Articles-74968 Recurso 2

Elaboración del Plan
R Estratégico de TI
Guía Técnica
G.ES.06 Guía Cómo elaborar el Plan

Estratégico de Tecnologías de la
Información - PETI
Guía técnica
Versión 2.0
30 de abril de 2018
R. Arquitectura TI Colombia es una marca registrada de propiedad del Ministerio de Tecnologías de

la Información y las Comunicaciones.
1
Guía Técnica
HISTORIA
VERSIÓN FECHA CAMBIOS INTRODUCIDOS

1.0 30/03/2016 Emisión
2.0 30/04/2018 Reestructuración de la guía, incorporación de la metodología

y actualización del contenido para el desarrollo del plan
estratégico de TI.

2
Guía Técnica
DERECHOS DE AUTOR
A menos que se indique de forma contraria, el copyright (traducido literalmente como

derecho de copia y que, por lo general, comprende la parte patrimonial de los derechos
de autor) del texto incluido en este documento es del Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones. Se puede reproducir gratuitamente en cualquier
formato o medio sin requerir un permiso expreso para ello, bajo las siguientes
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Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la República de Colombia.

3
Guía Técnica
COLABORADORES
María Isabel Mejía Jaramillo

Viceministra de Tecnologías y Sistemas de la Información
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
Jorge Fernando Bejarano Lobo

Director de la Dirección de Estándares y Arquitectura de TI
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
Asesores del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Claudia Milena Rodríguez Álvarez
Carlos Arturo Merchán Herrera
Esteban Armando Gaviria García
Asesores de la Corporación Colombia Digital

Javier Orlando Torres Páez
Deicy Alexandra Parra Chaux
Diego Antonio Campos Cáceres
Jaime Leonardo Bernal Pulido
Leydi Viviana Cristancho Cruz
Medios Digitales
María Astrid Toscano Villán
Ricardo Rojas Ortíz
Jhon Henry Munevar Jiménez

4
Estratégico de TI
Guía Técnica
TABLA DE CONTENIDO
PÁG.
1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11
2 OBJETIVO y ALCANCE DE LA GUÍA ......................................................... 12
2.1 ALCANCE DE LA GUÍA ............................................................................ 12
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES ..................................................................... 13
3.1 Términos ...................................................................................................... 13
3.2 Definiciones .................................................................................................. 13
4 CONTEXTO ................................................................................................... 14
4.1 ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE TI? .............................................. 14
4.2 ¿Por qué es Importante la Planeación Estratégica de TI? ................................. 15
4.3 Beneficios del PETI ....................................................................................... 16
5 RELACIONES CLAVE DEL PETI ................................................................. 17
5.1 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA ..... 17
5.1.1 El MIPG como Marco de Referencia ................................................... 18
5.1.2 Relaciones dentro de las dimensiones del MIPG .................................. 18
5.2 Estrategia de Gobierno Digital ....................................................................... 21
5.2.1 Priorización de Iniciativas ................................................................... 22
5.2.2 Formulación o Actualización del PETI y el Modelo de Seguridad y
Privacidad de la Información ............................................................................ 22
5.2.3 Definir Indicadores de Seguimiento para Evaluar el Avance del PETI y el
Plan de Seguridad de la Información ................................................................. 23
5.3 Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial (MRAE) ........................... 23
5.3.1 Ámbitos y Lineamientos del Dominio de Estrategia de TI .................... 24
6 ENFOQUE METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE TI – PETI .............................................................................. 26
6.1 RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN DEL PETI .............................. 26
6.2 PREMISAS PARA DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TI ...... 27
6.3 Metodología para la elaboración del PETI. .................................................... 28
6.3.1 FASE 0. Preparación para la elaboración del PETI............................... 31
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2 FASE 1. Análisis de la Situación Actual de la Institución. .................... 33

6.3.2.1 Frente al Entendimiento Estratégico .............................................. 34
6.3.2.2 Frente al Marco Normativo ........................................................... 37
6.3.2.3 Frente a las necesidades de información ........................................ 38
6.3.2.4 Frente a la alineación de TI con los procesos ................................. 44
6.3.2.5 Frente a la Madurez tecnológica .................................................... 51
6.3.2.6 Frente al Análisis financiero de la gestión de TI ............................. 62
6.3.2.7 Frente al modelo operativo de TI ................................................... 65
6.3.2.8 Documentación de problemáticas .................................................. 69
6.3.2.9 Frente a las Rupturas Estratégicas ................................................. 72
6.3.3 FASE 02. Construir la Visión Estratégica de TI .................................... 77
6.3.3.1 Definición de los objetivos estratégicos de TI ................................. 78
6.3.3.2 Definir las metas de los objetivos estratégicos de TI ....................... 81
6.3.3.3 Construcción del modelo Gestión de TI para los dominios de Marco
de Referencia de AE ...................................................................................... 84
6.3.3.4 Documentación de la visión estratégica de TI ................................ 89
6.3.3.5 Análisis de Brecha ........................................................................ 90
6.3.3.6 Identificación de los Productos ...................................................... 93
6.3.3.7 Identificación de las Actividades  .................................................. 95
6.3.4 FASE 03. Planeación de TI y Hoja de Ruta ......................................... 98
6.3.4.1 Identificación de Iniciativas estratégicas de TI ............................... 99
6.3.4.2 Identificación de las alternativas de solución ................................ 100
6.3.4.3 Priorización de las iniciativas ...................................................... 102
6.3.4.4 Construcción de la Hoja de Ruta de TI ........................................ 107
6.3.4.5 Aprobación de la Hoja de Ruta ................................................... 110
6.3.5 FASE 04. Seguimiento y Evaluación del PETI ................................... 111
6.3.5.1 Que es Seguimiento y Evaluación del PETI ................................. 111
6.3.5.2 Por qué es importante hacer seguimiento y control del PETI ........ 112
6.3.5.3 Formas de hacer seguimiento ...................................................... 113
6.3.5.4 Formas de hacer la evaluación..................................................... 115
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.5.5 Seguimiento versus Evaluación ................................................... 115

6.3.5.6 Metodología para hacer seguimiento y control del PETI .............. 116
6.3.5.7 Indicadores ................................................................................. 121
6.3.6 FASE 5. Comunicación del PETI ...................................................... 126
6.3.6.1 Análisis de la situación actual en temas relacionados con la
comunicación.............................................................................................. 127
6.3.6.2 Definición de los objetivos del plan de Comunicación .................. 128
6.3.6.3 Determinar los grupos de interés ................................................. 128
6.3.6.4 Construcción del mensaje a comunicar ........................................ 129
6.3.6.5 Identificar los mecanismos de comunicación ............................... 130
6.3.6.6 Definir los mecanismos de retroalimentación ............................... 132
6.3.6.7 Cronograma de Comunicaciones ................................................. 132
6.3.6.8 Seguimiento y Control ................................................................ 133
6.3.6.9 Ejemplo del Plan de Comunicaciones del PETI ........................... 134
7 ESTRUCTURA DEL PETI ........................................................................... 135
7.1 OBJETIVO ................................................................................................. 135
7.2 ALCANCE DEL DOCUMENTO .............................................................. 135
7.3 MARCO NORMATIVO ............................................................................ 135
7.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................... 136
7.5 ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 136
7.6 RUPTURAS ESTRATÉGICAS .................................................................. 136
7.7 MODELO DE GESTIÓN DE TI ................................................................ 136
7.8 MODELO DE PLANEACIÓN .................................................................. 137
8 Anexos ........................................................................................................... 138
Estratégico de TI
Guía Técnica
LISTA DE TABLAS
PÁG.
Tabla 1. Ámbitos y lineamientos relacionados con el PETI ...................................... 24
Tabla 2. Responsables en la elaboración del PETI. ................................................... 27
Tabla 3. Estructura propuesta para la documentación de motivadores misionales. .... 36
Tabla 4. Estructura propuesta para documentar el Marco Normativo. ...................... 37
Tabla 5. Estructura propuesta para la documentación de la Información. .................. 41
Tabla 6. Estructura propuesta para la documentación de los flujos de Información. .. 42
Tabla 7. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades Información.
............................................................................................................................... 44
Tabla 8. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs
Sistemas de Información. ........................................................................................ 45
Tabla 9. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs
Información. ........................................................................................................... 45
Tabla 10. Evaluación del nivel de automatización de un sistema de información. ..... 49
Tabla 11. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades de
automatización de procesos. .................................................................................... 50
Tabla 12. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de
Estrategia de TI. ...................................................................................................... 52
Gobierno de TI. ...................................................................................................... 54
Información. ........................................................................................................... 56
Sistemas de Información. ........................................................................................ 58
Servicios Tecnológicos. ........................................................................................... 60
Uso y apropiación de TI. ......................................................................................... 61
Tabla 18. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de las tendencias del
uso del presupuesto en los últimos 4 años. ............................................................... 63
Tabla 19. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la distribución de
los costos en TI en los últimos 4 años. ...................................................................... 64
Tabla 20. Estructura propuesta para construir la matriz de descripción de elementos de
arquitectura de TI. .................................................................................................. 67
Tabla 21. Estructura propuesta para realizar la documentación de las problemáticas
identificadas en el análisis de la situación actual. ...................................................... 71
Tabla 22. Estructura propuesta para documentar las Rupturas Estratégicas. .............. 76
Estratégico de TI
Guía Técnica
Tabla 23. Ejemplos de Objetivos Estratégicos de TI.................................................. 81

Tabla 24. Ejemplos de metas por objetivos estratégicos de TI. .................................. 82
Tabla 25. Estructura propuesta para la documentación de objetivos estratégicos de TI.
............................................................................................................................... 83
Tabla 26. Estructura propuesta para la documentación de la visión estratégica de TI. 90
Tabla 27. Estructura propuesta para la construcción de una matriz para el análisis de
brecha. .................................................................................................................... 91
Tabla 28. Estructura propuesta para la documentación de brechas. ........................... 92
Tabla 29. Estructura propuesta para la documentación de productos. ....................... 94
Tabla 30. Ejemplo de la documentación de un producto. .......................................... 95
Tabla 31. Ejemplo de las actividades relacionadas con un producto. ......................... 97
Tabla 32. Evaluación de proyectos de priorización para la construcción del portafolio.
............................................................................................................................. 103
Tabla 33. Ejemplos de variables y criterios para la priorización de iniciativas. ......... 104
Tabla 34. Esquema de puntación para la priorización de iniciativas. ....................... 106
Tabla 35. Estructura propuesta de la hoja de ruta. (1). ............................................ 109
Tabla 38. Estructura propuesta para le definición de indicadores. ........................... 117
Tabla 39. Propuesta de estructura de tablero de control de indicadores de PETI. ..... 118
Tabla 40. Elementos para la definición de recomendaciones y acciones de mejora al
PETI..................................................................................................................... 120
Tabla 41. Estructura propuesta para documentar los grupos de interés. ................... 129
Tabla 42. Estructura propuesta para el análisis de los grupos de interés frente al PETI.
............................................................................................................................. 129
Tabla 43. Estructura propuesta para la documentación de indicadores. ................... 132
Tabla 44. Propuesta de estructura del plan de comunicaciones del PETI ................. 134
Tabla 45. Listado de Herramientas de soporte del PETI. ........................................ 138
Estratégico de TI
Guía Técnica
LISTA DE ILUSTRACIONES
PÁG.
Ilustración 1. Impacto de la estrategia de TI sobre la estrategia de las Entidades Públicas
............................................................................................................................... 15
Ilustración 2. Sistema de gestión único del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
............................................................................................................................... 18
Ilustración 3. Pasos del Proceso “2. Planear la política”. Fuente: Manual de Gobierno
Digital. ................................................................................................................... 22
Ilustración 4. Pasos del Proceso “4. Medir la política”. Fuente: Manual de Gobierno
Digital. ................................................................................................................... 22
Ilustración 5. Metodología para la construcción del PETI. ....................................... 29
Ilustración 6. Fases y entregables de la metodología propuesta para la construcción del
PETI....................................................................................................................... 30
Ilustración 7. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la gestión
financiera del último año. ........................................................................................ 65
Ilustración 8. Propuesta de la representación gráfica de un servicio de TI. ................. 68
Ilustración 9. Propuesta de la representación gráfica del modelo operativo de una
entidad. .................................................................................................................. 69
Ilustración 10. Descripción de los elementos relacionados con el contexto
organizacional TI de la entidad................................................................................ 78
Ilustración 11. Ejemplo de un árbol de problemas. ................................................... 79
Ilustración 12. Propuesta para la definición de objetivos estratégicos de TI. .............. 80
Ilustración 13. Ejemplo del uso de la estructura propuesta para la definición de un
objetivo estratégico de TI......................................................................................... 80
Ilustración 14. Ejemplo de un árbol de objetivos. ..................................................... 82
Ilustración 15. Estructura propuesta para la definición de productos. ........................ 93
Ilustración 16. Estructura propuesta para la definición de un objetivo estratégico de TI.
............................................................................................................................... 96
Ilustración 17. Definición desarrollo del mapa de ruta. ............................................. 99
Ilustración 18. Ejemplo de iniciativas estratégicas de TI y su relación con los objetivos
estratégicos de TI. ................................................................................................. 100
Ilustración 19. Fases para la identificación de alternativas de solución. ................... 100
Ilustración 20. Proceso recomendado en la priorización de iniciativas de TI. .......... 102
Estratégico de TI
Guía Técnica
1 INTRODUCCIÓN
La guía definida presenta a las Instituciones del Sector Público una propuesta
metodológica para la construcción de los “Planes Estratégicos de Tecnologías de la
Información” (PETI, por sus siglas), o también conocido como “Planes Estratégicos de
las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones” (PETIC, por sus siglas), el
cual es desarrollado por cada una de las Entidades del Estado como punto de partida en
su proceso de transformación digital, implementación de la estrategia de Gobierno
Digital o simplemente para optimizar la toma de decisiones apalancadas en tecnología.
En el primer capítulo se define el alcance y objetivos del presente documento,

permitiendo acotar el enfoque de la metodología y los procedimientos relacionados con
el desarrollo de un Plan Estratégico de TI.
En el segundo capítulo se explican que es la planeación estratégica de TI, su importancia

y sus beneficios, también como se relaciona y articula con los modelos estratégicos que
hasta están definidos por el Sector Público como son: el Modelo Integrado de Planeación
y Gestión, la Estrategia de Gobierno Digital y el Marco de Referencia de Arquitectura
Empresarial para la gestión de TI. También como se convierte en un habilitador de los
ejercicios de arquitectura empresarial que llevan a cabo las Instituciones Públicas.
Em el tercer capítulo se presenta la metodología para la elaboración del plan estratégico

de TI: Se presenta la metodología, responsables y premisas para la elaboración del plan
estratégico de tecnologías de información y comunicaciones para instituciones públicas
colombianas en donde para cada macro actividad se define: objetivos, actividades,
entregables y proveen algunos ejemplos para su implementación.
Finalmente, en el capítulo cuarto se presenta la propuesta de cómo se debe estructurar

el plan estratégico de TI teniendo en cuenta su relación con el Modelo Integrado de
Planeación y Gestión y el cumplimiento de la Ley 1712 de 2014: Ley de Transparencia
y Acceso a la Información.
Estratégico de TI
Guía Técnica
2 OBJETIVO Y ALCANCE DE LA GUÍA
El objetivo de esta guía es orientar a la Dirección de Tecnologías y Sistemas de la

Información o quien haga sus veces, en la construcción de su Plan Estratégico de
Tecnologías de la Información (PETI).
2.1 ALCANCE DE LA GUÍA
Este documento está circunscrito al dominio de la estrategia de TI, específicamente se

relaciona con el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI), en el cual se
describe la metodología y estructura que deben tener los PETI que sean elaborados en
cada una de las instituciones públicas.
Es importante considerar que la metodología y los respectivos entregables planteados

son una guía para que las Entidades direccionen sus esfuerzos en la implementación de
la estrategia de Gobierno Digital y del Marco de Referencia de AE. Sin embargo, al ser
una guía práctica no es de obligatorio cumplimiento, por lo tanto, esta metodología y
los entregables asociados pueden ser complementados y modificados de acuerdo con las
necesidades, madurez tecnológica y capacidades de cada Entidad, además del criterio
profesional de los responsables de su implementación mediante el uso de mejores
prácticas en Gestión de TI.
Lo que no se no se encuentra dentro del alcance de esta guía es el análisis de detallado

o desarrollo de los dominios de una Arquitectura Empresarial, ya que el enfoque está
centrado en explicar la estructura y metodología para la elaboración de un PETI, junto
con la definición de indicadores de seguimiento y control, métodos de medición y
evaluación de este.
Estratégico de TI
Guía Técnica
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
A continuación, se describen los acrónimos y definiciones empleados en el presente

documento.
3.1 TÉRMINOS
PETI: Plan Estratégico de Tecnologías de la Información.
PETIC: Planes Estratégicos de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
CIO: Chief Information Officer.
AE: Arquitectura Empresarial.
MRAE: Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la Gestión de TI del

Estado.
TI: Tecnologías de la Información.
TIC: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
MIPG: Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
FURAG: Formulario Único de Reporte y Avance a la Gestión.
3.2 DEFINICIONES
Para encontrar una definición de los términos utilizados en el presente documento,

consultar la sección de Glosario ubicado en el portal web del Marco de Referencia de
Arquitectura Empresarial para la gestión de TI.
http://www.mintic.gov.co/arquitecturati/630/w3-propertyvalue-8161.html
Estratégico de TI
Guía Técnica
4 CONTEXTO
El PETI es el artefacto que se utiliza para expresar la Estrategia de TI, según el Marco
de Referencia de Arquitectura Empresarial; haciendo parte integral de la estrategia de
las instituciones, conformando su visión y estrategias y direccionando el resultado de un
adecuado ejercicio de planeación estratégica, realizándose antes de la definición de
proyectos y ejercicios detallados de Arquitectura Empresarial.
Con el fin de construir planes coherentes que describan la estrategia, es necesario

posicionarla con respecto a otros procesos de gestión, para lograr que la misión se
posicione como punto de partida que define la existencia misma de la organización o
cómo esta encaja unidades de negocio en una arquitectura empresarial más amplia.
4.1 ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE TI?
El PETI es la base o punto de partida de definición de la estrategia, mediante la cual las

Tecnologías de la Información direccionan la misión, visión y objetivos
organizacionales de las Entidades Públicas.
Se entiende que la planeación estratégica de TI es un conjunto de definiciones y

metodologías que permiten el establecimiento de los lineamientos requeridos para
controlar la adquisición, el uso y la administración de recursos tecnológicos, así como
la integración de la perspectiva de alto nivel de negocio con el enfoque de TI.
Se puede decir que el PETI consiste en un proceso de planeación dinámico, en el que las
estrategias sufren una continua adaptación y cambio, que se refleja en los elementos
funcionales que componen toda la organización. Es por esto por lo que la esencia de su
implementación está en la integración de la visión estratégica misional o de la institución
con la visión estratégica de las Tecnologías de la Información y el modelo operativo. Su
construcción está sustentada en un modelo conceptual que se basa en la transformación
de la estrategia misional en iniciativas, proyectos y componentes operativos de TI.
Como ya se ha aclarado, el Plan Estratégico de TI debe servir de apoyo a la Planificación

Estratégica de las Instituciones Públicas, y a su vez debe contener las normas y políticas
para una correcta administración, con el fin de ayudar a la consecución de las metas y
objetivos de la Entidad, convirtiéndose de esta forma en un ciclo (ver ilustración 1):
Estratégico de TI
Guía Técnica
Ilustración 1. Impacto de la estrategia de TI sobre la estrategia de las Entidades Públicas
4.2 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TI?
Teniendo presente que la estrategia no es solo una labor de gestión, sino que consiste en
un proceso continuo que comienza en la misión de la organización, traduciéndose en la
alineación de las acciones de las personas de las Entidades o Empresas. Dicha estrategia
se convierte en un factor clave para mover la declaración de una misión de alto nivel al
trabajo concreto realizado por los funcionarios.
Las principales razones que soportan la importancia de la planeación estratégica de TI

se pueden resumir en los siguientes puntos:
 El fortalecimiento del liderazgo, mediante la definición y utilización apropiada

de un mapa de ruta de TI por parte de la alta dirección o actores clave en la toma
de decisiones.
 Evolución tecnológica, debido a que permite que las Instituciones involucren las
nuevas tecnologías de la manera más adecuada sobre sus arquitecturas y planes
evolutivos.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Estructuración del cambio organizacional, ya que facilita la planeación y control

de las necesidades de cambio generales de la misión soportadas en las áreas de
TI.
 Mejoramiento del desempeño, mediante el establecimiento de acciones de
mejoramiento continuo sobre el funcionamiento y gestión de TI.
4.3 BENEFICIOS DEL PETI
Las instituciones logran obtener los siguientes beneficios, producto del análisis,
evaluación y la planificación de la gestión de TI en la entidad plasmado en un PETI.
 Permite que las tecnologías de la información direccionen las estrategias y

objetivos de las instituciones.
 Reúne en una sola metodología toda la información necesaria y relacionada con
los procesos y componentes de TIC.
 Identificación de fortalezas y oportunidades dentro del modelo de negocio de las
Instituciones.
 Facilita la identificación de procesos de negocio con valor estratégico dentro de
la gestión de TIC
 Identificación de la propiedades y características de los servicios de TI, y su
relación con los demás planes estratégicos de las instituciones públicas.
 Permite la generación de confianza sobre la toma de decisiones en la gestión de
proyectos de TI y en el desarrollo de acciones para el uso y apropiación de las
TIC.
 Se obtienen optimizaciones de recursos y reducciones de riesgos, basados en
principios de eficiencia de la operación.
El ejercicio de desarrollar planes estratégicos para cualquier tipo de negocio, en nuestro

caso para las Entidades Públicas del Estado Colombiano, permite que los valores
centrales que la acompañan permanezcan estables en el tiempo y sirvan como un lienzo
sobre el futuro que plasma la dirección de la organización, ayudando que los individuos
comprendan el por qué y el cómo deberían apoyar el direccionamiento del negocio. Es
este el principal beneficio que no solo desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer
frente a las condiciones cambiantes que impone el mundo real sobre el negocio, sino que
a generar una estabilidad de la misión y valores centrales.
Estratégico de TI
Guía Técnica
5 RELACIONES CLAVE DEL PETI
A continuación, se describe detalladamente cada una de las relaciones principales que

tiene el PETI, respecto a otros modelos, marcos de referencia y normativa utilizada por
las Entidades Públicas.
5.1 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
El Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG articula el nuevo Sistema de

