Diseñar cargos

de alto desempeño
por Robert Simons

Julio 2005
Reimpresión r0507d-e

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2020.
 Mejorar el desempeño de las personas clave a menudo
resulta tan simple –y tan profundo– como cambiar los
recursos que controlan y los resultados por los que son
responsables.
Diseñar cargos de
alto desempeño
por Robert Simons
U
sted tiene un producto atractivo, una visión apa-
sionante y una clara estrategia para su nueva
empresa. Ha contratado a buenos empleados, ha
forjado relaciones con proveedores y distribuidores cru-
ciales. Ha lanzado una campaña de marketing dirigida
a clientes de alto valor. Lo único que falta es crear una
organización que pueda cumplir con la promesa.
Pero la implementación no anda bien. Los ejecuti-
vos en las oficinas regionales no muestran suficiente
espíritu emprendedor. Son demasiado conformistas y
demasiado lentos a la hora de responder a los clientes.
Además, está resultando muy difícil coordinar activida-
des entre unidades para atender a grandes clientes con
múltiples ubicaciones. La toma de decisiones es frag-
mentada y el tiempo para llevar los productos al mer-
cado es mucho más largo de lo esperado. Los excesivos
costos están devorando los márgenes de utilidad. Usted
se empieza a preguntar: ¿Habré colocado a las personas
erróneas en los cargos clave? Pero los problemas son
aún más amplios, de hecho, son sistémicos a lo largo de
la organización.
Este relato acerca de una magnífica estrategia desba-
ratada por una mala ejecución es muy común. Desde
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luego, existen muchas razones para esa falla y muchos
a quienes se podría inculpar. Pero si esta historia le
recuerda su propia experiencia, ¿ha considerado la posi-
bilidad de que su organización esté diseñada para el fra-
caso? En concreto, ¿están los cargos clave estructurados
para lograr el potencial de desempeño de la empresa?
De no ser así, no será posible evitar las consecuencias
desagradables.
En este artículo, presento un marco orientado hacia
la acción que le mostrará cómo diseñar cargos para lo-
grar un alto desempeño. Mi argumento básico es sim-
ple: para que su negocio logre su potencial, la oferta
de recursos organizacionales de cada empleado debe
igualar su demanda por ellos; y este mismo equilibrio
de oferta y demanda debe aplicarse a cada función, a
cada unidad de negocios y a toda la empresa. Suena
simple y lo es, pero sólo si usted entiende qué es lo que
determina este equilibrio y cómo puede influir en él.
Los cuatro arcos del diseño de cargos
Para entender qué es lo que determina si un cargo está
diseñado para lograr el alto desempeño, usted debe po-
3
 D i se ñ ar ca rg o s d e a l t o d e s e m p e ñ o
nerse en el lugar de los ejecutivos de su organización.
Para hacer su trabajo, cada empleado debe conocer la
respuesta a cuatro preguntas básicas:
•“¿Qué recursos controlo para cumplir con mis tareas?”
•“¿Qué medidas se usarán para evaluar mi desempeño?”
•“¿Con quién debo interactuar y a quién debo influir
para lograr mis metas?”
•“¿Cuánto apoyo puedo esperar cuando pido ayuda a
otros?”
Las preguntas corresponden a lo que llamo los cuatro
arcos básicos de un cargo: control, responsabilización
(accountability), influencia y apoyo. Cada arco puede
ajustarse para que sea estrecho, amplio o de una di-
mensión intermedia. Pienso en ajustes como los que se
hacen en las perillas deslizantes, como las que se hallan
en las consolas de música. Si usted calibra bien, puede
diseñar un cargo en el que un individuo talentoso podrá
ejecutar exitosamente la estrategia de su empresa. Pero
si calibra mal, a cualquier empleado le resultará difícil
ser eficaz. Detallaré cada arco y expondré cómo los eje-
cutivos pueden calibrar correctamente (vea el recuadro
“Los cuatro arcos del desempeño”).
El arco de control. El primer arco define el rango de
recursos –no sólo las personas sino también los activos
y la infraestructura– sobre los cuales se le otorga de-
rechos de decisión a un ejecutivo. Éstos son también
los recursos por cuyo desempeño se responsabiliza al
ejecutivo. Los ejecutivos deben ajustar el arco para cada
cargo y unidad clave sobre la base de cómo la empresa
brinda valor a sus clientes.
