negociaciones_tpa12_TEMAS 2/4/13 1:12 PM Page 1
Viene de la solapa de tapa
Alejandro Zamprile
Es Máster en Dirección y Administra-
ción de Empresas por el IAE (1997). Se
graduó de Contador Público Nacional y de
Licenciado en Administración de Empre-
sas en 1989 en la Universidad Católica
Argentina.
Profesor del Área Académica Compor-
tamiento Humano en la Organización,
Director del Programa DPME; Subdirec-
tor del Centro Negociación.
En la actualidad, los temas de su inte-
rés y especialidad como Consultor y Pro-
fesor, están referidos al armado de equi-
pos de trabajo, coaching personal y
profesional, resolución de conflictos, coor-
dinación de sectores público-privado, pro-
cesos de negociación, pactos de servicios
internos y formulación estratégica. El pro-
fesor Zamprile es consultor en empresas
de primer nivel nacional e internacional,
dicta cursos en varios países de latinoa-
mérica y participa en congresos interna-
cionales.
Es coautor del libro “El Arte de la Nego-
ciación”, TEMAS (Buenos Aires, 2003).
Adicionalmente a su actividad acadé-
mica y de consultoría, ha tenido bajo su
responsabilidad en cargos directivos en el
IAE como: Director de Antiguos Alumnos,
Miembro del Comité Ejecutivo de Direc-
ción y en la actualidad es Director del
programa Dirección de la Pequeña y Media-
na Empresa.
Está casado con María Mercedes Vol-
pacchio y es padre de 5 hijos.
Negociaciones
Negociaciones
Complejas Complejas Roberto Luchi
Roberto Luchi
Alejandro Zamprile
En la gestión de conflictos difíciles
En la gestión de Es Profesor Titular de Negociación/
Resolución de Conflictos e Innovación en
NEGOCIACIONES COMPLEJAS / ROBERTO LUCHI / ALEJANDRO ZAMPRILE
Negociaciones Complejas ofrece al lector una perspectiva revo-
conflictos difíciles el IAE. Tiene la responsabilidad de dirigir
el Centro de Negociación y Gestión de
Roberto Luchi
Conflictos del IAE (CONSENSUS).
lucionaria y sorprendente para resolver los más complejos conflic- Tiene 6 Libros publicados en coauto-
tos que se deben enfrentar como persona, directivo o ciudadano.
Alejandro Zamprile
ría: Competitividad: Innovación y Mejora
Siguiendo el éxito editorial del Arte de la Negociación, que ya Continua en la Gestión, El Arte de la
Negociación, Liderando la Innovación y la
tiene cinco ediciones, Roberto Luchi y Alejandro Zamprile nos hacen Tecnología, Negociar: entre el Arte y el
viajar por los conflictos más difíciles que uno puede encontrar y nos Talento, El Desafío de la Innovación y
proporcionan claras y prácticas herramientas para resolverlos. Servicios: Manual de Supervivencia.
Obtuvo el grado de ingeniero electro-
A partir de la vasta experiencia desarrollada por los autores en mecánico en la Universidad de Buenos
Consensus (Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del Aires en 1979, es Máster en Dirección de
IAE Business School) y que se vuelca a la sociedad como profeso- Empresas por el IAE (1986) y Doctor en
Dirección de Empresas por el Instituto de
res y consultores, en estas páginas el lector puede transformarse Estudios Superiores de la Empresa IESE
en un personaje más de una enorme cantidad de situaciones rea- Universidad de Navarra (1993).
les que son presentadas, analizadas y solucionadas. Es Profesor visitante en varios países
(Chile, Perú, Ecuador, México, Colombia,
Sin duda, para toda persona interesada en el fascinante mundo Bolivia, Brasil y España).
de la Negociación y Resolución de Conflictos, la lectura de este libro Se desempeña como consultor en
será un antes y después en su camino a trasnsformarse en un exper- temas de Negociación y Resolución de
Conflictos, Innovación y Mejora de
to negociador. Procesos de Negocio y ha colaborado en
más de 100 empresas nacionales e
internacionales de relevancia.
Está casado con Mónica López y es
padre de tres hijos. Es entusiasta de los
deportes (tenis, golf, fútbol y ski en nieve)
y de la lectura y estudio de textos de his-
toria (especialmente política y estrategia
militar).
Continúa en la solapa de la contratapa
negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page V

Negociaciones
complejas

En la gestión de
conflictos difíciles

Roberto Luchi
Alejandro Zamprile
negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 105

Capítulo 4

Introducción
Conflicto de industrias extractivas y su impacto
en las comunidades
El caso Sarayaku: La Compañía General de
Combustibles (CGC) en Ecuador
LSO (Licencia Social para Operar)
Pautas generales para las reuniones
negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 107

Negociaciones multipartes
y multivariables

Introducción

Ya hemos recorrido a lo largo de las páginas de este trabajo una gran varie-
dad de situaciones de negociación. Daremos un paso más para abordar un esque-
ma que agrega todavía una mayor complejidad: las negociaciones entre múl-
tiples partes, en las que se pone en juego una gran cantidad de variables. Lo
que hemos dicho se infiere rápidamente del título de este capítulo, aunque es
necesario precisar a qué tipo de situaciones nos referiremos, cuáles son sus
características y los criterios que hay que tener en cuenta para manejarlas.
Veamos, para empezar, dos ejemplos concretos.
Luego de décadas de negociar con los directores de las divisiones de una
corporación, un CEO se sentía un experto negociador. Cuando se le ofreció la
presidencia de un consejo nacional que nucleaba a más de 50 organizaciones
sin fines de lucro, aceptó gustoso, confiado en su experiencia y en sus capaci-
dades.
Su primera tarea fue delinear una política de fundraising uniforme para todas
las organizaciones. Si bien cada una de ellas ya contaba con una política de
fundraising propia, y normalmente eran exitosas, el CEO pensaba que unifor-
mar criterios potenciaría los beneficios para todos.
En su discurso inaugural, explicó que, en el largo plazo, el éxito del con-
sejo dependía de la adhesión de cada una de las partes al nuevo esquema de
recaudación de fondos propuesto, y enumeró las razones.
Poco después del discurso, sobrevino la tormenta. El CEO fue atacado
desde todos lados por las distintas partes que no querían adherir a su nuevo
esquema. En pocos días, recibió una carta firmada por 15 de los miembros en
la que le exigían que olvidara su propuesta.