Gestión, que integra los sistemas de Gestión de Calidad y de Desarrollo Administrativo,
con el Sistema de Control Interno. El principal objetivo está en consolidar sobre un solo
lugar todos los elementos que se requieren para que una organización pública funcione
de manera eficiente y transparente, sin la intensión de generar nuevos requerimientos,
sino para facilitar la gestión integral de las organizaciones a través de guías para mejorar
la capacidad del Estado para cumplirle a la ciudadanía.
El Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional, en cumplimiento de lo

establecido en el artículo 2.2.22.3.5. del Decreto 1499 de 2017 establece el Manual
Operativo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, el cual tiene como
propósito brindar los elementos fundamentales para que las entidades públicas
implementen este Modelo de manera adecuada y fácil. Sobre este manual se pueden
abstraer las relaciones claras del MPIG con el desarrollo de los Planes Estratégicos de
TIC (PETIC), ya que el MIPG surge como el mecanismo que permite la integración de
los Sistemas de Desarrollo Administrativo y Gestión de la Calidad mediante la
articulación con el Sistema de Control Interno, logrando una mayor conexión de las
actividades internas de las Entidades Públicas mediante el direccionamiento de la
gestión, propósitos, metas y estrategias.
Es por lo anterior, que mediante el artículo 133 de la Ley 1753 en donde se establece al
Sistema de Gestión como el integrador de los Sistemas de Desarrollo Administrativo y
de Gestión de la Calidad, el cual también articula con el Sistema de Control Interno, se
convierte este único Sistema de Gestión en el compendio de entidades y organismos del
Estado, políticas, normas, recursos e información, y a su vez el MIPG se convierte en el
mecanismo que facilitará dichas integraciones y articulaciones.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Ilustración 2. Sistema de gestión único del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.
5.1.1 El MIPG como Marco de Referencia
El MIPG está diseñado como marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer
seguimiento, evaluar y controlar la gestión, siendo esta una de las razones por las que
este Modelo se alinea con los demás planes para el desarrollo y atención de necesidades
que hacen parte de las Entidades Públicas.
Tomando como base la síntesis que se realiza en el Manual Operativo del MIPG sobre
los aspectos conceptuales, además de definir un alcance claro y una estrategia de cambio
cultural para la implementación del Sistema de Gestión, se encuentra una similitud
evidente dentro de la metodología de planeación y direccionamiento de los objetivos de
las organizaciones para el mejoramiento de sus procesos, ya que en el caso del PETI los
procesos de las áreas de TI se ven optimizados con la aplicación de estas metodologías
de implementación.
5.1.2 Relaciones dentro de las dimensiones del MIPG
Dentro de la necesidad de avanzar hacia el mejoramiento y optimización de los procesos

de información de las entidades públicas, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión
se relaciona de forma directa dentro las siguientes dimensiones propias del Modelo:
 Dimensión Talento Humano; la cual tiene dentro de sus rutas las siguientes más
características.
o Ruta del servicio, al servicio de los ciudadanos, se identifica la temática
de servicios digitales ciudadanos, la cual está direccionada principalmente
Estratégico de TI
Guía Técnica
por las Tecnologías de la Información aplicadas dentro de las Entidades

Públicas.
o Ruta del análisis de datos, conociendo el talento, cuyo aspecto de gran
relevancia es el análisis de información actualizada y de calidad mediante
el uso de las TI para la toma de decisiones.
 Dimensión Direccionamiento Estratégico; que tiene el propósito el permitirle a

una entidad pública, un sector administrativo, una gobernación o una alcaldía
definir la ruta estratégica que guiará su gestión institucional, contiene una gran
parte de aspectos definidos en el trazado de su metodología de planeación. Esta
dimensión, al igual que el PETI, parte de la misión, razón de ser u objetivo social
de la Entidad Pública que lo desarrolla. Además, concuerda con la identificación
de motivadores y prioridades de la Entidad, así como en la formulación de sus
indicadores.
 Dimensión de Valores para Resultados; la cual agrupa un conjunto de políticas,

o prácticas e instrumentos que tienen como propósito permitirle a la organización
realizar las actividades que la conduzcan a lograr los resultados propuestos, en
cuyo caso se destacan los siguientes elementos que deben ser tenidos en cuenta
por la Entidad para su operación y que se están relacionados de forma directa
con el PETI.
o Política de Gobierno Digital: TIC para la Gestión; en donde las
tecnologías de la información y las comunicaciones TIC deben ser
concebidas en el marco de la gestión de la organización, de manera que
su uso sea coherente y acorde con las características y necesidades
institucionales. Por tal motivo, es importante que desde la dimensión de
Direccionamiento Estratégico y Planeación se tenga en cuenta la
tecnología para apoyar la ejecución de los procesos, el manejo y seguridad
de la información y de los sistemas de información, los servicios de
soporte tecnológico y, en general, el uso de medios electrónicos para una
gestión efectiva de la entidad. En este sentido, la política de Gobierno
Digital brinda orientaciones e instrumentos concretos en los siguientes
ámbitos:
 Estrategia de TI: Por medio de la comprensión de su situación
actual y con base en su contexto frente al uso de las tecnologías, la
entidad formula una estrategia de TI alineada con su misión, metas
y objetivos institucionales, con el fin de apalancarse en las TI para
generar valor público
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Gobierno de TI: Conformado por políticas, procesos, recursos,

proveedores, compras de TI, instancias de decisión e indicadores
de la operación de TI, entre otros, que permite la gestión integral
de los proyectos de TI y su alineación con los procesos y
procedimientos de la entidad
 Información: La entidad debe desarrollar procesos que permitan el
consumo, análisis, uso y aprovechamiento, así como definir
mecanismos que contribuyan a alcanzar niveles óptimos de
calidad, seguridad, privacidad y trazabilidad de los siguientes
cuatro componentes: datos, información, servicios y flujos de
información
 Sistemas de información: La entidad debe gestionar
adecuadamente sus sistemas de información estratégicos,
misionales, administrativos y de apoyo, de manera que sean
estandarizados, interoperables, usables y, en esta medida, se logren
potenciar sus procesos y servicios
 Servicios tecnológicos: Gestionar la infraestructura tecnológica
con base en una estrategia que contemple la evolución de sus
sistemas de información, la disponibilidad y continuidad de los
servicios tecnológicos, su soporte y mantenimiento, así como la
implementación de controles para alcanzar los niveles requeridos
de calidad, seguridad y trazabilidad
 Uso y apropiación: Desarrollar competencias para el uso y
aprovechamiento de las TI que vinculan a usuarios internos y
externos y grupos de interés en el desarrollo de las iniciativas de TI
 Capacidades institucionales: Este ámbito busca potenciar temas
como el uso eficiente del papel, la gestión de los documentos
electrónicos y la automatización de procesos y procedimientos,
vinculados a las políticas de gestión documental y racionalización
administrativa, que se verán más adelante.
 Seguridad de la información: Una constante en la gestión de las
entidades públicas debe ser implantar en todos los procesos de la
entidad, políticas, controles y procedimientos con el fin de
aumentar los niveles de protección y adecuada salvaguarda de la
información, preservando su confidencialidad, integridad y
disponibilidad
o Política de Seguridad Digital; la cual incorpora la Política Nacional de
Seguridad Digital, mediante CONPES 3854 de 2016, que coordinada
desde la Presidencia de la República y MinTIC orienta y da los
Estratégico de TI
Guía Técnica
lineamientos respectivos a las Entidades públicas en materia de Seguridad

Digital, siendo este un ámbito transversal de la Planeación Estratégica en
general y la implementación de sus Modelos.
5.2 ESTRATEGIA DE GOBIERNO DIGITAL
La estrategia de Gobierno Digital nace con el fin de permitirle a las entidades públicas
transformarse y dotarse de capacidades para responder a las necesidades adyacentes a
una Economía Digital y al establecimiento de Ciudades y Territorios Inteligentes.
Partiendo de este principio, se debe consultar y aplicar lo establecido en los siguientes
documentos, en primer lugar, para la debida implementación de la política de gobierno
digital en las entidades públicas:
 Decreto No. ____ de 2018 Política de Gobierno Digital

 Manual de implementación de la política de gobierno digital
 Decreto No. 1499 de 2017 - Modelo Integrado de Planeación y gestión.
Sobre el documento “Manual para la implementación de la política de Gobierno Digital”

se muestra la ruta de acción que deben seguir las entidades públicas para desarrollar la
política. Para este fin, el proceso de implementación de la política consta de cuatro
grandes actividades: 1. Conocer la política; 2. Planear la política; 3. Implementar la
política; y 4. Medir la política, las cuales incorporan acciones que permitirán
implementar la política en cada una de las entidades públicas. Es sobre la actividad “2.
Planear la política” y “4. Medir la política”, en las que detallaremos las diferentes
relaciones con el desarrollo de los Planes Estratégicos de Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones (PETI). A continuación, se ilustran los contenidos y pasos que
conforman estas actividades:
Estratégico de TI
Guía Técnica
Ilustración 3. Pasos del Proceso “2. Planear la política”. Fuente: Manual de Gobierno Digital.
Ilustración 4. Pasos del Proceso “4. Medir la política”. Fuente: Manual de Gobierno Digital.
Como se puede identificar en las anteriores ilustraciones, las acciones orientadas a

implementar la política de Gobierno Digital en cada entidad están estrechamente
relacionadas con las dimensiones: 1). Planeación Estratégica de la entidad y 2). Políticas
de gestión y desempeño institucional. Es por esto por lo que la política de Gobierno
Digital se convierte en un eje o una temática transversal que posee un vínculo directo
con el PETI, permitiendo apalancar el desarrollo de toda la gestión de las entidades
públicas.
5.2.1 Priorización de Iniciativas
En este paso se identifica cómo los proyectos a desarrollar apuntan al cumplimiento de

los propósitos de la política de Gobierno Digital, teniendo en cuenta que un solo
proyecto puede aportar al cumplimiento de uno o más propósitos de la política y que
siempre se deben desarrollar proyectos que apunten al cumplimiento de todos propósitos.
5.2.2 Formulación o Actualización del PETI y el Modelo de Seguridad y

Privacidad de la Información
En este paso se formula o actualiza el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información

–PETI y el Plan de Seguridad y Privacidad de la Información, además de incorporar
todas las iniciativas o proyectos identificados, determinando: el alcance de los proyectos
(de acuerdo con las capacidades y recursos de la entidad), tiempos de ejecución,
responsables y productos a entregar, entre otros.
Es importante tener en cuenta que todas las iniciativas, proyectos o acciones que
incorporen el uso de TIC deben quedar plasmados en el PETI. Adicionalmente, el
Estratégico de TI
Guía Técnica
Decreto 612 del 4 de abril de 2018, que fija directrices para la integración de los planes
institucionales y estratégicos, al plan de acción de cada entidad; en este decreto se
incluye el PETI y el plan de seguridad que debe tener cada entidad, con definiciones de
plazos para publicar el plan de acción integrado en el sitio web de cada entidad.
5.2.3 Definir Indicadores de Seguimiento para Evaluar el Avance del PETI y

el Plan de Seguridad de la Información
A efectos de hacer seguimiento al estado de avance en la implementación de la política,

la entidad debe desarrollar las siguientes acciones:
 Definir indicadores de seguimiento para medir y evaluar el avance del PETI, el

Plan de seguridad y privacidad de la información y la gestión de TI de la entidad.
 Realizar un autodiagnóstico a través del formato de pruebas de FURAG,
dispuesto en el sitio web del Departamento Administrativo de la Función Pública
-DAFP, disponible en:
http://www.funcionpublica.gov.co/eva/mipg/herramientas-furag.html.
 Realizar autodiagnósticos en materia de seguridad digital mediante la aplicación
del instrumento de evaluación del modelo de seguridad y privacidad de la
Información.
 Realizar un autodiagnóstico en materia de Arquitectura empresarial mediante el
instrumento de evaluación del nivel de madurez y adopción del Marco de
Referencia de Arquitectura empresarial (en proceso de desarrollo).
 Hacer el reporte oficial de la implementación de la política de Gobierno Digital
a través del FURAG, en los tiempos determinados por el DAFP.
Siendo el primer punto de las anteriores acciones de seguimiento y evaluación de la

política, la que se articula con los fines del desarrollo del PETI.
5.3 MARCO DE REFERENCIA DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL (MRAE)
El MRAE es el principal instrumento para implementar la Arquitectura TI de Colombia

y habilitar la Estrategia de Gobierno Digital. Con él se busca habilitar las estrategias de
TIC para el Estado y TIC para la Sociedad.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Con el MRAE se busca el entendimiento preciso, claro y documentado de la situación

actual de la institución, el contexto organizacional y su entorno, para proporcionarle a
la Dirección de Tecnologías de la Información orientación que le permita usar la
tecnología como agente de transformación. Este incluye el entendimiento estratégico de
la Arquitectura Empresarial, de la dinámica organizacional y el análisis del desempeño
estratégico.
La relación directa del MRAE con el PETI está en la búsqueda en común que tienen
para proporcionar las directrices de una Estrategia de TI alineada con los planes del
Estado, los sectoriales e institucionales, desde el entendimiento de la misión, las metas
y los objetivos de la institución con el fin de generar valor público, además de incorporar
la identificación de retos y oportunidades de TI, y la definición de políticas e iniciativas
estratégicas de TI.
Debido a la composición y estructura del Marco de Referencia de Arquitectura

Empresarial dada por ámbitos y lineamientos, soportados sobre una base de
conocimiento, guías técnicas y artefactos, se vuelve la mejor forma de especificar la
relación con el PETI a través del siguiente detalle.
5.3.1 Ámbitos y Lineamientos del Dominio de Estrategia de TI
La siguiente tabla muestra los principales ámbitos y lineamientos que se relacionan con
el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información - PETI:
Ámbito Lineamiento
Entendimiento estratégico  Entendimiento estratégico. LI.ES.01
 Documentación de la estrategia de TI en el PETI.
LI.ES.05
Direccionamiento  Plan de comunicación de la estrategia de TI.

estratégico LI.ES.06
Tabla 1. Ámbitos y lineamientos relacionados con el PETI

Estratégico de TI
Guía Técnica
El primer lineamiento del ámbito de “Entendimiento estratégico” tiene una relación

clara con el desarrollo de planes estratégicos, indicando que las instituciones de la
administración pública deben contar con una estrategia de TI que esté alineada con las
estrategias sectoriales, el Plan Nacional de Desarrollo, los planes sectoriales, los planes
decenales -cuando existan- y los planes estratégicos institucionales. La estrategia de TI
debe estar orientada a generar valor y a contribuir al logro de los objetivos estratégicos.
Para el caso del segundo lineamiento relacionado al ámbito “Entendimiento estratégico”,

se detalla que la dirección de Tecnologías y Sistemas de la Información o quien haga sus
veces debe contar con una estrategia de TI documentada en el Plan Estratégico de las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones - PETI. El PETI debe contener la
proyección de la estrategia para 4 años, y deberá ser actualizado anualmente a razón de
los cambios de la estrategia del sector o de la institución, normatividad y tendencias
tecnológicas. A nivel sectorial, la entidad cabeza de sector deberá definir los
lineamientos, políticas y estrategia de TI sectoriales y plasmarlos en un Plan Estratégico
de Tecnologías de la Información sectorial.
Por último, dentro del lineamiento asociado al ámbito de “Direccionamiento estratégico”

se especifica como la dirección de Tecnologías y Sistemas de la Información o quien
haga sus veces debe definir e implementar el plan de comunicación de la estrategia, las
políticas, los proyectos, los resultados y los servicios de TI.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6 ENFOQUE METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO DE TI – PETI
Dentro de este capítulo se establece un esquema de trabajo orientado en la consecución

de un Plan Estratégico de TI estructurado y alineado con el Plan Estratégico de las
Instituciones Públicas. A continuación, se detalla en cada una de las secciones los
componentes estructuradores del PETI.
6.1 RESPONSABLES DE LA ELABORACIÓN DEL PETI
En la siguiente tabla se listan y describen cada uno de los actores responsables de la

elaboración del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones.
Responsables
Líder de la política de Gobierno Digital: es el Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, quién
a través de la Dirección de Gobierno Digital, se encarga de
emitir las normas, manuales, guías y la metodología de
seguimiento y evaluación para la implementación de la
política de Gobierno Digital, en las entidades públicas del
orden nacional y territorial.
Responsable Institucional del Plan Estratégico de TI: es el
representante legal de cada sujeto obligado y es el
responsable de coordinar, hacer seguimiento y verificación
de la implementación del PETI.
Como responsables del PETI, los ministros, directores,
gobernadores y alcaldes (entre otros), deben garantizar el
desarrollo integral del mismo al interior de sus entidades,
entendiendo que este es un eje transversal y apalancador de
su gestión interna, que apoya el desarrollo de las políticas de
gestión y desempeño institucional.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Responsables
Responsable de liderar la implementación del Plan
Estratégico de TI: es el director, jefe de oficina o coordinador
de tecnologías y sistemas de la información y las
comunicaciones (CIO), o quien haga sus veces en la entidad,
el cual tiene la responsabilidad de liderar la implementación
del Plan Estratégico de TI. Las demás áreas serán
corresponsables de la implementación del Plan Estratégico
de TI en los temas de su competencia.
En este sentido, áreas o dependencias afines a los siguientes

temas también son responsables en la implementación del
Plan Estratégico de TI, dada su transversalidad en la gestión
de la entidad: Las áreas misionales, administrativas y
estratégicas de la entidad tienen un rol fundamental, dada la
relevancia de la información que manejan, el desarrollo de
procesos internos para la ejecución de sus acciones y su
relación con usuarios internos y externos de la entidad.
Adicionalmente, El director, jefe de oficina o coordinador

de tecnologías y sistemas de la información y las
comunicaciones (CIO), o quien haga sus veces, hará parte
del Comité Institucional de Gestión y Desempeño y
responderá directamente al representante legal de la entidad,
de acuerdo con lo establecido en el artículo 2.2.3.5.4. del
Decreto Único Reglamentario de Función Pública 1083 de
2015.
Tabla 2. Responsables en la elaboración del PETI.
6.2 PREMISAS PARA DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE TI
Teniendo en cuenta que la sola definición de la estrategia de TI no satisface en su

totalidad la generación de valor, puesto que llevar a cabo las acciones necesarias de la
estrategia es realmente la propuesta diferenciadora, la ejecución de dichas acciones
requiere de una serie de condiciones propias del dominio de la gestión y del talento
Estratégico de TI
Guía Técnica
humano, más que del dominio de la tecnología. A continuación, se listan en detalle las
condiciones principales:
 El CIO de las entidades debe ser un miembro del equipo ejecutivo, tomando parte
activa en las discusiones de la estrategia de la entidad. No es suficiente con
solamente tener la figura de CIO, sino que el equipo de TI debe ser liderado por
especialistas en tecnologías y con grandes habilidades para lograr resultados con
equipos interdisciplinarios.
 La estrategia de TI no consiste únicamente en ser un habilitador de procesos
misional, sino que además se ha convertido en la forma de hacer las actividades
críticas misionales de las entidades públicas.
 Tener definido el foco estratégico y los objetivos, con el fin de que las tecnologías
de la información generen valor visible, al alinearse con los objetivos de la entidad
y el sector.
 La relación con los ciudadanos en la nueva economía digital está construida
sobre cadenas basadas en tecnología, por lo tanto, la tecnología debe afirmar
intensamente la generación de logros estratégicos.
 La estrategia de TI debe ser iterativa con la estrategia de la entidad,
convirtiéndose en una estrategia dinámica en el tiempo y adaptativa a los
cambios estratégicos.
Esencialmente, el enfoque metodológico para generación de valor y alineación

estratégica está centrado en identificar las capacidades en materia de tecnologías de la
información y las comunicaciones, las cuales apalancan el desarrollo de todos los
procesos, el manejo de la información y la prestación de trámites y servicios a los
ciudadanos por parte de las entidades del públicas. En las siguientes secciones se detalla
la metodología establecida.
6.3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PETI.
El enfoque metodológico propuesto se basa en la comprensión de la situación actual de

la entidad en términos de la gestión de TI, su modelo operativo y su misión dentro del
contexto nacional o territorial, para que, a partir de este análisis, se defina un modelo de
gestión que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales y se
materialice a través de iniciativas de TI. Dichas iniciativas deberán ser implementadas
dentro del plazo establecido para que de esta forma el modelo de gestión propuesto se
Estratégico de TI
Guía Técnica
convierta en una realidad en la entidad y como consecuencia se alcancen los objetivos

estratégicos de la entidad y de TI. Logrando así la transformación digital en las entidades
públicas colombianas, generando valor público y optimizando la gestión de recursos.
Para la metodología propuesta se han establecido 6 fases en la cual se detalla los

objetivos de cada una de ellas, las entradas necesarias para su ejecución, las actividades
e hitos más importantes y los entregables esperados al finalizar cada Fase. Es relevante
entender que los entregables de cada de una de las Fases contienen las entradas de las
fases siguientes, por lo tanto, se recomienda seguir el proceso de forma ordenada.
Principalmente, la construcción de un plan estratégico de TI debe finalizar con un plan

de iniciativas detallado (cronograma) de TI priorizadas (hoja de ruta) y justificadas bajo
todo el ejercicio de construcción de este.
En la siguiente imagen se pueden listan las fases de la metodología propuesta.
Ilustración 5. Metodología para la construcción del PETI.

