UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

COORDENAÇÃO SO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO

DANIELLY TOSCANO CAVALCANTE

CONSULTORIA EM DESIGN NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO ESTADO

DA PARAÍBA: POTENCIALIDADES E APLICAÇÕES

João Pessoa – PB
Maio de 2007
 DANIELLY TOSCANO CAVALCANTE

CONSULTORIA EM DESIGN NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO ESTADO

DA PARAÍBA: POTENCIALIDADES E APLICAÇÕES

Projeto apresentado à Coordenação do

Serviço de Estágio Supervisionado em
Administração, do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade Federal
da Paraíba, como Requisito Obrigatório à
conclusão da Disciplina Estágio
Supervisionado I.

Orientador: Prof. Rosivaldo de Lima Lucena

João Pessoa – PB
Maio de 2007
 DANIELLY TOSCANO CAVALCANTE

CONSULTORIA EM DESIGN NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO ESTADO

DA PARAÍBA: POTENCIALIDADES E APLICAÇÕES.

Projeto apresentado à Coordenação do

Serviço de Estágio Supervisionado em
Administração, do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade Federal da
Paraíba, como Requisito Obrigatório à
conclusão da Disciplina Estágio
Supervisionado I.

Aprovado pela Comissão de Avaliação em ______ de______ de ______.

COMISSÃO DE AVALIAÇÃO

_________________________ _________________________
Rita Pereira Rosivaldo de Lima Lucena
Profª. da Disciplina Estágio Supervisionado I Prof. Orientador
DA/CCSA/UFPB

_________________________
Ivan Ramos Cavalcanti
Prof. Coordenador do SESA/CCSA/UFPB
 SUMÁRIO

1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................ 5

2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 6
2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 6
2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 6

3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 6

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 10

4.1 Introdução e Histórico da Consultoria .......................................................................... 10
4.2 A Consultoria ................................................................................................................ 11
4.2.1 Conceitos de Consultoria ........................................................................................... 11
4.2.2 Características e Etapas da Consultoria ..................................................................... 13
4.2.3 Necessidades da Consultoria ...................................................................................... 15
4.2.4 Tipos de Consultoria .................................................................................................. 16
4.2.5 Objetivos da Consultoria ............................................................................................ 18
4.2.6 Tendências da Consultoria ......................................................................................... 18
4.3 O Consultor ................................................................................................................... 20
4.3.1 Características e Habilidades do Consultor Empresarial ........................................... 20
4.3.2 Papel do Consultor ..................................................................................................... 22
4.4 A Micro e Pequena Empresa ......................................................................................... 24
4.4.1 Conceito de Micro e Pequena Empresa ...................................................................... 24
4.4.1.1 Critérios Quantitativos ............................................................................................ 24
4.4.1.2 Critérios Qualitativos .............................................................................................. 25
4.4.2 Importância das MPEs ............................................................................................... 26
4.5 Consultoria para as MPEs ............................................................................................. 27
4.5.1 Características da Consultoria nas MPEs ................................................................... 27
4.5.2 A Necessidade da Consultoria nas MPEs .................................................................. 28
4.6 O Design ........................................................................................................................ 30
4.6.1 Introdução e Histórico do Design .............................................................................. 30
4.6.2 Conceitos de Design ................................................................................................... 33
4.6.3 Importância e Tendência do Design ........................................................................... 34

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 36

5.1 Natureza da Pesquisa ..................................................................................................... 36
5.2 Método de Abordagem .................................................................................................. 37
5.3 Universo da Pesquisa .................................................................................................... 37
5.4 Técnicas de Pesquisa ..................................................................................................... 38
5.5 Instrumentos de Pesquisa e Coleta de Dados ................................................................ 39
5.6 Tratamento dos Dados ................................................................................................... 40

6 CRONOGRAMA .......................................................................................................... 41

REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 42
1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Estudos sobre as causas da mortalidade das micro e pequenas empresas, promovidos pelo
Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas, apontam a deficiência no
planejamento prévio e a deficiência na gestão empresarial, como algumas das principais causas
da mortalidade das empresas, ou seja, a falta de preparo do empresário para administrar seus
negócios, torna-se o fator decisivo para o insucesso das empresas (SEBRAE/SP, 2004).
Ainda de acordo com dados extraídos da mesma pesquisa, uma parte significativa dos
empresários que não obtiveram sucesso na condução de seus negócios e, portanto, deixaram de
fazer parte do mercado, acreditam que poderiam ter evitado essa situação se tivessem usado a
consultoria empresarial como medida alternativa para resolução de muitos dos seus problemas, o
que garantiria sua sobrevivência no mundo dos negócios.
A consultoria empresarial apresenta-se como um instrumento de apoio à administração de
empresas, no entanto, observa-se que ainda existe uma certa resistência à intervenção externa por
parte dos micro e pequenos empresários e, em conseqüência disso, as micro e pequenas empresas
utilizam muito pouco esse tipo de serviço, existindo inclusive pouca bibliografia referente à
consultoria para empresas deste porte, apesar desse segmento empresarial ser um dos principais
pilares de sustentação da economia brasileira, quer pela sua capacidade geradora de empregos,
quer pelo número de estabelecimentos desconcentrados geograficamente.
O Design, diante desse contexto, é citado como uma das principais forças na competição
do mundo coorporativo global. Ele surge como uma poderosa ferramenta competitiva, referindo-
se, no vocabulário das empresas, como ressalta Lojacono e Zaccai (2004), à totalidade das
atividades e competências que recolhem todas as informações relevantes e que as transformam
em novos produtos ou serviços, capazes até mesmo de reerguer o negócio que está fadado ao
fracasso.
Devido a todas essas colocações e como forma de colaboração no estudo teórico e prático
dessas questões, o presente projeto se propõe a estudar o seguinte problema de pesquisa:
Quais as potencialidades e aplicações da consultoria em design para as micro e
pequenas empresas no Estado da Paraíba?
2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Analisar as potencialidades e aplicações da consultoria em design no setor produtivo das
micro e pequenas empresas na Paraíba.

2.2 Objetivos Específicos

 Caracterizar as micro e pequenas empresas da Paraíba que receberam consultoria em
design.
 Identificar os serviços de consultoria em design demandados por estas empresas.
 Enfatizar as potencialidades da consultoria em design para as micro e pequenas empresas
da Paraíba.

3 JUSTIFICATIVA

As micro e pequenas empresas desempenham relevante papel na economia nacional e

apesar destas apresentarem um elevado índice de mortalidade, são responsáveis por resultados
bastante significativos na absorção de mão-de-obra e na exportação industrial. A pesquisa
realizada pelo Sebrae Nacional, no ano de 2004, levantou dados relevantes para o entendimento
dessas questões a partir de amostras de empresas constituídas e registradas nas Juntas Comerciais
Estaduais nos anos de 2000, 2001 e 2002.
A classificação das empresas, utilizada pelo SEBRAE, é feita de acordo com número de
empregados conforme o Quadro 1.

MPE PE MDE GE
Indústria até 19 pessoas de 20 a 99 pessoas de 100 a 499 pessoas acima de 499
ocupadas ocupadas ocupadas pessoas ocupadas
Comércio/ Serviço até 9 de 10 a 49 de 50 a 99 acima de 99
Quadro 1: Classificação das empresas brasileiras por atividade e porte.
Fonte: Sebrae (2004).

E a legislação prevê o enquadramento das empresas de acordo com seu faturamento.

Os principais resultados obtidos dessa pesquisa serão detalhados a seguir.
  O levantamento das taxas de mortalidade revelou que 49,4% das empresas encerraram
suas atividades com até 2 anos de existência, 56,4% com até 3 anos e 59,9% com até 4
anos, conforme Quadro 2.

Quadro 2: Taxa de mortalidade das MPEs no Brasil e por Regiões.

Fonte: Sebrae (2004).

 A participação percentual das MPEs em relação ao total das empresas constituídas passou
de 98,9% no ano de 1996 para 99,2% no ano de 2002, revelando que as unidades de
menor porte representam a imensa maioria das empresas brasileiras. Realidade que se
verifica não apenas no conjunto da economia, como também em todos os setores de
atividade, conforme se pode perceber no Quadro 3.

Quadro 3: Distribuição percentual do número de empresas por porte e setor de atividade-1996-2002.

Fonte: Sebrae (2004).