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 107

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 108

Aquí aparece de forma casi exagerada la dificultad de encarar una nego-

ciación con numerosos interlocutores. No son dos ni tres los involucrados,
sino nada menos que 50, lo que multiplica la dificultad para alcanzar un
acuerdo sobre algo tan importante para una organización sin fines de lucro como
un sistema de recaudación de fondos. No nos detendremos demasiado en un
análisis exhaustivo del ejemplo, pero lo invitamos a que reflexione unos ins-
tantes sobre él para ponerse en situación, antes de avanzar al segundo.
Para la República Argentina, el año 2001 había comenzado con expectati-
vas favorables luego del llamado “blindaje” financiero que el gobierno había
acordado con el FMI. Sin embargo, la reactivación económica no llegaba para
el gobierno de Fernando de la Rúa. El 2 de marzo renunciaba el ministro de
Economía, José Luis Machinea, cuya gestión había perdido el apoyo de las
principales figuras de la coalición gobernante (conocida como Alianza). En su
lugar fue designado Ricardo López Murphy, el 4 de marzo.
Doce días después de su nombramiento, López Murphy anunció que las uni-
versidades estatales contarían con $ 361 millones menos ese año, y que se les
recortarían otros $ 541 millones en 2002. Con su paquete de medidas, el nue-
vo ministro buscaba un ahorro presupuestario de $ 1962 millones para ese año
y de $ 2485 millones para el siguiente. Se reduciría en $ 60 millones el presu-
puesto para dos años del Servicio de Inteligencia, más una quita en el aporte
del Tesoro a la Caja Previsional de las Fuerzas Armadas, y otros ahorros en
los sistemas jubilatorio y de salud.
En materia de impuestos, se eliminarían las exenciones al IVA para los
operadores de televisión por cable y para espectáculos artísticos y deportivos.
El paquete se complementaría con una reforma del Estado que preveía elimi-
nar el 30 % del empleo público nacional, así como una profundización de la
reforma laboral. También habría nuevas privatizaciones, como la venta de la
AFJP Nación, la Casa de Moneda y la transferencia a manos privadas de la
Lotería Nacional.
La gestión de López Murphy terminó cuatro días después de este discur-
so: el 20 de marzo debió presentar su renuncia.
Más allá de las reminiscencias políticas y sociales que pueda despertar
este fragmento, pongámoslo en perspectiva negociadora: un nuevo ministro
de Economía busca sanear las cuentas públicas con una serie de medidas que

108 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 109

ponen sobre la mesa asuntos totalmente diferentes: el sistema educativo, el de

salud, el sistema previsional, la gestión pública versus la privada de determi-
nadas instituciones, las políticas de empleo, el presupuesto para los servicios
de inteligencia y la estructura del Estado, entre otros temas.
Sin entrar en una discusión sobre el acierto o desacierto de estas medidas,
es evidente que en todos esos asuntos se manejan pautas y criterios totalmen-
te diferenciados, y que no resulta posible abarcarlos todos juntos, o dicho de
otra manera, “meterlos en la misma bolsa”. Nuevamente, lo exhortamos a
pensar en esa circunstancia como negociador. ¿Qué estrategias podría elabo-
rar para conseguir sus objetivos si fuera el nuevo ministro? ¿Qué dificultades
se encontraría? ¿Y si fuera el rector de la universidad pública? ¿Cómo lidia-
ría con los recortes presupuestarios?
Las dos situaciones descriptas nos ponen cara a cara con el fenómeno de
las negociaciones multipartes y multivariables. Aquellas que, para la persecu-
ción de un objetivo final, demandan a una organización establecer conversa-
ciones con una gran diversidad de actores, que responderán con distinto tenor
a sus intenciones. Si nos remitimos al armado de un guión de preparación
para la negociación, las columnas donde se constatan los intereses de cada
una de las partes respecto de los diferentes puntos por negociar se multipli-
can. Más aún: resulta muy difícil saber con exactitud qué actitud tiene cada
actor frente a cada punto, de antemano.
Existen algunos casos de órganos formales de negociación multilaterales
en el ámbito internacional, como la Ronda de Doha, dependiente de la Orga-
nización Mundial del Comercio. Tuvo su primera convención justamente en
aquel emirato en el año 2001, y a partir de entonces, se celebra anualmente
en distintos lugares del mundo con el objetivo de disminuir las barreras en
el comercio internacional. Hasta ahora sus resultados no fueron muy auspi-
ciosos, y de hecho, las negociaciones de 2008 cayeron estrepitosamente por
el desacuerdo sobre el uso de medidas proteccionistas para la producción
agraria.1 Como este, hay cuantiosos espacios de negociación similares en el
ámbito de las empresas y también entre las organizaciones de la sociedad
civil.

Beattie Alan y Frances Williams, “Doha trade talks collapse”, Financial Times, 29/07/2008.
1

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 109

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 110

Por otra parte, a menudo sucede que, además de estos dos factores básicos
de complejidad (cantidad de partes y de temas por tratar) se agrega la sensibi-
lidad que alguno de esos temas puede despertar en uno o más actores. Una
buena muestra de ello es el reciente caso de la instalación de la productora de
celulosa finlandesa Botnia en la localidad uruguaya de Fray Bentos, caso que
trataremos en profundidad en este capítulo. El impacto social y político que
tuvo y sigue teniendo el tema muestra claramente la importancia de desarro-
llar una estrategia negociadora completa. Esto significa liderar el proceso de
negociación desde el principio hasta el final, sin dejar cabos sueltos, y este es
el eje fundamental para pensar una negociación multiparte y multivariable. Ana-
lizaremos en las próximas páginas el desarrollo de esa problemática, corona-
da en una hipotética mesa de negociación, de la manera que lo hacemos en los
programas ejecutivos que dictamos en el IAE. Primero se describirán los ante-
cedentes del caso y se dará información general, y luego se agregarán pautas
específicas para cada una de las partes.

El caso Sarayaku: La Compañía General de Combustibles (CGC) en Ecuador2

Entre 1996 y 2010 los directivos de la empresa Compañía General de Com-

bustibles (CGC) y los funcionarios de sucesivos gobiernos de la República de
Ecuador enfrentaron la indeclinable oposición de los integrantes de la comu-
nidad Sarayaku (CS) a la exploración y explotación petrolífera del predio deno-
minado Bloque 23, sito en su territorio ancestral, en el área sur de la Amazo-
nía ecuatoriana.

Introducción: La energía y el petróleo en el mundo

La importancia económica del petróleo creció de manera vertiginosa des-

de comienzos del siglo XX, de manera que se multiplicaron las empresas

Se agradece a Mauricio Russo y a Ariel Llorente por la colaboración en la redacción de la situación de negocio. En el
2

caso de Telefónica se agradece a Nicolás Luzuriaga y Gustavo Seijo por colaboración en este caso de estudio.

110 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 111

dedicadas a encontrarlo, extraerlo, procesarlo y venderlo. Antes de la Segun-

da Guerra Mundial, las empresas más grandes del sector eran en su mayoría
estadounidenses, país que desde fines del siglo XIX era el mayor consumidor
de energía del mundo. Algunos de los estados poscoloniales surgidos luego de
la guerra adoptaron políticas nacionalistas respecto de sus recursos petrolífe-
ros, teniendo en cuenta su importancia económica y estratégica como palanca
para su desarrollo social y político. Así, en 1960, en la ciudad de Bagdad, en
Irak, se formó la Organización de Países Exportadores de Petróleo (conocida
como OPEC, por su sigla en el idioma inglés). En muchos de esos nuevos paí-
ses, y en algunos más antiguos, las empresas internacionales (IOC o Interna-
tional Oil Company) fueron reemplazadas por otras nacionales (NOC o Natio-
nal Oil Company). De esta manera, las IOC pasaron de controlar un 85 % de
las reservas mundiales a un modesto 7 % en la actualidad.