Considere el caso de Wal-Mart, que ha configurado
toda su organización para brindar bajos precios. La es-
trategia de Wal-Mart depende de la estandarización
de las operaciones en las tiendas junto con economías
de escala en la comercialización, marketing y distribu-
ción. Para garantizar la estandarización, Wal-Mart fija
el arco de control para los ejecutivos de tienda en el
extremo “estrecho” de la escala. Aunque nominalmente
controlan sus tiendas, estos ejecutivos tienen limitados
derechos de decisión respecto a horas de operación,
comercialización y fijación de precios. En contraste, el
arco de control para los ejecutivos en las sedes corpo-
rativas que supervisan la comercialización y otras ope-
raciones centrales se fija en el extremo “amplio”. Son
responsables de implementar mejores prácticas y de
consolidar las operaciones para capturar las economías
de escala. Además de controlar las compras, comerciali-
zación y distribución, estos ejecutivos controlan incluso
Robert Simons (rsimons@hbs.edu) es Charles M. Williams
Professor de administración de empresas en Harvard Busi-
ness School en Boston. Es autor de Levers of Organization
Design: How Managers Use Accountability Systems for
Greater Performance and Commitment (Harvard Business
School Press, 2005).
4 harvard business review
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la iluminación y las temperaturas de las 3.500 tiendas
de Wal-Mart, de forma remota (los ajustes para los dos
cargos se comparan en el recuadro “Arcos de control en
Wal-Mart.”)
Desde luego, los arcos de control se fijarán de manera
muy distinta en empresas que siguen diferentes estra-
tegias. Considere el caso de Nestlé, una empresa de ali-
mentación que reformula sus productos en respuesta a
los gustos regionales. En esta configuración de “creación
local de valor”, el arco de control para los ejecutivos de
empresas regionales se fija de manera muy amplia para
que cuenten con los recursos para adaptar los produc-
tos y responder a los clientes. Estos ejecutivos asumen
responsabilidad por las ventas, desarrollo de productos,
distribución y producción. Así, los arcos de control para
los ejecutivos en las sedes centrales son relativamente
estrechos y cubren sólo la logística, cadena de suminis-
tro, contratos globales y contabilidad y finanzas.
El arco de responsabilización. El segundo arco se re-
fiere al rango de intercambios que afectan los indicado-
res usados para evaluar los logros de un ejecutivo. Por
ejemplo, una persona que es responsable de medidas
tales como el número de empleados o gastos específi-
cos en un presupuesto operativo, puede hacer pocos
intercambios al tratar de mejorar las dimensiones de
desempeño que se miden, y por lo tanto tiene un arco
de responsabilización estrecho. En contraste, un ejecu-
tivo responsable de la participación de mercado o de las
utilidades de la empresa puede hacer muchos intercam-
bios, y de este modo tiene un arco de responsabilización
relativamente amplio.
Sus calibraciones para este arco están determinadas
por el tipo de comportamiento que quiere lograr. Para
garantizar el cumplimiento de directrices detalladas,
mantenga a los ejecutivos atados a indicadores estre-
chos. Para estimular el pensamiento creativo, hágalos
responsables de indicadores amplios, tales como parti-
cipación de mercado, satisfacción del cliente y retorno
sobre el capital empleado, los cuales otorgarán mayor
libertad.
Los arcos de control y responsabilización no son in-
dependientes. Se deben considerar juntos. El primero
define los recursos con que cuenta un ejecutivo y el se-
gundo las metas que se espera que éste deba lograr. Por
lo tanto, uno podría concluir que ambos arcos deben ser
igualmente amplios o estrechos. Según dice el adagio, la
autoridad debe ajustarse a la responsabilidad. Pero en
las organizaciones de alto desempeño, a muchas per-
sonas se les responsabiliza por amplios indicadores de
desempeño, tales como utilidades de marca y satisfac-
ción del cliente, aunque no controlen todos los recursos
–por ejemplo, producción y servicios– necesarios para
alcanzar los resultados deseados.
Existe un buen motivo para esta discrepancia. Al
hacer que el arco de responsabilización sea explícita-
 Diseñar cargos de alto desemp eño