Estratégico de TI
Guía Técnica
En la siguiente imagen se indican los entregables por cada una de las fases de la
metodología propuesta.
Ilustración 6. Fases y entregables de la metodología propuesta para la construcción del PETI.

Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.1 FASE 0. Preparación para la elaboración del PETI.
El objetivo de esta fase es la preparación de la entidad para

iniciar el ejercicio de planeación estratégica. Aquí se constituye
el equipo de trabajo que llevará a cabo el ejercicio, este equipo
Objetivo: proviene de todas las áreas y direcciones misionales, estratégicas
y de apoyo de la institución. Igualmente es importante obtener
el apoyo total de la alta gerencia de tal forma que se logre su
compromiso e involucramiento en este ejercicio.
Entradas:  Necesidad de construcción del PETI

Salidas:  Plan de trabajo para la elaboración del PETI
A continuación, se listan las actividades propuestas para desarrollar esta fase:
1. Conozca la metodología para la construcción del PETI presentada en esta guía.

Al ser esta guía metodológica, no es de obligatorio cumplimiento. Por lo tanto,
la metodológica propuesta puede ser ajustada de acuerdo con las necesidades
particulares de la entidad, disposición de recursos, madurez tecnológica y
capacidades.
2. Identificar el grupo de trabajo, puede ser interno o externo, que participaran en

la elaboración del PETI.
3. Desarrolle el Plan General de PETI. Estime el tiempo requerido para realizar las
fases propuestas.
a. Defina Actividades.
b. Defina entradas y salidas por Actividad.
c. Estime los recursos en tiempo, personas y presupuesto (si aplica).

Estratégico de TI
Guía Técnica
d. Desarrolle un plan de trabajo detallado.
e. Construya un plan de Calidad para los entregables definidos.
4. Conforme equipo de trabajo y disposición de recursos
5. Comunique a la entidad y a los grupos de interés que se va realizar el proceso de

planeación estratégica de TI, especialmente a la alta gerencia.
6. Capacite al grupo de trabajo sobre la metodología para la construcción del PETI

Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2 FASE 1. Análisis de la Situación Actual de la Institución.
El análisis de la situación actual tiene como objetivo la

construcción del modelo funcional de la entidad. El cual
requiere una evaluación y análisis de estado actual de la
institución desde diferentes puntos de vista. Para que a
Objetivo:
partir de esta evaluación se comprenda adecuadamente el
estado de la entidad, sus problemáticas y su madurez
tecnológica.
 Estrategia Misional, Territorial o sectorial, Nacional.

 Misión y visión.
 Valores.
 Objetivos estratégicos misionales y de TI.
Entradas:  Funciones de la entidad.
 Estructura Organizacional.
 Modelo integrado de planeación y gestión.
 Arquitectura de TI.
 Modelo de Gobierno de TI.
 Listado de Motivadores misionales.

 Listado del marco normativo.
 Listado de las necesidades de información.
 Listado de las necesidades de automatización de los
procesos.
Entregables:
 Compilación de las problemáticas identificadas por
cada uno de los dominios del MRAE, modelo operativo
de TI y el análisis financiero.
 Listado de las Rupturas estratégicas.
Estratégico de TI
Guía Técnica
En esta sección se presenta una propuesta de las actividades requeridas para realizar el
análisis de la situación actual de la entidad. Esta fase se divide en dos macro actividades:
La primera macro actividad tiene como objetivo el entendimiento estratégico que

involucra el análisis de las principales características de la institución frente a su misión,
estrategia y describe el funcionamiento a alto nivel de la entidad. Involucra el estudio de
la planeación estratégica actual de la entidad incluyendo la visión de la alta gerencia y
como estos se involucran con el desarrollo de esta. Incluyendo el entendimiento de la
operación de la entidad, evaluar las condiciones en que se encuentran las áreas
funcionales y los procesos misionales. Identificar las necesidades de información y las
problemáticas que les aquejan.
El segundo paso tiene como propósito evaluar las condiciones actuales de entidad en
términos de su madurez tecnológica. Par esto se requiere valorar las capacidades de
gestión de TI de los 6 dominios del Marco de referencia Arquitectura Empresarial para
la gestión TI y la gestión financiera. Identificar la Arquitectura Básica de Información,
Sistemas de Información y Servicios tecnológicos. Evaluar como las tecnologías de la
información están dando soporte al modelo operativo y los procesos misionales de la
entidad identificando debilidades y oportunidades de mejora.
 Estrategia de TI
 Gobierno de TI
 Información
 Sistemas de Información
 Servicios Tecnológicos
 Uso Y apropiación de TI
 Análisis financiero
6.3.2.1 Frente al Entendimiento Estratégico
Esta fase de la guía se orienta en el entendimiento y análisis de modelo estratégico de la

entidad y como su estrategia de TI está alineado a este. Siendo este numeral un elemento
fundamental dentro de las actividades de la planeación estratégica de TI ya que
Estratégico de TI
Guía Técnica
proporciona a la Dirección de Tecnologías de la Información, una orientación que le

permita usar la tecnología como agente de transformación. Su enfoque está en el
entendimiento del entorno de la entidad y sus objetivos estratégicos misionales.
Para esto se debe lograr un entendimiento completo por parte del equipo que está
realizando el PETI los siguientes elementos:
 Misión
 Visión
 Valores
 Objetivos estratégicos
 Marco Normativo
 Funciones
 Estructura Organizacional
 Modelo integrado de planeación y gestión
Así mismo, se debe analizar las estrategias sectoriales, el Plan Nacional de Desarrollo,
los planes decenales -cuando existan- y los planes estratégicos institucionales.
Incluyendo las políticas de TI que existen en la entidad. El objetivo es evaluar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector o territorio.
Este proceso se hace a través del entendimiento y análisis de los motivadores de la

entidad. Se parte de la base que todas las entidades enfocan sus esfuerzos hacia el logro
de sus objetivos estratégicos y de sus funciones. Por lo tanto, como parte del desarrollo
de la planeación de TI es importante lograr la compresión de como las TI apalancan el
cumplimiento de estos objetivos.
Un motivador es una descripción corta que define clara y concretamente los resultados
deseados de la entidad, así como los pasos requeridos para obtenerlos. Estos deben ser
medibles, concretos, con un alcance limitado y enfocados hacia el logro de los objetivos
estratégicos de la entidad. El estudio de los motivadores en una entidad facilita la
comunicación entre las áreas tecnológicas y la alta gerencia ya que se comunica en sus
propios términos.
Para identificar los motivadores de la entidad se debe hacer un recorrido por la alta
gerencia de las áreas misionales y estratégicas con el fin de documentarlos. Estos servirán
de insumo para evaluar como las TI está apoyando y que oportunidades de mejora se
podrían identificar, de tal forma que el área de TI de un área operativa y se convierta en
un área estratégica que genere valor público.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Los motivadores de la entidad se pueden identificare ante la resolución de las siguientes

preguntas:
 ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para lograr el cumplimiento de la

misión y funciones de la entidad o área misional?
 ¿Como está generando valor publico la entidad a través de los proyectos
e iniciativas que se están implementando en la entidad o área misional?
 ¿Cuál es el rol de las TI en el logro de la misión y funciones de la entidad
o área misional?
 ¿Cuáles son las capacidades (personas – procesos y recursos) claves que
tiene la entidad para lograr su misión?
Es necesario documentar los motivadores de la entidad, para lo cual se puede tomar

como base la siguiente plantilla:
Atributo Descripción
Identificador Identificador del Motivador.
Nombre Nombre del Motivador.
Descripción Descripción corta del motivador.
Responsable de la definición del motivador y el área
Definido por
misional.
Determina a cuál plan está asociado el Motivador. Si es
Plan Asociado Plan Nacional de Desarrollo, los planes decenales -cuando
existan- y los planes estratégicos institucionales.
Impacto Objetivo
Descripción del impacto que tiene el motivador sobre los
Estratégicos
objetivos estratégicos de la entidad.
Misionales
Apoyo de TI Describir como las TI está soportando el motivador.
Describir las restricciones que tiene el motivador en
Restricciones términos de: presupuesto, normativos, tiempo, tecnológicos
etc.
Tabla 3. Estructura propuesta para la documentación de motivadores misionales.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2.2 Frente al Marco Normativo
Esta sección de la metodología tiene como fin identificar el impacto normativo en la

construcción del PETI. Por lo tanto, es de vital importancia identificar como este se
encuentra alineado al marco normativo definido para la institución pública o sector, y
detalla la normatividad a partir de la cual tienen sustento el desarrollo e implementación
de la tecnología y los sistemas de información en la institución pública, sector o territorio.
Para esto se deben evaluar los siguientes elementos normativos que les aplica a la entidad
y lo relacionado con las tecnologías de información:
 Constitución
 Leyes Estatutarias
 Leyes Ordinarias
 Decretos
 Resoluciones
 Circulares Externas
 Circulares Internas
 Oficios
A partir de este análisis documentar cual es la relación con la planeación de TI y cuál es

su posible impacto:
Identificador Nombre, número y año que identifica la normativa.
Descripción corta Descripción corta de la normativa.
Descripción de como la normativa impacta directa o
Impacto
indirectamente el desarrollo de la planeación estratégica.
Descripción de las restricciones o condiciones que causa la
Restricciones
normativa.
Clasificación de Clasificación de acuerdo con el impacto en la planeación
Impacto estratégica de TI. Bajo – Medio - Alto
Soporte Enlace en cual se puede consultar la normativa.
Tabla 4. Estructura propuesta para documentar el Marco Normativo.

Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2.3 Frente a las necesidades de información
Para el desarrollo del PETI es importante analizar y evaluar las necesidades de

información de la entidad con el fin de que a partir de estas necesidades se plantean
iniciativas o soluciones de TI que permitan suplirlas. Las necesidades de información
hacen referencia a aquella información que las organizaciones deben tener para la
realización de sus funciones y actividades diarias.
Para identificar las necesidades de información se debe partir de la identificación de los

flujos de información en la entidad, ya que estos son el punto de partida y determinan el
alcance de la identificación de estas necesidades.
El mapa de información de la institución está conformado por el conjunto de flujos de

información internos y externos. La identificación de los flujos de información permite
a una institución conocer la información que actualmente intercambia con otras
instituciones y actores, y como fluye la información al interior. El levantamiento de los
flujos de información se debe realizar a partir de la separación lógica de la información
que apoya la institución. Teniendo en cuenta la información que proviene de otras
instituciones, sectores, personas (que, en adelante, se llamarán actores). La separación
lógica se debe realizar a nivel de información entrante y saliente. Para más información
ver la guía: G.INF.04 - Guía Técnica - Mapa de Información
Los flujos de Información corresponden a la descripción explícita de la interacción entre

proveedores de información y consumidores de información, con un patrón repetible de
invocación definido por parte de la entidad. Puede incorporar servicios de información,
datos e información. Cada información tiene asociado un flujo. Para más información
consultar la guía G.INF.07 Guía Cómo construir el catálogo de Componentes de
Información
Uno de los factores claves de éxito en la gestión de TI y en el cumplimiento de los

objetivos estratégicos misionales en una entidad es el correcto flujo de la información
entre la entidad, su entorno y entre las diferentes áreas de esta. El flujo de información
puede tener un sentido vertical: de superior a dependientes o de dependientes a superior
o con un sentido horizontal: entre el personal de un mismo nivel jerárquico o con un
sentido diagonal: entre personal de diferente nivel jerárquico.
Así mismo existen diferentes tipos de flujos de información de acuerdo con la función
que cumple y entre quienes se comparte. Por ejemplo: Información Formal – es el flujo
de información que existe dentro o hacia afuera de la estructura organizacional de la
entidad y responde a las funciones de esta. Información Regulación – es el flujo de
Estratégico de TI
Guía Técnica
información que responde a necesidades regulatorias o de control. Información Informal

– corresponde a los flujos de información que se crean dentro de los grupos de trabajo o
áreas que se usan durante el desarrollo de los proyectos y funciones. Toma de decisiones:
Es el flujo de información requerido para proveedor información suficiente para la toma
de decisiones.
Igualmente, los flujos de información están soportados por una variedad de tecnologías
de información que en muchos casos facilitan su ejecución. Por ejemplo, el canal de
comunicación comúnmente utilizado es el correo electrónico, sistemas de información
o generadores de reportes.
La estructura organizacional establece la estructura y composición de los flujos de

información, por lo tanto, es muy importante considerar a estos actores relevantes en el
estudio de las necesidades de información.
De acuerdo con lo anterior, para identificar las necesidades de información de la

organización es relevante realizar un análisis completo de los siguientes aspectos:
 El tipo de información que se genera.

 Los actores relevantes que la utilizan.
 ¿Como hacen uso de esta información?
 ¿Cuál es el propósito de esta información?
 ¿Qué información hace falta por generar?
 ¿Cuáles mecanismos tecnológicos soportan el flujo de información?
 ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de los flujos de información en
términos de calidad, integridad, oportunidad y disponibilidad?
 ¿Cuál es nivel de automatización del flujo de información?
Metodología para identificar las necesidades de información en una entidad:
1. Identificar la información que produce la entidad y clasificarla de acuerdo con su

función: Estratégica, Misional, soporte y de control.
Establecer categorías de información de acuerdo con la importancia de los

procesos de la institución. Las categorías de información son la base de la
arquitectura de información. Ejemplos de categorías de información son:
Atención de requerimientos, gestión de seguimiento y control, fomento a
iniciativas del plan sectorial, gestión documental, gestión financiera, gestión de
contratación, gestión administrativa, gestión del talento humano, gestión de la
Estratégico de TI
Guía Técnica
información del sector, gestión de la información para entes de control,

producción de contenidos, informes sectoriales, definición de políticas,
planeación, entre otras.
Es importante resaltar que las categorías de información misionales son

específicas para cada institución pública.
 Revisar el registro de activos de información

 Revisar las funciones y obligaciones legales de la entidad
 Revisar la cadena de valor de la entidad
Realizar la validación de la información identificada con todas las áreas, con el

fin de identificar información faltante.
2. Priorizar la información sobre la cual se desea evaluar las necesidades de

información.
3. Documentar la información de acuerdo con la guía G.INF.07 Guía Cómo
construir el catálogo de Componentes de Información.
Consecutivo o código interno asignado por la entidad al registro
Código
de información.
Información Nombre de la información o activo de información.
Es una breve descripción que hace referencia el activo de
Descripción
información o la información.
Corresponde al área, dependencia o unidad de la entidad
Área
responsable de la custodia o control de la información, para
Responsable
efectos de permitir su acceso.
Productor Nombre de la entidad externa o área interna que tiene como
(fuente oficial) responsabilidad oficial, generar o producir dicha información.
Clasificación de acuerdo con la Ley 1712 de 2014. Esta puede ser
Clasificación
pública, publica clasificada, pública reservada.
Tipo de Se refiere a si la unidad de información está disponible en formato
Información estructurado, semiestructurado y no estructurado.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Frecuencia de Identifica la frecuencia con que se genera la información, de

Generación acuerdo con su naturaleza y a la normativa aplicable.
Establece el mecanismo en el cual está soportado la información:
documento físico, medio electrónico o por algún otro tipo de
Soporte
formato audio visual entre otros. (Físico- análogo o digital-
electrónico).
Tabla 5. Estructura propuesta para la documentación de la Información.
4. Identificar los flujos de información
Para la identificación de los flujos de información se deben evaluar los flujos

internos (áreas y actores de la entidad) y externos de la entidad. Se recomienda
realizar esta identificación de flujos de información de acuerdo con la
identificación de la información y de los datos realizados en los pasos anteriores.
5. Documentar los flujos de información de acuerdo con la guía G.INF.07 Guía

Cómo construir el catálogo de Componentes de Información.
En caso en que la entidad exista el código este debe ser:
Código un consecutivo o código interno asignado por la entidad
el flujo de información.
Hace referencia a la información identificada en el paso
Información
de identificación de información que produce la entidad.
Área o Entidad que Área o entidad la que pertenece la información que se
produce la información produce.
Orden de la Entidad
Se refiere, si es del orden nacional o territorial.
productora
Área o entidad que Área o entidad la que pertenece la información que se
consume la información consume.
Orden de la entidad
Se refiere, si es del orden nacional o territorial.
consumidora
Estratégico de TI
Guía Técnica
Tipo de flujo de
Se refiere, si es un flujo de información interno o
información del área o
externo.
entidad consumidora
Periodicidad o intervalo de tiempo con que se
Frecuencia de intercambio
intercambia la información entre las entidades.
Tipo de formato en que se suministra la información.
Formato Por ejemplo, en PDF, documento de Word, Excel,
XML, texto, entre otros.
Medio empleado para intercambiar la información. Por
Medio de Intercambio ejemplo: correo electrónico, web service, conexión
ODBC, entre otros.
Hace referencia a leyes, decretos, resoluciones y demás
Normatividad que respalda
actos administrativos que definan la necesidad u
el intercambio
obligatoriedad del intercambio de información.
Tabla 6. Estructura propuesta para la documentación de los flujos de Información.
6. Identificar los servicios de Información y de TI que están relacionados con los

flujos de información
Esta identificación hace referencia al listado o inventario de los servicios de

información que tiene la entidad para ofrecer y ser consumidos o utilizados por
otros. Dichos servicios de información pueden ser de uso interno o para uso de
entidades externas.
7. Identificar los sistemas de información que están soportando los flujos de

información
8. Identificar las necesidades de información:
Existes diferentes metodologías que se utilizan en el estudio de las necesidades

de información. Existen dos enfoques para realizar dicho estudio: Directo e
indirecto.
 Los mecanismos directos se basan en la obtención de la información

directamente de los actores relevantes para este caso sería de las áreas que
participan en los flujos de información. Los mecanismos para hacer esta
Estratégico de TI
Guía Técnica
labor estarían: las encuestas en vivo o en línea, entrevistas, revisión de los

practicas comunes de uso y aprovechamiento de la información por los
grupos de interés, el análisis de incidentes o consultas de información o
mesas de trabajo grupales.
 Los mecanismos indirectos están basados en el análisis de los flujos de
información y la información producidas. Análisis de la calidad,
integridad, oportunidad y disponibilidad de la información, evaluación de
la pertinencia y nivel de automatización de los flujos de información, así
como de los sistemas de información involucrados en el proceso.
9. Documentar las necesidades de información:
Aspecto Descripción
Número de identificación de la necesidad de

Identificación
información.
Nombre de la categoría: Misional, Estrategia, Soporte

Categoría
o de control.
Flujo de Información Identificación del Flujo de información relacionado

relacionado con la necesidad de información.
Identificación da la información relacionada con la

Información relacionada
necesidad de información.
Actores Relevantes Identificación de los actores relevantes relacionados

relacionados con la necesidad de información.
Servicios de TI Identificación del Servicio de TI relacionado con la

involucrados necesidad de información.
Descripción de detallada de la necesidad de

Descripción
información.
Oportunidad de la Evaluación cualitativa de la oportunidad con que la

Estratégico de TI
Guía Técnica
Información información es entregada al usuario final.
Integridad de la Evaluación cualitativa de la integridad de la

Información información durante el flujo de información asociado.
Evaluación cualitativa de la calidad de la información

Calidad de la Información
entregada al usuario final.
Nivel de automatización Evaluación cualitativa del nivel de automatización del

de la información flujo de información.
Descripción de las causas que están relacionadas