El petróleo y la crisis de 2007-2008

Dos crisis bursátiles internacionales, la provocada por la estrepitosa caída

de las empresas conocidas como “dot com” (“punto com” en castellano),
entre 1995 y 2000, y la desencadenada por la seguidilla de fraudes protagoni-
zados por grandes corporaciones, llevaron a la Reserva Federal de los Estados
Unidos a una política persistente de baja de las tasas de interés de largo pla-
zo, lo cual contribuyó al abaratamiento extremo del crédito bancario e hipote-
cario. En consecuencia, se generó una expansión excesiva e injustificada (en
términos de oferta y demanda) del valor de los activos inmobiliarios, al tiem-
po que se dispararon los precios de los commodities. La burbuja especulativa
explotó y llevó a la economía mundial a un colapso que amenazó ser más gra-
voso que el que siguió a la Gran Depresión de 1930. En el caso del petróleo,
la escalada de su valor comercial estuvo ligada particularmente a las previsio-
nes de los expertos que avizoraban una brecha cada vez más pronunciada
entre las reservas detectadas y el volumen cada vez más alto de consumo
mundial, especialmente justificado por las potencias emergentes.
La última década se distinguió por la marcada inestabilidad en el precio del
petróleo, a pesar del aumento constante de la demanda. En 2001, el barril
cotizaba a USD 20; el 3 de julio de 2008 hizo cumbre en USD 145 por barril,

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 111

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 112

para luego caer hasta los USD 39.95 en diciembre de ese mismo año. Tanto
los gobiernos como las empresas tratan de reducir la incertidumbre analizan-
do los datos disponibles y elaborando escenarios posibles; la política y la eco-
nomía de cada uno de los países productores y de los grandes importadores son datos
relevantes porque el mercado refleja las tensiones, reales o percibidas, entre ambos
grupos. En los próximos 25 años, el precio del petróleo podría mantenerse cerca de
los USD 50 o bien crecer hasta superar los USD 200.

La República de Ecuador

Ecuador integró el Imperio Inca hasta la llegada de los conquistadores españoles

en 1533. Treinta años después, la ciudad de Quito pasó a ser asiento del gobierno
colonial y en 1717 a formar parte del Virreinato de Nueva Granada –el que abarca-
ba las actuales repúblicas de Colombia, Ecuador y Venezuela–. La independencia de
España y la conformación del estado actual llegaron en 1822. Su población es de
algo menos de 15 millones de habitantes, de los cuales el 65 % es mestizo (mez-
cla de amerindio y blanco), el 25 % es amerindio, el 7 % blanco de origen euro-
peo y el 3 % restante negro.
La primera constitución de Ecuador fue la de Quito de 1812; la última es
de 2008. Entre ambas hay 27 textos que fueron tanto nuevas constituciones
como la codificación o reforma parcial de constituciones que continuaron vigen-
tes. Tanto la Constitución Política de Ecuador de 1998 como la Constitución
de Ecuador de 2008 reservan al Estado la propiedad –y la capacidad legal
para explotar–, de los recursos naturales subterráneos; al mismo tiempo,
ambas reconocen derechos particulares para las naciones y pueblos indígenas
respecto de sus tierras ancestrales y de cuestiones culturales y lingüísticas. Ecua-
dor, además, es país signatario del Convenio 169 de la Organización Interna-
cional del Trabajo (OIT) referido a pueblos aborígenes.
En las últimas dos décadas, Ecuador sufrió reiteradas crisis políticas y eco-
nómicas, que evitaron que muy pocos gobernantes pudieran completar su man-
dato. Las dificultades se acentúan cuando el precio del petróleo está relativa-
mente bajo, dado que el gobierno depende en gran medida de los recursos
financieros que provee la exportación de petróleo para brindar servicios, en
un contexto de pobreza extendida.

112 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 113

Las comunidades indígenas en el Ecuador

Un gobierno militar introdujo, en 1964, una primera Ley de Reforma Agra-

ria que tuvo como antecedentes las actividades emprendidas de manera con-
junta por la Iglesia Católica y la Central Ecuatoriana de Servicios Agrícolas
(CESA). A principios de la década de 1970, las reivindicaciones reclamadas
por la población indígena-campesina de Ecuador comenzaron a captar la aten-
ción pública. En esos años, comenzó a trabajar con comunidades indígenas de
varias provincias el Movimiento Internacional de la Juventud Agrícola Rural
Católica (MIJARC). También existían organizaciones de orientación comu-
nista, como la Federación Ecuatoriana de Indios.
El primer congreso de organizaciones indígenas, campesinas y cooperati-
vas se realizó en la comuna de Tepeyac, de la provincia de Chimborazo, en
junio de 1972, con la participación de 200 delegados provenientes de seis pro-
vincias. En esa oportunidad se constituyó la Confederación Kichwa del Ecua-
dor, Ecuador Runakunapak Rikcharimuy (en español: Movimiento de los
Indígenas del Ecuador), también llamada Confederación de Pueblos de la Nacio-
nalidad Kichwa del Ecuador (Ecuador Kichwa Llaktakunapak Jatun Tantana-
kuy) o ECUARUNARI.
Tras la realización de un congreso en Nueva Vida, Quito, en 1986, se cons-
tituyó la Confederación de Nacionalidades Indígenas del Ecuador (CONAIE),
como resultado de las demandas insatisfechas de las comunidades, centros,
federaciones y confederaciones de pueblos indígenas, y se delinearon los
objetivos fundamentales de las organizaciones mancomunadas: consolidar a
los pueblos y nacionalidades indígenas del Ecuador, luchar por la tierra y terri-
torios indígenas, luchar por una educación propia (intercultural bilingüe),
luchar contra la opresión de las autoridades civiles y eclesiales, luchar por la
identidad cultural de pueblos indígenas, contra el colonialismo y por la dig-
nidad de pueblos y nacionalidades indígena.
La CONAIE, mediante persistentes protestas logró avanzar en varias de
sus demandas territoriales y educativas, además de la inclusión de los derechos colec-
tivos de los pueblos indígenas en la Constitución Política de Ecuador de 1998. Se
constituyeron también varios organismos de desarrollo y promoción específi-