LOS CUATRO ARCOS DEL DESEMPEÑO

Los ejecutivos pueden ajustar los arcos de diseño de cargos para crear puestos sintonizados con un desempeño óptimo.

ARCO PARA ESTRECHAR EL ARCO PARA AMPLIAR EL ARCO

Estrecho Amplio

1 Arco de control

Arco de
Reducir los recursos asignados a unidades o
cargos específicos

Estandarizar el trabajo usando indicadores (ya

Asignar más personal,
activos e infraestructura

Usar indicadores no financieros (como la satis-

responsabilización

2
sean financieros, como gastos presupuestarios facción del cliente) o indicadores financieros
de partida, o no financieros, como número de amplios (como las utilidades) que permitan
empleados) que permiten pocos intercambios muchos intercambios

Arco de influencia Exigir que los empleados presten atención sólo Inyectar tensión creativa entre estructuras, sis-

3
a sus propios trabajos; no asignar costos entre temas y metas; por ejemplo, equipos con miem-
varias unidades; usar líneas únicas de reporte; bros de diversas unidades, relaciones indirectas,
y recompensar el desempeño individual metas amplias, y transferencias de precios

Usar recompensas apalancadas, sumamente

4
Arco de apoyo Crear responsabilidades compartidas mediante
individualizadas y distinguir claramente a propósito y misión, identificación de grupo,
ganadores y perdedores confianza e incentivos que incluyan acciones

mente más amplio que el de control, los ejecutivos pue-
den obligar a sus subalternos a convertirse en empren-
dedores. De hecho, el espíritu emprendedor ha sido
definido (por H. Stevenson y J. Jarillo) como “el proceso
por el cual las personas –ya sea por sí mismas o dentro
de organizaciones– tratan de aprovechar oportunida-
des independientemente de los recursos que controlan
actualmente”. ¿Qué ocurre cuando los empleados se
enfrentan a esta brecha del emprendedor? Deben usar
su energía y creatividad para encontrar la forma de
triunfar sin controlar directamente los recursos que ne-
cesitan (vea el recuadro “Crear la brecha del emprende-
dor”.) De este modo, los ejecutivos pueden ajustar estos
dos arcos para estimular la creatividad y el comporta-
miento emprendedor.
Desde luego, los arcos de responsabilización varían
según el nivel en la empresa y la organización misma.
En general, son más amplios en la cima de una em-
presa y más estrechos en la base. El CEO de McDonald’s
tiene un arco de responsabilización amplio que abarca
el precio de las acciones, las ganancias por acción y la
posición competitiva en el mercado. Una gerente de un
restaurante de McDonald’s tiene un arco mucho más
estrecho. Debe centrarse en cumplir con procedimien-
tos operativos estándares y se le monitorea mediante
detallados indicadores de insumos y procesos.
El arco de influencia. El tercer arco corresponde a la
extensión de la red que una persona debe conformar al
reunir datos, buscar nueva información y tratar de influir
en el trabajo de otros. Un empleado que tiene un arco de
influencia estrecho no necesita prestar mucha atención
a la gente que está fuera de su pequeña área. Alguien
con un arco amplio debe interactuar extensamente con
personas de otras unidades e influir sobre ellas.
Como ocurre con los otros arcos, los altos ejecutivos
pueden ajustar el arco de influencia para promover
conductas deseadas. Pueden ampliarlo cuando quieren
estimular a las personas a pensar más allá de su metro
cuadrado, para desarrollar nuevas formas de atender a
los clientes, aumentar las eficiencias internas o adap-
tarse a cambios en los mercados externos. En muchas
empresas, ampliar el arco de influencia compensa la
rigidez de las estructuras organizacionales basadas en
silos y unidades cerradas. Por ejemplo, aunque empre-
sas globales como Procter & Gamble deben ser sensi-
bles a las necesidades de los clientes locales, también
debe presionar para que la gente en las operaciones
vea más allá de sus silos, con el fin de consolidarlas
y compartir mejores prácticas a menores costos. De
manera similar, empresas tales como las grandes tien-
das de autoservicio que centralizan las operaciones
de comercialización y distribución para brindar pre-
cios bajos, deben cerciorarse de seguir monitoreando
la cambiante dinámica competitiva. Se debe obligar
a los ejecutivos de operaciones que están aislados del
mercado a interactuar con las personas de las unidades
que están más cercanas a los clientes. En todos estos
casos, los altos ejecutivos deben asegurarse de que las

