Unidad 2: administración y el entorno en las empresas

2.1 Introducción
En la evolución, las necesidades básicas del hombre llevaron a organizarse con
jerarquías y de forma colaborativa para poder planear estrategias que facilitaran
la realización de actividades básica como los cultivos y cosechas. Las
necesidades fueron cambiando y adaptándose a las épocas hasta hacerlas más
complejas y requerir organizaciones más elaboradas que lograran cumplir con
las demandas de la sociedad.
En una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la información y
el conocimiento están trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre
todo, a la administración de estas. La teoría administrativa ha sido imprescindible
para el éxito del administrador y de las empresas, dada la necesidad constante
de innovación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar
cambio y transformación, y la adopción de ideas nuevas (Chiavenato, 2007).
Por pensamiento administrativo, se identifica el grado de racionalidad con el que
se han formalizado científicamente las prácticas laborales orientadas hacia el
desempeño productivo (Castrillón, 2014).
El surgimiento de las escuelas administrativas han sido una guía que han
permitido a las organizaciones a orientarse en su desarrollo. “las escuelas
administrativas representan una riqueza, por el hecho de la complejidad
administrativa de las personas y de lo material, de lo estructural y de la
realización personal de cada uno” (Reyes, 2004).
Los pioneros de la teoría administrativa fueron Frederick W. Taylor y Henry
Fayol, quienes observaron y reflexionaron acerca de cómo se organizaban las
empresas para llevar acabo sus tareas y dieron como resultado un conjunto de
principios abstractos y sistemáticos, que pudieran aplicarse a las empresas para
potencializar la eficiencia en el alcance de los objetivos, dando como resultado
la administración científica de Taylor y la teoría clásica de Fayol.
En el entorno empresarial es un complejo sistema en el que todas las piezas
desempeñan un rol fundamental y esta coordinación se logrará mediante la
observación, el análisis y el cálculo de fuerzas y capacidades, y sobre todo a
través de la cooperación. Taylor es el primero en enfatizar la incentivación en
vez de la intimidación. Los principales aportes de Taylor fueron: estudio de
tiempos de producción en ambiente controlado
Desarrollo de un método estándar, rutinario para crear un entorno laboral
coordinado, logísticamente eficiente midiendo el desempeño de los trabajadores
bajo cronometro. Y Mediante la observación seleccionar candidatos eficientes en
el desarrollo de tareas.
La teoría clásica dio un enfoque mecanizado y dirigido a la productividad eficiente
y a la jerarquización de responsabilidades, y dejando a un lado el lado humano
de las organizaciones, viendo más a los trabajadores como máquinas que como
personas. Y es como la teoría de las relaciones humanas nace la necesidad de
corregir tendencias de deshumanización del trabajo que resultaba de la
aplicación de las actividades de la teoría clásica
Para la teoría de las relaciones humanas, la motivación económica es secundaria
en la determinación del rendimiento del trabajador. Según esta teoría, lo que
motiva a las personas es la necesidad de “reconocimiento”, de “aceptación
social” y de “participación” en las actividades de los grupos sociales con los que
conviven. A esto se debe el concepto de hombre social (Chiavenato, 2007). Los
resultados del experimento presentan un giro respecto a la manera en la que se
percibía la empresa en el enfoque clásico. El aumento de la producción no está
determinado por las energías, fuerzas y capacidades fisiológicas de los
empleados; está definido por la complejidad de las relaciones humanas, por la
cohesión de grupo; por el sentimiento de pertenencia, lealtad o deslealtad hacia
una organización informal dentro del trabajo.
La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia
y de eficiencia, más no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro
de un tiempo establecido. Entre mayor sea la integración social en grupo de
trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado presenta excelentes
condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo, pero no está integrado
socialmente, su eficiencia sufrirá el influjo del desajuste social.
Para el administrador es fundamental el conocimiento de las relaciones humanas
si quiere ejercer bien su labor. Además de saberse orientar entre las
complejidades de los procesos de producción, conocer de antemano las tareas
de todos sus empleados e instruirse en los manejos de la máquinas y artefactos
de la empresa; debe también ser, a su manera, un buen “psicólogo”.
La jerarquía de las necesidades propuesta por Abraham Maslow (1943) se
configura como uno de los intentos más ilustres por comprender este carácter
complejo de la motivación humana. Enumera una lista de prioridades que
ascienden en orden jerárquico. En el ascenso de la jerarquía, cada una es el
cimiento de la anterior, siendo cada escalón el prerrequisito para subir al
siguiente y alcanzar la cima de la pirámide.
En orden ascendente, las necesidades son las siguientes: supervivencia,
seguridad, sentido de pertenencia, ego-reputación y autorrealización.
La necesidad de supervivencia se trata del cubrimiento de las condiciones
básicas fisiológicas: alimentación, agua potable, una morada donde
resguardarse y protegerse (hogar), etc. Se configura como la base de la pirámide
y es el escalón más amplio, pues este es el que cimenta a todos los demás. Las
exigencias fisiológicas siempre están ahí y su insatisfacción crónica puede
inducir el derrumbe completo de la pirámide. Este primer escalón describe una
serie de requerimientos enteramente biológicos, incluyendo incluso la
respiración, que es el fundamento de toda la vida.
La segunda en orden ascendente es la necesidad de seguridad. Esta se refiere
a la estabilidad en los aspectos fundamentales de la vida: la protección de una
familia, de seres a los que amamos y que nos aman y a los cuales podemos
recurrir en los momentos más arduos de la existencia. Una estabilidad salarial y
laboral dada por la confianza que ponemos en que nuestros servicios serán
remunerados continuamente de manera que podamos satisfacer nuestros
requerimientos básicos. Esto también incluye la seguridad en el espacio de
trabajo, la garantía de que nuestra salud física y mental tendrá estrategias de
cuidado en el entorno laboral y, por supuesto, la debida afiliación a servicios de
seguridad social y médica.
El tercer escalón es el de la necesidad de sentido de pertenencia. A partir de
este, la jerarquía, las necesidades y las motivaciones empiezan a hacerse más