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 113

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 114

cos para los pueblos Indígenas. La CONIAE cuenta con delegados de las dis-
tintas regiones del Ecuador (la Sierra ecuatoriana, la Amazonía ecuatoriana, y
la Costa ecuatoriana). Desde 1995, la CONIAE cuenta con su propio partido
político: Pachakutik, de orientación socialista e impulsor de políticas de extre-
ma izquierda. Estas dos organizaciones han tenido una activa participación polí-
tica en el Ecuador durante la última década.
Los indígenas del Ecuador enfrentan una situación socioeconómica desfa-
vorable en comparación con la de otros sectores de la sociedad ecuatoriana;
los impactos de las actividades extractivas la estarían agravando aún más. El
presidente de la CONIAE, Marlon Santi, manifestó recientemente que la orga-
nización descree del actual presidente de Ecuador, Rafael Correa. Los temas
que suscitan las más fuertes diferencias, son la Ley de Minería y un proyecto
legal de Recursos Hídricos. Respecto de las políticas de recursos naturales,
los indígenas de la CONIAE sostienen que el gobierno elabora las legislacio-
nes de acuerdo con la conveniencia de las compañías multinacionales con las
que está asociado. Respecto de los recursos hídricos, afirman que en rigor la
propuesta legislativa gubernamental encubre la privatización del agua. El gobier-
no niega enfáticamente ambos asertos. A raíz de una serie de protestas duran-
te un encuentro de autoridades indígenas de Bolivia, Venezuela y Ecuador en
la que los delegados de CONIAE no fueron incluidos, un fiscal inició una
indagación contra Santi y el resto de los líderes indígenas opositores al gobierno.

Ecuador y el petróleo

El desarrollo intensivo de la industria petrolera comenzó en Ecuador en 1967,

como resultado de la exitosa prospección y exploración completada por la socie-
dad formada por las norteamericanas Texaco y Gulf. La búsqueda abarcó más
de 20.000 kilómetros cuadrados y encontró un yacimiento con aptitud comer-
cial en la Amazonía, que se denominó Lago Agrio.
El gobierno militar liderado por Rodríguez Lara creó, en 1971, la Corpora-
ción Estatal Petrolera Ecuatoriana (CEPE). La sociedad estatal que la sucedió
operó bajo el nombre Petroecuador, desde 1989 y hasta abril de 2010 cuando
pasó a denominarse –por Decreto Ejecutivo 315– Empresa Pública de Hidro-

114 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 115

carburos Petroecuador (EP Petroecuador). A partir de 1977, luego de sucesi-

vas ventas, CEPE controla el 62,5 % de la sociedad que opera en Lago Agrio.
En 1990, Texaco transfirió la administración de la explotación en Lago Agrio
a Petroecuador; y a la también estatal Petroamazonas la operación. En 1993,
esta IOC concluye su concesión y, previa auditoría ambiental sobre el área
explotada, se retira de Ecuador. Petroecuador quedó como único propietario
de la sociedad explotadora del yacimiento.
A partir de 1982, el gobierno de Ecuador sostuvo una política de apertura
a la inversión extranjera. Entre 1985 y 1992, se firmaron contrataciones con
alrededor de 14 empresas extranjeras, siempre con un Tratado Bilateral de Inver-
siones (orientado a la promoción y protección recíproca de las inversiones de
empresas constituidas en los países signatarios) como instrumento legal para
sostener su política de expansión en el sector petrolero. El TBI entre Ecuador
y la Argentina se firmó el 18 de febrero de 1994.
Recién en 1995, el gobierno de Ecuador y Texaco arriban a un acuerdo res-
pecto de la remediación, definida como necesaria por la auditoría ambiental,
del área afectada por la explotación. Los trabajos se concluyeron en 1998, a
un costo, estimado por la empresa, de USD 40 millones, y fueron aprobados
por las autoridades gubernamentales pertinentes.
El actual presidente de Ecuador, Rafael Correa, logró que su país vuelva a
ser admitido como integrante de la OPEC en 2007, con el objetivo de mejorar
su posición negociadora ante las IOC y así capturar una parte más sustancial
de los beneficios extraordinarios generados por el creciente precio del petró-
leo. Del total de las reservas de petróleo en Ecuador, el 51 % pertenece a la
estatal Petroproducción, el 26 % a empresas privadas que operan a través de
contratos con la actual EP Petroecuador y el 23 % restante se encuentra en la
Reserva de la Biosfera Yasuní.

Un antecedente nefasto

La empresa norteamericana Texaco fue la primera IOC que operó a gran

escala en Ecuador, entre 1964 y 1992. A partir de 1993, en representación de
alrededor de 30.000 pobladores que alegan haber sido afectados por las acti-
vidades petroleras de la Texaco en el Oriente ecuatoriano, María Aquinda

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 115

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 116

planteó ante tribunales norteamericanos una demanda colectiva: Maria Aquin-

da et al. v. Texaco Inc. Al año siguiente adoptaron una medida similar los pobla-
dores del área aledaña, en el norte del Perú, por medio de la demanda Gabriel
Ashanga Jota et al. v. Texaco Inc.
En ambas causas se formularon las mismas acusaciones contra Texaco: la
operación durante más de dos décadas de al menos 300 pozos en Lago Agrio
produjo derrames de líquidos residuales tóxicos que escurrieron o percolaron
hacia las napas de agua. La acusación sostenía que la contaminación afectó tan-
to a las personas como a los animales y plantas que inevitablemente requieren
del agua para su subsistencia, y que es consecuencia del abandono de alrede-
dor de aproximadamente 600 pozos de agua sin la protección adecuada. Tam-
bién acusaron a Texaco de quemar millones de metros cúbicos de gas, o de
petróleo excipiente, y de provocar así contaminación atmosférica, lluvia áci-
da e irreparables daños en la selva pluvial circundante. La defensa de Texaco dijo
haber cumplido los trabajos de remediación dictados por la auditoría ambiental.
Los demandantes afirmaban en sus reclamos que el costo de remediación
podría exceder los USD 6.000 millones; Texaco sostuvo que esa estimación
es disparatada teniendo en cuenta que Petroecuador había pagado un prome-
dio de USD 80.000 para remediar 15 piscinas del antiguo consorcio y que, por
otra parte, el responsable de las secuelas negativas en el área es Petroecuador
por haber sido la única dueña y operadora exclusiva de los pozos en la zona
afectada, por haber incumplido sus obligaciones legales de remediar los sitios
que le correspondían, y porque, además, los registros de derrames muestran el
deterioro progresivo de la gestión ambiental de Petroecuador en el área a par-
tir del retiro de Texaco.
También se acusaba a la empresa de haber obtenido indebidamente USD 30.000
millones de utilidades por su participación en el consorcio. Texaco respondió en su
defensa que, para poder llegar a esa cifra, debería haber percibido la totalidad
de los ingresos generados por la explotación, pero que, en rigor, el 95 % de
ellos fue a las arcas gubernamentales a través del pago de regalías, impues-
tos y subsidios de mercado.
En 2002, la Corte de Apelaciones de Nueva York dictaminó que las causas,
en razón del principio forum non conveniens, debían tramitarse en el país en
el que se produjeron los daños.