Causas (Si aplica) directamente con las evaluaciones de los puntos
anteriores.
Describir los efectos directos que están relacionadas

directamente con las evaluaciones de los puntos
anteriores.
Efectos (Si aplica)
Identificar que componentes están siendo afectados:
Procesos, personas o tecnología.
Tabla 7. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades Información.
6.3.2.4 Frente a la alineación de TI con los procesos
El área de TI de la organización debe apoyar la especificación de las necesidades de

sistematización y demás apoyo tecnológico requerido por los procesos de la institución,
de tal manera que se incorporen facilidades tecnológicas que contribuyan a mejorar la
articulación, calidad, eficiencia, seguridad y reducir los costos de operación
Para identificar las necesidades de automatización de los procesos de la entidad se lleva

a cabo el análisis de los procesos de la institución pública y se establece el apoyo
tecnológico requerido para su mejoramiento.
1. Identificar los procesos de la entidad de acuerdo con el Modelo Integrado de

Gestión.
Estratégico de TI
Guía Técnica
2. Hacer una priorización de los procesos a evaluar de acuerdo con su categoría.
3. Identificar los sistemas de información que están soportando cada proceso que se
desea evaluar.
Para esto se recomienda construcción de una matriz de procesos vs sistemas de

información.
Procesos /
Sistema de Sistema de Sistema de
Sistemas de
Información 1 Información 2 Información 3
Información
Proceso 1 1 2
Proceso 2 1
Proceso 3 1
Tabla 8. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs Sistemas de
Información.
Nomenclatura: 1 (Sistema de Información con una función principal para el proceso),

2 (Sistema de Información con una función secundaria para el proceso), y vacío (el
proceso no tiene incidencia sobre el sistema de información).
4. Identificar las relaciones existentes entre los procesos y la información. Ver el

numeral de Necesidades de Información.
5.
Para esto se recomienda construcción de una matriz de procesos VS información.
Procesos /
Información 1 Información 2 Información 3
Información
Proceso 1 x x
Proceso 2 x
Proceso 3 x
Tabla 9. Estructura propuesta para la construcción de una matriz de Procesos vs Información.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6. Evaluar el nivel de automatización que tienen los procesos a través de la

medición del nivel de madurez de los sistemas de información que los soportan:
Criterio Descripción Valor
El sistema soporta muy pocos procesos de la entidad y

requiere intervenciones manuales frecuentemente. Se 1
duplica el ingreso de la información.
El sistema soporta uno a más procesos importantes para
el desarrollo de la Entidad, pero las intervenciones
manuales son frecuentes. Se presentan brechas 2
significativas que impiden al aplicativo soportar
correctamente los Procesos de la Entidad.
Las intervenciones manuales son mínimas y la
Soporte al automatización apalanca procesos a un alto nivel. Las
negocio brechas entre requerimientos operacionales y el soporte a 3
la entidad. NO impedirán que el aplicativo soporte los
procesos en el corto plazo.
Las intervenciones manuales son mínimas y la
automatización apalanca procesos críticos al mayor nivel
posible, los flujos de trabajo están automatizados y
enrutan la información al personal relevante. El 4
aplicativo soporta todas las Necesidades definidas por los
procesos misionales y los requerimientos de datos
ofreciendo la posibilidad de dar soporte en el largo plazo.
Existen muchos pasos obsoletos por actividad y tiene un
exceso o carencia de controles. No hay instrucciones
disponibles en el sistema. No existen validaciones 1
automáticas para el ingreso de datos. No genera mensajes
de error
Simplicidad Existen algunas instrucciones, pero no son claras. Realiza
validaciones automáticas básicas. Jerarquía rígida en el
2
flujo del proceso. El sistema no permite realizar
correcciones con facilidad.
El sistema tiene disponible algunas instrucciones o
3
ayudas rápidas que son claras y fáciles de usar. Parte de
Estratégico de TI
Guía Técnica
las validaciones están automatizadas. El flujo de la

información es claro y se presenta en la misma pantalla.
Genera mensajes de error claros.
Existen instrucciones claras para toda la funcionalidad, y
los datos son reutilizados a lo largo del proceso. Las
4
actividades siguen un flujo lógico. Facilidad en la
corrección de errores.
Existe un alto nivel de automatización del proceso y de
las validaciones del sistema. Flujos de procesos flexibles
para cambios dependiendo de las necesidades de la 5
Entidad. La captura o entrada de algunos datos es
automática. Facilidad en la corrección de errores.
Se presentan fallas significativas, suspensiones frecuentes
y considerables que interrumpen el desarrollo del 1
proceso.
En ocasiones el sistema no se encuentra disponible

generando un alto impacto en las necesidades del 2
proceso.
Disponibilidad Caídas del sistema controladas con bajo impacto sobre la
3
operación de la Entidad.
Generalmente cumple con los requerimientos de
disponibilidad, en caso de interrupción del sistema, el 4
restablecimiento de este ocurre de manera oportuna.
El sistema se encuentra disponible siempre que se
5
necesita.
Bajo nivel de soporte por parte del responsable del
mantenimiento del sistema. Largos tiempos de solución 1
Soporte al de requerimientos.
servicio Responsable del mantenimiento del sistema difícil de
ubicar, pero una vez se contacta da soporte a los 2
requerimientos con fechas de entrega indefinidas.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Responsable del mantenimiento del sistema disponible y

responsable por la mayoría de los errores, pero no tiene 3
cumplimiento en fecha de entrega.
Responsable del mantenimiento soporta 100% del
sistema y cumple en la fecha de entrega de todos los 4
requerimientos.
Se requiere un gran esfuerzo para el mantenimiento del
1
sistema.
Alto esfuerzo de desarrollo, pero se tiene el conocimiento
2
y la capacidad para cubrirlo.
Mantenimiento El esfuerzo del mantenimiento es medio, pero requiere
3
personas especializadas para realizarlo.
El esfuerzo del mantenimiento es mínimo y en el
mercado se encuentra fácilmente personas con las 4
habilidades necesarias para realizarlo.
Los funcionarios no conocen el sistema y no saben cómo
1
acceder al mismo. Tampoco conocen su funcionamiento.
El sistema es conocido por algunos funcionarios.
Requieren siempre una explicación de cómo utilizarlo. 2
No encuentran información disponible sobre el sistema.
Acceso El sistema es conocido por algunos funcionarios. Pero si
tienen información disponible de cómo y dónde acceder 3
al sistema solicitado.
Los funcionarios conocen el sistema y saben cómo
acceder al mismo. Conocen también su funcionamiento y 4
lo realizan fácilmente.
Los funcionarios no conocen como funciona el sistema.
1
Tampoco han recibido capacitaciones sobre el mismo.
Conocimiento Los funcionarios conocen de forma superficial el
del uso funcionamiento del sistema. Recibieron capacitaciones
2
cuando ingresaron a la entidad. Pero no han recibido
actualizaciones ni refuerzos.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Los funcionarios conocen el funcionamiento del sistema.

3
Pero no han recibido capacitaciones sobre el mismo.
Los funcionarios conocen correctamente el
funcionamiento del sistema. Reciben capacitaciones 4
recurrentes sobre el mismo.
El sistema no es utilizado por los funcionarios. Prefieren
realizar procesos manuales o a través de otros 1
funcionarios.
El sistema es utilizado por algunos funcionarios. La
mayoría prefiere realizar el proceso de forma manual o a 2
través de otros funcionarios.
Uso
El sistema es utilizado por la mayoría de los servidores.
Sin embargo, no es utilizado correctamente. Algunas
3
funciones se hacen de forma manual o a través de otros
funcionarios.
El sistema es utilizado correctamente por todos los
4
funcionarios.
Tabla 10. Evaluación del nivel de automatización de un sistema de información.
7. Identificar los procesos cuyos sistemas de información en promedio aritmético

obtuvieron resultados más bajos y hacer una priorización de estos.
8. A partir del análisis de los resultados de la evaluación de madurez se debe

identificar, definir y especificar las necesidades de sistematización y apoyo
tecnológico a los procesos de la institución, de tal manera que desde su diseño se
incorporen facilidades tecnológicas que contribuyan a lograr transversalidad,
coordinación, articulación, mayor eficiencia y oportunidad a nivel institucional
y sectorial para obtener menores costos, mejores servicios, menores riesgos y
mayor seguridad.
Identificador
Identificador de la necesidad
Necesidad
Estratégico de TI
Guía Técnica
Descripción Descripción de la necesidad
Proceso Proceso al cual se encuentra asociada la necesidad
Prioridad asignada a la necesidad (muy baja, baja, media,

Prioridad
alta, muy alta)
Sistema de
Información Nombre del sistema de información asociado a la necesidad
asociado
 Soporte al negocio
 Simplicidad
 Disponibilidad
Aspectos Que
 Soporte al servicio
Mejorar
 Mantenimiento
 Acceso
 Conocimiento del uso
 Uso
Descripción de las causas que están relacionadas
Causas (Si aplica)
directamente con las evaluaciones de los puntos anteriores.
Describir los efectos directos que están relacionadas

directamente con las evaluaciones de los puntos anteriores.
Efectos (Si aplica)
Identificar que componentes están siendo afectados:
Tabla 11. Estructura propuesta para la documentación de las necesidades de automatización de

procesos.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2.5 Frente a la Madurez tecnológica
En esta sección la institución debe realizar un entendimiento claro y documentado de la

situación actual de la entidad en términos de su madurez tecnológica por cada uno de
los dominios del Marco de Referencia de AE, evaluación del modelo operativo de TI y
análisis financiero de la gestión de TI en la entidad, para proporcionarle a la Dirección
de Tecnologías de la Información, una orientación que le permita usar la tecnología
como agente de transformación.
6.3.2.5.1 Estrategia de TI
El objetivo de este numeral es hacer un análisis de la situación actual de cómo se está el

estado actual de la Estrategia de TI en la entidad. De tal forma que se evalué el proceso
de diseño, implementación y evolución de la Estrategia de TI actual en la institución,
para lograr que esté alineada con las estrategias organizacionales y sectoriales. Desde
este punto y de modo coordinado se debe pensar y definir las estrategias de gobierno en
cuanto a TI, sistemas de información, servicios tecnológicos y del uso y apropiación de
los anteriores, según las necesidades del negocio.
Para esto se plantea la evaluación y análisis de los siguientes aspectos relacionados con
el dominio de la Estrategia de TI.
Aspectos que evaluar y documentar su situación actual
¿La entidad cuenta con un PETI que contenga una hoja de ruta de proyectos y
1
este actualizado?
2 ¿Se están cumplimiento los objetivos estratégicos del PETI?
¿Se alinea el PETI actual, aunque sea de manera informal, con la estrategia
3 sectorial, el Plan Nacional de Desarrollo, ¿los planes decenales -cuando
existan- y los planes estratégicos institucionales?
Estratégico de TI
Guía Técnica
¿TI aporta enfoques innovadores para ejecutar proyectos misionales, cuando

5
existen serias restricciones de tiempo o presupuestales?
¿Se diseñan políticas generales de TI teniendo en cuenta la estrategia sectorial,

6 el Plan Nacional de Desarrollo, ¿los planes decenales -cuando existan- y los
planes estratégicos institucionales?
¿La entidad realiza documentación, seguimiento y evaluación del

7
cumplimiento del PETI actual?
¿El PETI actual fue comunicado y explicado a los grupos de interés de la

8
entidad?
¿La entidad definió y comunico la oferta de los servicios de TI (catálogo de

9
servicios de TI)?
¿El área de TI se considera dentro de la entidad como un área estratégica o de

10 soporte? De tal forma que se logre identificar su situación actual como
proveedor de servicios tecnológicos de la institución.
Tabla 12. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Estrategia de TI.
Para cada uno de estos aspectos defina lo siguiente:
 Se aplica en la entidad (0 - No se aplica, 1 - muy poco, 5 - Se aplica por

completo).
 Identifique la evidencia o anexo que soporte el aspecto a evaluar.
 Descripción corta de cómo se aplica este aspecto y si no se aplica las razones
de ello.
 Identifique problemáticas relacionadas en caso de que aplique.
 ¿Qué efectos produce esta problemática?
 ¿Qué causas generan estas problemáticas?
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2.5.2 Gobierno de TI
El objetivo de este numeral es hacer un análisis de la situación actual de cómo se está

haciendo en gobierno de TI en la entidad. Evaluar si se está gestionando de forma
conveniente las tecnologías de la información y el apoyo de estas a la estrategia y
operación de la institución, a través de un esquema de Gobierno TI, el cual da las pautas,
herramientas y guías para definir instancias que permitan guiar la toma de decisiones
alrededor de la adecuada gestión y operación de las tecnologías de la información.
el dominio de Gobierno de TI.
1 ¿Las actividades de TI se ejecutan teniendo en cuenta un plan de acción?
¿Las decisiones de TI se toman en el área de TI y no en otras instancias o por

2
otras áreas de la entidad?
3 ¿El área de TI participa con voz y voto en el comité directivo?
¿Existen acuerdos de servicios (ANS) formalmente establecidos entre TI y las

4
áreas funcionales o terceros?
5 ¿La entidad cuenta con el Proceso de Gestión de TI definido y documentado?
¿La entidad cuenta con una estructura organizacional para el área de TI con
6
roles y funciones documentadas y en uso?
¿La entidad cuenta con un esquema de toma de decisiones de TI definido y
7
aplicado?
¿La gestión de TI tiene definido formalmente un tablero de indicadores de TI el
8
cual mide el desempeño del proceso de Gestión de TI?
¿La entidad hace una evaluación y proyección de las Capacidades de TI en
9
términos Personas, Procesos y Tecnología?
Estratégico de TI
Guía Técnica
10 ¿La entidad utiliza mecanismos para la Optimización en compras de TI?
11 ¿Existen Criterios para la adopción y compras de TI?
¿Existe una Metodología para la gestión de proyectos de TI documentada y en

12
uso?
¿La entidad cuanta con un Catálogo de Proyectos de TI actualizado y
13
disponible para su consulta?
Tabla 13. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Gobierno de TI.

completo).
de ello.
6.3.2.5.3 Gestión de Información
El objetivo de este numeral es hacer un análisis y evaluación de los aspectos relacionados

con el dominio de la Información del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial
para la Gestión de TI. Con este análisis se pretende evaluar cómo se está haciendo el
diseño de los servicios de información, la gestión del ciclo de vida del dato, la gestión de
la calidad de la información y el uso y aprovechamiento de la información y el desarrollo
de capacidades para el uso estratégico de la misma.
el dominio de Información.
Estratégico de TI
Guía Técnica
¿La información para el análisis y la toma de decisiones se toma directamente

1
de los sistemas de información?
¿Utilizó mecanismos y/o canales para el uso y aprovechamiento de los

2
componentes de información?
¿Fomentó el uso y aprovechamiento de los componentes de información por

3
parte de los grupos de interés?
¿La información suministrada a la alta dirección apoya la toma de decisiones

4
relacionadas con el logro de los objetivos estratégicos?
¿El Sector o territorio comparte información entre sus entidades, a través de

5 los sistemas de información integrados, posibilitando acciones para establecer
nuevas estrategias sectoriales?
6 ¿Se tiene documentado el catálogo de componentes de la información?
¿La entidad cuenta con la arquitectura de información documentada y

7
actualizada?
8 ¿La entidad identifico los datos maestros?
¿Definió un esquema para el gobierno y la gestión de los Componentes de

9
información?
10 ¿Definió las fuentes únicas de información en la Entidad?
¿Definió y utilizó un esquema de gestión de la calidad de los componentes de

11
información?
Estratégico de TI
Guía Técnica
12 ¿Evaluó la calidad de los componentes de información de la entidad?
¿Implementó controles y acciones de mejora frente a la calidad de la

13
información en el Entidad?
¿Tienen definidos procesos de gestión de información para recolección,

14
validación, consolidación y publicación?
Tabla 14. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Información.

completo).
de ello.
6.3.2.5.4 Sistemas de información

con el dominio de sistemas de información del marco de referencia de arquitectura
empresarial para la gestión de TI de Colombia. Pretende evaluar y analizar cómo se está
haciendo la planeación de los sistemas de información, diseño de la arquitectura, gestión
del ciclo de vida, las aplicaciones, el soporte y evolución de los sistemas de información
que apoyan, y habilitan, el cumplimiento de las funciones de una institución pública.
Es importante tener en cuenta la situación actual de los sistemas de información de

acuerdo con las siguientes categorías
 Sistemas de apoyo
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Sistemas misionales
o Sistemas misionales de gestión
o Sistemas misionales de prestación
o Servicios de información digital, incluidos los portales
 Sistemas de direccionamiento estratégico.
el dominio de Sistemas de Información.
1 ¿La entidad cuenta con Catalogo de sistemas de información actualizado?
¿La entidad cuenta con una Arquitectura de Sistemas de Información

2
documentada y actualizada?
¿Cuenta con estándares y lineamientos para la implementación de sistemas de

3
información?
¿Definió e implementó una Metodología de referencia para el desarrollo de

4
sistemas de información?
¿Los sistemas de información existentes tienen un control centralizado,

5
planeado y un manejo general básico?
¿Los sistemas de información cuentan con documentación que permita dar

6
soporte y mantenimiento adecuados?
¿Monitorean y miden el desempeño de los sistemas de información, para tomar

7
acciones cuando presente algún tipo de fallo?
¿Se ha logrado la integración de aplicaciones, acorde a la planeación

8
establecida y adecuándose a las necesidades de los procesos?
Estratégico de TI
Guía Técnica
¿Se innova desde el punto de vista técnico y de los procesos y no según las
9
coyunturas situacionales de la entidad?
¿Documentó la arquitectura de solución y referencia para los sistemas de

10
información de la Entidad?
¿Definió e implementó un esquema de mantenimiento y soporte a los sistemas

11
de información incluyendo si estos son mantenidos por terceros?
¿Definió e implementó un esquema para el gobierno y gestión de los sistemas

12 de información durante el ciclo de vida, que incluya planeación, diseño,
desarrollo, pruebas, puesta en producción y mantenimiento??
¿Definió en implementó un plan de aseguramiento de la calidad durante el
13 ciclo de vida de los sistemas de información que incluya criterios no
funcionales y de calidad de la los mismos?
Tabla 15. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Sistemas de
Información.

completo).
de ello.
6.3.2.5.5 Servicios Tecnológicos

con el dominio de servicios tecnológicos del marco de referencia de arquitectura
Estratégico de TI
Guía Técnica
empresarial para la gestión de TI de Colombia. Se busca revisar como la entidad realiza

la gestión de la infraestructura tecnológica que soporta los sistemas y los servicios de
información, así como los servicios requeridos para su operación. Incluyendo en este
análisis la definición de la infraestructura tecnológica, la gestión de la capacidad de los
servicios de TI, la gestión de la operación y la gestión de los servicios de soporte.
el dominio de Servicios Tecnológicos.
¿Tienen definidos ANS sobre los servicios tecnológicos que se prestan a los
1
usuarios?
¿Identificó las capacidades actuales de los Servicios Tecnológicos y proyectó las

2
capacidades futuras requeridas para un óptimo funcionamiento?
¿Los servicios prestados cumplen con los niveles de seguridad requeridos por la
3
entidad?
¿El acceso a las aplicaciones para disponer de los servicios se hace a través de
4
múltiples canales (web, móvil, etc.)?
¿La gestión de los servicios tecnológicos se realiza de manera centralizada o las

5
áreas tienen servicios tecnológicos que no son administrados por el área de TI?
¿Tiene documentado los componentes de infraestructura de la institución

pública, detallando para cada componente los sistemas de información, bases
6
de datos, el hardware y equipos de cómputo y telecomunicaciones, y en general
todos los servicios tecnológicos que soporta?
Estratégico de TI
Guía Técnica
¿Tiene una estrategia para la prestación de los servicios tecnológicos en cuanto

7
a disponibilidad, operación continúa, disponibilidad y mantenimiento?
¿Tiene un esquema para la administración y operación de infraestructura,

8 sistemas de información y servicios tecnológicos, existen contratos de soporte
de los componentes de infraestructura?
¿Tiene una estrategia para la prestación de los servicios tecnológicos en cuanto

9
a implementación de mejores prácticas?
¿Implementó un plan de mantenimiento preventivo y evolutivo sobre toda la

10
infraestructura y demás Servicios Tecnológicos de la institución?
¿Definió e implementó un procedimiento para atender los requerimientos de

11 soporte de primer, segundo y tercer nivel, para sus servicios de TI, a través de
un punto único de contacto?
Tabla 16. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Servicios
Tecnológicos.

completo).
de ello.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2.5.6 Uso y apropiación de la tecnología

con el dominio de Uso y Apropiación del marco de referencia de arquitectura
empresarial para la gestión de TI de Colombia. Con el fin de revisar la estrategia de Uso
y Apropiación de TI, las estrategias para la gestión del cambio y medición de resultados
de uso y apropiación de TI.
el dominio de Uso y Apropiación de TI.
¿Se desarrolla la formación del personal en TI, según los planes de capacitación
1
concertados con Talento Humano?
¿Miden el nivel de satisfacción de los usuarios de TI, a través de encuestas con

2
indicadores?
¿La oferta servicios de TI es comunicada y divulgada apropiadamente para su

3
apropiación a los usuarios?
¿Se promueven experiencias de aprendizaje alternativo, a través de herramientas

4
como e-learning, para el fomento del uso y la apropiación TI?
5 ¿Miden el nivel de uso de los servicios de TI?
¿Definió la estrategia de uso y apropiación de TI a partir de la caracterización de