abstractas y psicológicas, dependiendo así de la subjetividad psicológica del
individuo. Los eslabones anteriores deben tener una satisfacción mínima para
que el ascenso en la pirámide sea posible. Esta necesidad describe la demanda
del individuo de pertenecer a un grupo y sentirse estimado, validado, valorado y
respetado por este. Como se mencionó anteriormente (en particular a partir del
experimento de Hawthorne), tal necesidad es fundamental en el entorno laboral.
El sujeto tiene un interés profundo y una tendencia natural a vincularse a un
grupo, a sentirse parte de una unidad. Los sentimientos de rechazo o de exilio
tienen consecuencias profundas sobre su psique y pueden alterar el desempeño
laboral. Esto se configura como una auténtica necesidad que hay que tener
presente en todo momento en la organización empresarial. La empresa, en cierto
sentido, debe tratar de suplir a su manera esa condición de pertenencia; si a su
interior el trabajador se siente respetado y tiene una dignidad propia, puede sentir
que la organización es una segunda familia que le es grata; esto redundará en
una mejora de sus relaciones interpersonales, de su sentido de vinculación
afectiva a la labor que ejerce diariamente y, finalmente, en una mejora sustancial
de sus capacidades de producción.
El cuarto escalón es la necesidad de ego y de reputación. Se relaciona con la
sensación subjetiva de ser reconocido y estimado por la labor que se ejerce
dentro de la organización. El reconocimiento del grupo es fundamental para el
sujeto, pues refuerza su confianza y eleva la imagen que tiene de sí mismo. El
ego es el centro de la percepción que él tiene de sí, es el filtro nuclear mediante
el cual percibe la totalidad de lo real. De esto depende su adaptación a las
demandas de la organización; para crear una vinculación afectiva más profunda
con su trabajo, el individuo debe sentir que hace parte fundamental de un
proceso que no sería igual sin su presencia. La autoestima hace parte primordial
de la subjetividad de todo ser humano y debe ser cultivada y cuidada; lo que
derivará en una existencia más satisfactoria y el reconocimiento de los demás
será el garante del fortalecimiento de esta autoestima. Hace parte de la
necesidad gregaria del ser humano el querer sentirse reconocido, admirado y
respetado dentro del grupo al que pertenece. La fama, el éxito y el respeto son
motivaciones poderosas que pueden potenciar altamente las maneras en las que
un individuo ejerce su labor; la potencia de estas motivaciones debe ser
reconocida por los líderes administradores para ampliar las posibilidades de
crecimiento de la organización empresarial.
El quinto y último escalón en la jerarquía es la necesidad de autorrealización; es
la más abstracta y subjetiva de toda la jerarquía propuesta por Maslow y, por lo
tanto, la más difícil de concretar en términos precisos o pragmáticos en el entorno
laboral, sin embargo, es fundamental y tan esencial e inaplazable como
cualquiera de las otras necesidades.
La autorrealización se refiere a una satisfacción moral y existencial. El individuo
se siente autorrealizado cuando percibe que la vida tiene un sentido, un
significado; cuando observa que su esfuerzo no es inútil, que su labor contribuye
a la construcción de un bien mayor. A pesar de lo abstracto y subjetivo que esto
pueda parecer, esta necesidad afecta profundamente la psicología del
trabajador.
Las tendencias actuales de las organizaciones contemplan:
Just in time (JIT): El JIT se trataba de una estrategia de producción muy efectiva
creada en Japón que se proponía reducir costos y agilizar procesos mediante la
eliminación de todo tipo de espacios, tiempos, materias primas, entre otros, que
retrasaran y acumularan los productos en las empresas.
Outsoursing: El outsourcing, traducido del inglés como subcontratación o
tercerización, implica el pago de servicios de entidades que no están afiliadas a
la empresa, pero trabajarán para ella en determinado proyecto o departamento;
“Es la delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista
contratado. Esta posibilidad les permite a las empresas ser más flexibles en su
estructura organizacional y optimizar su estructura de costos operativos”
(Schneider, 2004).
Administración total de la calidad (Total Quality Management): la dirección de
calidad (o TQM), método basado en el mejoramiento continuo de la empresa,
puede ser definida de la siguiente manera: La dirección de la calidad es un
sistema de dirección que implanta la calidad en toda la empresa como medio
para conseguir los objetivos de calidad, caminando hacia la mejora continua en
todos los niveles organizativos y utilizando todos los recursos disponibles con el
menor coste posible (Tarí, 2000). El TQM obliga a quienes lo implementen a
estar atentos a cualquier cambio en los niveles de rendimiento y a los requisitos
de calidad para mejorarlos constantemente, y además, a no permitir que estos
bajen porque, de ser así, la rentabilidad de la empresa disminuiría
indudablemente.
El Benchmarking: Se trata de analizar de una manera detallada las empresas
más exitosas en sus propios sectores, estudiarlas de tal modo que se pueda
establecer una comparación fructífera entre los patrones de comportamiento de
la empresa examinada y los de la propia empresa, para determinar cuáles son
más beneficiosos que otros. En palabras de Boxwell (1995), el benchmarking es
reunir información sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas,
analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una visita al lugar, grabar
lo que se ha aprendido mientras está fresco en la mente y practicar cuanto antes
lo que se ha aprendido. El benchmarking se divide entonces en competitivo,
cooperativo e interno.
Reingeniería: A partir de este análisis exhaustivo se establecerá un plan de
acción, una reestructuración; a esto se le denomina reingeniería o downsizing.
“El downsizing significa disminuir el tamaño de la organización con el objetivo de
hacerla más eficiente y competitiva”. La reingeniería implica que la información
y la responsabilidad se desplacen a los niveles jerárquicos inferiores, de modo
que los empleados tomen decisiones, se les valore y recompense según los
resultados obtenidos. La reingeniería no tendrá éxito sin una reeducación y
reformación del personal.
Joint Venture: puede definirse como el acuerdo entre dos o más partes que
ponen en común sus recursos y su colaboración para llevar a cabo una actividad
comercial a través de la cual pueden obtener un beneficio mutuo, compartiendo
el riesgo que conlleva toda operación empresarial en función de la estructura
concreta a través de la cual acuerden desarrollarla