116 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 117

Al año siguiente se abrió una nueva causa en Ecuador: Caso No. 002-2003
María Aguinda y otros vs. ChevronTexaco Corporation. El juez, Juan Núñez
Sanabria, ordenó la realización de inspecciones conjuntas –el perito oficial
designado, los representantes de las partes litigantes y él mismo– en los sitios
contaminados. La ejecución de las inspecciones comenzó en agosto de 2004.
La recomendación que el perito designado presentó a principios de abril de
2008 valuaba la compensación por daños entre USD 7.000 millones, como
mínimo, y USD 16.000 millones como máximo. Por otra parte, valuó en USD
8.000 millones el enriquecimiento indebido de la empresa. En noviembre de
ese mismo año, el perito ajustó su primer cálculo a partir de información adi-
cional y lo elevó a USD 27.000 millones en total. No obstante, el juez debió
apartarse de la causa, a instancias del procurador general de Ecuador, porque
se lo acusó de estar involucrado en una supuesta conspiración para inculpar a
la empresa. El juez Leonardo Ordóñez Piña dictó sentencia en primera instan-
cia en febrero de 2011, condenando a Texaco a pagar no menos de USD 9.500
millones. Ambas partes apelaron el fallo, y en consecuencia el caso podría deri-
var en la intervención de la Corte Permanente de Arbitraje (CPA), con sede en
La Haya.
Texaco, por su parte, obtuvo una victoria en su enfrentamiento con el Esta-
do ecuatoriano cuando, en marzo de 2010, la CPA emitió un fallo condenan-
do a Ecuador a pagarle USD 700 millones por haber vulnerado el TBI firma-
do con los EE. UU., al interferir de manera reiterada y demorar injustificadamente
la resolución judicial de un conjunto de reclamos que la empresa había pre-
sentado entre 1991 y 1993 ante los tribunales ecuatorianos. Tal vez este resul-
te un antecedente de peso cuando el Centro Internacional de Arreglo de Dife-
rencias Relativas a Inversiones (CIADI o ICSID, por su nombre en el idioma
inglés International Centre for Settlement of Investment Disputes), depen-
diente del Banco Mundial, resuelva la causa que Texaco le presentó. Correa
retiró a su país del CIADI durante 2009, no obstante lo cual el tribunal proce-
derá a expedirse en las causas pendientes contra Ecuador que suman un total
cercano a los USD 13.000 millones.

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 117

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 118

La empresa CGC

CGC fue fundada en la Argentina en 1920. En sus comienzos, se dedicó al

transporte marítimo, la importación y comercialización de combustibles y lubri-
cantes para las usinas generadoras de energía. Como parte de una estrategia
de diversificación de actividades, iniciada en la década de 1950, la empresa se
especializó en el fraccionamiento y comercialización de gas licuado para uso
domiciliario, en particular, en zonas muy alejadas de los principales centros
urbanos. A partir de 1960, el crecimiento del parque automotor ofreció la
oportunidad de expandir la comercialización de combustibles y lubricantes
por medio de estaciones de servicio bajo la marca Puma. El crecimiento reci-
bió un nuevo impulso en 1978 cuando CGC compró la red competidora Citex.
Para 1990, ambas redes ya operaban bajo la misma denominación (Puma) y
sumaban más de 300 estaciones de servicio.
Esa experiencia en la venta minorista de combustibles y otros derivados
del petróleo (que la jerga petrolera identifica como downstream) permitió que
CGC comenzara un proceso de internacionalización para desarrollar idénticas
actividades en El Salvador, Cuba, Guatemala y Ecuador. Solo en este último
país Puma constituyó una red de cerca de 30 estaciones. Además, la empresa
comenzó a desarrollar actividades de midstream (almacenamiento, transporte
y refinación) por intermedio de Parafina del Plata y Refinería San Lorenzo, y
de upstream (exploración, perforación y extracción) cuando el gobierno argen-
tino permitió que empresas privadas participaran a riesgo en la exploración. A
principios de los noventa, durante el primer gobierno de Carlos Menem, CGC
aprovechó la apertura y desregulación del sector petrolero y accedió a impor-
tantes áreas: Santa Cruz I, Aguaragüe y Palmar Largo. Gracias a las nuevas
políticas gubernamentales de libre disponibilidad del crudo, CGC se convirtió
en una de las empresas argentinas con mayores reservas de petróleo y gas
natural.
En consecuencia, también comenzó operaciones de upstream en diversos
países de Latinoamérica, especialmente en Venezuela y Ecuador. En resumen,
CGC opera en 13 áreas: nueve de ellas en la Argentina y las cuatro restantes
repartidas entre Ecuador, Guatemala y Venezuela. Sus reservas probadas (9.683
millones de metros cúbicos) se distribuyen en un 34.4 % de petróleo y en un

118 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 119

65.6 % de gas natural. Su producción de petróleo, gas natural, gas natural licua-
do y gasolinas fue, en 2007, equivalente a 918.179 metros cúbicos.
El crecimiento acelerado de la primera parte de los noventa, basado en un
endeudamiento creciente, y las circunstancias cambiantes de la economía mun-
dial a partir del default de México (conocido como “Efecto Tequila”) impac-
taron fuertemente sobre Sociedad Comercial del Plata (SCP), la empresa con-
trolante de CGC, y llevaron a Santiago Soldati –propietario del grupo– a vender
parte de sus activos en 1997. El resultado positivo fue efímero: en 2000, SCP
debió iniciar un proceso de Convocatoria de Acreedores (CA). Tres años más
tarde, Soldati debió vender el 81% de CGC al fondo de inversiones Southern
Cross (SC). La contienda legal que siguió a esa decisión pareció terminar
cuando, en junio de 2005, la Justicia argentina emitió un fallo favorable a la
renegociación de la deuda de SCP, que ratificó la CA y la venta de CGC a SC.
Sin embargo, en octubre de 2009, la Corte Suprema de Justicia de la Nación
(CSJN) de la Argentina revocó la CA de SCP sin expedirse acerca de la vali-
dez de la operación de venta de CGC al fondo SC.

CGC y el Bloque 23 (B23) en Ecuador

CGC participó en la Octava Ronda de Licitación Internacional convocada

por el gobierno de Ecuador y obtuvo, el 26 de junio de 1996, la adjudicación
de un contrato de participación para la exploración y explotación de hidrocar-
buros en el B23 del Catastro Petrolero Ecuatoriano sito en la provincia de
Pastaza. Para ejecutarlo, CGC debió suscribir otro contrato con Petroecuador
que entró en vigencia el 9 de agosto de 1996.
Las reservas estimadas para el B23 indicaban que se podría alcanzar una
producción de 20.000 barriles diarios y que la valuación de la producción
anual superaría los USD 510 millones. En total, se calcula que la reserva
podría contener un total aproximado a los 200 millones de barriles. A un pre-
cio de USD 90 el barril (como el de junio de 2011), el B23 podría generar ingre-
sos por cerca de USD 18.000 millones.
El B23 comprende un área de 200.000 hectáreas de la Amazonía ecuatoria-
na, de las cuales un 65% corresponden al territorio de los Sarayaku. Este pue-
blo está compuesto por seis comunidades con cerca de mil habitantes. Su

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 119

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 120

territorio ancestral comprende, aproximadamente, 135.000 hectáreas. Desde

que se adjudicó la concesión los pobladores la objetan, argumentando que la
comunidad “no fue informada, ni consultada sobre esta concesión”.