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 D i se ñ a r ca rg o s d e a l t o d e s e m p e ñ o
personas trabajen más allá de los límites organizacio-
nales para probar nuevas ideas, compartir información
y aprender.
Los ejecutivos pueden ampliar el arco de influencia
de un ejecutivo rediseñando su cargo, por ejemplo,
al ubicarlo en un equipo que cruza funciones, o dán-
dole una asignación en la que debe reportarse ante
dos jefes. También pueden ajustar el arco de influencia
de un cargo mediante el nivel de las metas que fijan.
Aunque la naturaleza de las metas de un ejecutivo im-
pulsa su arco de responsabilización (al determinar los
intercambios que puede hacer), el nivel o la dificultad
impulsan su esfera de influencia. Una persona a quien
se le da una meta amplia, a menudo se verá forzada a
interactuar con más personas que alguien con metas
que se fijan en un nivel mucho más bajo. Finalmente,
los ejecutivos pueden usar sistemas de control y conta-
bilidad para ajustar el arco de influencia. Por ejemplo,
éste será más amplio para los ejecutivos que se ven
obligados a llevar la carga de las asignaciones de costos
indirectos generados por otras unidades, porque trata-
rán de influir en las decisiones de las unidades respon-
sables de los costos.
Cuanto más complejo e interdependiente sea el cargo,
más importante se vuelve un arco influencia amplio. De
hecho, este tipo de arco a menudo indica el poder y la
eficacia de un ejecutivo. Por ejemplo, al describir a Meg
Whitman de eBay, A.G. Lafley, CEO de Procter & Gam-
ble, dijo: “La medida de una persona poderosa es que su
círculo de influencia es mayor a su círculo de control”.
El arco de apoyo. Este último arco se refiere al grado de
ayuda que una persona puede esperar de los empleados
de otras unidades organizacionales. Nuevamente, la pe-
rilla deslizadora puede ser ubicada desde lo estrecho a lo
amplio, dependiendo de cuánto compromiso de los otros
necesita la persona para implementar la estrategia.
Los cargos en algunas organizaciones –particular-
mente puestos tales como ventas por comisión en mer-
cados eficientes y líquidos– no necesitan de arcos de
apoyo amplios. De hecho, esas organizaciones general-
mente operan en forma más eficiente con arcos estre-
chos, ya que cada cargo es independiente y las contri-
buciones individuales se pueden calcular fácilmente al
final del día. Por ejemplo, los traders de las instituciones
financieras requieren poco apoyo de sus colegas y éstos
pueden y deben mantenerse enfocados en su propio
trabajo (y se les debe compensar sólo por su éxito en
generar utilidades).
Pero los arcos de apoyo amplios se vuelven decisivos
cuando la lealtad del cliente es vital para la implemen-
tación de la estrategia (por ejemplo, en exclusivas ca-
denas de hoteles), o cuando el diseño organizacional es
sumamente complejo debido a sofisticadas tecnologías
y a una compleja cadena de valor (por ejemplo, en el
sector computacional o el aeroespacial). En estos casos,
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ARCOS DE CONTROL EN WAL- MART
Los arcos de control para un ejecutivo de tienda y uno de co-
mercialización en Wal-Mart son muy distintos. Para garantizar
la estandarización en las operaciones, Wal-Mart le otorga al
ejecutivo de tienda relativamente poco control. Para promover
la implementación de mejores prácticas, la empresa le da un
ajuste “amplio” al ejecutivo de comercialización.
Estrecho Amplio
Pocos recursos Muchos recursos
Ejecutivo Ejecutivo
de tienda corporativo de
comercialización
los empleados deben ir más allá de sus descripciones
de cargo, para responder a las solicitudes de ayuda de
otros que están tratando de satisfacer a los clientes o
de navegar a través de complejos procesos organiza-
cionales.
Los ejecutivos no pueden ajustar aisladamente el
arco de apoyo de un cargo. Eso se debe a que el arco
está determinado en gran medida por el sentido de las
responsabilidades compartidas que tienen las personas.
Ello a su vez se deriva de la cultura y los valores de
una empresa. Por tanto, en muchos casos, la totalidad
o la mayoría de los cargos de una empresa tendrá un
arco de apoyo amplio, o ninguno lo tendrá. Pero incluso
dentro de una cultura dada, a menudo existen circuns-
tancias en las que los ejecutivos deben ampliar el arco
de apoyo en forma independiente para unidades de
negocios clave (por ejemplo, para apoyar una nueva
división creada con el fin de agrupar y vender en forma
recíproca productos de otras unidades) o para puestos
clave (por ejemplo, para facilitar la labor de fuerzas de
trabajo con funciones cruzadas).
Existen diversas políticas que los ejecutivos pueden
emplear para ampliar los arcos de apoyo. Por ejemplo,
un foco en una misión basada en el cliente generalmente
crea un sentido de propósito compartido. Además, los
planes de propiedad de acciones y los programas de
incentivos centrados en equipos a menudo fomentan
un sentido de equidad y pertenencia y estimulan a las
personas a ayudar a otras para lograr las metas com-
partidas. Las empresas que se caracterizan por arcos
de apoyo amplios también desaprueban que a los altos
ejecutivos se les permita ostentar símbolos de privilegio
y generalmente siguen una política de llenar los altos
cargos promoviendo internamente.
Las calibraciones correctas para los cuatro arcos en
cualquier puesto o unidad de negocios dependen de la
estrategia de la empresa y del rol que tiene ese cargo o
unidad en su implementación. Cuando usted está ajus-
tando el diseño del cargo o de la unidad, el primer paso

