CASO DE RAZONAMIENTO CRÍTICO
METROPOL DE CANADÁ
Vandalismo, robo y terrorismo son malas
noticias. Malas para todos, excepto para
quienes se desempeñan en el ramo de la
seguridad, en franco crecimiento. El
mercado de agentes y equipo de
seguridad de Canadá alcanza un valor
de 900 millones de dólares y comprende
a 60 000 personas que se ganan la vida
como agentes o investigadores. La
tercera compañía más grande de
servicios de seguridad con un estimado
de siete por ciento del mercado nacional
canadiense, es el Metropol Base-Fort
Security Group de Winnipeg. En los
últimos años, Metropol se ha extendido
rápidamente y ganado prestigio por su
alta calidad, toda una rareza en el ramo
de la seguridad.
Se inicia la primavera en Winnipeg y el
presidente de Metropol, Pat Haney, está
preocupado por el futuro de la compañía.
La competencia, especialmente de
grandes trasnacionales así como
Pinkerton´s, Inc., cada vez creciendo
más, lo cual amenaza con reducir los ya
de suyos estrechos márgenes de utilidad.
A Haney también le preocupa que los
servicios de Metropol no estén
suficientemente diversificados; los
agentes de seguridad producen nada
menos que el 90 por ciento de los
ingresos de la compañía. Haney debe
tomar importantes decisiones sobre el
futuro de la empresa, entre ellas la
referente a los procedimientos a seguir
para diferenciar los servicios de Metropol
de los de sus competidores.
Metropol fue fundada en 1955 por
George Whitbread, es oficial de la Royal
Canadian Mounted Police. En 1979 la
vendió al ex primer ministro de Manitoba,
Duff Roblin. Haney se integró a ella en
1980, Metropol se expandió a
Saskatchewan y Alberta. En 1987 se
apoderó de la principal compañía de
servicios de seguridad de Alberta, Base-
Fort Security Group, Inc. El 70 por ciento
de las ventas de Metropol en 1994, las
cuales ascendieron a 40 millones de
dólares, se realizaron en el occidente de
Canadá.
La compañía cuenta con oficinas en las
cuatro provincias occidentales, los
territorios del noroeste, Quebec y
Terranova.
Para entrar al ramo de la seguridad basta
con abrir una oficina. Los costos iniciales
son bajos y ni la compañía ni sus
empleados están obligados, a obtener
una autorización específica ni
capacitación especializada. Por lo tanto,
Metropol tiene cientos de competidores,
las dimensiones de cuyas compañías
oscilan entre un par de ex policías en un
sótano hasta grandes trasnacionales.
Los proveedores de equipo de
seguridad- como alargas, cercas,
cerrojos, cajas fuertes, dispositivos de
vigilancia electrónica y equipo de
monitoreo- también compiten con los
proveedores de agentes.
La mayoría de los clientes no advierten la
diferencia entre los servicios de las
diversas compañías. Como resultado de
ello, las empresas suelen recurrir a los
proveedores más baratos. Los clientes
llevan la voz cantante, de modo que no
vacilan en cambiar de proveedor si están
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seguros de haber conseguido un mejor
trato. Los organismos gubernamentales y
las empresas que conceden escasa
prioridad a la seguridad, suelen optar por
la oferta más baja. Además a los clientes
se les hace fácil disponer de funciones
empresariales internas de seguridad si
de esta manera, están en posibilidad de
reducir costos. La mayoría de las
empresas de servicios de seguridad
obtienen utilidades promedio antes de
impuestos equivalentes a únicamente al
cuatro por ciento de sus ventas brutas.
En consecuencia, disponen de un
margen muy estrecho para reducir
precios.
Aunque la principal base de competencia
es el precio, Haney cree que es posible
tener éxito mediante la prestación de un
servicio de calidad superior. “Hemos
intentado brindar a nuestros clientes
mayor valor que nuestros competidores”,
señala. Por ejemplo, Metropol cuenta con
un servicio de comunicación que
funciona las 24 horas del día, a un costo
de 125 000 dólares al año. Muchas de
las demás empresas utilizan servicios de
contestadoras automáticas. Haney afirma
que algunos clientes entre los primeros
en asegurar que lo único que les importa
es el precio terminan por darse cuenta de
las ventajas del servicio adicional y por
acceder a pagarlo. Asimismo, Metropol
imparte a sus agentes cursos especiales
de capacitación para que puedan
responder eficazmente a urgencias como
amenazas de bombas, secuestros e
incendios.