ECUADOR – Territorio Sarayaku

FUENTE: Comunidad sarayaku

Cuando CGC comenzó a realizar las tareas iniciales de prospección en el

área se encontró con la oposición de la comunidad Sarayaku y con una ausen-
cia manifiesta de las autoridades gubernamentales ecuatorianas que hacía impo-
sible cumplir con el plan de trabajos previsto. Frente a los reclamos por la situa-
ción, el gobierno ecuatoriano declaró en 1999 la force majeur para CGC en el
B23 como reconocimiento legal de que la oposición activa de los pobladores
del área desconoce la autoridad gubernamental y de que, en consecuencia, la
empresa se ve impedida de cumplir sus trabajos en los plazos estipulados por
el contrato que los vincula. Luego de su Asamblea General del año 2000, la
comunidad Sarayaku decidió continuar movilizada para impedir la exploración
y explotación petrolera en su territorio. Se produjeron diversos incidentes
entre empleados de CGC e integrantes de la comunidad, algunos de ellos de
gravedad.
La comunidad Sarayaku, representada por el Centro por la Justicia y el Dere-
cho Internacional (CEJIL) y el Centro de Derechos, Económicos y Sociales
(CDES), presentó el caso ante la Comisión Interamericana de Derechos Huma-
nos (CIDH). Acusaron a CGC y al gobierno de Ecuador por sus responsabili-
dades en la detención, secuestro y tortura de cuatro jóvenes de la comunidad
a comienzos de 2005. La demanda plantea, además, que el pueblo Sarayaku
sufre la tala del bosque, movimientos masivos de tierra, vegetación y materia-
les, la colocación y detonación de explosivos, y la construcción de helipuer-
tos y campamentos, así como amenazas y violencia en contra de miembros de
la comunidad. La denuncia ante la CIDH manifiesta: “... la actividad petrole-
ra en el territorio Sarayaku […] viola el derecho a la propiedad, el derecho a
la vida, e integridad, de los derechos, económicos, sociales y culturales”.
Otro de los incidentes graves involucra la desaparición de casi 1500 kilo-
gramos de pentolita, un explosivo que se usa para la exploración subterránea.

120 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 121

Mientras que CGC asegura que los explosivos le fueron robados de uno de
sus campamentos para sabotear el avance de los trabajos por integrantes de la
comunidad Sarayaku, los representantes de la comunidad niegan que alguno
de sus integrantes haya cometido el robo. Al mismo tiempo, responsabilizan a
la empresa de poner en riesgo la vida de toda la población, incluyendo a los
niños y niñas, dispersando tal cantidad de explosivos en su territorio. En 2007
el gobierno ecuatoriano acordó con la comunidad el retiro de la selva de los
explosivos robados a CGC, aunque en rigor no fue sino hasta 2009 que se
cumplió con lo convenido.
A partir de su larga negociación con el gobierno ecuatoriano, CGC decidió
invertir USD 3 millones, el 40 % del costo de un pozo, en un estudio de impac-
to ambiental que diera cuenta cierta de la situación del área con vistas a definir,
de una vez por todas, el futuro del contrato. Cuando parecía que se avanzaba
hacia una forma de solución, el gobierno ecuatoriano levantó la force majeur decla-
rada en 1999 para ejercer presión sobre los representantes de la empresa. Al no
contar con esa protección legal, CGC podría ser declarada incumplidora del con-
trato.
CGC respondió a ese embate presentando, en marzo de 2009, una denun-
cia contra Ecuador ante el CIADI, reclamando que el gobierno ecuatoriano le
restituyera los USD 30 millones que invirtió desde 1996, y que no podrá recu-
perar porque Ecuador incumple, de manera sistemática y más allá del lapso
que se podría contemplar como razonable, con sus obligaciones contractuales
–y con las obligaciones contenidas en el TBI que firmó con la Argentina– al
consentir que la comunidad Sarayaku le impida cumplir con el contrato. Al
formalizar el contrato, la empresa constituyó una garantía de ejecución (para
resarcir al Estado en caso de incumplimiento de parte de la empresa) que ascien-
de a USD 1,5 millones. Esa cantidad le deberá ser reintegrada porque la
empresa no puede cumplir con lo contratado a raíz de que el Estado no le pro-
porciona las condiciones necesarias para ello.
La noticia fue difundida en Nueva York, el 2 de febrero de 2010, por el ser-
vicio de noticias de la bolsa de acciones NASDAQ de esa ciudad: Petroecua-
dor y CGC de la Argentina apuntan a concluir su contrato petrolero. Las posi-
ciones de las partes están lo suficientemente próximas como para llegar a un

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 121

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 122

acuerdo que concluya el contrato y le permita a CGC retirarse de Ecuador. La

situación resulta de las negociaciones que se reiniciaron a partir de la firma
del Memorando de Entendimiento (ME) que las partes suscribieron en noviem-
bre de 2009.
En abril de 2010, la CIDH presentó demandas ante la Corte Interamerica-
na de Derechos Humanos (Corte IDH) en las que se acusa a CGC y al gobier-
no de Ecuador por infracciones en perjuicio de la comunidad kichwa de Sara-
yaku. La remisión del caso ante la Corte IDH se basó, según expresó en su
argumentación la CIDH, en la necesidad de que el Estado respete y garantice
el derecho del Pueblo Indígena Kichwa de Sarayaku a usar, gozar y disponer
de su territorio tal como prescribe el Convenio 169 de la OIT, del que Ecua-
dor es signatario, y del art. 57 de su Constitución de 2008 (pág. 41).
Por otra parte, CGC conformó un consorcio para la explotación del Bloque
23 cuando en 2003 vendió el 50 % a la Petrolera Multinacional (PMN). Esta
empresa tiene vigente otro contrato, por el Bloque 124, donde también los
indígenas impiden la perforación de los pozos. PMN presentó un reclamo
propio ante el CIADI acusando al gobierno de Ecuador de incumplir sus obli-
gaciones contractuales respecto de ambos bloques (23 y 124). El fallo le dio
la razón solo de manera parcial. Por esa razón, las dos empresas negociarán
reunidas en consorcio los términos del acuerdo que concluirá con el contrato
que los liga.