2.2 modelo de sistemas abiertos

La teoría de sistemas se configura como un modelo conceptual que trata de
comprender todos los fenómenos de la realidad como interrelacionados entre sí.
Un sistema se interpreta como una estructura compuesta por diversas partes
cuya función es parte integral dentro del mismo sistema. Estas funciones
interactúan las unas con las otras creando un entramado de relaciones complejo
que hace que el sistema sea lo que es: una estructura eficaz que produce
procesos.
La empresa es un sistema compuesto de subsistemas en el que cada parte (los
trabajadores) juega un papel esencial; ninguna de estas partes puede ser
considerada por separado, pues lo que es la interacción entre estas es lo que
crea a la empresa. Y es la compleja labor del administrador liderar este sistema,
verlo en su totalidad, como una estructura sistémica en la que el todo es más
grande que sus partes.
El concepto de sistema se vincula a la idea de una unidad compleja integrada
por varias partes que sirven a un fin común. Si bien la palabra sistema puede
tener muchas connotaciones, todas ellas se acercan a un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado y cuyo resultado será mayor que el resultado de las
unidades o partes si funcionaran en forma independiente (Boland et al., 2007).
Algunos conceptos importantes de la teoría de sistemas aplicada a la
administración son los siguientes:
Importación de energía: se comprende como la interacción de la organización
con otras organizaciones, socios, competencia, individuos, con el propósito de
adquirir los elementos esenciales para la producción que la empresa misma no
está en capacidad de crear (George y Álvarez, 2005). Aquí nos remitimos de
nuevo a la percepción ecológica de la administración. La empresa hace parte de
un sistema complejo en el que depende de otras entidades para su
supervivencia.
Procesamiento: “los insumos se procesan internamente y se crean productos o
servicios” (George y Álvarez, 2005)
Exportación de productos: “los productos que se crearon se envían al exterior”
(George y Álvarez, 2005)
Carácter cíclico del intercambio: este proceso crea un ciclo de interacción con
las otras empresas y entidades del entorno. De nuevo regresamos a la
concepción ecológica de la administración. La organización necesita de otras
para sobrevivir, y las otras organizaciones, a su vez, necesitan de ella para
subsistir; esto se configura como algo plenamente sistémico. Lo que permite la
mutua sobrevivencia de las organizaciones es su interacción, su “relacionalidad”;
se necesitan los insumos de otras entidades para crear los productos propios y,
viceversa, los productos propios son requeridos para la producción en otras
entidades. Es un círculo sistémico que se convierte en un bucle en el que la
cooperación es fundamental para la mutua sobrevivencia.
Entropía negativa: “para perdurar, los sistemas abiertos importan más energía
de la que gastan, lo que les permite almacenarla y liberarla para satisfacer la
demanda y evitar la entropía y la tendencia al caos” (George y Álvarez, 2005).
Insumo de información, retroalimentación negativa y proceso de codificación: La
información es considerada un insumo para el sistema, que le permite evaluar
su funcionamiento con respecto al ambiente y evita las desviaciones. Cuando la
retroalimentación es negativa, indica fallas en el sistema para que éste rectifique
y se mantenga en un curso de acción. Debido a que la información es mucha, se
necesita un mecanismo de codificación que seleccione la que es pertinente para
el buen funcionamiento. Esta es la función del proceso de codificación (George
y Álvarez, 2005).