 As micro e pequenas empresas empregavam já no ano de 1996 50,6% da mão-de-obra

total absorvida por todas as empresas brasileiras, no ano de 2002 esse índice chegava a
57,2%. Isto demonstra um aumento de 6,6% na participação destas empresas na
economia nacional, conforme se percebe no Quadro 4.
Quadro 4: Distribuição percentual das pessoas ocupadas, por porte de empresa e setor de atividade - 1996-2002.
Fonte: Sebrae (2004).

O site do SEBRAE Nacional mostra outros dados importantes, dentre eles destaca-se a
participação das MPEs no total de empresas brasileiras exportadoras. No ano de 2003, o número
de microempresas industriais exportadoras foi de 2.627, com valor exportado de US$ 132,4
milhões, e participação de 0,2% nas exportações totais das empresas industriais. O valor médio
exportado pelas empresas desse porte alcançou US$ 50,4 mil. Nesse mesmo ano, o número de
pequenas empresas industriais exportadoras foi de 4.375, alcançando valor exportado de US$
1.382,8 milhões, representando participação de 2,2% nas exportações totais das empresas
industriais. E o valor médio exportado alcançou US$ 316,1 mil
A classificação de micro e pequena empresa industrial exportadora são feitas de acordo
com os limites de valor de receita bruta anual, constantes do Estatuto da MPEs, convertidos para
dólar. Assim, foi conceituada como microempresa exportadora a empresa industrial com até 19
pessoas ocupadas e exportações anuais de até US$ 300 mil e como pequena empresa exportadora
a empresa industrial com 20 a 99 pessoas ocupadas e exportações anuais acima de US$ 300 mil
até US$ 2.500 mil.
Os dados apresentados mostram a relevância das MPEs na geração de renda e emprego no
País. Deste modo, torna-se urgente e necessário um estudo mais detalhado sobre consultoria
empresarial, que segundo Oliveira (1999), é um processo interativo de um agente de mudanças
externo à empresa que auxilia os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de
decisões, não possuindo o controle direto da situação, ou seja, é uma ação que busca auxiliar o
pequeno empresário/empreendedor a tomar decisões preventivas e mais adequadas à realidade em
que se encontra. Optou-se, especificamente, pela área de Design para mostrar as suas
potencialidade e aplicações, uma vez que é um serviço pouco demandado pelas MPEs do Estado,
visto que muitos empresários desconhecem ou não percebem a relevância do design em seus
negócios.
Do ponto de vista teórico, a presente pesquisa contribui para a literatura acadêmica,
através de um estudo dinâmico do processo de Consultoria em Design proporcionando uma visão
mais real e prática, onde o micro e pequeno empresário pode conhecer e entender os verdadeiros
impactos da utilização desse tipo de serviço de modo a despertar o interesse do mesmo para usá-
lo como um diferencial para obter maior competitividade.
Despertou-se o interesse da pesquisadora em desenvolver esse estudo, devido à sua
convivência de dois anos como estagiária da UIAT do Sebrae Paraíba e por perceber a carência
de estudos mais detalhados sobre tal assunto na academia.
O presente estudo, ainda, será útil ao Sebrae, uma vez que tal material pode ficar a
disposição para consulta de estudantes, empresários e até mesmo dos próprios funcionários que
desejam conhecer mais de perto esse tipo de serviço e seus benefícios.
Lojacono e Zaccai (2004) citam o design como uma atividade essencial que confere
vantagem competitiva, no mundo dos negócios, ao trazer à tona o significado emocional que os
produtos e serviços têm para com os consumidores e ao captar o alto valor dessas ligações
emocionais.
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 Introdução e Histórico da Consultoria

A consultoria pode ser considerada uma das práticas mais antigas do mundo, se
considerarmos a origem da palavra, que vem do latim -consultare- que significa: dar ou receber
conselhos, aconselhar e também ser aconselhado (PEREIRA, 1999).
Quando o termo “consultoria” é empregado, geralmente tem-se a impressão que sua
utilização é algo recente, mas na verdade ela existe e é usada desde os tempos imemoriais. Sua
utilização ao longo da história da humanidade se concretiza, por exemplo, quando mencionamos
os druidas, magos que além de prepararem poções, aconselhavam os chefes das aldeias sobre
diversos assuntos e resolviam várias disputas entre os aldeões (CROCCO; GUTTMANN, 2005).
De acordo, ainda, com esses últimos autores também existiam os rabinos que semelhante
aos druidas aconselhavam os fiéis, interpretavam as escrituras, agregando mais conhecimento às
pessoas e também resolviam disputas. Esses exemplos demonstram como ao longo dos tempos,
as pessoas consideradas sábias influenciavam seus povos com orientações e procedimentos, ou
seja, retratam um modo primitivo de consultoria.
Quintella (1994) diz que a história da consultoria aponta Arão, irmão de Moisés como o
primeiro consultor executivo, outros atribuíam a Jetro essa denominação, pois este teria dado
consultoria a Noé para a construção da arca.
No Brasil, Quintella (1994, p. 11) afirma que:

D. João VI, quando implantou a corte do império mundial luso no Rio de Janeiro,
disparando o desenvolvimento da nova capital, contratou inúmeros consultores. D. Pedro
II, também amigo do desenvolvimento, contratou com freqüência consultores nacionais
e estrangeiros para inúmeros projetos.

A consultoria brasileira, no século XX, ficou inicialmente concentrada no Rio de Janeiro e

só a partir de 1960 começou a se expandir para São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito Santo
e Rio Grande do Sul (QUINTELLA, 1994).
Atualmente, a consultoria é uma atividade cada vez mais necessária e promissora, pois as
organizações têm buscado constantemente novos conhecimentos e inovações para enfrentar a
globalização da economia. Essas rápidas mudanças, no cenário mundial, têm exigido
transformações radicais nas organizações, que podem obter com a ajuda da consultoria um modo
de melhorar seus processos de forma contínua e sustentada. Para Quintella (1994), a busca de
maior competitividade, atualização tecnológica, customização de massa e qualidade requer
conhecimento que muitas vezes não se encontram dentro das organizações e nesse sentido é
freqüente a necessidade de uma ajuda externa. Além disso, o setor de consultoria, segundo
Crocco e Guttmann (2005), cresceu em taxas significativas, criando empresas, empregos,
associações e estruturando-se de modo a facilitar a contratação dos consultores.

4.2 A Consultoria

4.2.1 Conceitos de Consultoria

Para melhor entender o significado da consultoria, pode-se começar pela definição do

Institute of Management Consultants, da Inglaterra (1974, apud CROCCO; GUTTMANN, 2005)
que retrata a consultoria empresarial, como:

O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas

para a identificação e investigação de problemas que digam respeito a política,
organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e
proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.

O entendimento, deste conceito, é relevante porque ressalta algumas características

indispensáveis para a realização adequada do trabalho do consultor, tais como: imparcialidade,
qualificação para fornecer recomendações, conhecimento profissional e habilidades para atender
os anseios dos clientes. A definição alerta, ainda, para a qualidade e integridade dessas
recomendações, mostrando que o consultor não tem controle direto sobre a decisão a ser tomada,
cabendo ao mesmo, apenas auxiliar o processo decisório, considerando a realidade específica de
cada cliente.
Oliveira (1999, p. 21) concorda com tal entendimento, quando diz que:

A consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à

empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da
referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da
situação.
 Percebe-se aqui que o processo de consultoria tem ao menos dois agentes, o consultor
que irá auxiliar ou fazer recomendações para melhoria e a empresa-cliente que receberá auxílio.
Vale, ainda, salientar que a partir do momento que o consultor passa a ter o poder para decidir ou
o controle direto da situação, ele deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da empresa
cliente.
Consolidando as definições acima, Crocco e Guttmann (2005, p. 8) mostram a
consultoria, como:

[...] um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e

externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-
cliente um ou mais conjunto de opções de mudanças que proporcionem a tomada de
decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização.