A pesar de ofrecer un alto nivel de
servicios, Metropol se las arregla para
mantener sus costos en niveles tan bajos
como los de sus competidores, gracias
en parte, a que sus dimensiones le
permiten economías de escala al
momento de comprar artículos, como
uniformes. El control de los costos es
una de las claves del éxito de empresas
con escasos márgenes de utilidad.
Metropol analiza cada una de las
partidas de gastos de sus actividades,
para detectar desviaciones del
presupuesto.
De sus 2 000 empleados, 1 900 son
agentes de seguridad, y el resto,
personal administrativo. Como otras
empresas de seguridad, experimenta una
rotación anual de personal alrededor de
100 por ciento, debido quizá a que el
salario es bajo y el trabajo regularmente
aburrido. Los clientes favoritos de Haney
son aquellos a quienes preocupa la alta
rotación y están dispuestos a pagar más
para garantizar que los agentes que se
les asignan obtienen ingresos superiores
a los del salario mínimo.
Haney estudia cinco estrategias para el
futuro: 1) proseguir con el curso actual de
la compañía, 2) buscar la expansión
geográfica, 3) ampliar la variedad de los
bienes y servicios ofrecidos, 4) buscar la
diversificación en otras áreas de
servicios y 5) atender al mercado de
seguridad residencial.
Si decidiera conservar la estrategia
vigente, intentaría hacer de Metropol la
compañía de agentes de seguridad de
más rápido crecimiento del oeste de
Canadá, la de mayores utilidades, la de
menor tasa de rotación de los empleados
y la de clientes más satisfechos. Esta
estrategia requería de un programa
formal de comercialización, controles de
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costos aún más estrictos y una mayor
motivación de los empleados.
La estrategia de expansión geográfica
supondría el intento de hacer de
Metropol una compañía de alcance
nacional. En correspondencia con esta
estrategia, la primera prioridad de Haney
sería establecer la compañía en el área
de Toronto, dado que es ahí donde la
mayoría de las empresas de escala
nacional toman sus decisiones de
seguridad. También el sur de Ontario
ofrece jugosos negocios, Metropol podría
adquirir una empresa local, fusionarse
con otra compañía o participar en
licitaciones públicas para la obtención de
contratos y abrir una oficina una vez
conseguido uno de ellos.
La estrategia de expansión de la línea de
bines y servicios de seguridad de la
compañía permitiría a Metropol satisfacer
a clientes a quienes les disgusta tener
que contratar agentes, cercas, cerrojos y
dispositivos de seguridad de urgencia
con diferentes empresas. Haney estudia
actualmente un posible arreglo con una
importante distribuidora de equipos de
seguridad.
Ésta le suministraría a Metropol equipo
de marca y se encargaría de capacitar a
su personal en cuanto a su uso. Metropol
podría ofrecer entonces paquetes de
equipo y agentes en la proporción
solicitada por el cliente.
La estrategia de diversificación a otras
áreas de servicio podría significar la
prestación de servicios de enfermería,
secretariales y de limpieza. Esta
estrategia capitalizaría los
procedimientos con los que ya cuenta la
empresa y su experiencia en la
contratación de personas por un periodo
determinado. Un ejemplo de esta
estrategia lo da Drake Internacional, Inc.,
la cual se inició en Winnipeg como
proveedora de secretarias temporales.
Drake alcanzó éxito internacional al
expandir sus operaciones para ofrecer
personal temporal en campos como
atención a la salud, ingeniería y
seguridad. Sin embargo, Metropol intentó
anteriormente, sin éxito, diversificarse en
el ramo de la limpieza comercial.
La última estrategia sería la de
incursionar en el mercado de seguridad
residencial como proveedor de bienes y
servicios, como sistemas de alarmas,
cerrojos, vigilancia móvil y protección de
casas. Haney explora la oportunidad de
obtener una franquicia para la venta de
sistemas de alarma para residencias a
comerciantes en pequeño. Metropol
podría otorgar descuentos por volumen
a sus distribuidores también dispuestos a
obtener los beneficios de la publicidad
conjunta. Metropol instalaría el sistema
central de monitoreo.
Preguntas
1. Realice un análisis de FODA de
Metropol a partir de su actual
línea de bienes y servicios.
2. ¿Qué supuestos están implícitos
en cada una de las cinco
estrategias que estudia Haney?
3. Evalúe cada una de esas
estrategias. ¿Cuál de ellas
debería adoptar Haney? Explique
su respuesta con base en su
análisis FODA.