Los sistemas abiertos y su analogía

Como sistemas vivos: Se comportan como sistemas vivos ya que nacen, se
desarrollan y mueren, se pueden desarrollar física y químicamente, necesitan de
una simbiosis y de parásitos para poder desarrollarse, y los disturbios en el
desarrollo pueden enfermarlos.
Como sistemas organizados: Son organismos que se organizan, se estructuran
su tiempo de vida es ilimitado ya que puede revivirse, por lo tanto su ciclo vital
no esta definido, son abstractos social y psicológicamente, la función depende
de las partes que lo integran un mal funcionamiento en una pieza puede
sustituirse por otra, un problema dentro del sistema es un desvió y se debe a la
falta de cumplimiento de las normas

Las organizaciones como sistemas abiertos presentan las siguientes

características:
• Importación y exportación: la organización importa continuamente del entorno
los recursos, los materiales y la energía necesarios para abastecer sus
operaciones y exporta continuamente al entorno los productos o servicios que
produce. Por una parte, la organización tiene entradas que provienen del entorno
y, por otra, salidas dirigidas al entorno. Este flujo de importación y exportación
es la principal característica de una organización como sistema abierto.
• Homeostasis: es la tendencia del sistema abierto a permanecer en un equilibrio
dinámico y sostenido, o statu quo interno. El sistema abierto debe mantener
constante el intercambio de energía que importa del entorno y que exporta a éste
para asegurar su estabilidad y supervivencia. La homeostasis garantiza la
integridad del sistema pese a todas las variaciones del entorno; otorga prioridad
a los procesos o actividades internas de la organización, es decir, busca la
eficiencia interna. También lleva a la rutina y a la conservación del sistema y
garantiza el equilibrio dinámico de la organización en un contexto variable.
• Adaptabilidad: es el cambio de organización del sistema, de su interacción o de
las pautas requeridas para conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferente
con el entorno, por medio de la alteración de su statu quo interno. La
adaptabilidad ocurre gracias al proceso de realimentación (feedback) para
mantener la viabilidad de la organización. La realimentación permite que la salida
de un sistema influya de manera positiva o negativa en su entrada con el objeto
de ajustarlo a determinadas pautas de funcionamiento o corregir posibles
desviaciones. Ese enfoque adaptativo y ecológico de las organizaciones tiene
como consecuencia un enfoque en los resultados (salidas u outputs), en vez de
dar importancia a los procesos o actividades de la organización. Se hace
hincapié en la eficacia del sistema y no sólo en su eficiencia. A diferencia de la
homeostasis, la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y a la innovación del
sistema para que éste se pueda ajustar a las demandas cambiantes del entorno.
• Morfogénesis: es una derivación de la adaptabilidad del sistema abierto a su
entorno. A diferencia de lo que ocurre en los sistemas cerrados y mecánicos y
en los sistemas biológicos, el sistema abierto tiene la capacidad de modificarse
de manera estructural. Ésa es la principal característica que identifica a las
organizaciones como sistemas abiertos. Una máquina no puede cambiar sus
engranajes y un animal no puede crear una pierna o una cabeza más, pero la
organización puede modificar continuamente su constitución y estructura para
facilitar la consecución de sus objetivos.
• Negentropía o entropía negativa: la entropía es un proceso mediante el cual
todas las formas organizadas tienden al agotamiento, la desorganización, la
desintegración y, por último, la muerte. Se trata de la degradación típica de los
sistemas cerrados, que sufren desgaste, descomposición y depreciación. Para
sobrevivir, los sistemas abiertos se reabastecen de insumos y de energía más
allá de sus necesidades básicas a fin de mantener indefinidamente su estructura
organizacional por medio de la entropía negativa. Así, los sistemas abiertos
evitan la entropía por medio de la importación de cantidades de energía
superiores a las que devuelven al entorno como productos o servicios. Parte de
las entradas de energía en una organización se invierten directamente en crear
una salida en forma de producto o servicio. Otra parte de la energía es absorbida
y consumida por la propia organización para compensar la que se pierde entre
la entrada y la salida.
• Sinergia: es lo contrario de la entropía. Representa un esfuerzo simultáneo de
varias partes o subsistemas de la organización en beneficio de una misma
función. Así, la sinergia es un efecto multiplicador de las partes que hace que el
resultado de una organización sea diferente de la suma de sus partes o de sus
insumos. La aritmética organizacional es diferente de la tradicional. Así, 2 + 2
puede ser igual o mayor a 4. El emergente sistémico demuestra que el resultado
del todo puede ser mayor que la suma de sus partes. Cuando es menor a 4,
existe entropía debido a las pérdidas del sistema. Además, las características
del sistema pueden ser completamente diferentes de las características de sus
partes constituyentes.