La negociación

Los representantes de CGC-PMN (el CONSORCIO) se reunirán con los

funcionarios de EP Petroecuador, en su calidad de agentes del gobierno nacio-
nal de Ecuador, y con los representantes designados por las autoridades de la
Comunidad Sarayaku (CS) para acordar los términos y condiciones, tanto físi-
cas como económicas, de conclusión del contrato por el B23. La CS es repre-
sentada por un directivo de una organización no gubernamental (ONG) dedi-
cada a cuestiones socioambientales de la Amazonía, con sede en Quito. En el
ME suscrito en noviembre de 2009, se acordó en primer lugar que las decisio-
nes serán tomadas en una única reunión final por quienes fueron designados
representantes de cada una de las partes facultados para decidir en nombre de sus
mandantes. Se busca así evitar que el uso excesivo de consultas como medio para

122 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 123

hacer tiempo y restar ritmo a la negociación. Segundo, los temas a considerar son
conocidos y aceptados sin reparos por todas las partes:

q Definición del monto que el Gobierno Nacional de Ecuador (la REPÚ-

BLICA) reembolsará al CONSORCIO, por intermedio de EP Petro-
ecuador, en concepto de inversiones no recuperadas, a las que se
actualizará desde la fecha de realización hasta la fecha de termina-
ción. A la suma que se defina se la denominará MONTO TOTAL
DE TERMINACIÓN (MTT). Las partes acordaron que la suma no
podrá ser inferior a USD 1,5 millones (teniendo en cuenta la garan-
tía constituida por CGC al suscribir el contrato de 1996) y no podrá
superar los USD 30 millones que constan en el reclamo que en su
oportunidad CGC presentó ante el CIADI.

q El CONSORCIO reclama a la REPÚBLICA USD 45 millones en

concepto de compensación por los bienes y equipos que se detalla-
ron en el ME. A su vez, la REPÚBLICA reclama al CONSORCIO
el reembolso del 50 % (USD 35 millones) del costo total de la Audi-
toria Integral Ambiental (AIA). La suma que resulte del acuerdo entre
las partes respecto de este punto se sumará a o se restará de la que
se acuerde en el punto 1. El resultado de esa operación aritmética
definirá una cantidad a la que se denominará VALOR FINAL DE
TERMINACIÓN (VFT).
q Las partes deberán acordar el plazo (contado en días hábiles) den-
tro del cual la REPÚBLICA realizará las transferencias bancarias,
por intermedio de EP Petroecuador, a las cuentas que cada una de
las empresas integrantes del CONSORCIO informen. Cada empre-
sa integrante del CONSORCIO percibirá el 50 % del VFT.
q TODAS las partes (el CONSORCIO, la REPÚBLICA y la repre-
sentación de la CS) deberán acordar un porcentual de entre 2,5 %
como mínimo y 10 % como máximo de la VFT que el CONSOR-
CIO destinará a solventar el costo de ejecución de obras de infraes-
tructura social destinadas a la CS: puestos de salud, de atención pri-
maria, y de educación elemental (menores) y para el trabajo (adultos).

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 123

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 124

La ejecución y los costos de operación (incluyendo personal contra-

tado e insumos) quedarán a cargo de la REPÚBLICA. La falta de
acuerdo respecto de este punto no restringirá, limitará o impedirá en
modo alguno el cumplimiento de lo que se acuerde en los puntos
anteriores. Una vez que se ejecuten las obras, la CS desistirá de mane-
ra formal ante la CIDH de continuar con la causa entablada contra
el CONSORCIO y la REPÚBLICA y se compromete a no entablar
acciones judiciales ante los tribunales del Ecuador relacionadas con
las actividades del CONSORCIO, o de los funcionarios civiles o mili-
tares de la REPÚBLICA en el B23.

Reflexión final

El caso descripto puede ser analizado en términos de la obtención de una

Licencia Social para Operar (LSO). La LSO contempla un proceso de nego-
ciación especial, en el que participan mecanismos de interacción diferentes de
los estrictamente comerciales o políticos, y que necesariamente deben ser más
amplios y duraderos que cualquier negociación de otra índole. Esto es un pro-
ducto de la multiplicidad de participantes y de temas a considerar, dado que
las situaciones, proyectos o actividades productivas que la hacen necesaria
tienen, por lo general, un ciclo de vida útil o de operación largo y, además,
porque pueden ser objeto de disputas públicas. En otras palabras, pueden des-
atar conflictos en los que además de las partes directamente involucradas pue-
de intervenir, si fuera necesario, al menos una agencia o brazo del aparato guber-
namental con competencia para actuar o, como en el caso del sistema judicial,
con capacidad para dilucidar y decidir.
Cuando CGC comenzó a operar en el territorio de la CS, enfrentó un áni-
mo social fuertemente adverso a las actividades extractivas. Se trató de una
resistencia indeclinable, derivada tanto del daño social y ambiental que se le
adjudica a Texaco, así como del persistente enfrentamiento que los líderes de
las organizaciones que congregan a las comunidades indígenas sostienen con
los sucesivos gobiernos ecuatorianos.

124 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 125

La dirección de la empresa CGC entendió que por el hecho de haber parti-

cipado y ganado una licitación internacional convocada por la máxima auto-
ridad política nacional, y por quedar comprendida por las estipulaciones del
Tratado de Promoción y Protección Recíproca de Inversiones vigente entre
Argentina y Ecuador, los pasos a seguir se limitaban a cumplir de manera estric-
ta las leyes y procedimientos locales. Consideraron que estaban exentos de
interactuar con los residentes del B23 por el mero hecho de haberse atenido
de manera meticulosa al cumplimiento del repertorio de exigencias burocráti-
cas que les demandaron desde las oficinas técnicas gubernamentales.
Cuando la dirección de la CGC quiso entablar una comunicación efectiva,
lo logró solo de manera parcial. Realizó reuniones y talleres para comunicar
en detalle los aspectos técnicos de sus futuras actividades, tanto para reducir
la incertidumbre como para diluir los prejuicios que la CS pudiera tener res-
pecto del verdadero impacto ambiental que la producción de petróleo podría
tener sobre sus poblados, sobre la zona selvática, las aguas del río en las que
pescan y las riberas. Surgieron disensos en el seno de la CS que llevaron a sus
dirigentes a extremar su oposición y terminaron imposibilitando todo diálogo
constructivo.

Preguntas para el análisis del caso

q 1. ¿Cuáles son los factores que generaron la oposición de la comunidad

sarayaku?
q 2. ¿Cómo califica la estrategia adoptada por la empresa? ¿Contaba con

otras alternativas?
q 3. ¿Qué medidas preventivas puede implementar una compañía para evi-

tar una situación como esta?

Pautas generales para las reuniones

Algunos detalles prácticos pueden traer muchos dolores de cabeza si no se

les presta atención. En primer lugar, es muy probable que, además de las reu-
niones formales de negociación, se generen otras instancias informales de
encuentro con alguna o todas las partes. Es muy importante equilibrar esas
dos modalidades y aprovechar lo mejor de cada una de ellas.

