STEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE SALTILLO

UNIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA

UNIDAD 3
SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA

3.2.- SELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA Y DE LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD.

FACTORES, METODOS DE SELECCIÓN Y APLICACIÓN

3.2.1.- SELECCIÓN DE LA TECNOLOGIA.

En el área empresarial, la tecnología incluye las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos

y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas diseñan o rediseñan sus
subsistemas de Operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los métodos y equipos,
esto es, con la tecnología a emplear en la producción de bienes y servicios. El acierto o fracaso
en la selección de la tecnología adecuada ejerce importantes repercusiones estratégicas sobre
la empresa.

Las distintas tecnologías empleadas por una empresa no generan necesariamente el mismo
impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condición para el éxito, dadas sus
repercusiones sobre costes y diferenciación, mientras que la contribución de otras puede ser
menos importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados, bien
porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria.

Podemos clasificar las tecnologías en tres grupos: básicas, claves y emergentes.

1.- Las básicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al alcance de
cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite conseguir una ventaja
competitiva temporal, pero no sostenida.
2.- Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto; constituyen la

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fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las distintas firmas tienen en relación
con ellas, se refleja en sus posiciones competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad
distintiva e indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el éxito en un
determinado proyecto.
3.- Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo en un
proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin embargo, en un futuro,
podrían tener un impacto potencial importante y algunas podrían pasar a ser tecnologías clave.
La caracterización de cada tecnología dependerá, esencialmente, del papel que desempeñe
dentro de cada actividad emprendida por la empresa, pudiéndose dar la circunstancia de que
una tecnología dada pueda pertenecer indistintamente a las tres categorías señaladas en
función del proyecto en el que se aplique.
La elección de la tecnología parece un problema de oportunidad, imaginación y creatividad,
además de disponibilidad de recursos técnicos y financieros. Además del presupuesto de
capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la estructura organizativa y métodos de
trabajo existentes; efectos sobre el personal. Medio ambiente, etc.
La elección no se puede considerar como una sola acción, sino un proceso que incluya la
investigación tecnológica continua, la elección de tecnologías adecuadas y la implantación de
la elegida (todo ello con el apoyo y asesoramiento especializado).

3.2.2.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD, FACTORES, METODOS DE SELECCIÓN Y

APLICACIÓN.

3.2.2.1.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD.

DEFINICION DE CAPACIDAD

La capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo específico,

“la habilidad de un trabajador, maquina, centro de trabajo, plan u organización de producir
inventarios en un periodo de tiempo.” La capacidad es una tasa de trabajo, no la cantidad de
trabajo producido.

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Hay dos tipos de capacidad importantes: la capacidad disponible y la capacidad requerida.

La capacidad disponible es la capacidad de un sistema o recurso de producir una cantidad de

producción en un periodo de tiempo dado.

La capacidad requerida es la capacidad de un sistema o recurso necesario para producir un

producto deseado dentro de un periodo de tiempo dado. Un término muy relacionado con la
capacidad requerida es la palabra carga. Esta es la cantidad de trabajo liberado y planeado
asignado a una instalación para un periodo particular de tiempo. Es la suma de todas las
capacidades requeridas.

Estos tres términos -capacidad requerida, carga y capacidad disponible- son importantes en la
administración de capacidades.

La administración de la capacidad es responsable de determinar la capacidad necesaria para

lograr los planes prioritarios, así como proveer, monitorear, y controlar esa capacidad para
que el plan de prioridades pueda ser cumplido. La octava edición del diccionario APICS define
la administración de capacidad como “la función de establecer, medir, monitorear y ajustar los
límites o niveles de capacidad para ejecutar todos los calendarios de manufactura.” Al igual
que todos los procesos de administración, consiste de funciones de planeación y control.