2.3 medio externo de las empresas

Las organizaciones interactúan con un entorno por lo cual ya se da una influencia

y adaptación entre organización y entorno.
Las empresas nacen a raíz de que se observan necesidades sociales que cubrir,
y desde ese momento ya existe una conexión entre entorno y empresa, las
empresas recibirán información del entorno y el entorno recibirá productos y
servicios valuados a cambio de esa información.

Componentes del entorno

Proveedores: las empresas sin excepciones necesitan entradas o inputs para
realizar su proceso de producción. Las personas o empresas que proporcionan
las entradas se denominan proveedores, cuando se tratan de servicios se
denominan suministradores.
Clientes: los clientes son los destinatarios del bien o servicio prestado por la
empresa. Pueden ser consumidores finales u otras empresas que utilicen esos
productos como inputs de sus procesos productivos
Competidores: las empresas no deben de perder de vista a las empresas que
desarrollen los mismos productos o similares o alternos.
Entidades financieras: constituyen un elemento indispensable para la
financiación de las empresas, los mas comunes son los bancos que a cambio de
los financiamientos obtienen un interés como beneficio.
Administraciones públicas: gobierno municipal, estatal y federal, además del
poder legislativo, ya que el gobierno es quien establece los lineamientos para
poder establecer una empresa, además de manejar a la Secretaria de Hacienda.
Y administración tributaria.
Mercado laboral: las condiciones laborales varían de una región a otra y se
toman en cuenta factores como: los costes sociales y la cualificación del
personal.
Comunidad: la comunidad donde se establece la empresa tiene una estructura
social determinada, que toman en cuenta al medio ambiente y el estilo de vida
determinado.
Otros componentes del entorno a considerar son: económico, tecnológico,
político-legales, demográficos, socioculturales y medioambientales.

Análisis del entorno

Para el análisis del entorno se cuenta con metodologías que ayudan a identificar
las variables que repercuten en la organización con el fin de tomar decisiones
rápidas y lo más objetivas posible que permitan:
a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para
su supervivencia y desarrollo (competitividad)
B) identificar los cambios necesarios para mejorar su relación con el entorno y
potenciar su adaptación (adaptación cooperativa)
C) innovar y reforzar estrategias y factores propios que generen un valor
diferencial (identidad diferencial)

2.4 medio interno de las empresas

Son todos los elementos y recursos que están disponibles para el desarrollo del
cumplimiento de los objetivos y las metas.
 Recursos financieros: capital monetario para la inversión
 Recursos físicos: donde se incluye el terreno, edificio, equipo de
producción, maquinaria, equipo de oficina, inventarios de materias primas,
etc.
 Recursos humanos: los empleados de las empresas son quienes
satisfacen la necesidad de capacidades y habilidades para poder llevar el
correcto desarrollo de las funciones y actividades de cada uno de los
puestos de trabajo. Las tareas principales del área de recursos humanos
son: captar los trabajadores, selección de personal, motivación de los
empleados y la evaluación.
 Recursos tecnológicos: el nivel tecnológico de las empresas posiciona a
estas en el campo competitivo, ya que la tecnología aplica desde las
actualizaciones teóricas para poder desarrollar funciones administrativas,
como, los avances computacionales, en maquinaria, mercadológicos,
financiera, entre otras tecnologías.