CREAR LA BRECHA DEL EMPRENDEDOR
Al responsabilizar a los ejecutivos por más de lo que
pueden controlar, una empresa puede estimular
conductas emprendedoras.
Estrecho
Arco de control
Pocos Recursos Muchos recursos
Arco de responsabilización
Indicadores permiten Indicadores permiten
pocos intercambios muchos intercambios
es establecer el arco de control para que refleje los recur-
sos asignados a cada cargo y unidad que desempeña un
rol importante en la tarea de brindarle valor al cliente.
Esta condición está determinada por el modo en que
la empresa crea valor para los clientes y diferencia sus
productos y servicios frente a los de los competidores.
A continuación, usted puede fijar diferentes niveles de
conducta emprendedora y tensión creativa para unida-
des y cargos específicos, ampliando o estrechando los
arcos de responsabilización e influencia. Finalmente,
usted debe ajustar el arco de apoyo para garantizar
que el cargo o unidad obtenga la ayuda informal que
necesita.
El recuadro “Los cuatro arcos en una empresa de
software” muestra las calibraciones de los arcos para
un ejecutivo de marketing y ventas de una conocida
empresa que desarrolla y vende software complejo a
grandes clientes corporativos. El arco de control para el
cargo es bastante estrecho. Tal como lo dijo el ejecutivo:
“Para hacer mi trabajo diario, dependo de la gente de
ventas, consultoría, alianzas, soporte técnico, marketing
corporativo y comunicaciones integradas de marketing.
Ninguna de estas funciones me reporta directamente y
la mayoría de ellas ni siquiera se reporta a mi grupo”.
En contraste, el arco de responsabilización es amplio. El
ejecutivo es responsable, junto con otros a lo largo de la
empresa, del crecimiento de los ingresos, las utilidades
y la satisfacción del cliente, indicadores que requieren
de la disposición a responder prontamente y la volun-
tad de hacer muchos intercambios.
Observe que se fija un arco de influencia un poco más
amplio que el arco de control. A fin de que se hagan
las cosas, el ejecutivo debe cruzar límites y convencer
a personas de otras unidades (sobre las cuales no tiene
autoridad) que lo ayuden. Para que el ejecutivo reciba
la ayuda que necesita, el CEO trabaja arduamente para
asegurar que el arco de apoyo para el cargo sea amplio.
Se ha creado un ethos de responsabilidades mutuas,
mediante metas compartidas, una fuerte identificación
de grupo, confianza y un componente de propiedad en
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Diseñar cargos de alto desemp eño
las acciones en la compensación. Tal como lo señaló el
ejecutivo: “La coordinación se produce porque todos
tenemos la satisfacción del cliente como nuestra pri-
mera prioridad. Estamos en constante comunicación y
a todos se nos dan consistentes objetivos de satisfacción
del cliente”.
Amplio
Lograr el equilibrio
Llegado a este punto, usted probablemente se estará
preguntando cómo determinar si ciertos cargos o uni-
dades de trabajo específicos de su organización están
apropiadamente diseñados. Los cargos varían dentro de
cualquier empresa y éstas operan en diferentes merca-
dos con estrategias particulares. ¿Con cuánta exactitud
se deben fijar los arcos en esta multitud de circunstan-
cias?
Después de que se han ajustado los arcos para im-
plementar su estrategia, existe una forma fácil de des-
cubrir si un cargo específico está diseñado para el alto
desempeño. Es una prueba que puede (y debería) apli-
carse a todo cargo, función y unidad clave de su em-
presa. En breve me referiré a los detalles, pero antes es
importante reconocer la naturaleza subyacente de los
cuatro arcos. Dos de ellos miden la oferta de recursos
organizacionales que la empresa brinda a las personas.
El arco de control se relaciona con el nivel de control
directo que una persona tiene sobre el personal, los
activos y la información. El arco de apoyo es su con-
traparte “suave”, y refleja la oferta de recursos en la
forma de la ayuda proveniente de las personas en la
organización.
Los otros dos arcos –responsabilización (dura) e in-
fluencia (suave)– determinan la demanda sobre recur-
sos organizacionales que hacen las personas. El nivel de
responsabilización de un empleado, tal como lo define
la empresa, afecta directamente el nivel de presión
sobre ese empleado para que haga intercambios; y esa
presión, a su vez, impulsa su necesidad de recursos
organizacionales. Su nivel de influencia, determinado
por la estructura de su cargo y el sistema más amplio
en el que está inmerso, también refleja el grado en el
cual él necesita recursos. Como señalé antes, cuando un
empleado se suma a una iniciativa multidisciplinaria,
o trabaja para dos jefes o se le pone una meta amplia,
empieza a pedir ayuda a otras unidades con más fre-
cuencia.
Para que cualquier organización opere con el máximo
de eficiencia y eficacia, la oferta de recursos para cada
cargo y cada unidad debe igualar la demanda. En otras
palabras, el arco de control más el arco de apoyo deben
igualar al arco de responsabilización más el arco de
influencia. Usted puede determinar si cualquier cargo
de su organización está proyectado para un alto desem-