La planeación de la capacidad es el proceso de determinar los recursos requeridos para

cumplir con el plan de prioridades y los métodos necesarios para hacer: disponible esa
capacidad. Sucede en cada nivel del proceso de planeación de prioridades. La planeación de
la producción, el programa maestro de la producción, y la planeación de requerimientos de
materiales determinan las prioridades:

Que es lo que se necesita y cuando. Estos planes de prioridades no pueden implementarse,

sin embargo, a menos de que la compañía tenga la suficiente capacidad para suplir la
demanda. La planeación de la capacidad, por lo tanto, une los diferentes calendarios de priori
dad de producción a los recursos de manufactura.

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El control de la capacidad es el proceso de monitorear la salida de producción, comparándola

con los planes de capacidad, y tomar acciones correctivas cuando fuese necesario.

La planeación de la capacidad involucra el calcular la capacidad necesaria para lograr

el plan de prioridades y encontrar maneras de hacer disponible esa capacidad. Si el
requerimiento de capacidad no puede cumplirse, se deben cambiar los planes de prioridades.

Los planes de prioridades usualmente se señalan en las unidades de producto o

alguna unidad estándar de producción. La capacidad puede a veces ser señalada en las
mismas unidades, por ejemplo, toneladas de acero o yardas Si no hay una unidad común, la
capacidad debe declararse en horas disponibles. El plan de prioridades debe entonces
traducirse en horas de trabajo requeridas y comparadas con las horas disponibles.
El proceso de la planeación de capacidad es como sigue:

1. Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo.

2. Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo.

• Traducir el plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo
en cada periodo de tiempo.

• Sumar las capacidades requeridas para cada artículo en cada centro de trabajo para
determinar la carga de cada centro de trabajo en cada período de tiempo.

3. Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad requerida. Si es

posible, la capacidad disponible deberá ajustarse para igualar la carga. De otra forma, los
planes de prioridad deben ser cambiados para igualar a la capacidad disponible.

Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeación de prioridades, variando
solamente en el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados. Principio del
documento NIVELES DE PLANEACION La planeación de recursos involucra los
requerimientos de recursos de capacidad a largo plazo y está directamente ligada a la

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planeación de producción. Típicamente, involucra el traducir mensualmente,

cuatrimestralmente o anualmente las prioridades de producto del plan de producción a una
medida total de capacidad, tal como las horas de trabajo brutas. La planeación de recursos
involucra los cambios en mano de obra, equipo de capital, diseño de producto, u otras
instalaciones que toma mucho tiempo adquirir y eliminar.

Si no puede ser planeado un plan de recursos para cumplir con el plan de

producción, el plan de producción debe ser cambiado. Los dos planes fijan los límites y los
niveles de producción. Si son realistas, el programa maestro de producción debe funcionar.

La planeación estimada de la capacidad lleva la planeación de la capacidad al

siguiente nivel de detalle. El calendario maestro de producción es la fuente primaria de
información. El propósito de la planeación estimada de capacidad es verificar la factibilidad
del MPS, proveer advertencias de cualquier cuello de botella, asegurar la utilización de los
centros de trabajo y avisar a los vendedores de los requerimientos de capacidad.

La planeación de los requerimientos de capacidad esta directamente ligada al plan de

requerimientos de materiales. Ya que este tipo de planeación se enfoca en las partes de los
componentes, se involucra más detalladamente que en la planeación estimada de capacidad.
Se preocupa de las órdenes individuales en centros individuales de trabajo y calcula las
cargas de los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para cada periodo de tiempo
en cada centro de trabajo.

Después de que se hayan completado los planes de mercado, el control de

actividades de producción y compras deben ser autorizados para procesar, o implementar,
las órdenes de los talleres y las órdenes de compra. La capacidad deberá considerarse
todavía. Principio del documento.

3.2.2.2.- FACTORES DE PLANEACIÓN.

Función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben
alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Empieza por la determinación de objetivos y
detalla planes para alcanzarlos. Contempla una jerarquía a la hora de hacerlos realidad.
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La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que
está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de
optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema de forma
activa o previsible.