A consultoria consiste em um processo colaborativo, realizado pelo empresário e

consultor que unem esforços em busca da melhoria da organização, cabendo ao consultor a
responsabilidade técnica de organizar informações e, a partir delas, estabelecer um plano de
trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas. E ao empresário cabendo o esforço de
tornar viável ao consultor a busca por todos os elementos necessários à realização de um bom
trabalho, deverá o empresário, ainda, disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua
implantação (JACINTHO, 2004).
A consultoria tem, portanto, um caráter especialista e de apoio externo à função executiva,
visando proteger a organização da deteriorização. O trabalho de consultoria é uma atividade de
diagnóstico, aconselhamento e orientação para implementação de soluções, sendo solicitada
quando se deseja algum tipo de mudança.
Para Block (2001, p. XXII), “a consultoria em sua melhor forma é um ato de amor: o
desejo de ser genuinamente útil a outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no
caminho para diminuir a carga dos outros.”
A partir desta definição, percebe-se a existência do caráter relacional que envolve o
trabalho de consultoria. Em todas as etapas do processo de consultoria é necessário ao consultor,
utilizar o conhecimento técnico, a sua capacidade de compreensão de um generalista mantendo
um clima de cooperação e interação com todos os envolvidos no processo.
Independente do tipo de enfoque que seja dado ao processo de consultoria, este trará
sempre elementos essenciais, como: o consultor, a empresa-cliente, o desejo de mudança e os
sintomas que sendo analisados deverão apontar as causas dos problemas para apresentação de
propostas de ações corretivas.
No presente trabalho, sempre que for citado o processo de consultoria, estará sendo
analisando o processo de consultoria externa.

4.2.2 Características e Etapas da Consultoria

Dentre muitas características relacionadas à consultoria, pode-se citar, de acordo com

Jacintho (2004), como principais: a colaboração, independência, imparcialidade,
profissionalismo, caráter investigativo, orientação e acompanhamento.
O processo de consultoria é a relação de ajuda entre o consultor e a empresa-cliente. O
trabalho divide-se em: definição do problema, desenvolvimento de alternativas para soluções e
proposta para recomendação final.
A bibliografia existente mostra que as etapas ou fases do processo de consultoria são
bastante semelhantes.
Block (2001) diz que todo projeto de consultoria passa por cinco fases, tais como:
1) entrada e contrato - é a fase do contato inicial do consultor com o cliente e inclui
investigar a natureza do problema, descobrir se o consultor é a pessoa certa para
trabalhar com o assunto, definir as expectativas do cliente e do consultor para
iniciar o projeto;
2) coleta de dados e o diagnóstico - fase em que os consultores falam seu ponto de
vista sobre o problema. Envolve questões como: quem vai ser envolvido na
definição do problema? Quais métodos serão usados? Que tipo de dados devem
ser coletados? Quanto tempo vai durar?;
3) feedback e decisão de agir - essa fase inclui o planejamento, ou seja, estabelecer as
metas finais para o projeto e escolher os melhores passos para ação ou mudança.
Ao dar o feedback para a organização existe sempre uma possibilidade de
resistência aos dados, precisando o consultor saber lidar com tal situação para
poder prosseguir com seu trabalho;
4) engajamento e implementação - fase que coloca em prática o que foi planejado no
item anterior. A implementação pode ser de inteira responsabilidade da
 organização ou a mesma poderá usar a ajuda do consultor para implantar o que foi
decidido; e
5) extensão, reciclagem ou término - inicia-se com uma avaliação do que ocorreu na
fase de engajamento e implementação e em seguida, decide-se se o processo deve
ser estendido ou não a um segmento mais amplo da organização, em caso positivo
é preciso verificar se há necessidade de se fazer ajustes, se não for mais viável ou
necessário à continuidade da consultoria a fase seguinte será consolidar o término
ou iniciar um novo contrato.
É importante destacar que a postura de não executar é muitas vezes confundida com o não
acompanhar a execução. Esta confusão pode gerar críticas por parte dos clientes ao trabalho de
consultoria, pois pode passar a impressão de que o consultor entra na empresa, questiona tudo,
apresenta uma proposta e que não acompanha as sugestões dadas para ver se deu certo.
Para Oliveira (1999), a intervenção do consultor na empresa cliente deve ser feita de
modo planejado, de acordo com as etapas descritas a seguir:
1) identificação - atividade de sondagem, reconhecimento da empresa-cliente pelo
consultor;
2) entrada - envolve a elaboração de contrato de trabalho, estabelecimento dos
compromissos mútuos, identificação do alvo que o consultor irá desenvolver seu
trabalho, análise do clima e cultura organizacional, etc;
3) auditoria de posição - envolve entrevistas e levantamentos, definição da situação e
necessidades de mudanças; identificação e equacionalização de problemas; análise
de alternativas, efeitos, riscos, custos, resistências, acomodações; avaliar potencial
para mudança e identificação de pontos fortes e fracos do alvo.
4) planejamento - definição de estratégias para operacionalizar a consultoria,
definição de políticas para sustentar as estratégias, identificar participantes e suas
responsabilidades, detalhamento do projeto com suas atividades, seqüência,
tempo, recursos, etc;
5) ação - operacionalizar o plano, agir sobre o alvo, treinar pessoas, institucionalizar
mudanças através de atitudes e métodos de solução de problemas;
6) acompanhamento e avaliação - controle de resultados, auto-avaliação pelos
usuários, avaliação pelo consultor e estudo de necessidade de nova auditoria; e
 7) conclusão - desligamento do processo, ao menos temporariamente.
Quintella (1994) afirma que só se pode considerar que um projeto de consultoria está em
andamento depois que uma proposta é aceita pelo cliente e um contrato é assinado. Esse projeto é
dividido em fases, tais como:
1) início - envolve os primeiros contatos com os clientes, pesquisa secundária,
diagnóstico e entrevistas preliminares, planejamento da ação e preparação da
proposta, apresentação da proposta e da equipe ao cliente, follow-up;
2) execução - diagnóstico, plano de ação (desenvolvimento de soluções, alternativas
propostas ao cliente e planos de implementação), implementação
(acompanhamento de implementação, reajuste das propostas, treinamento); e
3) fechamento - avaliação, apresentação de relatório final, acerto dos compromissos,
planos de continuidade e paralisação, saída.

4.2.3 Necessidades da Consultoria

Para Jacintho (2004, f. 32) “toda a organização que enfrenta dificuldades para lidar com
situações internas e externas que ofereçam riscos, ou mostre-se atrativa à empresa, mas
implicando em algum tipo de mudança, necessita de uma consultoria.” O autor, diz ainda, que o
empresário precisa aceitar essa necessidade e reconhecer que é possível obter benefícios desta
intervenção.
Os clientes procuram a ajuda de um consultor, segundo Pereira (1999), quando:
 a empresa-cliente percebe que existe um problema e não sabe como solucioná-lo;
 necessita de uma visão neutra para intermediar conflitos;
 quando precisa de contribuição específica, de modo temporário, inexistente em
seus quadros;
 há necessidade de introduzir novas tecnologias de produtos ou gestão;
 precisa planejar e conduzir programas de treinamento, capacitação ou
desenvolvimento;
 precisa avaliar, auditar ou estabelecer cenários e projeções para a empresa;
  necessita rever a estratégia da empresa, políticas, planos ou introduzir modelos de
gestão apropriados a nova realidade. Tem necessidade de modificar as estruturas
organizacionais;
 quando há necessidade de incrementar o desempenho, a qualidade do produto e a
produtividade.
Quintella (1994) afirma que uma organização contrata um consultor quando:
 tem necessidade de conhecimento e qualificação para desenvolver o trabalho;
 precisa de ajuda profissional temporária;
 necessita de um ponto de vista imparcial;
 precisa justificar decisões gerenciais;
 tem necessidade de aprendizagem e desenvolvimento;
 os benefícios da consultoria são no mínimo três vezes maiores que os custos;
 é relevante destacar que o processo de consultoria precisa primeiramente, vencer
as resistências naturais existentes em qualquer processo de mudança para
conseguir atingir plenamente ao fim que se propõe, que é melhorar os processos
da empresa de modo contínuo e sustentado.
Crocco e Guttmann (2005) citam três motivos genéricos para a contratação de uma
consultoria: a necessidade de maior conhecimento, pois a empresa pode se deparar com situações
as quais não está acostumada; falta de tempo dos empresários para responder e/ou igualar-se mais
rapidamente a concorrência e a necessidade de revisão na política empresarial, pois os processos
organizacionais podem não está respondendo as necessidades da empresa de modo adequado.