peño sostenido –o si está diseñado para fracasar–, apli-
7
2020.
 Diseñar cargos de alto desemp eño
cando esta simple prueba: usando como ejemplo el re-
cuadro “Los cuatro arcos en una empresa de software”,
trace dos líneas, una que conecte el arco de control con
el de apoyo (la oferta de recursos) y la otra que conecte
el arco de responsabilización con el de influencia (la
demanda de recursos).
Si estas dos líneas intersectan formando una X, como
lo hacen en el recuadro, entonces la demanda equi-
vale a la oferta (al menos aproximadamente) y el cargo
está adecuadamente diseñado para el desempeño sos-
tenido. Si las líneas no se cruzan, entonces los arcos
están desalineados; con consecuencias predecibles. Si
los recursos (arco de control más arco de apoyo) son
insuficientes para la tarea, la implementación de la es-
trategia fracasará. Si por el contrario son excesivos, se
pueden predecir una subutilización de los activos y un
desempeño económico deficiente.
Dependiendo de la unidad deseada de análisis, esta
prueba se puede aplicar a un puesto individual, una
función, una unidad de negocios e incluso a una em-
presa completa.
Cuando los arcos están desalineados
Considere el caso de una empresa de alta tecnología
en dificultades, que produce dispositivos médicos. Una
división estaba perdiendo rápidamente ingresos y par-
ticipación de mercado a manos de nuevos competido-
res, debido a una insuficiente cobertura de la fuerza de
ventas y a una falta de desarrollo de nuevos productos.
En otra división, creada para agrupar y hacer ventas cru-
zadas de productos, los ejecutivos eran incapaces de ob-
tener la colaboración que necesitaban para brindar una
solución unificada a un potencial gran cliente. En una
tercera división, los ejecutivos locales estaban tomando
decisiones que no apoyaban o sumaban a la dirección y
estrategia globales de la empresa.
Estas situaciones surgieron debido a que los altos eje-
cutivos habían fallado en el alineamiento de los cua-
tro arcos para los cargos clave y para las divisiones en
general. Particularmente, los problemas reflejan tres
situaciones comunes que pueden limitar el potencial
de desempeño.
Crisis de recursos. En ciertos casos, la oferta de re-
cursos es simplemente inadecuada para el trabajo re-
querido, lo que hace fracasar la implementación de la
estrategia. En la empresa de dispositivos médicos, el
personal de ventas no contaba con suficientes personas
para cubrir la competencia (un arco de control estre-
cho), ni con el apoyo de I&D para llevar rápidamente
nuevos productos al mercado (un arco de apoyo es-
trecho). Es sumamente probable que ocurra una crisis
de recursos cuando los ejecutivos dedican demasiado
tiempo a pensar en el control, la influencia y la respon-
sabilización, y no el suficiente tiempo a pensar en el
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2020.
LOS CUATRO ARCOS EN
UNA EMPRESA DE SOFTWARE
Las calibraciones para un ejecutivo de marketing y ventas
muestran un arco de control relativamente estrecho y un arco
de responsabilización relativamente amplio. La discrepancia
indica que la empresa quiere que él sea emprendedor. Un arco
de influencia razonable asegura que él tenga un nivel respe-
table de colaboración con los colegas fuera de su unidad, para
compensar su bajo arco de control. Las políticas de la empresa
destinadas a brindar un arco de apoyo amplio garantizan que
sus iniciativas emprendedoras obtengan una respuesta favo-
rable. La línea punteada que conecta los arcos que describen
los recursos disponibles para el cargo (arco de control y arco
de apoyo) intersecta la línea que conecta los dos arcos que
describen la demanda de recursos del cargo (arco de responsa-
bilización y arco de influencia). Esto muestra que la oferta y la
demanda de recursos que se aplican a este cargo están en un
equilibrio aproximado. El cargo ha sido diseñado para permi-
tir que el ejecutivo tenga éxito.
Estrecho Amplio
Arco de control
Pocos recursos Muchos recursos
Arco de responsabilización
Indicadores que Indicadores que permiten
permiten pocos intercambios muchos intercambios
Arco de influencia
Interacciones al Interacciones
interior de las unidades entre unidades
Arco de apoyo
No hay compromiso Fuertes compromisos
de ayuda de los otros de ayuda de los otros
apoyo. Por ejemplo, ellos pueden fijar un arco de res-
ponsabilización más amplio que el arco de control para
estimular una conducta emprendedora. Asimismo, pue-
den fijar un arco de influencia más amplio que el arco
de control para estimular a los empleados a interactuar
y a trabajar entre unidades. Pero si no se amplía el arco
de apoyo para compensar el relativamente estrecho
arco de control, las personas de otras unidades estarán
renuentes a ayudar cuando se les solicite hacerlo.
Considere el caso de una subsidiaria local de un banco
regional de inversión. Los ejecutivos locales tenían
pocos recursos directos (un arco de control estrecho)
y dependían de que especialistas de la sede corporativa
viajaran para gestionar los acuerdos. Sin embargo, su
arco de responsabilización era relativamente amplio,
con indicadores de desempeño enfocados a acuerdos