Cuando hablamos de planeación no nos estamos refiriendo a un constructor alejado de las

situaciones que se nos presentan cada día, sino que está íntimamente vinculada a los
problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes ámbitos y roles que
asumimos.

En estas situaciones se conjugan nuestras propias características como sujetos, las

características de la tarea a resolver y los condicionantes contextuales en que desarrollamos
nuestra acción.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega,

ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación, la consideración conjunta de todas las
variables que inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos, sí incrementa
significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de nuestros objetivos.

A la hora de planear se hace necesario considerar otros aspectos que afectan al Sistema-
Empresa como lo son:

• El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo pertenece a un sistema socio-

económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la que influirá y por el que se
verá afectada.

• Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa tiene que tener en cuenta

aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticas, sociales

• Sistema participativo: Es importante darle participación a todo el grupo de trabajo en la

elaboración de las estrategias, pues ello posibilita un mejor compromiso a la hora de su
implementación.

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• Planificación a corto, medio y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la
planeación organizacional.

• Estilo de dirección creativo: Las empresas son dinámicas, versátiles y continuamente

cambiantes.

3.2.2.3.- METODOS DE LA PLANEACION DE LA CAPACIDAD

3.2.2.3.1.- METODOS CUALITATIVOS.

Se basan en juicios respecto a los factores causales de la venta de productos y servicios y, en

opiniones sobre la posibilidad de que dichos factores sigan presentes en el futuro.
Involucran encuestas de opinión y estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros.

Entre los métodos cualitativos más usuales, se encuentran:

• El mapeo de procesos

Permite la revisión total de las operaciones, que detallan la posibilidad de la mejora

permitiendo el aumento de capacidad, o la mejora de esta.

• El Consenso de comité ejecutivo y el Método de Delfos

Describen procedimientos para generar un pronóstico de ventas. El Consenso de comité

ejecutivo utiliza información proveniente de todos los ámbitos de la organización y el de
Delfos se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité y consiste en que los
ejecutivos responden anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas.

• La Encuesta a la fuerza de ventas y la Encuesta a clientes

Describen métodos principalmente utilizados para productos y servicios existentes.

• La Analogía histórica y las Investigaciones de mercado

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Son procedimientos útiles para productos y servicios nuevos. La analogía histórica estima
las ventas futuras de un producto nuevo con el conocimiento de las ventas de un producto
similar y las investigaciones de mercado son las encuestas de mercado que consisten en
cuestionarios por correo y/o entrevistas telefónicas.

3.2.2.3.2.- METODOS CUANTITATIVOS.

Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de

operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por
los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos.

La matriz de resultados

Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos
alternativos de acción(estrategas), en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El
valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía
recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y alta).
Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados con
cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que
tener un soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio.

El árbol de decisiones

Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se

prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor
condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada
alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores condicionales,
los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada
rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa.

Otros también que existen son la programación lineal, la teoría de colas y el de decisión de
inventario.

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3.2.2.4.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD.

El proceso de la planeación de capacidad es como sigue:

1. Determinar la capacidad disponible en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo.

2. Determinar la carga en cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo:

• Traducir el plan de prioridades en las horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo
en cada periodo de tiempo.

• Sumar las capacidades requeridas para cada artículo en cada centro de trabajo para
determinar la carga de cada centro de trabajo en cada período de tiempo.

3. Resolver las diferencias entre la capacidad disponible y la capacidad requerida. Si es

posible, la capacidad disponible deberá ajustarse para igualar la carga. De otra forma, los
planes de prioridad deben ser cambiados para igualar a la capacidad disponible.

Este proceso ocurre en cada nivel del proceso de planeación de prioridades, variando
solamente en el nivel de detalles y los lapsos de tiempo involucrados. Principio del
documento NIVELES DE PLANEACION La planeación de recursos involucra los
requerimientos de recursos de capacidad a largo plazo y está directamente ligada a la
planeación de producción.