4.2.4 Tipos de Consultoria

Refere-se ao modo por qual um produto de consultoria é oferecido ao cliente, sendo

importante também considerar a relação entre o consultor e seu cliente. É uma das bases para a
tomada de decisão, pois o cliente pode projetar como serão atendidos suas necessidades e desejos
empresariais, também reflete o grau de aceitação e resistência ao trabalho do consultor. Para o
consultor, a definição do tipo de consultoria que oferece ao mercado é relevante porque
caracteriza sua imagem e credibilidade.
 Dentro dessa perspectiva, Crocco e Guttmann (2005), classificam a consultoria de acordo
com a estrutura e abrangência, descritas a seguir:
a) Quanto a estrutura:
 consultoria artesanal - atuação do consultor pode ser comparada a um método
particular para cada situação ou empresa, buscando atender as necessidades do
cliente por meio de soluções específicas, desenvolvidas especialmente para cada
cliente ou situação;
 consultoria de pacote - atuação do consultor pode ser comparada a um método
específico, genérico e abrangente, que serve para várias situações em diferentes
empresas, buscando atender as necessidades dos clientes por meio de soluções
próprias do pacote.
b) Quanto a abrangência:
 consultoria especializada - aquela que possui produtos em determinadas áreas de
conhecimento, atuando em pontos específicos e somente dentro da sua área;
 consultoria total - inclui produtos de mais de uma área de conhecimento, atuando
em vários pontos, praticamente em todas as áreas e processos dos clientes.
Vale salientar que a classificação das consultorias usada por esses autores, encontra-se no
livro de Oliveira (1999). Crocco e Guttmann, apenas interpretaram tal classificação.
Crocco e Guttmann (2005) alertam para a forma como o consultor se relaciona com seu
cliente e com outros consultores, evidenciando que este processo é vital para a definição do tipo
de consultoria. As formas de relacionamento, descritas pelos autores, são:
 consultor associado - há a busca por parceria nesse tipo de relacionamento que
podem levar os consultores a se organizarem em a uma associação ou cooperativa.
A preocupação maior nesse tipo de relacionamento é a troca de conhecimento
entre os consultores;
 consultor autônomo - é o profissional liberal, pessoa física, independente, que atua
por conta própria, prefere trabalhar de forma isolada, promove seus produtos,
vende, administra e executa seus trabalhos técnicos;
 consultor virtual - realiza seus trabalhos sem se relacionar de forma pessoal com o
cliente, realiza seu trabalho a distância, via correspondência em papel, telefônica
ou eletrônica.
4.2.5 Objetivos da Consultoria

Os objetivos da consultoria podem ser analisados de acordo com a percepção do consultor

ou da empresa-cliente.
Aqui, será enfatizada a percepção da empresa-cliente. Cabendo ao consultor a prestação
de um serviço técnico e de qualidade para a resolução dos problemas de seus clientes.
Turner (apud QUINTELLA, 1994) aborda uma hierarquia de objetivos, apresentados em
ordem decrescente de relevância.
Aqui esses objetivos são descritos em ordem crescente, pois é visto como mais
conveniente para o entendimento.
a) Objetivos tradicionais:
 promover informação;
 dar solução para um problema;
 fornecer diagnóstico, capaz de redefinir a problemática;
 recomendar ou prescrever; e
 acompanhar e implementar.
b) Objetivos adicionais:
 criar acordo, suporte, consenso, compromisso;
 facilitar a aprendizagem; e
 melhorar a eficácia.
Considerando os objetivos descritos, pode-se afirmar que os mesmos só serão alcançados
de modo pleno e, portanto, eficaz se o consultor possuir além de habilidades técnicas, as
interpessoais.

4.2.6 Tendências da Consultoria

Crocco e Guttmann (2005) afirmam que é possível prever caminhos para a consultoria
empresarial, mas o entendimento dessa tendência envolve uma análise nos ambientes:
econômico, político-legal, tecnológico, demográfico e social dos negócios.
 Oliveira (1994, p. 24) ressalta que “a consultoria empresarial é um dos segmentos de
prestação de serviços que mais têm crescido no mundo.” E identifica que as tendências da
consultoria empresarial no atual momento são:
a) aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e
de inovações para enfrentar a globalização da economia;
b) aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens
competitivas;
c) aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de terceirização;
d) aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo
das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentada;
e) fusões entre empresas de consultoria;
f) internacionalização dos serviços de consultoria;
g) aumento do número de professores e de universidades que prestam serviços de
consultoria.
Não há dúvidas de que o mercado de consultoria está crescendo, mas de acordo com
Oliveira (1994), a identificação do tamanho desse mercado é uma tarefa complicada porque as
empresas de consultoria não têm interesse em divulgar seus números, tais como os relacionados
ao faturamento, aos clientes atendidos, etc ; e é difícil fazer a separação entre o que representa a
consultoria e o que representa outros tipos de serviços relacionados a essa atividade, tais como a
auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc.
Apesar da dificuldade para identificar o que realmente é um serviço de consultoria, esse
autor trabalha com evolução de faturamento no mercado mundial, do seguinte modo:
 1970: US$ 1 bilhão
 1980: US$ 2 bilhões
 1990: US$ 25 bilhões
 2000: US$ 50 bilhões
Esses números mostram, portanto, o quanto o serviço de consultoria tem crescido, em
termos de faturamento.
Vale lembrar que, tanto os executivos como consultores precisam estar atentos as
constantes e rápidas transformações promovidas pela globalização, para que possam dar uma
resposta mais rápida, precisa e diferenciada aos seus clientes.
4.3 O Consultor

4.3.1 Características e Habilidades do Consultor Empresarial

Block (2001, p. 2) afirma que “o consultor é a pessoa que está em posição de exercer
alguma influência sobre o indivíduo, grupo ou organização, mas que não tem poder direto para
produzir mudanças ou programas de implementação.” O autor evidencia, também, a diferença
entre o consultor e o gerente, ressaltando que apenas o último é que tem o controle direto da
situação. E mostra, ainda, que os profissionais de staff também atuam como verdadeiros
consultores, pois executam atividades de planejamento, recomendando, assistindo, aconselhando
a própria organização sobre diversos assuntos.
Oliveira (1999) divide as características do consultor em três grupos, conforme sintetizado
no Quadro 5.

Quadro 5: Características do consultor.

Fonte: Adaptado de Oliveira (1999, p. 134 -150).
 Pode-se falar em consultoria, segundo Block (2001), sempre que alguém aconselha aquele
que está em uma situação de fazer escolha. Dentro dessa perspectiva há três tipos de habilidades
que é preciso ter para que se possa fazer um bom trabalho, a saber: habilidades técnicas,
interpessoais e de consultoria. Esta última está relacionado à competência para executar todas as
fases do processo de consultoria.
Crocco e Guttmann (2005) dividem os atributos necessários ao consultor, em três blocos,
de acordo com o Quadro 6.

Comportamento Habilidades Conhecimento

 interatividade  técnicas  sustentação conceitual e
prática
 proatividade  comunicação  raciocínio lógico
 racionalidade  relacionamento humano  inteligência empresarial
 valores consolidados  administração  tratamento da informação
 comprometimento  motivação  administração do tempo
Quadro 6: Atributos necessários ao consultor.
Fonte: Crocco e Guttmann ( 2005, p. 30-32).

É válido lembrar que as listas apresentadas pelos autores não são completas. Elas apenas
evidenciam características e habilidades consideradas básicas para o bom desempenho da função
dos consultores.