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 125

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 126

El ambiente debe estar cuidadosamente planificado. El diseño de los lugares

donde se sentará cada negociador (o equipo de negociadores) puede potenciar
las posibilidades de éxito, al igual que la logística deseada para las reuniones.
La tecnología disponible, los refrigerios, la cercanía del baño y la temperatura
del ambiente no son temas menores cuando hay tantos intereses en juego.
Busque establecer de entrada las reglas de juego en relación con el proce-
so. Cuánto durarán las reuniones, qué temas se tratarán en cada sesión y cómo
será la dinámica de participación de cada interlocutor, entre otros asuntos.
Preocúpese también de que el tono de la negociación se corresponda con el
contexto. Al haber tantos frentes de negociación, otro tema no menor es la uti-
lización de un “único texto” que registre el avance del consenso en el proce-
so. Todo lo que se acuerde debe quedar registrado en un texto único, de mane-
ra que nada se pierda en el camino.
Por último, dentro de su equipo de negociación, asegúrese de planear una
variedad de roles que cubra todas las necesidades: personas a cargo del regis-
tro y a cargo del tiempo, un observador del proceso que pueda deducir intere-
ses, un mediador, entre otros.

Actuación en la mesa

No se apresure a comprometerse con alguna de las partes. Sea prudente y

espere a escuchar lo que todos tienen para ofrecerle antes de mostrarse cerca-
no a alguna propuesta. Recuerde que sus presunciones acerca de los intereses
del resto pueden no ser correctas, al menos no en todos los puntos, y por eso,
vale la pena ser cauteloso y paciente.
Piense con cuidado en qué tipo de información va a compartir, y el cómo
y cuándo compartirla para poner al resto de las partes de su lado: trabaje en la
persuasión. Es mucha y muy diversa la información que las distintas partes
irán presentando, por eso, se debe prestar la máxima atención.
Un fenómeno interesante que a menudo se da en las negociaciones multi-
partes es que, con el paso del tiempo, se puede generar una atmósfera emocio-
nal de voluntad de acuerdo más fuerte que en la negociación de dos partes.
Mantenga la calma, mirando siempre “desde el balcón”. Tenga en cuenta que,
si las cosas fluyen con naturalidad y los negociadores se sienten cómodos y

126 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 127

confiados, naturalmente habrá una buena predisposición hacia un acuerdo, a

veces a expensas de lograr los objetivos deseados.
No deje que el valor de su MAAN lo haga demasiado confiado, lo distrai-
ga y le impida maximizar la creación de valor en la mesa de negociaciones.

Piense en términos de coaliciones

Hemos visto hasta qué punto las negociaciones multipartes difieren nota-
blemente de las negociaciones de dos partes. Por ejemplo, si no trata la nego-
ciación con cuidado, de repente usted puede tener dos, tres o cuatro partes nego-
ciando en conjunto en su contra. De la misma manera, si uno es suficientemente
hábil como para sumar adeptos a su causa, seguramente tendrá mayores posi-
bilidades de éxito.
Las partes buscarán incrementar su poder a partir de coaliciones con otras
partes. Además, conseguir un aliado poderoso potencia la formación de un fren-
te que será cada vez más difícil de desactivar. Es imprescindible, entonces, ana-
lizar las redes de influencia y entender los vínculos previos o antecedentes
que puedan existir entre las partes. En el caso analizado se vio cómo la Asam-
blea ganó y perdió aliados a lo largo de los años de conflicto, como conse-
cuencia de sus decisiones y de las necesidades cambiantes de las otras partes.
Se debe prestar permanente atención a las alianzas existentes, para conservar
las favorables y luchar contra las opositoras.

Cómo construir una coalición ganadora

q Analice coaliciones, alianzas probables y opositores potenciales. Bus-

que construir o romper coaliciones para obtener el resultado busca-

do.
q Trabaje para fijar el orden de contacto entre las partes de acuerdo con

sus intereses. Una vez que todos se hayan reunido, o cuando dos
socios potenciales se hayan reunido, será mucho más difícil influen-
ciar el proceso.
q Tenga en cuenta que el orden en que se tratan los temas puede ayu-

dar a armar o desarmar coaliciones. Por ejemplo, traiga a colación

un tema que le pueda ganar el favor de algún potencial aliado de peso.

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 127

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 128

q Todo esto se puede conseguir en la medida en que se tome el con-

trol del proceso. Actúe rápidamente, no de manera lenta. Lidere las
acciones.

Cómo defenderse de las coaliciones opositoras

q Anticipe y evite que surjan. Investigue todos los antecedentes.

q Divida y conquiste. Considere conseguir de entrada el apoyo de
opositores potenciales selectos o aislarlos hasta el final.
q ¿A quién excluir si hay que excluir a alguien?
q No se debe dejar de evaluar el costo de la exclusión.
• ¿El excluido tiene posibilidades de arruinar el acuerdo?
• ¿Sirve la exclusión para ponerse a otros actores de su lado?
q Desaliente las reuniones por separado de otros actores que no lo inclu-
yan.
q Apele a cuestiones objetivas para legitimar su posición. Trabaje argu-
mentos sólidos para los temas que le podrían traer enemigos.

Prepárese adecuadamente

Si bien una gran parte de la táctica se define en el momento de la negocia-

ción, la preparación en la negociación multipartes es aún más crítica que en la
de dos partes. El trabajo de investigación, documentación y previsión de inte-
reses ajenos será un proceso más largo y complicado. Por otra parte, hay que
tener en cuenta que el valor de la MAAN propia variará en función de las coa-
liciones que se tejan durante el proceso. Imagine el caso de tres empresas que
están buscando fusionarse, y cómo afectaría a la tercera que solo dos de ellas
se fusionaran.
En esta etapa residirán las mayores posibilidades de preparar una estrate-
gia ofensiva para crear una coalición ganadora. Ese debe ser el foco de la pre-
paración: detectar posibles aliados, planificar el orden de los temas y la mane-
ra de sumar adhesiones rápidamente cuando llegue la negociación. De igual
forma, prepare una estrategia defensiva para bloquear la estrategia ofensiva
de una o de varias partes.

128 / Negociaciones complejas

negociando_2012_negociando 2/6/13 10:01 AM Page 129

Elementos clave para la preparación

q ¿Cuáles son mis intereses y cómo priorizarlos?

q ¿Qué es lo que probablemente impulse las acciones de los otros?
q Evalúe a cada actor por separado: ¿Son probables líderes? ¿Alia-
dos? ¿Opositores? ¿Factores de influencia? ¿Mediadores?
q ¿En qué forma puedo ordenar la construcción de su coalición?
q Proyecte acuerdos potenciales y sus correspondientes MAAN.
q Desarrolle principios-guías.
q ¿Qué pasos anteriores a la reunión se pueden dar?
q ¿Cuál proceso favorece mis resultados? Personales o grupales; infor-
males o formales.

Capítulo 4: Negociaciones multipartes y multivariables / 129