6
grupos de interés y de la medición de indicadores de uso y apropiación de TI?
¿Implementó estrategias de preparación para el cambio y gestión de impactos

7
sobre los proyectos de TI?
Tabla 17. Estructura propuesta para la evaluación de la situación actual del dominio de Uso y
apropiación de TI.
Para cada uno de estos aspectos es necesario definir lo siguiente:

Estratégico de TI
Guía Técnica

completo).
de ello.
6.3.2.6 Frente al Análisis financiero de la gestión de TI
El análisis financiero es un mecanismo para evaluar el comportamiento financiero y

operativo del área de tecnología de una entidad, diagnosticado la situación actual y
proyectando los eventos porvenir, y como consecuencia, se enfoca hacia lograr los
objetivos estratégicos previamente definidos. Pero para este caso, solo se va a hacer
énfasis en el diagnóstico del estado actual.
Para esto se debe definir en primera instancia los aspectos que se va a evaluar:
Periodo: Últimos 4 años
Presupuesto:
 Gastos de operación y soporte – Estos recursos son asignados por

funcionamiento a la entidad y son administrados por la Secretaria General.
 Recursos de inversión – estos recursos se obtienen gracias a la gestión de la
oficina de TIC frente al DNP a través de la creación de proyectos de inversión.
Con estos recursos se realizan los nuevos proyectos de TI de la entidad, así
como la adquisición de hardware y software requerido por el grupo de soporte
informático para fortalecer la infraestructura de la entidad.
Posteriormente, se hace una categorización del presupuesto utilizado en los últimos 4

años de acuerdo con los dominios del Marco de Referencia de Arquitectura empresarial
o también por un desglose de los costos de operación y funcionamiento del área de TI.
Para ello debe hacer una separación de los costos de licenciamiento, costos de talento
humano, costos de soporte y mantenimiento de los sistemas de información y los
Estratégico de TI
Guía Técnica
servicios tecnológicos, costos capacitación, entre otros que se consideren necesarios para
un análisis completo y detallado.
Es importante tener en cuenta que existen diferentes tipos de herramientas de análisis

financiero que se pueden utilizar:
a. Análisis comparativo
b. Análisis de tendencias
c. Indicadores financieros
d. Análisis especializados
Análisis de Tendencias
Dominio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Diferencia Variación
Estrategia de
TI
Gobierno de
TI
Información
Sistemas de
Información
Servicios
Tecnológicos
Uso y
Apropiación
Total
Tabla 18. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de las tendencias del uso del
presupuesto en los últimos 4 años.
Desglose costos asociados a la operación y funcionamiento de las TIC:
Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Total

Estratégico de TI
Guía Técnica
Recurso humano -
Contratistas
Recurso humano -
Planta
Software
Hardware
Conectividad
Correo corporativo y
firewall
Portal web y hosting
Servicio de respaldo en
la nube
Sistema de Gestión de
Seguridad de la
Información
Redes
Actualización y
soporte a Sistemas de
Información
Gastos generales
Totales:
Tabla 19. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la distribución de los costos en TI
en los últimos 4 años.
Análisis de la gestión financiera del último año:

Estratégico de TI
Guía Técnica
Apropiación Compromiso Ejecución
Pagado
%
Comprometido
%
En ejecución
%
Apropiado
%
En Proceso
%
No comprometido
%
Por contratar
%
Ilustración 7. Estructura propuesta para realizar el análisis financiero de la gestión financiera del último
año.
Frente al análisis financiero definido precise lo siguiente:
 Descripción corta de los resultados de este análisis.

 Identifique las fortalezas y debilidades relacionadas en caso de que aplique.
 ¿Qué efectos produce estas debilidades?
 ¿Qué causas generan estas debilidades?
6.3.2.7 Frente al modelo operativo de TI
Un modelo operativo permite describir el funcionamiento de un área y definir las

capacidades de tecnología para alcance zar los objetivos estratégicos de TI definidos y
suplir las necesidades de información de los grupos de interés. Es un mecanismo que
describe a nivel operativo como se relacionan la estrategia de TI, el gobierno de TI, los
procesos y funciones de TI, la arquitectura de información y sistemas de información
que detallan el comportamiento del área de TI. Su diseño es una representación
funcional de la estrategia de TI definida en la entidad. Por lo tanto, la construcción del
modelo operativo de TI permite a la entidad realizar un análisis del funcionamiento
completo del área de TI de la entidad.
Para construir adecuadamente al modelo de Gobierno de TI se requiere tener claramente

Estratégico de TI
Guía Técnica
identificado los siguientes elementos:
 Estructura organizacional de TI
 Roles y funciones de TI
 Estructura de Toma de decisiones
 Procesos de Gestión de TI
 Servicios de TI
 Arquitecturas de Información, Sistemas de información y Servicios
Tecnológicos.
Para que a partir de estos componentes se construya como es el modelo operativo de TI

de la entidad.
A continuación, se presenta una propuesta metodológica para construir el modelo

operativo de TI de la entidad.
1. Identifique cuales son los usuarios de los servicios de TI incluyendo los usuarios
internos y externos.
2. Identifique a través de cuales servicios de TI se relacionan estos usuarios y cuál
es el mecanismo o canal que utilizan para relacionarse.
3. Identifique cuales procesos de Gestión de TI soportan la ejecución de los servicios
de TI relacionados.
4. Identifique de las arquitecturas de Información, Sistemas de información y
Servicios Tecnológicos cuales elementos se relacionan con los procesos de
Gestión de TI identificados previamente.
5. Identifique las áreas o grupos del área de TI que relacionan con el desarrollo del
proceso de Gestión de TI identificados.
6. Identifique que entidades de negocio afectan directamente el proceso de Gestión
de TI a través de políticas, lineamientos o principios.
7. Construya la matriz que se representa a continuación en donde se puede
relacionar los elementos previamente explicados.
Proceso
Servicio de Arquitectura Criticidad
Usuarios Clasificación Area de TI
de TI Gestión de TI
de TI
Atención Usarios Gestión S.I Mesa de Area de Medio
Soporte
de Internos de Servicio Operaciones
Estratégico de TI
Guía Técnica
Incidentes Incidentes
Tabla 20. Estructura propuesta para construir la matriz de descripción de elementos de arquitectura de
TI.
8. Construya a través de las redes Petri un modelo de cómo se relacionan los

elementos mencionados anteriormente.
Estratégico de TI
Guía Técnica
A continuación, se presenta un ejemplo concreto para la representación gráfica del

Modelo operativo de TI:
El siguiente grafico representa el modelo operativo para los servicios de TI de atención

de solicitudes, incidentes y consultas. Incluye los sistemas de información para el
registro en la mesa de ayuda y para almacenar cambios en configuración. Involucra las
áreas de Operaciones y Sistemas de Información y los subprocesos de Gestión de
Incidentes, Operación y Desarrollo de software. Estos subprocesos están regidos bajo
los lineamientos de Arquitectura Empresarial y las políticas de seguridad y Gobierno de
TI.
Ilustración 8. Propuesta de la representación gráfica de un servicio de TI.
El siguiente grafico representa el modelo operativo completo para todos los servicios de
TI. Incluye la Arquitectura de TI, Proceso de Gestión de TI, las áreas de TI y las políticas
de TI establecidas.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Ilustración 9. Propuesta de la representación gráfica del modelo operativo de una entidad.
Sobre el modelo operativo de TI es importante analizar los siguientes aspectos:
 Evalué que el modelo operativo de TI documentado representé la realidad de

la entidad.
 Descripción corta del funcionamiento general del modelo operativo de TI.
 Evaluar el desempeño del proceso de Gestión de TI.
 Las problemáticas identificadas anteriormente afectan el funcionamiento del
área de TI.

Área deEvaluar
TI el funcionamiento en conjunto de todos los elementos del modelo
operativo de TI.
 Identifique problemáticas relacionadas con el modelo operativo en caso de
que aplique.
6.3.2.8 Documentación de problemáticas

Estratégico de TI
Guía Técnica
Una vez finalizado todo el proceso de análisis de la situación actual de la gestión de TI

en la entidad, se debe hacer una recopilación de las problemáticas más importantes
identificadas durante este análisis. Para esto se debe documentar cada una de las
problemáticas identificadas en cada dominio del marco de referencia de arquitecta
empresarial y el análisis financiero identificando las características de cada una de ellas.
Una problemática se define como una serie de problemas que afectan el cumplimiento
de los objetivos de la entidad en un momento determinado. Para este caso en particular,
el estudio se enfoca en las situaciones que están afectando el desempeño de las funciones
y el logro de los objetivos estratégicos o metas de TI propuestos. Las cuales tiene efectos
o consecuencias negativas en la operación de la organización. Es importante tener en
cuenta, que una problemática se entiende como un estado que tiene connotaciones
negativas, y no como la falta de una solución.
La identificación de problemáticas de los dominios del marco de Referencia proviene

del análisis y observación de la situación actual de cada uno. Posteriormente, se propone
la identificación de las causas de las problemáticas identificadas, las cuales se pueden
categorizar en causas indirectas o directas. Es importante agrupar las problemáticas
comunes e identificar el problema principal. Luego identifique las consecuencias que
está causando esta problemática, documentado cada uno de estos efectos.
Con la información obtenida construir la plantilla de identificación de problemáticas:
Identificación Número de identificación de la problemática.
Nombre Corto Descripción corta de la problemática.
Descripción Descripción de detallada de la problemática.
Descripción de las causas que están relacionadas directamente

Causas Directas
con la problemática.
Descripción de las causas que afectan indirectamente la

Causas
problemática.
Indirectas
Identificar que componentes están causando la problemática:
Estratégico de TI
Guía Técnica
Describir los efectos directos que esta ocasionado la problemática

en la entidad.
Efectos Directos
Identificar que componentes están siendo afectados la
problemática: Procesos, personas o tecnología.
Describir los efectos indirectos que esta ocasionado la

problemática en la entidad.
Efectos
Indirectos Identificar que componentes están siendo afectados por la
Identificar los grupos de interés afectados por la problemática.

Grupos de
interés Identificar que componentes están siendo afectados por la
Dominio de Determinar el o los dominios del MRAE relacionados con la

MRAE problemática.
Determinar el nivel de impacto en la entidad de la problemática:

Impacto
Bajo – Medio – Alto.
Tabla 21. Estructura propuesta para realizar la documentación de las problemáticas identificadas en el
análisis de la situación actual.
Algunas Recomendaciones:
 Definir una problemática como una ausencia de soluciones: Por ejemplo:

Falta de recursos o presupuesto, falta de insumos o falta de un sistema de
información.
 Confundir las causas con los efectos.  
 No documentar causas indirectas y efectos indirectos.
 No documentar la relación causa-Efecto.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.2.9 Frente a las Rupturas Estratégicas
En este ítem, se deben listar las rupturas estratégicas identificadas. Las rupturas
estratégicas permiten resolver la pregunta “¿Qué paradigmas romper?” para llevar a cabo
la transformación de la gestión de TI, el logro de resultados de impacto en el desarrollo
de las actividades de la institución pública, sector o territorio. Las rupturas estratégicas
que la entidad identifique deben comunicar un cambio en el enfoque estratégico, de tal
forma que le permite transformar, innovar, adoptar un modelo y permitir que la
tecnología se vuelva un instrumento que genera valor.
Las rupturas estratégicas se identifican durante la etapa de Planeación estratégica de

gestión de TI, en el paso levantamiento de información, de acuerdo con el esquema
metodológico planteado en el modelo de gestión Estratégica de TI (IT4+) disponible
para descarga en el portal de Arquitectura TI Colombia.
A continuación, se relacionan 10 posibles rupturas estratégicas que sistemáticamente se

identifican en entidades del sector público.
1. La tecnología será considerada un factor de valor estratégico. La información, los

sistemas y la tecnología estarán alineados con el desarrollo del sector, con el plan
sectorial y con la adopción de una cultura digital en el país. Apoyar la gestión de la
entidad y a su vez del sector.
2. La gestión de TI requiere una gerencia integral que dé resultados. Contar con una
oficina de TI, que haga parte del comité directivo, que gerencie las actividades, los
recursos y que se enfoque hacia un servicio de la mejor calidad posible, para los clientes
internos y externos.
Existe la necesidad de integrar las acciones, los presupuestos y los proyectos para generar
economías de escala, crecimiento ordenado y especialización.
a. La información será más oportuna, más confiable y con mayor detalle.

b. Evaluar la necesidad de recolectar información con nuevos criterios:
 Datos agregados vs. Micro datos.
 Cierre mensual/trimestral vs. Tiempo real.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Recolección vs. Validación y rechazo en línea.

 Evaluar la necesidad de hacer auditorías.
 Definir incentivos y el retorno financiero de obtener información de calidad.
 La información es un bien público.
4. Aumento en la capacidad de análisis de información.

 Impulsar el desarrollo de las capacidades analíticas en cuanto a: herramientas,
gente, resultados y publicación.
 Contar con el liderazgo al interior de la entidad para la gestión de sistemas de
información.
5. Se requiere un líder que entienda el sector, con habilidades multidisciplinarias; con

pensamiento sistémico y sistemático; facilitador y potenciador de la eficiencia en los
procesos y de la transparencia en la gestión; practicidad / Orientación a resultados; con
experiencia en cargos de liderazgo y conocimiento del sector privado y público.
6. Necesidad de definir estándares de integración e interoperabilidad.

 Integración entre las fuentes de datos y las herramientas de consolidación.
 Miradas holísticas.
 Silos de información.
7. Resolver el dilema entre «desarrollar en casa» vs. «Comprar software comercial»:

la solución, ser integradores.
 Tomar lo mejor de ambos mundos.
 Reducir la dependencia de terceros y mitigar este riesgo.
 Sí apoyo – Más inclinación a software comercial.
 Sí misionales – Más inclinación a software a la medida.
 Presencia Web pensada en el cliente.
 Tener capacidad mínima para integrar: ningún sistema se adquiere como se
necesita.
 Desarrollar el know-how del «negocio».
 Integrar software libre con propietario.
 Diferenciar software y sistema de información.
 Hacer énfasis en gerencia de proyectos de ingeniería y no en adquisición o
Estratégico de TI
Guía Técnica
desarrollo.
8. Alinear las soluciones con los procesos, aprovechando las oportunidades de la

tecnología, según el costo/beneficio.
 Apoyar todos los procesos clave, estableciendo prioridades estratégicas.
 Evaluar la oportunidad de implantar una herramienta de flujo de trabajo o
workflow.
 Construir un modelo de desarrollo organizacional en el tiempo con el apoyo
de TI.
 Alcanzar «victorias tempranas» («quick wins») como agente de cambio.
9. La gestión de los servicios tecnológicos debe ser: tercerizada – especializada –

gerenciada – con tecnología de punta – sostenible – escalable.
Fortalecer la capacidad de gerencia de proyectos de servicios.
 Definir ANS medibles y razonables; para el servicio interno y tercerizado.
 Orientación hacia la alta disponibilidad.
 TIC como un bien básico en el puesto de trabajo.
 Foco en la calidad de la experiencia en el servicio que recibe el cliente.
10. Fortalecer el equipo humano y desarrollar sus capacidades de Uso y Apropiación

de TIC.
 Contar con especialistas de TIC.
 Aumentar la cantidad y las competencias tanto de personal de planta y de
contratistas.
 Integrar a los proveedores en la generación de valor.
 Desarrollar una cultura digital al interior de la entidad.
 Realizar una comunicación interna intensa y creativa sobre la adopción de
TIC en la gestión.
 Adelantar una estrategia de Uso y Apropiación sectorial hacia la comunidad.
Para cada una de las Rupturas estratégicas identificadas documentar los siguientes
aspectos:
Estratégico de TI
Guía Técnica
Número de identificación de la Ruptura

Identificación
Estratégica.
Descripción corta de la de la Ruptura

Nombre Corto
Estratégica.
Descripción del Paradigma por romper.

Qué situación o circunstancia describe lo
Descripción del Paradigma
que está sucediendo frente a este
paradigma.
Describir los efectos directos positivos y/o

negativos que esta ocasionado este
paradigma en la entidad.
Efectos Directos
Identificar que componentes están
afectando este paradigma: Procesos,
personas o tecnología.
Descripción de la Ruptura Estratégica. Descripción corta de la Ruptura

Estratégica que se implementaría en la
entidad para romper con el paradigma.
Describir como seria el proceso o

actividades necesarias para romper el
paradigma.
Como romper este Paradigma
Identificar que componentes están siendo
afectados por este proceso: Procesos,
personas o tecnología.
Describir cuales serían los impactos

Impacto esperado de la Ruptura esperado en las capacidades de gestión de
Estratégica TI de la entidad producto de la
implementación de la ruptura estratégica.
Si es posible indicar el impacto en
Estratégico de TI
Guía Técnica
términos de valores cuantificable y

medibles.
Identificar los grupos de interés afectados

por la Ruptura Estratégica.
Grupos de interés Identificar que componentes están siendo
afectados por la Ruptura Estratégica.:
Determinar el o los dominios del MRAE

Dominio de MRAE
relacionados con la Ruptura Estratégica.
Determinar el nivel de impacto en la

Impacto entidad de la Ruptura Estratégica.: Bajo –
Medio – Alto.
Tabla 22. Estructura propuesta para documentar las Rupturas Estratégicas.

Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.3 FASE 02. Construir la Visión Estratégica de TI
Este numeral, describe el deber ser o la situación

deseada en materia de gestión de TI, desde el punto de
vista de cada uno de los dominios del Marco de
Referencia de Arquitectura Empresarial.
Un modelo efectivo de gestión de tecnología para el

sector público debe estar alineado con la estrategia
institucional y la de su entorno (sectorial o territorial) y
permitir desarrollar una gestión que genere valor
Objetivo:
estratégico para la comunidad, el sector, las
dependencias y para el direccionamiento de la
institución pública. De igual manera la tecnología debe
contribuir al mejoramiento de la gestión apoyando los
procesos para alcanzar una mayor eficiencia y
transparencia en su ejecución, debe facilitar la
administración y el control de los recursos públicos, y
brindar información objetiva y oportuna para la toma de
decisiones en todos los niveles.
 Listado de Motivadores misionales.
 Listado del marco normativo.
 Listado de las necesidades de automatización de los
procesos.
Entradas:
 Compilación de las problemáticas identificadas por
cada uno de los dominios del MRAE, modelo
operativo de TI y el análisis financiero.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Objetivos Estratégicos de TI
 Listado de la Visión estratégica por cada dominio
del MRAE.
Entregables:  Listado de las brechas.
 Listado de los productos.
 Listado de las actividades.
6.3.3.1 Definición de los objetivos estratégicos de TI
Los objetivo estratégicos de TI representan la situación deseada por los grupos de interés
y la entidad frente a un contexto determinado. Para el caso del desarrollo del PETI se
va a determinar cómo contexto organizacional de TI los elementos identificados en la
sección de Entendimiento de la situación actual:
Motivadores
Problemáticas
Contexto
Necesidades de
Información
Necesidades de
automatización
Rupturas
Estratégicas
Impacto
Normativo
Ilustración 10. Descripción de los elementos relacionados con el contexto organizacional TI de la

entidad.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Es importante uniformizar los elementos del contexto de la entidad y agrupar sus

elementos teniendo en cuenta su complejidad, el impacto, el dominio del Marco de
referencia y los elementos en común e identificar las situaciones negativas, problemas u
oportunidades de mejora asociados al contexto organizacional analizado. Cuando se
identifiquen estas situaciones construir el árbol de problemas a partir de los elementos
del contexto analizados en la situación actual para identificar las causa e impactos de
estas.
A continuación, se presenta un ejemplo de cómo se define un árbol de problemas:
Ilustración 11. Ejemplo de un árbol de problemas.
Una vez normalizado los elementos del contexto y construido el árbol de problemas, se
procede a construir los objetivos estratégicos, teniendo en cuentas que los objetivos
estratégicos deben revertir la situación negativa identificada en el contexto. En otras
palabras, el objetivo se producirá al invertir la situación negativa o faltante en el contexto
o al transformar en positivo el problema identificado.
Los objetivos estratégicos de TI pueden identificarse respondiendo a una pregunta muy

simple: ¿Cuál es la situación deseada frente al contexto identificado? Y se pueden validar
respondiendo las siguientes preguntas: ¿El objetivo estratégico de TI da una solución a
Estratégico de TI
Guía Técnica
la situación negativa identificada en el contexto? ¿Este objetivo indica claramente la

situación deseada?
La redacción de cada objetivo deberá iniciar con un verbo infinitivo, es decir, con una
palabra terminada en "ar", "er" o "ir".
Un objetivo estratégico de TI debe cumplir con la siguiente estructura:
El objeto Elementos
La acción que Objetivo
sobre el cual adicionales de
se espera Estrategico de
recae la contexto o
realizar TI
acción descriptivos
Ilustración 12. Propuesta para la definición de objetivos estratégicos de TI.
de los
Objetivo
la Servicios
Aumentar Estrategico
cobertura Basicos
de TI
Digitales
Ilustración 13. Ejemplo del uso de la estructura propuesta para la definición de un objetivo estratégico
de TI.
A continuación, se exponen algunos ejemplos de objetivos estratégicos de TI bien

formulados:
Contexto Relacionado Objetivo Estratégico de TI

Inefectiva prestación de los servicios de Proveer servicios efectivos de salud a la
salud para la población usuaria. población usuaria.
Bajo desarrollo del deporte formativo y Incrementar el desarrollo del deporte
la educación física extraescolar de la formativo y la educación física
infancia, adolescencia y juventud en extraescolar de la infancia, adolescencia
Colombia. y juventud en Colombia.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Debilidad institucional en la gestión Optimizar la gestión de la información a

de la información nivel institucional
Tabla 23. Ejemplos de Objetivos Estratégicos de TI
6.3.3.2 Definir las metas de los objetivos estratégicos de TI
Las metas son los objetivos específicos medibles y alcanzables que permiten el
cumplimiento de un objetivo estratégico de TI.
Para identificar las metas relacionadas con un objetivo estratégico de TI, se debe analizar
los elementos del contexto relacionados.
Una vez identificado este contexto organizacional, evaluar cuales son las causas directas
o indirectas de ese contexto en particular. Verificar que las causas identificadas permiten
entender en su totalidad el “porque” de la situación negativa o problemática.
Para cada una de las causas identificadas construir una definición en términos positivos
(meta), de tal forma que se convierta en un medio para alcanzar el objetivo estratégico
de TI. En otras palabras, describa el contexto organizacional en forma que sea deseable
para la entidad que contrarreste las causas identificadas.
Valide estos dos aspectos: a) Todas las metas identificadas llevaran al cumplimiento de
los objetivos estratégicos de TI. b) La materialización de las metas garantiza la solución
de la situación negativa o problemática del contexto organizacional.
Las metas son específicas, medibles, son pequeños pasos para alcanzar los objetivos
definido. Las metas se definen dentro un plazo establecido. Para el caso del PETI se
recomienda que debe proyectarse a máximo cuatro años y debe actualizarse cada año.
El alcance del PETI debe indicar lo que efectivamente debe lograr la entidad durante la
vigencia del PETI.
A continuación, se presenta un ejemplo de metas para un objetivo estratégico de TI.
Objetivo Estratégico de TI Metas