4.3.2 Papel do Consultor

Pereira (1999, p. 48) diz que “o conceito de papel, nas ciências comportamentais, expressa
o desempenho de alguém relacionado a uma determinada posição, considerando sob o ponto de
vista de terceiros.”
Schein( apud BLOCK, 2001):

Identificou três modos pelos quais os consultores trabalham com os gerentes de linha:
assumindo o papel de especialista, de mão-de-obra ou de colaborador. A escolha
depende das diferenças individuais quanto ao estilo gerencial, à natureza da tarefa e às
preferências pessoais do consultor.
 Quintella (1994) evidencia oito papéis relacionados às funções desempenhadas pelo
consultor:
 refletor - levantar questões e dar feedback;
 especialista em processo - observar processos e aperfeiçoa-los;
 descobridor de fatos - coletar dados e estimular pensamentos;
 identificador de alternativas - soluções e recursos alternativos e auxiliar avaliação
de conseqüências;
 colaborador na resolução de problemas - analisar alternativas e participar de
decisões;
 treinador/educador - treinar, educar o cliente e projetar experiências de
aprendizagem
 especialista técnico - prover informações e questões para a política ou prática de
decisões em áreas de conhecimento substantivo; e
 advogado do cliente - propor diretrizes, influenciar, persuadir, dirigir processos de
solução de problemas.
Levando-se em conta os desejos e necessidades de quem contrata a consultoria, deve o
contratado apresentar habilidades para responder e interagir em situações diferentes, precisando o
consultor assumir papel diferenciado. O consultor deve saber enxergar oportunidades onde outros
vêem problemas, pois deste modo poderão mostrar seu verdadeiro potencial.
Kuczmarski (apud QUINTELLA,1994) apresenta uma abordagem que se aproxima da
psicologia, definindo as funções da consultoria como:
1) ajudar as pessoas a resolver problemas que as impeçam de atingir objetivos;
2) conseguir que as pessoas façam as coisas acontecer;
3) dar às pessoas novas perspectivas ou enfoques a seus problemas;
4) criar as condições para que ocorram mudanças; e
5) auxiliar as pessoas a se ajudarem.
Este entendimento é fundamental para que o consultor possa decidir se aceita determinado
trabalho, pois este precisa verificar se terá condições de desenvolver suas atividades de forma
satisfatória, estando ciente de sua capacidade para assumir os diversos papéis que lhes serão
exigidos no decorrer do processo.
4.4 A Micro e Pequena Empresa

4.4.1 Conceito de Micro e Pequena Empresa

A definição e aplicação de conceitos para as MPEs são temas que apresentam grandes
discussões, tanto no Brasil como em outros países, devido à heterogeneidade existente entre essas
empresas (RAMOS, 1995).
O autor, acima, acrescenta que por não existir uma definição universalmente aceita, cada
país, e às vezes regiões de um mesmo país, utiliza critérios específicos, de acordo com suas
peculiaridades e a intenção da classificação.
Entre os estudiosos é grande a diversidade de opiniões sobre a melhor maneira de
caracterizar as MPEs, sendo que as avaliações obedecem a critérios qualitativos ou quantitativos.

4.4.1.1 Critérios Quantitativos

São critérios de mensuração mais fácil, decorrendo daí sua predominância na avaliação do
porte das empresas.
Vários indicadores podem ser utilizados: valor do ativo imobilizado, número de
empregados, faturamento ou volume de vendas, cálculo do valor adicionado (para indústrias),
valor e estrutura do capital social, número de dirigentes, consumo de energia, número de centros
de lucro, etc.
Em termos de Brasil, segundo Azevedo (2000, p. 25):

É a empresa cujo faturamento bruto anual não ultrapasse o limite legal de R$

120.000,00, tendo por isso direito a tratamento diferenciado e obrigações sociais e fiscais
reduzidas. Por parte do Estado, pode ser firma individual ou sociedade civil (exceto a
por ações) constituída por pessoas físicas residentes no País. Está prevista e
regulamentada no Estatuto da Microempresa, Lei Federal nº 7.256, de novembro de
1984, alterada por lei de fevereiro de 1989.

Nesta linha de categorização do porte da empresa, o Manual de Procedimentos Contábeis

para Micro e Pequenas Empresas apresenta o enquadramento tributário que vigorou no país a
partir de 1997, com o advento da Lei nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996, que instituiu o
SIMPLES, que considerava microempresa as sociedades ou firmas com receita bruta anual de até
R$ 120.000,00 e empresa de pequeno porte as sociedades ou firmas individuais com Receita
Bruta anual superior a R$ 120.000,00, e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00.
O decreto 5.028 de 31/04/2004, atualmente em vigência, atualizou estes valores para:
a) Micro empresa: receita bruta anual de até R$ 433.755,14 ; e
b) Empresa de pequeno porte: receita bruta anual entre R$ 433.755,15 e R$
2.133.222,00 .
O quantitativo de empregados é o critério adotado por algumas instituições, como por
exemplo, o SEBRAE, da seguinte forma:
 Microempresa: na indústria com até 19 pessoas ocupadas; no comércio e serviços, até
09 pessoas ocupadas;
 Pequena empresa: na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no comércio e serviços,
de 10 a 49 pessoas ocupadas;
 Média empresa: na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no comércio e serviços,
de 50 a 99 pessoas ocupadas; e
 Grande empresa: na indústria, acima de 500 pessoas ocupadas; no comércio e
serviços, acima de 100 pessoas ocupadas.

4.4.1.2 Critérios Qualitativos

Os critérios qualitativos requerem uma pesquisa interna dos processos da empresa, sendo,
portanto, de aplicação mais trabalhosa, visto que não podem ser avaliados isoladamente, sendo
necessária a verificação de diversos itens para obter-se uma visão holística.
Barnett e Mackness (apud BATALHA; DEMORI, 1990) caracterizam a MPEs por:
 ausência de serviços especializados no sistema de informação para a
administração;
 necessidade dos dirigentes serem envolvidos em todas as decisões dentro da
empresa;
 apenas uma ou duas pessoas estarem envolvidas com o processo decisório da
empresa; e
 falta de tempo do dirigente para elaborar o planejamento do seu empreendimento.
 Para Ferrari (apud BATALHA; DEMORI, 1990), as características que classificam com
maior exatidão a MPEs, são:
 a administração geral da empresa é realizada por uma só pessoa, geralmente o
próprio empresário;
 existe contato pessoal entre a diretoria da empresa e a maior parte dos
trabalhadores;
 a empresa é propriedade de uma só pessoa ou de uma família;
 a maior parte do seu mercado encontra-se na comunidade onde está inserida.
Observa-se que não existe um modo único para categorizar o porte das empresas,
levando-se em conta os critérios qualitativos, o que existe e deve ser verificado é a combinação
de diversas características relacionadas ao tipo de administração, envolvimento do proprietário
nas atividades fins da empresa, acesso a crédito, tecnologia, formalidade e rigidez da estrutura
organizacional.
O presente trabalho utiliza a categorização adotada pelo SEBRAE, devido a maior
facilidade no trato dos dados.

4.4.2 Importância das MPEs

Na justificativa do presente trabalho, foi demonstrada a importância do segmento na

economia brasileira.
Aspectos característicos desse tipo de empresa e que servem como base para
considerações positivas são descritos por Soifer (2002 apud JACINTHO, 2004) que aponta os
seguintes fatores:
1) a estabilidade econômica de um país, a médio prazo, depende da pequena empresa: por
ligar seu sobrenome aos produtos e serviços produzidos, tendem a ter maior zelo na produção e
comercialização deste, além de sentirem-se pessoalmente responsáveis pelo futuro dos
empregados, uma vez que normalmente existe um relacionamento mais pessoal entre patrão e
empregado.
2) a comunidade depende da pequena empresa: por estarem mais intimamente ligado à
comunidade, normalmente estimulam o esporte e lazer, contribuindo para clubes locais e
associações. Suas reivindicações de caráter fiscal visam criar condições para realizar
investimentos e, portanto, gerar mais empregos.
3) a pequena empresa cria efeito multiplicador local: a maioria dos pequenos empresários
investe seus lucros na própria empresa, fazendo-a crescer. Ao crescer passa a absorver mais mão-
de-obra, aumentando a massa salarial disponível para o consumo, via de regra, no comércio local.
4) a pequena empresa se responsabiliza pelo que faz: por ter um contato direto com o
consumidor e a comunidade e pelo fato da imagem da empresa estar diretamente relacionado com
sua pessoa, o empresário da pequena empresa zela por seus produtos e pela satisfação de seus
clientes. Não querem ouvir reclamações quando estiverem no clube, no bar, na quadra de futebol,
muito menos ser notícia negativa na rádio ou jornal local.
5) o pequeno empresário realiza “Cidadania”: principalmente os empresários que tem seu
nome associado ao produto, primam pela satisfação do cliente acima do lucro, pois um eventual
prejuízo pode ser recuperado, porém um tradicional nome leva tempo para se “limpar”.
6) o pequeno empresário aceita as regras do país: por não ter poder de barganha e por ter
uma estrutura mais ágil, pode trabalhar conforme as regras colocadas, e adaptar-se mais
rapidamente quando estas mudam.
7) o pequeno empresário quer inovação tecnológica: mais uma vez vale a flexibilidade e
criatividade. A partir das necessidades do mercado, o pequeno empresário adapta-se e cria ou
introduz inovação em sua empresa para responder às mudanças exigidas.
8) o pequeno empresário traz maior incremento de produtividade: na pequena empresa, os
recursos são escassos e precisam ser melhor utilizados. Se a capacidade instalada não é suficiente
para responder aos pedidos, estende-se a jornada com uma rápida decisão, livre de amarras
sindicais e internas.
9) os pequenos dão bom atendimento aos pequenos: por ter uma dependência maior do
seu cliente, o tratamento dispensado normalmente é mais personalizado e alguns agrados são
feitos: cafezinho, água, atendimento mais ágil, etc.
10) os pequenos criam postos de trabalho estáveis: existe uma raiz a ser preservada, assim
as decisões de mudar a localização da fábrica, por exemplo, comum nas grandes empresas,
sempre em busca de maiores vantagens, não ocorrem com freqüência nas pequenas empresas,
pois existem além de limitações técnicas e de capital, um laço afetivo com a comunidade e um
nome a “zelar”.
4.5 Consultoria para as MPEs

