De Director de Escuela a Líder Educativo.

Lic. Joel Encarnación Lorenzo.

La escuela de la era tecnológica, del conocimiento, del multiculturalismo y la

globalización es una entidad compleja, en ella convergen los adelantos tecnológicos, los
avances de la ciencia, las diversas manifestaciones culturales y la agenda social, política y
económica globalizante, incluido, las preocupaciones por mejorar la educación misma. En
este entorno ejerce sus funciones el tradicionalmente llamado director escolar quien es
responsable de gestionar toda esta confluencia y aprovecharla como fuerza sinérgica para el
logro de los objetivos de aprendizaje. Visto así, esta realidad, además de ser un reto es una
oportunidad que tiene el liderazgo escolar para construir el perfil crítico que se espera de
los egresados de la escuela de hoy. ¿Por dónde debe comenzar el líder educativo para
gestionar con eficacia? ¿Debe centrarse en las áreas problemáticas o promover nuevos
programas?

De Director de Escuela a Líder Educativo.

Siendo una época de cambios, el primer gran cambio que debe ocurrir es sobre la

percepción que el líder educativo tiene de sí mismo y de su rol. Hacer la transición del

tradicional director escolar y convertirse en un verdadero líder educativo con todas las

implicaciones y responsabilidades. Pasar de una visión burocrática de la gestión escolar a

una visión de guía, acompañante, motivador, inspirador, facilitador; en definitiva, una

visión de líder. Según (Pont, Nusche y Moorman, 2009) investigadores de la OCDE sobre

la mejora del liderazgo escolar, “el liderazgo educativo es el segundo factor, a lo interno de

la escuela, que más relevancia tiene en los logros de aprendizaje”, el primer factor es la

acción docente de los maestros en aula. Para Weinstein (2009) y Bolívar (2006), está

pendiente cambiar el modelo actual de dirección de los establecimientos escolares, que

impide el ejercicio de un liderazgo pedagógico.

 No solo se debe comenzar por un cambio en la mentalidad del mismo líder educativo,

Según el mismo estudio de la OCDE citado, deben producirse cambios sistémicos que

revistan de autonomía el ejercicio del liderazgo escolar. Afirman los investigadores: “Los

líderes escolares sólo pueden influir en los resultados de los estudiantes si cuentan con

autonomía suficiente para tomar decisiones importantes acerca del currículum y la

selección y formación de maestros”. (Pont, Nusche y Moorman, 2009)

El Líder Educativo, un gestor

Los sistemas educativos de hoy en cualquier país del mundo tienen diversidad de áreas

problemáticas, deficitarias que no aportan los resultados que se esperan según los propios

programas institucionales. Muchas de estas áreas problemáticas son sistémicas, o sea, están

fuera del alcance del rango de influencia administrativa del líder educativo de un plantel,

aun cuando afectan su escuela; sin embargo, hay muchas otras áreas en las que un líder

educativo puede intervenir, gestionar el cambio e implementar programas de mejora.

En Nueva York, la Fundación Wallace, que apoya proyectos de investigación educativa,

hizo público un estudio realizado por la Universidad de Washington en el que resalta el

valor de los directores como líderes. A partir de la investigación se establecen cinco

características prácticas que los líderes educativos efectivos realizan. Por su relevancia para

este tema, transcribimos la quinta característica descrita por el estudio de la fundación

Wallace, recuperado del sitio web de la fundación BANORTE bajo la firma de Silvia

Ameijeira.

Administrar las personas, los datos y los procesos. Los directores efectivos, nutren
y apoyan a su personal, pero también enfrentan la realidad de que en ocasiones los
maestros no realizan bien su trabajo. Ellos contratan con gran cuidado pero
 también están dispuestos a despedir a quienes no muestren la capacidad de crecer.
En lo que se refiere a evaluación, los directores efectivos tratan de obtener lo más
posible de las estadísticas y experiencias, han aprendido a realizar preguntas útiles
para obtener información de buenas prácticas que se puedan usar para promover
una colaboración entre los maestros. Ellos suelen ver la evaluación, no sólo como
una manera de encontrar problemas, sino de entender la naturaleza de ellos, sus
causas, y encontrar posibles soluciones. Almeija, S. (2018)

Claramente este estudio revela que los líderes educativos enfrentan las áreas

problemáticas con determinación. No es posible implementar programas efectivos si estos

se soportan sobre bases sensibles, de modo que, la mejor manera de enfrentar las áreas

problemáticas es implementando programas que incluyan las estrategias de abordaje de

esos problemas, así, el líder estaría haciendo ambas cosas a la vez.

Conclusiones

A partir del análisis que venimos haciendo podemos concluir que los lideres educativos,

con cientos de áreas de acción bajo su responsabilidad, deben comenzar empoderándose de

su rol, de sus funciones y teniendo una percepción adecuada de sí mismo y su liderazgo. O

sea, su primera área de acción es su propia persona y el empoderamiento de su liderazgo en

la escuela. Además, en medio de las múltiples áreas problemáticas y la necesidad de

programas para avanzar en el logro de resultados, los lideres educativos deben definir

programas que incluyan estrategias de abordaje de las áreas problemáticas, de esta forma

estaría avanzando en ambas direcciones y asegurando los resultados que espera obtener.
Referencias:

Almeija, S. (2018) Las 5 Responsabilidades Clave de un Director Lider. Recuperado de:

http://www.lidereseducativosbanorte.com/noticias/las-5-responsabilidades-clave-de-un-
director-lider

Bolívar, A. (2006. p6, 76-93). El liderazgo educacional y la dirección escolar en España:

Entre la necesidad y la imposibilidad de administración Educacional., Citado en Revista
Psicoperspectivas vol.9 no.2 Valparaíso 2010 versión On-line ISSN 0718-6924
Recuperado del https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
69242010000200002

Pont, B., Nusche, D., & Moorman, H. (2009). Mejorar el liderazgo escolar: política y
práctica., Vol. I., 3, 41- 42 - isbn: 978-92-64-07401-9 - © OCDE 2009.

Weinstein, J. (2009. p117, 123-148). Liderazgo directivo, asignatura pendiente de la

Reforma Educacional Chilena, Revista Estudios Sociales,. Citado en Revista
Psicoperspectivas vol.9 no.2 Valparaíso 2010 versión On-line ISSN 0718-6924 Recuperado
de https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-
69242010000200002