exitosos y a la generación de ingresos. Las evaluaciones
de los ejecutivos locales no reconocían o recompen-
saban el compromiso de los empleados para ayudar a
otros en la organización. Como resultado, el arco de
apoyo era demasiado bajo para apoyar la estrategia de
la empresa, la que finalmente fracasó.
Crisis de control. En ocasiones, la oferta de recursos
excede la demanda, lo que produce un desempeño eco-
nómico por debajo de lo óptimo. En las organizaciones
sumamente descentralizadas, donde se crean unidades
de negocios separadas para estar cerca del cliente, una
crisis de control puede ocurrir cuando la oferta de re-
cursos (el arco de control más el arco de apoyo) sobre-
pasa la capacidad de los ejecutivos de la corporación
para monitorear eficazmente los intercambios (el arco
de responsabilización) y garantizar la coordinación al
compartir el conocimiento con otras unidades (arco de
influencia). El resultado es una falta de coordinación de
las actividades entre unidades, oportunidades perdidas
y desperdicio de recursos.
Considere el caso de una importante empresa de tele-
comunicaciones, en la cual las regiones se organizaron
como unidades de negocios independientes. Debido al
rápido crecimiento, los ejecutivos de división pudieron
crear feudos donde abundaban los recursos. Y gracias al
éxito de la empresa, existía un fuerte compromiso con
su misión. Pero pronto, la falta de un monitoreo eficaz
del desempeño por parte de los superiores de la corpo-
ración alcanzó a la empresa. Las estrategias de las divi-
siones a menudo funcionaban en forma contrapuesta
y había desperdicio y redundancia. Los competidores
que estaban más enfocados empezaron a apropiarse de
las unidades.
Crisis burocrática. Esto puede ocurrir en cualquier
organización donde poderosos grupos –que supervisan
procesos internos clave, tales como planificación estra-
tégica y asignación de recursos– diseñan sistemas de
gestión del desempeño que son demasiado complejos
para la organización. En esas circunstancias, los arcos
de responsabilización y de influencia son muy altos,
pero los recursos son insuficientes y mal dirigidos. La
enorme cantidad de tiempo empleada en reuniones
constituye un desperdicio de recursos, demora la toma
de decisiones e impide a la organización responder con
rapidez a las cambiantes necesidades del cliente y a las
acciones de la competencia. La demanda de recursos
supera la oferta y la ejecución de la estrategia falla al
entrar competidores más ágiles.
Ajustar los arcos en el tiempo
Desde luego, las organizaciones y los diseños de car-
gos deben variar cuando las circunstancias y estrategias
cambian. Para apreciarlos en la práctica, observemos
cómo evolucionaron los arcos de los cargos para una
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Diseñar cargos de alto desemp eño
típica unidad de ventas en IBM que trataba con el mer-
cado, como resultado de las opciones estratégicas que
tomaron sucesivos CEO.
Empezamos la historia en 1981, cuando John Opel se
convirtió en CEO de IBM. La empresa se había orga-
nizado en grupos independientes de productos que se
manejaban como centros de utilidades. Como reacción a
las amenazas de los competidores japoneses, Opel quería
reposicionar a la empresa como un competidor de bajo
costo. Para aumentar la eficiencia en los costos, la em-
presa se reorganizó sobre una base funcional. El arco de
control para las unidades operacionales centrales, tales
como producción, se extendió drásticamente, y hubo una
reducción correspondiente en los arcos de control y res-
ponsabilización para las unidades de ventas que trataban
con el mercado (lo que se ilustra en el panel superior del
recuadro “Tres épocas en IBM”). La empresa también
amplió su definición de “cliente”. En vez de centrarse en
los ejecutivos de TI de gobiernos y grandes empresas,
IBM empezó a comercializar a pequeñas empresas, re-
vendedores y distribuidores. Creó unidades de negocios
independientes y experimentales y brindó recursos para
la experimentación sin imponer ningún tipo de respon-
sabilización por el desempeño.
Hacia el final de la era de Opel, a IBM se le criticó
por confundir estrategia con prioridades. Tal como lo
señaló un periodista: “IBM llegó a sentir que podía ser
todo tipo de cosas para todos los clientes”. Sin embargo,
los efectos de estos problemas quedaron ocultos por el
fuerte e inexorable crecimiento del sector durante este
período.
En 1985, John Akers asumió el cargo de CEO. La orga-
nización que heredó estaba configurada para desarro-
llar, producir y comercializar hardware computacional
en silos independientes. No sólo eran incompatibles
los productos entre categorías, sino que no satisfacían
las necesidades de los clientes en un mundo que es-
taba pasando rápidamente del hardware al software y
a las soluciones para el cliente. Para acercarse más a los
clientes, Akers creó un grupo unificado de marketing
y servicios, organizado por región. La misión de esta
nueva unidad vinculada al mercado era convertir las
necesidades del cliente en soluciones integrales de pro-
ductos y coordinar recursos internos para brindar los
productos correctos a los clientes. Las unidades y divi-
siones se consolidaron en seis líneas de negocios. El arco
de control se extendió drásticamente para las unidades
de ventas que trataban con el mercado.
Al nuevo grupo de marketing y servicios se le respon-
sabilizó por las utilidades y, como resultado, se crearon
muchos nuevos centros de utilidades. Por desgracia, el
sistema de contabilidad existente no pudo calcular las
utilidades al nivel de las sucursales o para clientes y lí-
neas de productos individuales. Más bien, un sistema
de planificación de arriba hacia abajo, manejado por
9
 Diseñar cargos de alto desemp eño