4.5.1 Características da Consultoria nas MPEs

O Manual de Procedimentos de Consultoria nas Micro e Pequenas Empresas, do

SEBRAE/GO (1994), aponta para a necessidade de se contratar a pessoa certa, mas os pequenos e
médios empresários não sabem como encontrá-lo, ao passo que os consultores precisam estar
atentos para algumas características das MPEs:
a) executivos de pequenas empresas dão importância ao conhecimento de quem realmente
fará a consultoria; a pessoa que transaciona deve ser a que executará o trabalho;
b) executivos, freqüentemente, não estão familiarizados com a forma de realização dos
serviços de consultoria. É essencial o estabelecimento de um alto grau de confiança entre o
consultor e o administrador;
c) a consultoria para pequenas empresas não deve restringir-se a fornecer um relatório
contendo diagnósticos e recomendações à administração de cúpula. A extensão dos serviços
visando a absorção das recomendações é fundamental;
d) a consultoria deve sensibilizar o pessoal que atua em nível gerencial a cooperar na
implantação das recomendações, pois um bom relacionamento apenas com os executivos do topo
não é o suficiente;
e) deve ser realizado um planejamento para reuniões com os clientes, de modo que os
horários não interfiram negativamente no trabalho dos executivos;
f) consultores devem evitar citações de experiências anteriores com outros clientes, pois
os proprietários receiam tornar-se temas para exemplos dados a clientes futuros;
g) deve-se evitar, durante a fase de transação, uma argumentação de venda baseada em
promessas que superestimem os resultados da consultoria.
Percebe-se que existe uma grande proximidade e uma grande interdependência entre o
consultor e o empresário, sendo necessário a criação de um clima de mútua confiança, fato que
será determinante para o sucesso da execução do trabalho do consultor.
4.5.2 A Necessidade da Consultoria nas MPEs

Conforme apontado na definição do problema de pesquisa, existe uma grande carência de

estudos e propostas sobre o processo de consultoria para as MPEs.
A questão “custo” é um dos fatores que dificultam o acesso da atividade de consultoria
para as MPEs, não só no Brasil, mas em países desenvolvidos. A dificuldade representada pelos
custos e outras resistências ao processo de consultoria relatadas pelos pequenos empresários
tende a diminuir na medida em que o consultor fica atento as características específicas deste
segmento. O consultor deve atuar focando nas peculiaridades, utilizando ferramenta, metodologia
e terminologia adequada para criar um clima de confiança e colaboração entre ele e o empresário.
Uma consultoria que propicie orientação para a MPEs poderá minimizar os impactos das
causas que concorrem para a mortalidade destas empresas.
Chér (1991 apud JACINTHO, 2004) apresenta uma lista de causas de mortalidade das
empresas deste porte:
1) falta de experiência anterior no ramo de negócios e a falta de gosto pelo mesmo;
2) falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral e de
recursos humanos, contábil-financeiros, jurídicos, de marketing, de administração
da produção, de informática e de orientação técnica especializada;
3) mentalidade com a qual o pequeno e o médio empresários entram no negócio,
muitas vezes movidos fundamentalmente por objetivos ligados a maiores
rendimentos, maiores lucros e status social, ao passo que deveriam mover-se mais
pelo desejo de realização profissional, exercício da criatividade e prestação de
bons serviços à sociedade;
4) falta de recursos financeiros e dificultadores na obtenção de créditos,
financiamentos e investimentos por parte de terceiros, isto porque investidores
raramente sentem-se atraídos por empresas de menor porte;
5) falta de resistência a momentos de instabilidade e dificuldade da empresa;
6) falta de profissionais bem qualificados nas MPEs, inexistindo políticas de
segurança, incentivos, benefícios, treinamento e desenvolvimento dos
trabalhadores, visando à motivação e à satisfação dos mesmos, com um
aprimoramento da qualidade de vida no trabalho;
7) burocracias legais;
8) imposições de preços por parte de grandes fornecedores e de grandes clientes;
9) manutenção de maus pagadores na carteira de clientes;
10) obsolescência de métodos, equipamentos e de mentalidade empresarial;
11) concorrência das grandes empresas e de algumas pequenas e médias;
12) desentendimento entre os sócios da empresa e ocorrência de eventos pessoais
como morte, doença, etc., e problemas com o processo sucessório;
13) organização política ainda embrionária, que represente e defenda eficaz e
legalmente os interesses das MPEs no que tange às decisões a elas afetas ao nível
de governo;
14) a não utilização de orientação técnica especializada (consultoria, auditoria e
assessoria);
15) a não distinção entre empresa e empresário, havendo confusão entre os bens deste
com os da empresa, acarretando em centralização e paternalismo;
16) visão excessivamente de curto prazo;
17) desinformação acerca dos principais acontecimentos econômicos, políticos e
sociais no Brasil e no mundo;
18) falta de criatividade;
19) falta de disciplina, responsabilidade e organização;
20) não exercício da habilidade em se comunicar, no sentido de serem essenciais para

a persuasão, a clareza, a exatidão e a lógica de seus argumentos e de suas

fundamentações perante os sócios, funcionários, fornecedores, clientes, etc. Saber
se expressar claramente é, enfim, fundamental. Esta habilidade pode ser adquirida
através de variada leitura e até mesmo através de treinamentos especializados, tais
como oferecem alguns cursos de Expressão Verbal.
4.6 O Design