2.5 cultura corporativa

La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos
de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de
una generación a otra. A demás la cultura influye y condiciona las interacciones
entre personas y el proceso de comunicación.
La cultura empresarial está formada por un conjunto de valores compartidos, y
debe ser asumida por todos sus integrantes.
La importancia de la cultura en las organizaciones es tal que se ha vinculado con
variables relevantes para éstas como la retención de empleados (Sheridan,
1992), la satisfacción laboral (Lund, 2003), creatividad e innovación (Martins &
Terblanche, 2003) así como la ventaja competitiva (Barney, 1986) y el
desempeño financiero (Wahjudi, Singgih, Suwignjo, y Baihaqi, 2016; Yesil y
Kaya, 2013). Los ejemplos anteriores denotan la diversidad de implicaciones que
la cultura puede tener en la operación de una organización, no obstante, la
cultura no es el único factor que incide en ésta. Por lo tanto, la visión de
organización como cultura se queda corta en concebir a la organización
contemporánea.
Con esta concepción es posible observar que las estructuras, las reglas, las
políticas, los objetivos, las descripciones de tareas y las operaciones son
interpretados, actuando como puntos de referencia el modo de pensar de las
personas, así como las formas de comunicación inherentes en la organización
(Gilsdorf, 1998).
Dimensiones culturales:
1. Distancia del poder: se refiere a la actitud ante la autoridad.
2. Aversión a la incertidumbre: se refiere al deseo de estabilidad
3. Individualismo en comparación con el colectivismo: se refiere al dominio
de alguna de las dos tendencias en la sociedad.
4. Masculinidad vs feminidad: se refiere al predominio de lo masculino sobre
lo femenino en la sociedad.
5. Universalidad vs particularidad: El universalismo se funda en reglas,
sistemas legales y contratos, y se basa en la creencia de que las ideas y
prácticas se pueden aplicar en cualquier lugar sin modificación alguna. El
particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la
confianza entre individuos, el deber con los amigos y la familia, y se basa
en la creencia de que las circunstancias dictan la forma de aplicar las
ideas y las prácticas
6. Neutralidad vs afectividad: se refiere a la orientación emocional de las
relaciones. La neutralidad se presenta cuando el contacto físico se limita
a amigos y familiares, y las emociones no se expresan abiertamente ni
afectan el trabajo. La afectividad se presenta cuando el contacto físico es
más abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal.
 7. Relaciones especificas vs difusas: En las relaciones específicas las
personas son directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones
y separan el trabajo de la vida privada. Las relaciones difusas son
indirectas; las personas son más cerradas e introvertidas, evitan la
confrontación abierta y mezclan la vida privada con la laboral

Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional.

La cultura empresarial está compuesta por el conjunto de valores, creencias y

principios fundamentales compartidos por sus miembros, influyendo en la
empresa y en su organización, en la comunicación entre trabajadores y
directivos, autonomía, contratación, atención al cliente.
Iceberg de la cultura organizacional

Estratos de la cultura organizacional

Características de la cultura organizacional
La cultura organizacional tiene seis características principales:
1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los
miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y rituales
relativos a las conductas y diferencias.
2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que
espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo
ausentismo y elevada eficiencia.
4. Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben
recibir los empleados o los clientes.
5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en
el grupo.
6. Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que
interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etcétera

Funciones de la cultura organizacional

- La cultura tiene una acción integradora al transmitir un sentimiento de
identidad a los miembros de la organización que refuerza la cohesión interna.
- Sirve para ayudar al logro de la aceptación de objetivos comunes
- Constituye una influencia poderosa para guiar el comportamiento, y dar
significado a las actividades que realiza la empresa
- Su efecto será positivo o negativo dependiendo de cómo sea la cultura
organizacional.
- Facilita la implementación de la estrategia si existe una fuerte coherencia
entre ambas, o, al contrario, puede erigirse en “barrera invisible” que impide
o retrasa el cambio estratégico.

Los elementos centrales o vértices de la cultura organizacional:

- Identificación:
Símbolos. Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias.
Pueden ser metafóricos como una placa en una pared que dice “el cliente
 siempre tiene la razón, o globos de colores para representar la fiesta y la
alegría o bien algún logotipo.
Rituales. Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que
usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: de
iniciación, de reconocimiento, de premiación, de comunicación, de transición
de finalización.
Leyendas. Toda empresa tiene sus propias “historias urbanas” que se repiten
y repiten en la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias
peculiares de cómo funcionan las cosas en la organización.
- El nivel de tolerancia: la que tiene la organización para con sus
miembros.
- El grado de tutela: tiene que ver con el grado de madurez que la
organización otorga al individuo.