Aumentar la disponibilidad de los
Optimizar la gestión de la información a
servicios tecnológicos.
nivel de la entidad.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Implementar un sistema de gestión

documental integrado con los procesos
misionales.
Metas Misionales: Metas no relacionadas

con TI. Optimización de los procesos
misionales.
Tabla 24. Ejemplos de metas por objetivos estratégicos de TI.
Una vez identificados las metas para cada uno de los objetivos estratégicos de TI, pase
a positivo los impactos, éstos se convertirán en los propósitos de la planeación estratégica
de TI. Tenga en cuenta que el análisis de los propósitos, contribuyen a la identificación
de los impactos del PETI.
A continuación, se presenta un ejemplo de un árbol de objetivos y metas:
Ilustración 14. Ejemplo de un árbol de objetivos.
Una vez se identifiquen las metas pro cada objetivo estratégico de TI proceder con la
documentación de los mimos. A continuación, se presenta la estructura propuesta para
documentar los objetivos estratégicos de TI.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Identificador de
Objetivo Identificador del Objetivo.
estratégico:
Indicar cuales de los siguientes elementos influyen en el

Contexto objetivo: Motivadores, Problemáticas, Necesidades de
Relacionado: Información, Necesidades de automatización, Rupturas
Estratégicas o Impacto Normativo.
Objetivo
Descripción del Objetivo
Estratégico de TI:
Metas: Descripción de las metas asociadas al objetivo.
Alcance: Plazo establecido para alcanzar el objetivo estratégico.
Identifica con cuales objetivos estratégicos misionales,

Alienación
sectoriales o territoriales está alineado el objetivo y como este
Estratégica:
soporta el cumplimiento de estos.
Tabla 25. Estructura propuesta para la documentación de objetivos estratégicos de TI.
Algunas recomendaciones:
 No incluir en el objetivo estratégico las alternativas de solución. Por ejemplo: a

través de un sistema de información, mediante la …, por intermedio …).
 No incluir dentro del objetivo estratégico cuales son los proyectos o producto
final que se espera con el cumplimiento de este. Por ejemplo: Construcción de un
sistema de información o implantación de una base de datos.
 Construir el objetivo estratégico TI alineado de la estrategia misional, territorial
o sectorial.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.3.3 Construcción del modelo Gestión de TI para los dominios de Marco

de Referencia de AE
El objetivo de este numeral es construir la visión o el modelo de gestión de TI que se

requiere implementar en la entidad de tal forma que se cumplan con los objetivos
estratégicos de TI, que este dentro del plazo de implementación o alcance de los
objetivos estratégicos de TI definidos anteriormente.
Se recomienda que la visión se definida dentro un rango de mínimo de 4 años.
Esta visión debe estar alienada con los objetivos estratégicos de la institución y del sector,
y debe buscar que las mismas puedan incorporar las Tecnologías de Información como
habilitadoras de su estrategia y su operación.
Para el diseño, se debe utilizar e incorporar las mejores prácticas, estándares, el marco
de referencia de AE para la gestión de TI del Estado, regulación, prospectiva tecnológica,
entre otros.
Para la definición de la Visión se deben tener en cuenta todos los elementos relacionados
con el contexto de la organización:
 Motivadores
 Problemáticas
 Necesidades de Información
 Necesidades de automatización
 Impacto Normativo
 Rupturas Estratégicas
Para cada uno de los dominios del Marco de referencia se debe plasmar una visión para
los siguientes términos.
6.3.3.3.1 Modelo de Estrategia de TI
El modelo de gestión debe permitir el despliegue de una estrategia de TI que garantice

la generación de valor estratégico de la capacidad y la inversión en tecnología realizada
en la entidad o en su sector.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Para cada uno de los siguientes elementos definir como se visualizan en el plazo
establecido de tal forma que den cumplimiento a los objetivos estratégico de TI definidos
y suplan las situaciones negativas identificados en el contexto organizacional. Si alguno
de estos elementos no aplica en la entidad evaluar sus razones y justificar si es necesario
o no.
1. Planeación estratégica de gestión de TI

2. Portafolio de Servicios
3. Gestión de Arquitectura Empresarial en la entidad
a. Definición
b. Implementación
c. Mantenimiento y evolución
4. Definición de políticas de TI
6.3.3.3.2 Modelo de Gobierno de TI
El modelo de gobierno de TI permite incorporar la gestión de TI dentro de la

arquitectura institucional a través de acuerdos de desarrollo de servicios y de
implementación de facilidades tecnológicas. De esta manera los procesos de la entidad
se adelantarán con énfasis en la eficiencia, la transparencia y el control de las tecnologías
de la información.
o no.
1. Incorporación de políticas de TI en la organización

2. Procesos gestión de TI (Cadena de Valor de TI)
a. Planear y dar lineamientos de TI (Planear, definir y mantener la estrategia de
TI)
b. Gestión de la información (Generar información que aporte valor a la toma
de
c. decisiones)
d. Desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información
e. Gestión de servicios tecnológicos (Gestionar la tecnología como un servicio)
f. Implementación
Estratégico de TI
Guía Técnica
g. Evaluación
h. Mejoramiento continuo
3. Esquema de Gobierno TI
a. Definición de instancias y participar en toma de decisiones
b. Acuerdos de servicio y de desarrollo
c. Definición de la estructura organizacional de TI
d. Definición de perfiles
e. Selección y vinculación del equipo humano
f. Alineación de TI con los procesos y servicios de la institución
4. Gestión de proveedores
a. Definición de lineamientos técnicos para la contratación
b. Definición Metodologías de supervisión técnica
c. Control y seguimiento a obligaciones contractuales
d. Definir criterios de aceptación
5. Gestión de proyectos
a. Planeación, ejecución y seguimiento
b. Control de cambios
c. Indicadores de gestión de los proyectos
6.3.3.3.3 Modelo de gestión de la información
El modelo de Gestión de la Información define el flujo de actividades que buscan

construir la cadena de valor del flujo de información, cuyo origen es la comunicación
primaria de los diferentes sistemas de información que van siendo trasladados por los
diferentes eslabones de la cadena de valor de la entidad hasta lograr información de
calidad que genere valor agregado en los procesos de toma de decisiones.
o no.
1. Principios para la producción y gestión de información

a. Información desde la fuente única
b. Información de calidad
c. Información como servicio
d. Información con inmediatez
Estratégico de TI
Guía Técnica
2. Diseñar los servicios de información

3. Gestión de calidad de la información
a. Planear la calidad
b. Asegurar la calidad
c. Inspección de la calidad
d. Control de calidad
4. Gestión del ciclo de la información
a. Definir la información (Arquitectura de información)
b. Recolectar
c. Validación y depuración
d. Consolidar
e. Publicar
6.3.3.3.4 Modelo de Gestión de Sistemas de Información
Para apoyar los procesos misionales y de apoyo en una organización, es importante

contar con un modelo de sistemas de información que se conviertan en fuente única de
datos útiles para la toma de decisiones en todos los aspectos; que garanticen la calidad
de la información, dispongan recursos de consulta a los públicos de interés, permitan la
generación de transacciones desde los procesos que generan la información y que sean
fáciles de mantener. Que sean escalables, interoperables, seguros, funcionales y
sostenibles, tanto en lo financiero como en la parte técnica.
o no.
1. Principios de los sistemas de información

2. Arquitectura de sistemas de información
a. Modelo contextual
b. Modelo conceptual
3. Desarrollo y mantenimiento
4. Implantación de sistemas
5. Servicios de soporte funcional
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.3.3.5 Modelo de gestión de servicios tecnológicos
Para disponer de los sistemas de información, es necesario definir el modelo de servicios

tecnológicos que garantice su disponibilidad y operación con un enfoque orientado hacia
la prestación de servicios que busque garantizar el uso de los sistemas de información
mediante la implementación de un modelo de servicios integral que use tecnologías de
información y comunicación de vanguardia, que contemple la operación continúa,
soporte a los usuarios, la administración y el mantenimiento, y que implemente las
mejores prácticas de gestión de tecnología reconocidas internacionalmente.
o no.
1. Principios de los servicios tecnológicos

2. Gestión de la capacidad de los servicios
a. Infraestructura tecnológica
b. Servicios de conectividad
3. Gestión de la operación
a. Administración y operación de Infraestructura tecnológica
b. Administración técnica de las aplicaciones
4. Gestión de los servicios de soporte
5. Criterios de calidad y procesos de gestión de servicios de TI
a. Servicios informáticos
b. Gestión de niveles de servicio
c. Gestión de disponibilidad
d. Gestión de capacidad
e. Gestión de continuidad
f. Gestión de configuración
g. Gestión de entrega
h. Gestión de seguridad
i. Gestión de cambios
j. Gestión de incidentes, problemas y eventos
6.3.3.3.6 Modelo de uso y apropiación de TI

Estratégico de TI
Guía Técnica
El modelo de Uso y Apropiación de TI provee a las entidades herramientas y estrategias

encaminadas a concientizar a funcionarios y usuarios sobre las oportunidades que
presenta el uso de tecnologías de la información en su ámbito personal y profesional,
mejorando su productividad y calidad de vida al hacer uso consciente de las TI.
o no.
1. Gestión de Indicadores de Uso y apropiación de TI

2. Formulación de una política institucional de Uso y apropiación de TI
3. Articulación de estrategias de Uso y Apropiación con procesos institucionales
4. Definición de oferta para incentivar el Uso y Apropiación de TIC
6.3.3.4 Documentación de la visión estratégica de TI
Para cada uno de los elementos identificados se debe documentar su visión dentro del
plazo establecido para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de TI y como esta
visión esta soportada en los mismos.
Aspectos Descripción
Identificador del
Identificador numérico del elemento evaluado.
Elemento
Dominio del MRAE: Estrategia de TI – Gobierno de TI –
Dominio del Marco
Información – Sistemas de Información – Servicios
de referencia
tecnológicos y Uso y apropiación de TI.
Objetivo estratégico Objetivo estratégico de TI relacionado directamente con el
de TI elemento.
Meta Meta relacionada con el objetivo estratégico de TI.
Identificar si aplica, cuál elemento del contexto estaría
Contexto
corrigiendo la situación indeseada.
Descripción de la Descripción detallada de la visión del elemento dentro del
visión del elemento plazo establecido para los objetivos estratégicos de TI.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Indicar cual capacidad de TI se ve afectada en la visión

Capacidad
construida: Procesos – personas o tecnología.
Tabla 26. Estructura propuesta para la documentación de la visión estratégica de TI.
6.3.3.5 Análisis de Brecha
El objetivo de este numeral es identificar las brechas existentes entre la situación actual
por cada uno de los dominios del Marco de Referencia de AE y la visión estratégica de
TI planteada en el numeral anterior. De tal forma, que a partir de su identificación se
logre cerrar estas brechas y cumplir con los objetivos estratégicos de TI en el plazo
establecido.
Para hacer el análisis de Brecha, se debe elaborar una matriz la cual permite comparar
los elementos evaluados en la situación actual versus los elementos de la visión
estratégica de TI agrupados por Dominios del Marco de Referencia de AE.
1. Elabore una matriz en donde ubique los elementos de la situación actual en el eje
vertical.
2. Ubique todos los elementos de la visión estratégica de Ti en el eje horizontal,
recuerde que se recomienda hacerlo por Dominio.
3. Incluya al eje vertical una fila para marcar los elementos nuevos y en el eje
horizontal una columna para marcar los elementos que se deben eliminar.
4. Una vez construida la matriz, proceder a hacer un análisis de todos los elementos
del eje vertical ósea situación actual y compararlos con el mismo elemento de la
visión estratégica de TI ósea eje horizontal.
5. El análisis permite determinar una acción para cerrar cada una de las brechas.
Estas acciones definen el tipo de cambio que se debe hacer sobre la situación
actual de la entidad: crear / modificar / eliminar un elemento (proceso, objetivo,
rol, aplicación, etc.)
6. En la celda que intercede los dos elementos indicar el resultado del análisis:
a. Cuando el elemento de la situación actual no requiere ningún cambio
frente al mismo elemento de la visión estratégica de TI, marcar como
“Incluido”.
b. Cuando el elemento de la situación actual requiere algún ajuste para
alcanzar la visión estratégica de TI, marcar como “Ajustar”. Esto ocurre,
por ejemplo, cuando se desea mejorar o evolucionar algún servicio de TI
o aplicativo existente.
Estratégico de TI
Guía Técnica
c. Cuando el elemento de la situación actual no tiene un equivalente en la

visión estratégica de TI, se debe marcar como “Eliminado” en la columna
correspondiente. Por ejemplo, esto ocurre cuando la visión estratégica se
plantea dar de baja algún aplicativo o servicio de TI.
d. Cuando un elemento de la visión estratégica de TI no tiene un equivalente
en los elementos de la situación actual, se debe marcar como “Nuevo” en
la columna correspondiente. Por ejemplo, esto ocurre cuando en la visión
estratégica de Ti se plantea la necesidad de un nuevo aplicativo, por lo
tanto, se debe adquirir o desarrollar uno nuevo.
A continuación, se presenta como sería una matriz de análisis de brecha:
Dominio Gobierno de TI
1)
5.c)
2) 3.d) Políticas
Indicador 5) Gestión
Procesos Definició de TI en
es de de Eliminar Id Brecha
gestión de n de la
TI Gestión Proyectos
perfiles organizaci
de TI
ón
2)
Procesos
Ajustar 01
gestión de
TI
3.d)
Definició
Ajustar 01
n de
perfiles
1)
Políticas
de TI en la Incluido 03
organizaci
ón
Nuevo Nuevo Nuevo 04
Tabla 27. Estructura propuesta para la construcción de una matriz para el análisis de brecha.
Una vez identificadas las acciones para cerrar las brechas, se procede a la documentación
de cada una de ellas:
Estratégico de TI
Guía Técnica
Identificador de la
Identificador de la brecha encontrada
Brecha
Nombre Nombre corto de la brecha
Acción Acción por realizar
Descripción de la
Descripción detallada de la acción a realizar
acción
Elementos Listado de los elementos de la arquitectura impactados
Objetivos
estratégicos Listado de los objetivos estratégicos de TI impactados.
asociados
Describir el impacto en las metas asociadas a los objetivos
Metas asociadas
estratégicos de TI.
Identifique el nivel de complejidad que se requiere para cerrar
la Brecha. Nivel: Alto – Medio - Bajo
El nivel de complejidad se puede definir a través de la

Complejidad evaluación del tiempo, recursos y riesgos estimados para el
cierre de la brecha.
Las entidades definirán de acuerdo con sus condiciones

específicas que significa el nivel de complejidad de la brecha.
Tabla 28. Estructura propuesta para la documentación de brechas.
Cuando se documenten todas las brechas identificadas, se procede a la normalización

de cada una de acuerdo con el criterio de complejidad. Para esto se evalúan las brechas
de complejidad alta y baja.
 Para las brechas de complejidad Alta se debe identificar los elementos afectados
y aumentar el nivel de granularidad de la misma, descomponiéndola en fases o
etapas. Sin perder del foco la acción y los objetivos estratégicos de TI asociados.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Para el caso de las brechas de complejidad baja identificar las relaciones

existentes entre ellas para de esta forma agruparlas en brechas más complejas. El
objetivo de esta fase es lograr normalizar la complejidad de las brechas
identificadas.
6.3.3.6 Identificación de los Productos
Un producto es el bien o servicio que se genera a partir de la consecución de actividades

con el fin de materializar un objetivo estratégico de TI. Por lo tanto, los productos deben
cumplir con unos criterios de calidad de tal forma que se cumplan con las metas
definidas y así se cumplan con los objetivos estratégicos de TI.
La definición de los productos debe construirse desde el análisis de la situación actual,

la visión estratégica y el análisis de brechas de tal forma, que estas den claridad de como
alcanzar los objetivos estratégicos propuestos o cubrir las brechas identificadas.
Bien o Servicio Complemento Producto
Ilustración 15. Estructura propuesta para la definición de productos.
Recomendaciones para la definición de los productos:
 Verifique que todos los productos generen valor público.

 Para cada una de las brechas y objetivos estratégicos de TI debe existir al menos
un producto específico. Todos los productos identificados deben tener asociado
un objetivo estratégico de TI.
 Valide que los productos se pueden asociar a una unidad de medida cuantificable,
que permita evaluarlos adecuadamente.
 Valide que los productos asociados a un objetivo permitan lograr el cumplimiento
de estos o de sus metas relacionadas.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Defina cual es el producto que se requiere para cerrar cada una de las brechas
identificadas y los objetivos estratégicos de TI definidos.
Definición de productos por objetivos estratégicos de TI:
Objetivo estratégico de Indica el objetivo estratégico de TI sobre el cual el

TI producto está relacionado
Indica las metas sobre el cual el producto está

Metas
relacionado
Indica si el producto está relacionado con una brecha

Brecha
especifica
Posibles Productos Que

Descripción corta del producto a desarrollar
Generar
Unidad de medida Como se va a medir el cumplimiento del producto
Descripción de los criterios de calidad esperados del

Criterios de Calidad
producto
Meta del producto Indicador sobre la unidad de medida del producto
Tabla 29. Estructura propuesta para la documentación de productos.