4.6.1 Introdução e Histórico do Design

A origem imediata da palavra design está no inglês e se refere tanto à idéia de plano,
desígnio, intenção quanto à de configuração, arranjo, estrutura. A origem mais remota está no
latim- designare- abrangendo ambos sentidos, o de designar e o de desenhar (CARDOSO, 2004).
Cardoso (2004), ainda, alerta para a ambigüidade já existente desde o ponto de vista
etimológico, mostrando uma tensão dinâmica, entre o aspecto abstrato de conceber, projetar,
atribuir e o concreto de registrar, configurar, formar. Mas a maioria das definições faz a junção
desses dois níveis.
A história do design está relacionada diretamente com a história da sociedade industrial.
O processo industrial começou a se expandir por toda Europa no final do século XVIII. Ao
mesmo tempo em que crescia o processo de desenvolvimento da indústria, se iniciava os
primeiros debates sobre essa nova Era. Movimentos como: o Arts and Crafts, Art Nouveu e
Werkbund marcaram o início da evolução industrial, propondo novas relações de produção e
desenvolvimento de novos produtos.
Nas primeiras décadas do século XX, uma variada gama de produtos já eram produzidos
em série com projetos previamente concebidos. Esses produtos eram marcados pela rigidez de
produção, uma vez que não havia ainda a flexibilidade de trocas de ferramentas por meios
automáticos e as possibilidades de mudanças de operações dirigidas pela própria máquina. Os
desenhos dos produtos eram elaborados de maneira a facilitar sua confecção.
Nos anos 30 a cadeia de montagem já havia sido difundida. A modalidade de uso, a
funcionalidade, a prestação de serviço, a simplificação de produção e a tipologia formal
começavam a ser difundidas e consideradas pelas indústrias no desenvolvimento de seus
produtos.
Segundo Moraes (apud UESU; ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003) o “styling,
movimento que surge logo após a crise de 1929, era uma resposta e uma esperança para a
retomada da economia americana.” Nascia, nessa época, a pesquisa de mercado, o marketing e o
status symbol. A forma do produto, por sua vez, não mais necessariamente seguia a função, e
materiais moldáveis como o baquelite e os plásticos fenólicos começavam a ser utilizados em
diversos produtos.
A Segunda Guerra Mundial pôs em prova a eficiência da cadeia de montagem, a
intercambialidade de componentes, a potencialidade e a reciclagem produtiva e a produção em
massa em um curto período de tempo. A guerra fez com que a indústria fizesse uso de uma
simplicidade construtiva e de montagem dos seus produtos, o que, mais uma vez, exigiu do
design uma rigidez formal em detrimento de uma já crescente estética decorativa.
Conforme explica Gui Bonsipe (apud UESU; ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003) “nos
anos 50 o discurso projetual concentrou-se na racionalização, na produtividade e na
padronização.”
Os polímeros trouxeram uma grande contribuição para a evolução da indústria e para a
cultura do design. Isso se deu em função da agilidade de produção adquirida junto ao uso desse
material e das novas possibilidades de exploração estético formal dos produtos concebidos. Após
os polímeros, os objetos, principalmente os de uso diário, deixaram de ter uma face mecânico-
industrial e passaram a apresentar-se com mais liberdade e variação de forma, de acabamento e
de cor (UESU; ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003).
Nos anos 60 contestações de estilo, de processos e da vida cotidiana marcaram
praticamente todos os segmentos da sociedade. Havia uma crítica à sociedade de consumo,
juntamente com uma esperança de uma alternativa de design, uma nova cultura de produtos e
novas possibilidades nas economias planificadas. Parecia plausível que uma sociedade
organizada de acordo com outros critérios poderia também criar uma outra cultura material, um
mundo do consumo, porém não de consumismo. A Itália, por meio do Bel Design e da sua
indústria, mostrou para o mundo a tão esperada harmonia entre a forma e a produção (UESU;
ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003)
Gui Bonsiepe (1997 apud UESU; ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003) diz que a
tecnologia apropriada entrou no discurso projetual nos anos 70. Nessa época, discutia-se de forma
universalista a “Boa Forma” ou o “Bom Design”. E ainda, acreditava-se que deveria existir um
design próprio para o Terceiro Mundo.
O contraste sócio-econômico entre países centrais e países periféricos levaram ao
questionamento da validade das interpretações do design que até o momento estavam
exclusivamente associadas às economias industrialmente avançadas.
 Nesta questão, o debate do design nos países periféricos assume um caráter político e
menos técnico-profissional.
A década seguinte é marcada pela crítica ao racionalismo e ao funcionalismo. A
relevância social do design sede lugar para as discussões sobre estilo e forma. O grande
impulsionador deste momento foi o design italiano. Marcadamente aberto a diversas
experimentações, questionamentos e reflexões sobre o sentido do design até então praticado. A
década de 80 ficou marcada pelo produto contestador, irônico, lúdico. Era a oportunidade de
criticar o estilo moderno predominante e ainda o conformismo estético da produção seriada. Os
produtos pertinentes a esses movimentos procuravam salientar os aspectos semióticos, subjetivos,
culturais e comportamentais do ser humano, em detrimento aos tecnológicos e funcionais (UESU;
ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003).
Gui Bonsiepe (1997 apud UESU; ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003) afirma “nos anos
90 se apresentaram questões sobre compatibilidade ambiental e a gestão do design.” Já não se
falava apenas de desenvolvimento, mas de desenvolvimento sustentável. Este termo se relaciona
com a temática da tecnologia apropriada dos anos 70, advogando um desenvolvimento orientado
às necessidades dos países, levando em conta as possibilidades técnicas e financeiras locais.”
A nova sociedade da informação e da eletrônica elege, por fim, novos símbolos urbanos,
novas regiões e novas cidades determinando os novos atores sociais. Esses novos profissionais a
serviço da era pós-industrial serão marcados por suas capacidades inovadoras e criativas.

4.6.2 Conceitos de Design

Definir e conceituar o design é um trabalho já bastante realizado, mas os trabalhos

desenvolvidos até o momento, ainda não conseguiram abordar o design em toda a sua plenitude,
mesmo porque essa atividade está em constante mudança, sofrendo transformações contínuas
(SANTOS, 2000).
Niemeyer (2000) afirma que o design é entendido de acordo com a prática e o
conhecimento, segundo três tipos distintos: o design é uma atividade artística, onde o profissional
é valorizado pelo seu compromisso com a arte; é um invento, um planejamento em que o
designer tem compromisso com a produtividade do processo de fabricação e com a atualização
tecnológica; é uma atividade coordenada, onde o profissional tem a função de integrar os aportes
dos diferentes especialistas, desde a especificação da matéria-prima, passando pela produção à
utilização e o destino do produto final.
Na literatura sobre projetos, desenvolvimento de produtos e inovação, a palavra design
significa, arte criativa, fase de desenvolvimento de um produto, conjunto de características
funcionais, qualidade estética, etc. Para as empresas, passou a significar a totalidade das
atividades e competências que recolhem informações e as transformam em novo produto ou
serviço ( LOJACONO; ZACCAI, 2004).
Segundo Jens Bernsen (1987 apud SANTOS, 2000, p. 20) “o design é uma forma de
definir a qualidade dos produtos e da comunicação da empresa, ativando o gerenciamento de seus
recursos criativos e suas competências.” Essa definição nos faz visualizar a estreita relação
existente entre a qualidade do produto e a atividade de design, ou seja, design pode ser descrito
como uma peça chave no processo de qualidade.
Sob o ponto de vista do designer Kenji Ekuan (1996 apud SANTOS, 2000, p. 21) “o
design faz a ligação entre o plano físico e espiritual das pessoas.” Isto significa dizer que o design
satisfaz até mesmo as aspirações não tangíveis dos possíveis clientes, como os desejos de status,
confiabilidade, segurança, etc.
Esses conceitos nos mostram que o design não é uma atividade relacionada apenas a
estética de um produto qualquer. Ela é uma atividade multidisciplinar que envolve diversas
atividades e competências traduzindo e criando vínculo emocional com os clientes, pois esta
atividade é capaz, até mesmo de despertar desejos e necessidades que os próprios consumidores
desconhecem.

4.6.3 Importância e Tendências do Design

A palavra design é intensamente usada na publicidade como um atributo de qualidade,

com um valor diferencial para os produtos. O entendimento mais convencional é o associado a
valores estéticos, entretanto no contexto atual, é crescente a visão do design como um processo
criativo, inovador e provedor de soluções de problemas, tornando-se importante para as esferas
produtivas, tecnológicas, econômicas, sociais, ambientais e culturais. O design atua em um meio
multidisciplinar, que vai desde a etapa de concepção de novos produtos, desenvolvimento,
produção, marketing até seu descarte (UESU; ABBONÍZIO; FUKUSHIMA, 2003).
 O design confere aos produtos uma linguagem própria e, portanto, diferenciada. Ele se
apresenta, para as empresas, como fator estratégico e como diferencial competitivo decisivo,
juntamente com outros fatores, tais como: a qualidade e o preço.
O design é um elemento fundamental para agregar valor e criar uma identidade visual
para os produtos, serviços e empresas. Ele incorpora aspectos como: inovação, confiabilidade,
racionalização, evolução tecnológica, padrão estético, rápida percepção da função-uso do
produto, adequação às características sócio-econômicas e culturais do usuário (PERUZZI, 1998).
Dentro desse entendimento, vale lembrar que novos produtos são a chave para o
crescimento de vendas de uma empresa, principalmente diante da situação competitiva em que se
encontra. É o sucesso desses novos produtos que monitoram as tendências do mercado. Vale
ainda, ressaltar que o resultado obtido pela implementação do design não deve ser visto, apenas
sob a ótica do produto, mas também pelos benefícios e serviços agregados a ele, tanto para o
mercado como para as empresas.
Os novos tempos mostram que novos caminhos já estão sendo definidos. Diante disso, o
design é cada vez mais utilizado como uma ferramenta estratégica. Observa-se, que a atividade
de design de produtos, assume cada vez mais um papel de elevada importância dentro dos
processos de qualidade atuais, um papel estratégico que se baseia no atendimento total dos
clientes, em inovações a um ritmo rápido, e na transformação dos sistemas de produção, aspectos
que envolvem diretamente a integração dos processos de concepção e de produção para gerar
novas soluções, sem perder seu foco na missão e no objetivo do seu design. Ou seja, o design
meramente estético, decorativo ou elemento publicitário não tem mais lugar em organizações
competitivas e em mercados cada vez mais exigentes. O design deve ser planejado
estrategicamente com um objetivo determinado que é a qualidade do produto com relação a sua
adequação ao uso (SANTOS, 2000).
O design é a criatividade explicitada no papel, ou em qualquer outro meio de registro,
com o objetivo de produzir bens, processos e serviços que satisfaçam ou mesmo que superem as
expectativas dos consumidores.
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