Niveles de la cultura empresarial

- Artefactos observables
Estos son la manifestación física de la cultura organizacional, también, abarca
comportamientos visibles de personas y grupos. Los artefactos son más fáciles
de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura organizacional.
a) Arquitectura y diseño
b) Estilo
c) Lenguaje
d) Forma de tomar decisiones
e) Como se resuelven los conflictos:
f) Como se entera de las cosas:

Tipos de culturas y perfiles organizacionales

1. Sistema Autoritario coercitivo: un sistema administrativo autocrático, fuerte,
coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre
dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Lo encontramos en
industrias con procesos productivos muy intensos y tecnología rudimentaria,
como la construcción o la producción masiva. Sus características son:
• Proceso de decisión: totalmente centralizado en la cúpula de la organización.
Todo lo que ocurre de manera imprevista y no rutinaria se expone ante la alta
gerencia para que ésta decida.
• Sistema de comunicaciones precario y vertical: solamente se transmiten
órdenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que generen
información.
• Relaciones interpersonales: se les considera perjudiciales para el trabajo. La
directiva ve con suma desconfianza las conversaciones informales y procura
impedirlas. No hay una organización informal, y para evitarla los puestos están
diseñados de modo que aíslan a las personas y evitan que se relacionen entre
sí.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las sanciones y las
medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas deben obedecer puntualmente las reglas y los reglamentos internos,
bajo pena de ser sancionadas.
2. Sistema Autoritario benevolente:. Sistema administrativo autoritario que
sólo es una versión atenuada del sistema. Es más condescendiente y menos
rígido que el anterior. Se observa en empresas industriales que utilizan
tecnología más moderna y mano de obra más especializada. Sus características
son:
• Proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aunque permite cierta
delegación cuando se trata de decisiones de poca importancia y de carácter
rutinario y repetitivo; sin embargo, siempre se requiere autorización, lo que
mantiene el aspecto centralizador.
• Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes, aunque la cúpula también puede
recibir comunicaciones que provienen de la base.
• Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se
relacionen en un clima de relativa condescendencia. Sigue habiendo poca
interacción humana, pero hay una organización informal incipiente.
• Sistema de recompensas y sanciones: sigue haciendo hincapié en las
sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen
algunas recompensas materiales y salariales.
3. Sistema Consultivo. Se inclina más hacia el lado participativo que hacia el
autocrático e impositivo. En cierta medida se aleja de la arbitrariedad
organizacional. Lo encontramos en empresas de servicios, como bancos e
instituciones financieras, y en ciertas áreas administrativas de empresas
industriales más avanzadas. Se caracteriza por:
• Proceso de decisión: de tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta la
opinión de las personas para definir las políticas y directrices de la organización.
Ciertas decisiones específicas son delegadas y, posteriormente, sometidas a
aprobación.
• Sistema de comunicaciones: tanto verticales (descendentes y ascendentes)
como horizontales (entre iguales). Son sistemas internos de comunicación y
facilitan el flujo de información.
• Relaciones interpersonales: existe un alto grado de confianza en las personas,
aunque no es total ni definitivo. Se crean condiciones relativamente favorables
para una organización informal sólida y positiva.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas
materiales y simbólicas, aun cuando impone sanciones y castigos
eventualmente.
4. Sistema Participativo: Es un sistema administrativo democrático y abierto.
Lo encontramos en agencias de publicidad y despachos de consultoría y en
negocios que utilizan tecnología moderna y tienen personal altamente
especializado y capacitado. Sus características son:
• Proceso de decisión: totalmente delegado a la base. La directiva sólo toma
decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a la ratificación explícita
de los grupos involucrados.
• Sistema de comunicaciones: los datos fluyen en todas direcciones y la
organización invierte en sistemas de información porque son básicos para su
flexibilidad y eficiencia.
• Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en equipos y en grupos
espontáneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas,
sobre todo en las simbólicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales.
Rara vez existen sanciones, y los equipos involucrados son los que deciden
imponerlas
Evaluación del comportamiento humano en las organizaciones

Elementos de la cultura Organizacional:

Misión. Propósito último que mueve a la empresa, su razón de ser. Se puede
entender como una filosofía empresarial. Por ejemplo, la misión de una empresa
como Mercedes Benz puede ser fabricar vehículos de máxima calidad que
satisfagan las necesidades de los clientes más exigentes.
Valores. Cualidades que están presentes en la empresa y que in - fluyen en el
comportamiento de todos sus miembros. Por ejemplo, la ética. De hecho, cada
vez es más común que se incorporen valores éticos en el mundo de los negocios.
Políticas. Líneas de acción mediante las cuales la empresa define su identidad.
Por ejemplo, la política de igualdad de oportunidades para los empleados que
practican muchas empresas forma parte de su cultura. Sus trabajadores saben
que la promoción será fruto de su trabajo, y no habrá favores personales.
La Imagen corporativa es el conjunto de impresiones que suscita en el público,
es el modo de como se perciba a la compañía.
La imagen de la empresa se crea y transmite de dos maneras:
 De forma espontánea, simplemente mediante la actuación de la empresa
que es observada por los empleados, clientes, proveedores... y se difunde
por toda la comunidad.
  De forma intencionada, mediante una campaña organizada y planificada;
por ejemplo, a través de anuncios publicitarios y otras campañas de
marketing.
Lo importante es que la difusión sea lo más amplia posible, pues de nada sirve
que una empresa tenga una imagen impecable si nadie la conoce
La relación de la empresa con su entorno tiene una doble dirección: influir y ser
influida