Estratégico de TI
Guía Técnica
A continuación, se presentan un ejemplo para la identificación de productos:
Optimizar la gestión de la información a nivel de la

Objetivo estratégico de TI
entidad.
Metas Productos Unidad de Medida Meta
Ampliación de la % de 99%
capacidad de los disponibilidad
servicios tecnológicos
Aumentar la disponibilidad
de los servicios tecnológicos
Mantenimiento # Mantenimientos 4
preventivo de los preventivos
servicios tecnológicos
Brecha Productos Unidad de Medida Meta
Nuevo: Implementar un # 1
sistema de gestión Sistema de gestión de
documental integrado con los documental
procesos misionales
Tabla 30. Ejemplo de la documentación de un producto.
6.3.3.7 Identificación de las Actividades 
La identificación de actividades permite identificar los pasos necesarios para

implementar los productos previamente definidos. Una identificadas se recomienda
clasificarlas de acuerdo con el dominio de Marco de Referencia de AE. Las actividades
definidas deben aportar o generar valor en el proceso para desarrollar el producto
relacionado y estas depende de la madurez tecnológica de la entidad.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Ilustración 16. Estructura propuesta para la definición de un objetivo estratégico de TI.
A continuación, se presenta un ejemplo de la definición de actividades para el desarrollo

de los productos relacionados con la metas y objetivos estratégicos de TI.
Objetivo estratégico
de TI Optimizar la gestión de la información a nivel de la entidad
Dominio Servicios Tecnológicos

Metas Productos Actividades
Realizar la proyección de la
capacidad de los servicios
tecnológicos
Aumentar la Ampliación de la
disponibilidad de los capacidad de los Realizar la adquisición e
servicios tecnológicos servicios tecnológicos instalación del hardware
requerido de acuerdo con la
capacidad requerida
Poner en funcionamiento la
Estratégico de TI
Guía Técnica
infraestructura de TI requerida
para el soporte de los servicios
tecnológicos
Administrar y operar los servicios

tecnológicos
Planificar los mantenimientos

requeridos para el correcto
funcionamiento de los servicios
Mantenimiento
tecnológicos
preventivo de los
servicios tecnológicos Ejecutar las actividades
establecidas en el plan de
mantenimiento
Tabla 31. Ejemplo de las actividades relacionadas con un producto.
Recomendaciones para definir las actividades relacionadas con un producto:
 Todas las actividades definidas deben ser esenciales en el proceso de desarrollo

de un producto. Evitar actividades innecesarias o secundarias, por ejemplo:
adquisición de computadores, adecuación de oficinas, reserva de tiquetes o pago
de viáticos.
 Evitar el uso de verbos que describen las acciones de forma muy general, que no
describan claramente las actividades a realizar.
 Las actividades deben redactarse en verbos infinitivos, es decir, que expresen
acciones y terminen en “ar”, “er” o “ir”.
 Si una actividad es requerida para el desarrollo de varios productos, se
recomienda que se vincule a los objetivos estratégicos correspondientes.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.4 FASE 03. Planeación de TI y Hoja de Ruta
Esta fase tiene como objetivo el desarrollo de la

planeación de TI, a través del desarrollo del plan
estratégico, el análisis de alternativas de solución,
Objetivo:
priorización de iniciativas, construcción del portafolio
de iniciativas de TI, proyección del presupuesto de TI y
la definición de la hoja de ruta.
 Listado de la Visión estratégica por cada dominio
del MRAE.
Entradas:  Listado de las brechas.
 Hoja de ruta.
Entregables:  Proyección de presupuesto del área de TI.
Debido a que de la fase anterior se obtiene como resultado un conjunto de actividades y

productos que derivan directamente del análisis de brechas, se hace necesario reunir y
clasificar dichos aspectos en iniciativas. La clasificación en iniciativas permitirá la
construcción de un portafolio de proyectos factible, viable y sostenible para la entidad
pública. Es por esto por lo que dentro de esta fase se parte de la identificación de
iniciativas estratégicas, conllevando de forma metodológica a la definición de proyectos
dentro de un Mapa de Ruta.

Estratégico de TI
Guía Técnica
Ilustración 17. Definición desarrollo del mapa de ruta.
6.3.4.1 Identificación de Iniciativas estratégicas de TI
Una vez identificadas las actividades necesarias para desarrollar los productos y cumplir
las metas establecidas, ahora el siguiente paso es la definición y documentación las
iniciativas estratégicas de TI del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información
(PETI).
Las iniciativas son macro actividades o agrupación de actividades relacionadas con el

mismo propósito u objetivo estratégico de TI, que son necesarias para implementar un
producto específico o una meta. Una vez se detallan las iniciativas estratégicas de TI
estas se convierten en uno o varios proyectos de TI.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Ilustración 18. Ejemplo de iniciativas estratégicas de TI y su relación con los objetivos estratégicos de
TI.
Las iniciativas estratégicas de TI deben estar alineadas con la visión estratégica definida
para cada uno de los dominios del Marco de Referencia de AE.
6.3.4.2 Identificación de las alternativas de solución
Para la identificación de alternativas de solución para cada una de las iniciativas

estratégicas de TI identificadas se propone hacer el análisis en estas tres fases:
Prefactibilidad Viabilidad Sostenibilidad
Ilustración 19. Fases para la identificación de alternativas de solución.

Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.4.2.1 Prefactibilidad:
En esta etapa se deben identificar la mayor cantidad de opciones viables de solución a

los problemas, los cuales fueron analizados anteriormente y se tuvieron en cuenta cada
uno de los factores que pueden influir en la toma de decisiones, respecto a los objetivos
de la organización. Para desarrollar el análisis de opciones se debe profundizar en los
siguientes aspectos clave:
 Tiempo
 Recursos
 Ventajas
 Desventajas
 Análisis de la oferta
 Costos asociados
Fuera evaluar los aspectos clave, también se deben analizar las implicaciones en
términos políticos, organizacionales, humanos, legales, entre otras dimensiones
relevantes.
6.3.4.2.2 Viabilidad:
Junto a la identificación de las alternativas de solución está el análisis de viabilidad, el

cual consiste en evaluar si es posible la materialización de las iniciativas por parte de la
entidad, para esto se requiere analizar las acciones planificadas previamente, gestionar
los recursos humanos y financieros, gestionar los riesgos asociados y llevar a cabo,
mediante un fuerte liderazgo, las acciones necesarias (políticas, técnicas y
administrativas) que aseguren que las iniciativas salgan adelante.
Permitiendo que la dirección de TI de la Entidad a encontrar qué soluciones de las que

se identificaron como alternativas de solución, están entre los rangos de recursos, tiempo
y evaluación de riesgos de la organización.
6.3.4.2.3 Sostenibilidad
Por ultimo y no menos importante es el análisis de sostenibilidad de la alternativa de
solución, la cual busca que las iniciativas estratégicas de TI duren la mayor cantidad de
Estratégico de TI
Guía Técnica
tiempo con vida y que se mantengan a sí mismas y evolucionen ante cambios en el

entorno. Por lo tanto, se debe evaluar las condiciones y recursos necesarios para
garantizar la sostenibilidad de cada iniciativa. Se deben evaluar si hay riesgos
financieros, institucionales, socioeconómicos o ambientales para sostener los resultados
de la iniciativa a largo plazo.
A continuación, se detallan las actividades subsecuentes a la identificación de las

alternativas de solución, las cuales completan el desarrollo de la hoja de ruta y la
proyección del presupuesto del área de TI.
6.3.4.3 Priorización de las iniciativas
En la siguiente ilustración se presenta detalladamente el modelo propuesto de

priorización de las iniciativas estratégicas de TI, con el objetivo de establecer un
portafolio y una base sólida soportada en las herramientas y metodologías disponibles.
El modelo consta de una matriz establecida con los resultados obtenidos durante la
validación individual de cada proyecto que integra el portafolio.
Ilustración 20. Proceso recomendado en la priorización de iniciativas de TI.

Estratégico de TI
Guía Técnica
Con el fin de completar la aplicación del modelo de priorización de iniciativas de una

entidad pública en particular, se especifica el resultado del modelo y su funcionalidad
respecto a la estrategia que tiene la entidad en la actualidad. Con lo anterior, los
resultados son obtenidos mediante la aplicación de una valoración a cada criterio, con
el fin de fijar un resultado esperado para una mejor toma de decisiones.
Al final se consolidan los resultados con la totalidad de iniciativas, la calificación y la

ubicación dentro del portafolio de proyectos. A continuación, se ilustra en una tabla la
estructuración de la matriz para la evaluación de los proyectos, la cual se completa a
partir de los resultados asociados a cada uno de los proyectos por individual.
EVALUACIÓN
VALOR
VARIABLES CRITERIO PESO PUNTOS TOTAL
Escenario Escenario Escenario ESTIMADO
óptimo medio pesimista
Tabla 32. Evaluación de proyectos de priorización para la construcción del portafolio.
6.3.4.3.1 Variables
Las variables son de las dimensiones en las que la entidad pública desea evaluar
individualmente el proyecto, similar a hacer un cálculo para crear escenarios. Partiendo
de la estrategia de la entidad, las variables que se utilizan tendrán adaptación con la
institución, y así se tendrá un resultado objetivo y un portafolio con proyectos priorizado
y alineado con los objetivos estratégicos.
Por ejemplo, las variables pueden definirse en términos de:
 Alineación con la estrategia institucional, territorial o sectorial y nacional.

 Recursos requeridos para su implementación: Presupuesto, personal y tiempo.
 Valor publico
 Impacto en el ciudadano o grupos de interés
 Beneficios para la organización: Eficiencia, optimización de recursos, ahorros,
Estratégico de TI
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mejores tiempos de respuesta, control y seguridad etc.
6.3.4.3.2 Criterio
Son los indicadores de medición que conforman la variable. Los criterios generalmente
son componentes de evaluación cuantitativa o cualitativa, dependiendo de la variable
asociada.
Por ejemplo, se pueden utilizar los siguientes indicadores para las variables
anteriormente mencionadas:
Variable Criterio
Impacto en el ciudadano o grupos de # de ciudadanos o funcionarios

interés beneficiados
% de disminución de los tiempos de

Beneficios para la organización
atención a incidentes
# de objetivos estratégicos misionales

Alineación con la estrategia institucional
impactados
Tabla 33. Ejemplos de variables y criterios para la priorización de iniciativas.
6.3.4.3.3 Peso
Consiste el valor de importancia que tiene cada criterio, la totalidad de estos conllevan
al peso que tiene la variable en la evaluación según la entidad.
Por ejemplo, se puede determinar el peso ponderado por variable de la siguiente forma:
 Alineación con la estrategia institucional: 20%

 Recursos requeridos para su implementación: 10%
 Valor público: 20%
 Impacto en el ciudadano o grupos de interés: 30%
Estratégico de TI
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 Beneficios para la organización: 10%

 Total: 100%
6.3.4.3.4 Evaluación
Se hace la evaluación de los criterios definidos preferiblemente en tres escenarios

distintos: Optimo, medio y pesimista.
Para esta parte se pueden utilizar herramientas que permitan llevar el proceso de
priorización de proyectos de forma metodológica; no obstante, este es el factor que hace
la diferencia en el proceso propuesto, ya que de manera directa propone una forma de
evaluación que se ajuste a la entidad. Es por esto por lo que el modelo lleva a definir
métricas y obtener un resultado luego de la respectiva validación del escenario.
Por ejemplo, para la variable impacto en el ciudadano se definen:
 Optimo: 100.000 habitantes.

 Medio: 50.000 habitantes.
 Pesimista: 5.000 habitantes.
6.3.4.3.5 Valor estimado
Consiste en el resultado de la estimación de evaluación dada para cada iniciativa

estratégica de TI, según la metodología escogida, para la variable y criterio de
evaluación.
6.3.4.3.6 Puntos
Son los puntos asignados según el resultado obtenido en el paso anterior, los cuales son
cruzados contra un patrón de comparación, para poder determinar un puntaje
normalizado.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Calificación de la priorización
1 punto 5 puntos 10 puntos
El valor estimado está El valor estimado supera

El valor estimado está por
dentro de los parámetros los parámetros
debajo del criterio /
normales del criterio / establecidos del criterio /
variable definido.
variable definido. variable definido.
Tabla 34. Esquema de puntación para la priorización de iniciativas.
6.3.4.3.7 Total
Es el resultado obtenido entre los puntos y peso de cada variable y criterio. La sumatoria
del total de las calificaciones de todas las variables será el promedio ponderado para
cada proyecto y su valor dentro de la evaluación.
A continuación, se presenta un ejemplo de una tabla simplificada para la priorización

de 3 iniciativas con solo 2 variables evaluadas:
Evaluación
Inic Valor
Tota
iati Variables Criterios Peso estima Puntos
vas Esc. Esc. Esc. do
l
óptimo medio pesimista
Impacto en el # de
ciudadano o ciudadanos o
60% 1000 500 150 650 3
grupos de funcionarios
01 % de 5
disminución
Beneficios
de los
para la 40% 60% 30% 10% 15% 2
tiempos de
organización
atención a
incidentes
Impacto en el # de
60% 1000 500 150 2500 6
02 8
Beneficios % de
para la disminución 40% 60% 30% 10% 35% 2
organización de los
tiempos de
Estratégico de TI
Guía Técnica
atención a
incidentes
Impacto en el # de
60% 1000 500 150 150 0.6
03 % de 1
disminución 0.4
Beneficios
de los
para la 40% 60% 30% 10% 10%
tiempos de
organización
atención a
incidentes
En el ejemplo, la iniciativa 02 obtiene el mayor puntaje de acuerdo con la tabla de

priorización definida. Por lo tanto, esta iniciativa debe realizarse con una mayor
prioridad que las anteriores.
6.3.4.4 Construcción de la Hoja de Ruta de TI
El Mapa de Ruta define el norte estratégico de acción en materia de TI y a este se deberán

alinear el plan de inversiones, la definición de la estructura de recursos humanos y todas
las directrices de la entidad que se adelanten durante la vigencia del PETI.
Para definir el mapa de ruta se debe contar con un portafolio de planes, programas y
proyectos que permita la operacionalización de los objetivos e iniciativas estratégicas
definidas identificadas.
Una vez priorizadas las iniciativas se procede a la documentación y especificación de las

mismas, de tal forma que se puedan materializar y visualizar claramente las acciones de
ejecución a llevar a cabo. Cuando una iniciativa es documentada se convierten en uno
o más proyectos de TI.
Tiene en cuenta criterios de priorización además se define qué se debe hacer primero o
después dependiendo de la criticidad, el presupuesto disponible y la capacidad de
ejecución del área de TI.
6.3.4.4.1 Proyección de presupuesto del área de TI

Estratégico de TI
Guía Técnica
Es clave realizar la planeación de los recursos financieros necesarios para llevar a cabo
la implementación de los proyectos de TI. La planeación de los recursos financieros debe
estar actualizada en todo momento y se debe realizar seguimiento a su ejecución mínimo
cada mes.
Con el fin de garantizar los recursos para la implementación de cada proyecto se debe
diseñar un plan de inversión y una proyección del presupuesto para la gestión de TI en
la institución pública. Es por esto necesario definir las actividades y subactividades a
desarrollar en el mediano plazo de acuerdo con las líneas de acción, actividades,
entregables e indicadores del plan.
También re requiere hacer un análisis económico de los beneficios de la inversión en

cada uno de los proyectos, teniendo en cuenta los resultados propios del proyecto y su
impacto en el ambiente de la organización. Este análisis económico se debe desarrollar
teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 Optimización de los recursos.

 El impacto en actividades misionales.
 Mejorar de los procesos.
 Soporte de calidad.
 Costo de oportunidad.
A continuación, se presenta la estructura propuesta para la documentación de la hoja de

ruta alineada con del plan de acción propuesto por el MIGP.
6.3.4.4.2 Sección Articulación:
Id Proyecto Identificador del proyecto a efectuar.
Dependencia Se debe identificar el área que será la encargada de liderar
Responsable la ejecución del producto.
Se debe asociar el proceso con el que se relaciona el
Proceso Asociado
producto.
Dimensiones del Se debe asociar el proceso con el que se relaciona el
MIPG producto.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Políticas de Gestión y
Indicar las políticas que se relacionan con el producto
Desempeño
definido.
Institucional
Plan Nacional de Identificar como el producto se relaciona con el Plan
Desarrollo Nacional de Desarrollo.
Plan Estratégico Identificar a cuál objetivo estratégico sectorial o territorial
Sectorial o territorial está relacionado el producto.
Plan Estratégico Identificar a cuál objetivo estratégico misional está
Institucional relacionado el producto.
Tabla 35. Estructura propuesta de la hoja de ruta. (1).
6.3.4.4.3 Información Productos:
Determinar el producto a entregar, se debe definir según la
Nombre Producto siguiente estructura Bien o Servicio + Complemento =
Producto o resultado.
Se debe ingresar la fecha en la cual comienza el desarrollo del
Fecha Inicio
producto (día/mes/año).
Se debe ingresar la fecha en la cual finaliza el desarrollo del
Fecha Fin
producto (día/mes/año).
Objetivo Indicar cuál es el objetivo estratégico de TI asociado al
Estratégico de TI producto.
Se debe indicar el valor numérico a cumplir en el desarrollo
Meta
del producto asignado.
Dependiendo de la meta, se debe registrar la unidad con la
Unidad de medida
cual se va a medir la meta.
Indicador Revisar la FASE Fase 4 Seguimiento y Evaluación del PETI.
Tipo de indicador Revisar la FASE Fase 4 Seguimiento y Evaluación del PETI.
Riesgo asociado Identificar el riesgo para el desarrollo del producto.
En este ítem se debe diligenciar el costo total del presupuesto
Presupuesto
que se va a utilizar en la ejecución del producto.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.4.4.4 Información de la Iniciativa estratégica de TI:
Definir los hitos relacionados con el desarrollo del producto,
Iniciativa deben ser coherentes con el propósito del producto, y debe
estratégica de TI poder generar mediante su desarrollo una serie de soportes
para verificar el cumplimiento.
Fecha Inicio Fecha en la cual comienza el desarrollo del hito
(día-mes-año) (día/mes/año).
Fecha Fin
Fecha en la cual finaliza el desarrollo del hito (día/mes/año).
(día-mes-año)
Actividades Descripción de las actividades necesarias para alcanzar el hito.
Fecha Inicio Fecha en la cual finaliza el desarrollo de la actividad
Fecha Fin Fecha en la cual comienza el desarrollo del hito
Se recomienda seguir la estructura de la hoja de ruta y el plan de compras de la

institución pública. Esta estructura es la base para hacer el seguimiento a la ejecución
presupuestal. Es por esto por lo que se deben establecer los entregables más significativos
y las actividades, iniciativas o proyectos definidos como compromiso de la entidad
pública para alcanzarlos.
6.3.4.5 Aprobación de la Hoja de Ruta
Una vez definido la hoja de ruta de implementación del PETI se procede a su aprobación
por la alta gerencia de la organización. Esto con el fin de institucionalizar el PETI y
asegurase de su implementación. De acuerdo con la estructura organizacional de la
institución se propone que sea presentado en el comité directivo para su aprobación y
asignación de presupuesto.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.5 FASE 04. Seguimiento y Evaluación del PETI
Esta fase tiene como objetivo explicar la importancia

de hacer seguimiento y evaluación del PETI y también
Objetivo:
presenta una propuesta metodológica para hacer dicha
tarea.
 Hoja de ruta.
Entradas:  Proyección de presupuesto del área de TI.
 Indicadores del PETI

Entregables:  Tablero de control
6.3.5.1 Que es Seguimiento y Evaluación del PETI
Es importante tener en cuenta que los términos seguimiento y evaluación tienden a ser
tratados como si fueran uno solo, pero en realidad, estos constituyen dos grupos de
actividades administrativas y de gestión independientes que están directamente
relacionadas, pero no son iguales.
El seguimiento comprende en análisis y recolección sistemática de información a

medida que avanzan los proyectos de un PETI. El objetivo principal es mejorar la
eficacia y efectividad de los proyectos y la institución. Se sustenta en los objetivos
estratégicos de TI definidos y las actividades o proyectos planificadas durante las
diferentes fases de la hoja de Ruta, permitiendo que la entidad haga seguimiento a la
línea de trabajo planteada y además facilita a el director de tecnología o quien haga de
sus veces enterarse de cuando algo no está cumpliendo con lo establecido.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Si el seguimiento se realiza a cabalidad, se convierte es una herramienta muy valiosa

para administrar adecuadamente y proporciona la base para hacer el control. Permite
identificar si los recursos utilizados en los proyectos son suficientes y están
administrados correctamente, si la entidad tiene la capacidad (recursos, personas y
procesos) suficiente para cumplir las metas y si se está cumpliendo con las actividades
previamente planificadas.
La evaluación consiste en el análisis del impacto de cada uno de los proyectos sobre los
objetivos estratégicos de TI planteados. Está enfocado hacia lo que definió hacer, lo que
se ha conseguido y como se ha logrado. Esta evaluación se puede hacer durante la
ejecución de cada uno de los proyectos del PETI con el firme propósito de mejorar las
estrategias planteadas, la forma de enfrentarse a los proyectos o la cómo funciona la
entidad. Igualmente, puede hacerse una evaluación al final del ejercicio ya sea cuando
se termine un proyecto o se finalice por completo la ejecución del PETI.
6.3.5.2 Por qué es importante hacer seguimiento y control del PETI
El seguimiento y evaluación del PETI permite al final evidenciar los resultados finales
del ejercicio, no solo si se están cumpliendo los objetivos planteados sino si se está
generando valor público en la entidad.
La planificación estratégica de TI es una actividad esencial para determinar las

actividades a realizar durante un periodo establecido, pero esta planeación no se hace
sobre una base rígida e inamovible, en caso de que algo no funcione como previamente
se estableció o las circunstancias cambien, como por ejemplo el cambio de la política de
la entidad, los planes estratégicos también deben adaptarse a tales circunstancias. El
seguimiento y evaluación le permite a la entidad la información suficiente para tomar
decisiones informadas sobre el PETI y la entidad y los cambios requeridos en la
estrategia y los planes para adaptarse rápidamente.
Dificultades y oportunidades de mejora en la implementación de los proyectos son

situaciones que pueden ocurrir en diferentes proyectos e iniciativas, lo que no puede
ocurrir es que por no hacer seguimiento y evaluación de estos se comentan los mismos
errores del pasado.
Un mecanismo de seguimiento y evaluación es un elemento fundamental para hacer

gestión y rendición de cuentas de los proyectos e iniciativas planteadas en el PETI. Este
mecanismo permite:
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Sustentar la ejecución del proyecto o programa definidos en el PETI con