5.1 Natureza da Pesquisa

O interesse e a curiosidade do homem pelo saber levam-no a investigar a realidade sob os

mais diversos aspectos e dimensões. Cada abordagem ou busca admite diferentes níveis de
aprofundamento e enfoques específicos de acordo com o objeto de estudo, objetivos visados e
qualificação do pesquisador (CERVO; BERVIAN, 1996).
Fanchin (2003) afirma que a pesquisa é um procedimento intelectual onde o pesquisador
busca adquirir conhecimentos por meio da investigação de uma realidade e da busca por novas
verdades sobre um fato específico. O pesquisador, portanto, busca conhecimentos, respostas ou
soluções para o problema estudado baseando-se em métodos adequados e técnicas apropriadas.
Lakatos e Marconi (1986, p. 21) apresentam as seguintes características do conhecimento
cientifico:
 real - lida com ocorrência e fatos;
 contingente - as proposições ou hipóteses têm veracidade ou falsidade conhecida
através da experiência;
 sistemático - é um saber ordenado logicamente em um sistema de idéias;
 verificabilidade - as hipóteses ou afirmações que não podem ser comprovadas não
fazem parte do âmbito da ciência;
 falível - não é definitivo, absoluto;
 aproximadamente exato - novas descobertas podem reformular as teorias
existentes.
Diante do contexto acima apresentado, o presente trabalho pretende promover uma
pesquisa descritiva, pois se preocupará com as características dos fenômenos estudados e não
com o porquê da ocorrência dos mesmos. Rudio (1986, p. 55) lembra que nesse tipo de pesquisa,
“o pesquisador procura conhecer e interpretar a realidade, sem nela interferir para modificá-la”.
Ou seja, o propósito da pesquisa descritiva, como bem define Richardson (1999) é fazer
afirmações para descrever os aspectos de uma população ou analisar a distribuição de
determinadas características ou atributos.
 Em síntese, Cervo e Bervian (1996, p. 49) descrevem que:

A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos

(variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir com a precisão possível, a freqüência
com que o fenômeno ocorre, sua relação e conexão com os outros, sua natureza e
características.

5.2 Método de Abordagem

Para Japiassú e Marcondes (2001), o método indutivo é:

Aquele segundo o qual uma lei geral é estabelecida a partir da observação e repetição de
regularidades em casos particulares. Embora o método indutivo não permita o
estabelecimento da verdade da conclusão em caráter definitivo, fornece, no entanto,
razões para a sua aceitação, que se tornam mais seguras quanto maior o número de
observações realizadas.

Lakatos e Marconi (1986) consideram que toda indução realiza-se em três etapas ou fases,
a saber:
a) observação dos fenômenos - essa primeira etapa compreende a observação e análise dos
fatos para descobrir as causas das suas manifestações;
b) descoberta da relação entre os fenômenos - nessa etapa procura-se por meio da
comparação aproximar fatos ou fenômenos para entender a relação existente entre eles;
c) generalização da relação - nessa última fase generaliza-se a relação encontrada na
precedente, entre os fenômenos e fatos semelhantes, muitos dos quais ainda não observamos.
A fim de atingir os objetivos específicos deste trabalho, optou-se pelo uso do método
indutivo por ser considerado o mais adequado para análise e interpretação dos dados que serão
coletados nas empresas que farão parte do universo pesquisado.

5.3 Universo da Pesquisa

De acordo com Richardson (1999), “universo é o conjunto de elementos que possuem

determinadas características”.
A população, deste projeto, será composta por proprietários das MPEs e gerentes de
negócios paraibanos que receberam e acompanharam de perto o processo de prestação do serviço
de Consultoria em Design, no ano de 2006, por serem considerados os mais aptos para responder
as questões relacionadas ao tema aqui proposto. O estudo será composto por 14 empresas
paraibanas, e nestas serão entrevistadas 43 pessoas, conforme discriminadas no Quadro 3.

Empresas Nº Empresários/ Gerentes

Cooperativa das Bordadeiras de Alagoa Nova 4
Associação das Louçeiras do Bairro São José 3
Cooperativa Mista Agroartesanal de Juarez Távora 5
Associação das Bordadeiras de Serra Redonda 3
Terra do Sol 2
Natural Fashion 3
Cooperativa de Produção Artesanal de Boqueirão 4
Irene Eulina da Silva 2
Severina Maria de Pontes Silva 1
Vera Zulmira S. Souza 1
Hidalgo & Lira Ltda ME 3
Sementes e Produtos Agrícolas e Orgânicos Ltda Cachaça 4
Turmalina
Plastman – Indústria de Mangueiras 3
Cooperativa de Prestação de Serviços e Confecção de 5
Vestuário, Afins e Artesanato de Catolé de José Ferreira
Ltda
Total=14 Total= 43

Quadro 3: Número de empresas paraibanas que receberam consultoria em design em 2006.

Fonte: Banco de dados do Sebrae/PB (2007).

5.4 Técnicas de Pesquisa

Cervo e Bervian (1996) afirmam que:

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas

publicadas em documentos. [...] busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou
científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
 Gil (1996) diz que a entrevista estruturada se desenvolve a partir de uma relação fixa de
afirmações, cuja ordem e redação permaneceram invariáveis para todos os entrevistados.
Assim, para a coleta dos dados necessários a concretização desta pesquisa, optou-se pelas
técnicas descritas a seguir:
 pesquisa bibliográfica - compreenderá a coleta de dados conceituais em livros, periódicos
científicos, sites, teses, dissertações, revistas, jornais e assemelhados, pertinentes ao
assunto aqui abordado.
 entrevista - compreenderá um roteiro previamente estruturado pela pesquisadora para a
obtenção de dados relevantes e indispensáveis ao estudo.

5.5 Instrumentos de Pesquisa e Coleta de Dados

O questionário é uma das formas mais usadas para coletar dados, pois possibilita medir
com melhor precisão o que se deseja. É composto por questões logicamente relacionadas ao
problema principal e poderá ser enviado pelo correio, entregue ao respondente ou aplicado por
elementos preparados ou selecionados (CERVO; BERVIAN, 1996).
Fachin (2003, p. 147) diz que “no questionário, a informação coletada pelo estudioso
limita-se tão somente às respostas escritas e preenchidas pelo próprio pesquisado”. Para a autora,
o questionário consiste em um conjunto de questões que são apreciadas e submetidas a um dado
número de pessoas com o objetivo de se obter respostas para a coleta de informações.
Deste modo, os dados deste estudo serão coletados, junto aos sujeitos da pesquisa, por
meio da aplicação de um questionário estruturado composto por perguntas abertas e fechadas,
pois a junção desses dois tipos de questões possibilitará a coleta de informações de fácil
codificação e análise, sem, no entanto, inibir à obtenção de respostas livres, mais ricas e variadas.
Adicionalmente, será aplicado um segundo instrumento de coleta de dados, um roteiro de
entrevista com vistas a traçar o perfil das empresas que de algum modo já receberam a
Consultoria em Design.
5.6 Tratamento dos Dados

Os dados serão tratados tanto sob o aspecto qualitativo como quantitativo, com a
finalidade de melhor elucidar o fenômeno estudado.
Qualitativo, pois serão identificadas as mais variadas percepções dos diferentes
entrevistados, devido à utilização do questionário composto por perguntas abertas e fechadas e
com o uso do Roteiro de Entrevista que traçará o Perfil das Empresas que receberam a
Consultoria em Design.
Quantitativo, porque serão transformados em tabelas, quadros e gráficos, através da
utilização de medidas descritivas, elaborada pelo software Excel, com o intuito de facilitar a
apresentação dos resultados obtidos.
6 CRONOGRAMA

Atividades jan fev mar abr maio jun jul ago set out nov

Pesquisa bibliográfica X

Delimitação do tema e formulação do problema X

Objetivos e Justificativa X
Fundamentação teórica X X
Procedimentos metodológicos X X
Cronograma X
Coleta de dados X X
Análise e interpretação dos dados X X
Defesa pública X
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