grupos centralizados, estableció cuotas de ventas para
categorías específicas de productos. Por tanto, los repre-
sentantes de ventas al cliente tenían pocas alternativas
o intercambios; su arco de responsabilización no era lo
suficientemente amplio como para apoyar a la nueva
estrategia de la empresa. Para empeorar las cosas, los
nuevos centros de utilidades volvieron a la empresa ex-
tremadamente compleja y fragmentada, una situación
que se reflejaba en los relativamente estrechos arcos de
influencia y apoyo. A medida que el fracaso de la estra-
tegia se hizo evidente y aumentaron las pérdidas, Akers
pensó en dividir la corporación en entidades separadas.
Lou Gerstner se hizo cargo en 1993 y reestructuró
la empresa en torno a grupos específicos por sector,
TRES ÉPOCAS EN IBM
Las calibraciones para los cuatro arcos en una unidad
típica de ventas de IBM evolucionaron como resultado de
las opciones estratégicas tomadas por sucesivos CEO.
JOHN OPEL
Arco de control
Arco de responsabilización
Arco de influencia
Arco de apoyo
JOHN AKERS
estrechando los arcos de control y ampliando los arcos
de responsabilización para marketing y las unidades de
ventas. Al mismo tiempo, amplió los arcos de influen-
cia acoplando formalmente a especialistas de producto
con equipos de industria global, que colaboraban es-
trechamente con los clientes. Para ampliar los arcos de
apoyo, la empresa reconfiguró los bonos a fin de dar
más importancia a los resultados corporativos que al
desempeño de las unidades de negocios.
Sam Palmisano asumió el puesto de CEO en 2002, y
su estrategia reforzó los cambios positivos forjados por
Gerstner. La estrategia del nuevo CEO enfatizaba las
soluciones computacionales “contra pedido”, entrega-
das mediante una integración consistente de hardware,
software y servicios. Esto implicaba adoptar una con-
figuración de “relación dedicada de servicios”, basada
en equipos y en unidades de ventas. Para cerciorarse
de que todos los empleados de una organización tan
compleja quisieran trabajar en diferentes unidades
para crear lealtad del cliente, Palmisano se ocupó de
ampliar aún más los arcos de apoyo. En una publicitada
iniciativa, hizo que la empresa volviera a sus raíces re-
enfatizando la importancia de los valores de IBM, tales
como la dedicación al éxito del cliente, la innovación,
así como la confianza y la responsabilidad personal en
todas las relaciones. A fin de aumentar la confianza
al interior de la empresa y elevar la percepción de
equidad –importantes condiciones previas para que
la gente tomara la responsabilidad de ayudar a otros–,
Palmisano le pidió al consejo directivo asignar la mitad
de sus bonos de 2003 a otros ejecutivos de IBM, que
serían líderes cruciales de la nueva estrategia basada
en equipos.

Arco de control Un equilibrio precario

Arco de responsabilización Tal como lo ilustra IBM, las estrategias complejas para
empresas grandes usualmente requieren que se amplíen
Arco de influencia todos los arcos de los cargos clave, lo que indica altos
grados de demanda y oferta de recursos organizaciona-
Arco de apoyo les. Pero el potencial de problemas es alto en cualquier
organización donde los cuatro arcos son amplios y están
estrechamente alineados. Un cambio relativamente pe-
LOU GERSTNER, SAM PALMISANO
queño en cualquiera de ellos perturbará el equilibrio
de oferta y demanda e inclinará la organización hacia
Arco de control el desequilibrio. Desde luego, a corto plazo, un desali-
neamiento a menudo se puede compensar con la de-
Arco de responsabilización dicación y el trabajo arduo de los buenos empleados.
Pero cuanto más dinámicos sean sus mercados y más
Arco de influencia exigentes sus clientes, más crucial y difícil se volverá ga-
rantizar que los cuatros arcos del diseño organizacional
Arco de apoyo
estén alineados para permitirle a su empresa alcanzar
su potencial de desempeño.

Reimpresión r0507d-e

10 harvard business review

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