2.6 la globalización y la administración

La globalización es un proceso de expansión económica que derriba todas las
barreras para el intercambio económico y la competitividad, sean sociales,
culturales, ambientales, éticas, legales, financieras o políticas. La globalización
obliga a que los productos, los servicios, los recursos, los artefactos y las ideas
de todos los países tengan que competir en el mercado mundial. Para ello es
necesario reducir los costos que puedan afectar el entorno, como salarios,
apoyos sociales, seguridad en el trabajo y protección del ambiente, a efecto de
incrementar la productividad y asegurar el dominio económico. En esta dura
competencia, el éxito se puede medir con base en la rentabilidad, o sea la razón
entre los réditos financieros y los costos de producción.
La globalización es resultado de la liberación del comercio internacional, la
ampliación de la competencia y el impacto de las tecnologías de información y
comunicación a escala mundial, incrementándose en los últimos años una red
compleja de tratados y acuerdos comerciales establecidos por los diferentes
gobiernos que a su vez ha permitido a las empresas hacer negocios con mayor
facilidad y menores restricciones.
En la globalización socioeconómica actual, los cambios del entorno van
aumentando progresivamente como consecuencia de la adaptación continua de
todas las partes, generando un ambiente altamente dinámico - complejo (1),
exigente - competitivo (2) y con disponibilidad limitada de recursos (3).
1.-El dinamismo (cambio) y la complejidad (elementos, heterogeneidad) generan
incertidumbre en las organizaciones y, por ello, deben tener una actitud de
análisis permanente del entorno y, si es posible, de anticipación a los cambios
importantes.
2.-La presencia de la competencia y la exigencia de los clientes generan
variaciones en las expectativas del mercado que se deben conocer y resolver a
tiempo.
3.-La limitada disponibilidad de los recursos obliga a conocer sus fuentes y la
variación de las condiciones de acceso.

El proceso de globalización por lo general pasa por cuatro etapas:

1. Etapa doméstica: el mercado potencial se limita al mercado nacional y
todas las instalaciones de producción y de marketing están ubicadas en
el país. La dirección analiza el entorno global y decide que la participación
internacional es un objetivo importante, pero todavía lejano.
2. Etapa internacional: las exportaciones aumentan y la empresa adopta un
enfoque multinacional, casi siempre por medio de una división específica
encargada del marketing individual en varios países.
3. Etapa multinacional: la empresa establece instalaciones de producción y
de marketing en varias naciones y hace más de un tercio de sus ventas
en el extranjero. Centraliza su administración en un país y con frecuencia
opta por un enfoque binacional, con dos empresas pares en países
distintos, para mantener el control de sus operaciones. Unilever y el grupo
Royal Dutch/Shell son ejemplos de empresas basadas en Países Bajos e
Inglaterra al mismo tiempo. También es el caso de Itaipu Binacional.
4. Etapa global: ocurre cuando las corporaciones internacionales dejan de
estar centralizadas en un país. Operan en forma global: venden y compran
recursos en cualquier país que ofrezca mejores oportunidades y el costo
más bajo. En esta etapa, la propiedad, los controles y la alta gerencia
suelen estar repartidos entre personas de varias nacionalidades.
Empresas multinacionales
1. Una organización multinacional es un sistema integrado de negocios que
abarca todo el mundo. Los afiliados extranjeros trabajan en estrecha
colaboración. El capital, la tecnología y las personas son transferidas
entre los países afiliados. La organización adquiere materiales y
manufactura partes en el lugar del mundo que resulte más ventajoso.
2. Una organización multinacional suele estar controlada por una autoridad
administrativa única, la cual toma las decisiones estratégicas de todas las
afiliadas. Aun cuando algunas matrices sean binacionales, existe cierta
centralización administrativa que tiene por objeto mantener la integración
mundial y aumentar al máximo posible las ganancias de la organización
como un todo.
3. Los administradores que están en la cima de la organización multinacional
tienen una perspectiva global. Para tomar decisiones estratégicas sobre
adquisición de recursos, ubicación de la producción, publicidad y
eficiencia del marketing, consideran que el mundo entero es un solo
mercado.
Enfoque de las organizaciones