Típicamente, involucra el traducir mensualmente, cuatrimestralmente o anualmente las

prioridades de producto del plan de producción a una medida total de capacidad, tal como
las horas de trabajo brutas.

La planeación de recursos involucra los cambios en mano de obra, equipo de capital, diseño
de producto, u otras instalaciones que toma mucho tiempo adquirir y eliminar. Si no puede
ser planeado un plan de recursos para cumplir con el plan de producción, el plan de
producción debe ser cambiado. Los dos planes fijan los límites y los niveles de producción.
Si son realistas, el programa maestro de producción debe funcionar.

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La planeación estimada de la capacidad lleva la planeación de la capacidad al siguiente nivel

de detalle. El calendario maestro de producción es la fuente primaria de información. El
propósito de la planeación estimada de capacidad es verificar la factibilidad del MPS, proveer
advertencias de cualquier cuello de botella, asegurar la utilización de los centros de trabajo y
avisar a los vendedores de los requerimientos de capacidad.

La planeación de los requerimientos de capacidad esta directamente ligada al plan de

requerimientos de materiales. Ya que este tipo de planeación se enfoca en las partes de los
componentes, se involucra más detalladamente que en la planeación estimada de capacidad.
Se preocupa de las órdenes individuales en centros individuales de trabajo y calcula las
cargas de los centros de trabajo y los requerimientos de trabajo para cada periodo de tiempo
en cada centro de trabajo.

Después de que se hayan completado los planes de mercado, el control de actividades de

producción y compras deben ser autorizados para procesar, o implementar, las órdenes de
los talleres y las órdenes de compra. La capacidad deberá considerarse todavía.

3.2.2.5.- PLANEACION Y APLICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)

El plan de requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de

requerimientos de materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de mano de
obra y recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción requerida. Las ordenes
planeadas de el MRP y las ordenes de taller abiertas (recibos programados) se convierten en
demanda de tiempo para cada centro de trabajo en cada periodo de tiempo.

Este proceso toma en consideración los tiempos de entrega para las operaciones y
compensa las operaciones en los centros de trabajo de manera acorde. Al considerar las
órdenes de taller abiertas, toma en cuenta el trabajo ya efectuado en una orden de taller. La
planeación de la capacidad es la más detallada, completa y precisa de las técnicas de
planeación de capacidad. Esta precisión es sumamente importante en los períodos de tiempo
inmediatos. Debido a los detalles, se requieren una gran cantidad de datos y computación.

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Información. La información necesaria para un CRP consta de órdenes abiertas de

taller, liberación de orden planeada, rutas, estándares de tiempo, tiempos de entrega y las
capacidades del centro de trabajo. Esta información puede obtenerse a partir de lo siguiente:

• Archivo de orden abierta

• Plan de requerimientos de materiales

• Archivo de rota

• Archivo del centro de trabajo

Archivo de orden abierta. Una orden de taller abierta aparece como recibo programado
en el plan de requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de partes
que deben ser manufacturadas y completadas en una fecha específica. Muestra toda la
información relevante tal como cantidades, fechas de entrega, y operaciones. El archivo
abierto de orden es un registro de todas las órdenes activas del taller. Puede mantenerse
manualmente o como archivo de computadora.

Liberación de órdenes planeadas. Las órdenes planeadas se determinan por la lógica

MRP de la computadora basadas en los requerimientos brutos para una parte en particular.
Son entradas al proceso CRP para asesorar la capacidad total requerida en futuros periodos
de tiempo.

Archivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo
a otro centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de ruta,
o un sistema basado por computadora, en un archivo de ruta. Un archivo de ruta debe existir
para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente información:

• Operaciones que deben desempeñarse • Secuencia de operaciones • Centros de

trabajos que se utilizarán • Centros de trabajo alternos posibles • Herramientas necesarias
para cada operación • Tiempos estándar: tiempo para establecerse y tiempo para corridas de
producción por pieza.

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