informes exactos y basados en evidencias, que proporcionan la información
oportuna a los responsables de la gestión y de la toma de decisiones de modo
que estos puedan intervenir debidamente y mejorar los resultados.
 Contribuir a la gestión del conocimiento de la entidad y a la difusión de las
lecciones aprendidas al comunicar y analizar las experiencias de modo que se
pueda obtener el mayor provecho de los proyectos ejecutados y como se
hicieron.
 Velar por la rendición de cuentas y el cumplimiento de los objetivos al
demostrar que se ha realizado todas las actividades previamente planeadas y
en consonancia con los objetivos estratégicos establecidos.
 Fomentar y enaltecer la función de planeación estratégica de TI poniendo
énfasis en los logros y en la generación de valor público, reforzando la
confianza y contribuyendo a la movilización de recursos.
6.3.5.3 Formas de hacer seguimiento
Em esta parte se presentan los diferentes tipos de seguimiento de acuerdo con el enfoque
con que se realice al mismo. Las entidades deben definir qué tipos de seguimiento hacer
de acuerdo con sus necesidades, capacidades y naturaleza del PETI definido. Es
relevante que el tipo de seguimiento a seguir sea consensuado con los grupos de interés
y así de esta forma se desarrolle de forma efectiva durante el desarrollo de la hoja de
Ruta.
Diferentes enfoques para hacer seguimiento a un PETI:
Resultados: Este permite controlar el impacto y las consecuencias de los proyectos

definidos en la hoja de ruta. Este enfoque combina el seguimiento con la evaluación
a fin de determinar si el proyecto o iniciativa avanza conforme a lo planificado hacia
el logro de los objetivos predefinidos, ya sea en términos de los productos, impacto en
el servicio, consecuencias para el ciudadano etc. y si habrá alguna resultado positivo
o negativo no intencional. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo de software para
automatizar un proceso misional no solo es evaluar si el producto cumplió con los
requisitos establecidos en el proceso de contratación, sino también si finalmente el
proyecto disminuyo los tiempos de atención del proceso, disminuyo los costos de
operación etc.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Proceso: Mediante el cual se efectúa un seguimiento al uso de recursos, el avance en

las actividades y la consecución de los hitos propuestos. Se analiza la forma en que se
realizan las actividades, se evalúa del cumplimiento de los estipulado en el plan de
trabajo definido. Por ejemplo, en el caso de un proyecto de migración de datos, se
hace seguimiento a que se realicen todas las actividades propias de este proceso como:
extracción, homogenización, transformación y carga de los datos.
Cumplimiento: se hace la verificación del cumplimiento de las leyes y

reglamentaciones relacionados con el desarrollo de los proyectos establecidos en el
PETI.
Riesgos: se hace un seguimiento del entorno donde se lleva a cabo cada uno de los
proyectos o iniciativas, haciendo un seguimiento detallado sobre los riesgos
detectados, así como todo factor imprevisto que pueda surgir.
Actores de interés: se hace el seguimiento al grado de satisfacción de los usuarios o

beneficiarios de los proyectos de la hoja de Ruta, incluidas sus quejas y como estos
satisfacen las necesidades con el proyecto o programa, como ha sido el proceso de
participación, impacto y como se ha hecho la gestión del cambio.
Financiero: permite controlar y justificar los costos, desglosados por insumo y

actividad dentro de categorías de egresos predefinidas.
A continuación, se presentan algunas recomendaciones para que las entidades realicen

el seguimiento de la hoja de ruta del PETI:
 Los datos del seguimiento deben concentrarse en las necesidades de la entidad

y actores de interés específicos.
 El seguimiento debe ser sistemático y basarse en indicadores predefinidos.
 El seguimiento también debe identificar los cambios imprevistos en el
proyecto o programa y en su contexto estratégicos, incluidos la gestión de los
riesgos y los supuestos del proyecto o iniciativas. Esta información debe
utilizarse para adaptar en consecuencia el plan de ejecución.
 El seguimiento debe ser oportuno, de modo que los datos puedan utilizarse
de inmediato para mantener informados a los responsables de la ejecución del
proyecto o programa.
 Cuando sea posible, el seguimiento debe ser un proceso participativo, que
asocie a los principales acores de interés.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 La información obtenida a partir del seguimiento no está destinada

únicamente a los responsables de la gestión del proyecto o programa, sino que
debe ser difundida, cuando sea posible, entre los actores de interés.
6.3.5.4 Formas de hacer la evaluación
A continuación, se detallan algunos procedimientos propuestos para efectuar la

evaluación.
MOMENTO RESPONSABLE METODOLOGIA
 Durante la ejecución  Las evaluaciones  Las evaluaciones en tiempo

del proyecto: Estas se llevan a internas o real se llevan a cabo durante la
cabo durante la ejecución del autoevaluaciones son ejecución del proyecto con el objetivo
proyecto o iniciativa. llevadas a cabo por los de desarrollar una retroalimentación
responsables de inmediata para mejorar la ejecución
 Mitad de proyecto:
implementar el proyecto o los proyecto en curso. Tiene un
Estas se llevan a cabo cuando
iniciativa de TI. enfoque en la identificación oportuna
se cumplen con el 50% del
de lecciones aprendidas más que en
avance del proyecto.  Las evaluaciones
la evaluación del impacto o la
externas o independientes
 Final de proyecto: rendición de cuentas.
son llevadas a cabo por
Estas se realizan cuando se
terminan los proyectos o
personas que no hicieron  Las evaluaciones del impacto
parte del equipo de trabajo se concentran en los efectos de un
iniciativas de TI.
que desarrollo el proyecto. proyecto o iniciativa de TI más que
 Post finalización: en su gestión y puesta en práctica,
Estas evaluaciones se realizan por lo que suelen llevarse a cabo una
después de varios meses que vez concluido el proyecto o
terminen los proyectos o programa, durante la evaluación final
iniciativas de TI. o la evaluación ex post.
6.3.5.5 Seguimiento versus Evaluación
La diferencia fundamental entre el seguimiento y la evaluación radica en los propósitos

y en el momento en que se llevan a cabo cada una de estas actividades. El seguimiento
es una actividad que debe hacerse de forma continua durante el tiempo estimado de la
ejecución del PETI y esta se enfoca en los proyectos que se están realizando, mientras
que la evaluación se hace en momentos determinados con el fin de identificar el impacto
o beneficios obtenidos por los proyectos o iniciativas implementadas en el PETI.
Estratégico de TI
Guía Técnica
La información obtenida a través del seguimiento es utilizada por la alta gerencia para
controlar la ejecución de los proyectos e iniciativas y tomar acciones correctivas sobre
los proyectos en curso. La evaluación de un proyecto permite obtener información
relacionada con el impacto y las consecuencias, generando acciones o cambios de mayor
envergadura en la estrategia de TI de la entidad o en los proyectos que estén en curso.
Este requiere un análisis más riguroso y con un enfoque metodológico diferencial
teniendo en cuenta los efectos que puede ocasionar en el desarrollo del PETI.
Por ejemplo, el seguimiento sobre un proyecto de implantación de software puede

informar cuantos servidores publico accedieron a las capacitaciones del nuevo software
por parte del proveedor, igualmente esta incluyo un mecanismo de autoevaluación que
permitió también saber cuántos de estos servidores apropiaron el uso de este. Por otro
lado, la evaluación de este proyecto le permite a la alta gerencia saber si la metodología
utilizada por el proveedor fue suficiente para cumplir con los objetivos planteados, y así
de esta forma determinar el mecanismo adecuado para capacitarlos en futuros proyectos.
6.3.5.6 Metodología para hacer seguimiento y control del PETI
1. Identificar las principales necesidades de información de parte de los grupos de

interés. Es importante entender cuáles son las expectativas frente a la información
relacionada con el control y evaluación del PETI. Con el fin de que la
información compartida se utilice y se sienta como propia.
2. Planificar la recopilación de la información y gestión de los datos. Para esto se

debe definir el grupo de indicadores que se van a evaluar durante la ejecución del
PETI desde su inicio a hasta el fin.
Definir los indicadores específicos que serán objeto de la medición: esto

determinará qué metodología conviene utilizar. Para ello se debe diseñar una
ficha u hoja de vida por cada indicador, la cual debe contener como mínimo los
siguientes atributos:
A continuación, se propone un esquema general para la definición de cualquier

indicador:
Id Indicador Identificador del indicador
Estratégico de TI
Guía Técnica
Nombre Nombre del indicador.

Objetivo Detalle del indicador, el cual explica el objetivo y el
uso del indicador.
Fórmula Explicación de cómo se calcula el indicador
Rangos del indicador Define los rangos válidos del indicador, haciendo
explícito cuales rangos son óptimos y cuales generan
alerta.
Frecuencia Frecuencia con la que se calcula el indicador (Tiempo
real, mensual, quincenal, semanal, otro)
Origen de los datos Documenta donde se encuentran los datos necesarios
para calcular el indicador, así como los mecanismos
para acceder a los datos.
Responsable Persona encargada de reportar y analizar la
información del indicador.
Tabla 38. Estructura propuesta para le definición de indicadores.
La dirección de Tecnologías y Sistemas de la Información o quien haga sus veces

debe definir e implementar los indicadores de TI que representen de la manera
más fiel la realidad de la ejecución de las iniciativas del PETI.
3. Preparar las herramientas y métodos para hacer la recopilación de la información.

El objetivo es construir las herramientas necesarias para hacer el seguimiento y
control del PETI de acuerdo con las necesidades establecidas. Logrando de esta
forma que los datos recolectados cuenten con la normalización, la uniformidad
y la confiabilidad requerida.
Una vez haya construido las herramientas para recopilar los datos ponerlos a
prueba antes de hacer la recopilación, con el fin de identificar problemáticas y
dificultades en el proceso.
4. Crear un tablero de control para los indicadores de seguimiento del PETI. El

tablero de control constituye una herramienta para la gestión de la información
que permite el registro y control de los indicadores relacionados con el PETI, y
evidenciando el avance en la ejecución del mismo.
Estratégico de TI
Guía Técnica
El tablero de control facilita la identificación de variaciones en los indicadores en

un periodo de tiempo. Lo que permite medir el desempeño de cada indicador
individualmente y en conjunto. La variación es la diferencia entre las metas
establecidas y los resultados efectivos, es decir el porcentaje de la meta alcanzada.
Enfocarse en la variación de los indicadores, facilita un análisis crítico del

desempeño del PETI, permitiendo de esta forma identificar hallazgos y realizar
acciones de mejora. Por lo tanto, es importante definir cuotas mininas de
variación en los indicadores para así identificar alertas tempranas. Se recomienda
que toda variación mayor al 10% debe justificarse y analizarse.
Un tablero de control debe contar con 3 secciones principales:
 Información de los proyectos del PETI y los objetivos estratégicos de TI y

las metas relacionadas.
 Indicadores de desempeño de los proyectos del PETI.
 Indicadores de cumplimiento de los objetivos estratégicos de TI y sus
metas.
A continuación, se presenta un ejemplo de cómo se construiría un tablero de

control para indicadores desempeño del PETI:
Tabla 39. Propuesta de estructura de tablero de control de indicadores de PETI.
5. Análisis de los datos tiene un enfoque descriptivo e interpretativo. El análisis

descriptivo detalla los hallazgos más importantes, en otras palabras, describe las
situaciones a partir de los datos. Mientras que el análisis interpretativo tiene
como fin a partir del enfoque descriptivo extraer un significado, una explicación
y una relación causal.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Se presentan en el siguiente listado algunas preguntas que se deben hacer en

relación con el análisis de información:
 ¿Surgen tendencias entre los datos? ¿Estas tendencias son negativas o

positivas? De ser así, ¿por qué?, ¿a qué se deben?
 ¿Hay similitudes entre las tendencias de diferentes conjuntos de datos? De ser

así, ¿por qué?, ¿a qué se deben?
 ¿La información nos muestra los resultados previstos en el PETI? De no ser

así, ¿por qué no? ¿Hay algo sorpresivo o inesperado? De ser así, ¿por qué?
 Al evaluar el avance de lo planificado en el PETI, ¿se observan variaciones

respecto a los indicadores propuestos? De ser así, ¿por qué?, ¿a qué se deben? ¿Se
puede corregir o es necesario actualizar el PETI?
 ¿Se han detectado cambios en los riesgos identificados y se les ha efectuado

un seguimiento? De ser así, ¿por qué?, ¿a qué se deben? ¿La iniciativa de TI debe
adaptarse a estos cambios?
 ¿Se necesita más información o un análisis adicional para desenvolver algún

asunto?
6. Definición de recomendaciones y planificación de acciones de mejora. Los

resultados de los indicadores y control ejercido mediante el tablero de control
tienen como fin justificar todas las acciones de mejora que se planteen. Por lo
tanto, es relevante que las acciones que surjan del análisis de los datos tengan un
causa o fundamento claro.
Consecuentemente, las recomendaciones y acciones de mejora deben ser

especificas con medidas concretas basados en los criterios medibles, accesibles,
pertinentes y oportunos, y enfocadas hacia los grupos de interés y los
responsables de la ejecución del PETI.
En la siguiente tabla se presentan los elementos que se deben tener en cuenta en

el momento de hacer recomendaciones y planificación de acciones de mejora:
Estratégico de TI
Guía Técnica
Elemento Descripción Ejemplo

Realizar la proyección de la
capacidad de los servicios
tecnológicos presenta retraso en un
20%.
Poner en funcionamiento la
Descripción de una
infraestructura de TI requerida para el
Hallazgo situación basada en los
indicadores y los datos soporte de los servicios tecnológicos
tiene un retraso del 10%
Ejecutar las actividades establecidas

en el plan de mantenimiento no ha
iniciado.
Interpretación El área de infraestructura tecnológica

Conclusión condensada de los no tiene la capacidad para atender
hallazgos todos los requerimientos que recibe.
Se recomienda hacer una priorización
Sugerencia basada en las
Recomendación de actividades y contratar recursos
conclusiones obtenidas
para la próxima vigencia.
Se hará una redistribución de tareas
entre las áreas para los próximos 6
Acciones específicas para
Acción de meses.
poner en práctica una
Mejora Contratar 3 recursos para fortalecer la
recomendación
capacidad del área de infraestructura
tecnológica.
Tabla 40. Elementos para la definición de recomendaciones y acciones de mejora al PETI.
7. Presentación de los datos tiene como objetivos presentar la información

recopilada a los grupos de interés de forma eficaz destacando los principales
hallazgos y conclusiones.
 Verifique que las recomendaciones y hallazgos presentados hayan quedado

suficientemente justificados.
 Asegúrese de que la presentación sea clara y simple, debido a que la precisión
ayuda a los grupos de interés a entender los datos.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 No olvide los grupos de interés: adapte el nivel o el formato de la presentación

a sus necesidades y evite el exceso en el uso de términos técnicos.
6.3.5.7 Indicadores
En esta parte se describen los indicadores más representativos para cada la gestión de
proyectos y control sobre el avance del PETI. Es importante notar que, de acuerdo al
tamaño y la complejidad de la institución, habrá algunos de ellos que no apliquen, o
posiblemente se definan otros indicadores muy precisos, pero esto queda a criterio del
CIO o quien haga sus veces.
6.3.5.7.1 Ejemplos de Indicadores
id Indicador IND.GO.19
Porcentaje de proyectos al día en cronograma.
Nombre
Mide la salud de los proyectos de TI de la institución en cuanto al

Objetivo
avance del cronograma.
PDC = % de proyectos al día en cronograma
Variables:
PD = Número de proyectos al día. Del número total de proyectos

en ejecución, cuántos de ellos se encuentran al día en cronograma
Fórmula a una fecha de referencia.
PA = Número total de proyectos activos. Número de proyectos en

ejecución a una fecha de referencia.
PDC = (PD/PA) *100

Estratégico de TI
Guía Técnica
0% - 59% Bajo
Rangos del
60% - 79% Medio
indicador
80% - 100% Alto
Frecuencia Mensual
Origen de los
Reporte del estado del portafolio de proyectos TI.
datos
Persona encargada del control y seguimiento de los proyectos debe
Responsable
generar la información necesaria.
id Indicador IND.GO.22
Cumplimiento en proyectos entregados
Nombre
Mide la efectividad del área de TI de la institución en cuanto

Objetivo
a la entrega de proyectos.
CPE = Cumplimiento en proyectos entregados.
Variables:
PE: Número de proyectos efectivamente finalizados y

entregados durante el período analizado.
Fórmula
PP: Número de proyectos planeados para entrega. Número
de proyectos planeados para entrega durante el período
analizado.
CPE = (PE / PP) * 100
0% - 59% Bajo
Rangos del indicador 60% - 79% Medio
80% - 100% Alto
Frecuencia Trimestral.
Estratégico de TI
Guía Técnica
Origen de los datos Reporte del estado del portafolio de proyectos TI.
La persona encargada del control y seguimiento de los
Responsable
proyectos debe generar la información necesaria.
id Indicador IND.ES.XX
Nivel de ejecución del Plan de Estratégico de TI
Nombre
Mide el avance en la ejecución de los proyectos y actividades

Objetivo del plan estratégico de TI.
NEP = Nivel de ejecución del Plan de Estratégico de TI
Variables:
AE: Número de actividades ejecutadas.
Fórmula
AP: Número de actividades programadas
NEP = (AE / AP) * 100
0% - 59% Bajo
Rangos del
60% - 79% Medio
indicador
80% - 100% Alto
Origen de los
Informe de seguimiento al plan de TI.
datos
Responsable Persona encargada de liderar la ejecución del PETI.
id Indicador IND.ES.05
Cumplimiento presupuestal de los proyectos de TI.
Nombre
Estratégico de TI
Guía Técnica
Mide el porcentaje de cumplimiento del presupuesto de los

Objetivo
proyectos de TI.
CP = Cumplimiento presupuestal de los proyectos de TI.
Variables:
Fórmula PE: Presupuesto ejecutado

PP: Presupuesto planeado
CP = (PE/PP) *100
0% - 59% Bajo
80% - 100% Alto
Origen de los datos Reporte del estado del portafolio de proyectos TI.
La persona encargada del control y seguimiento de los
Responsable
proyectos.
id Indicador IND.ES.XX
Cumplimiento presupuestal de la operación de TI.
Nombre
Mide el porcentaje cumplimiento del presupuesto de la

Objetivo
operación de TI.
CO = Cumplimiento presupuestal de la operación de TI.
Variables:
Fórmula
PE: Presupuesto ejecutado
PP: Presupuesto planeado
CO = (PE/PP) *100
Estratégico de TI
Guía Técnica
0% - 59% Bajo
80% - 100% Alto
Reporte de la ejecución presupuestal del funcionamiento de
Origen de los datos
TI.
Responsable La persona encargada de la operación de TI.
id Indicador IND.ES.YY
Índice Gobierno Digital
Nombre
Indica el avance en la implementación de la estrategia de

Descripción
Gobierno Digital.
Índice GD: Se toma el valor obtenido en FURAG, para la
Fórmula entidad.
Los resultados obtenidos en FURAG (Formulario Único de

Rangos del indicador Reporte de Avances en la Gestión), deben ser contrastados
con los avances esperados de acuerdo XXXX.
Frecuencia Anual
Origen de los datos Formulario FURAG
Responsable CIO
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.6 FASE 5. Comunicación del PETI
El plan de comunicaciones contribuye

con el posicionamiento de las iniciativas
de TI y la movilización de los grupos de
interés hacia los objetivos trazados. El
éxito de la comunicación está en
desarrollar un plan segmentado de
acuerdo con los grupos de interés, y con
el objetivo específico que se persigue
Objetivo:
para cada uno de ellos.
La comunicación segmentada permite
inspirar a cada grupo de interés según su
contribución a las iniciativas de TI, así
como mitigar la resistencia al cambio
propia de la naturaleza del rol, condición
y/o circunstancia.
Entrada:  Hoja de Ruta del PETI
 Listado de Proyectos de TI
Entregables:  Plan de comunicaciones del PETI
El proceso de comunicación del PETI dentro de la entidad comprende varios elementos

que se debe tener en cuenta: el mensaje, grupos de interés emisores y receptores, el
contexto, la forma en el que está difundido el mensaje y el canal o vía de comunicación.
Teniendo en cuenta estos elementos, es importante analizar las siguientes preguntas:
Estratégico de TI
Guía Técnica
 ¿Qué hay que decir y como se quiere decir?
 ¿Quién debe decirlo?
 ¿A quién se le debe informar?
 ¿A través de qué mecanismos y con qué frecuencia?
 ¿En qué contexto?
 ¿Qué respuesta queremos provocar?
Con estas preguntas podemos configurar el siguiente esquema de diseño

de una estrategia de comunicación:
 Determinar qué se quiere conseguir, cuáles son los objetivos propuestos.
 Decidir a quién se va a dirigir la comunicación.
 Pensar cuál es la idea que se quiere transmitir.
 Fijar los recursos que se cuentan para comunicar el PETI.
 Seleccionar los mecanismos apropiados y su frecuencia de utilización.
 Ejecutar el plan de comunicación y medir su impacto en la entidad.
6.3.6.1 Análisis de la situación actual en temas relacionados con la

comunicación
Antes de plantear los objetivos del Plan de Comunicaciones o repasar sobre el público
objetivo, debemos analizar el estado actual de la entidad y su situación en términos de
comunicación.
Se puede iniciar evaluando los siguientes aspectos sobre la entidad:
 ¿Con qué recursos cuenta la entidad para hacer el plan de comunicaciones?

presupuesto, equipos, conexión a Internet, fotocopiadora, etc.
 ¿Con qué recursos humanos se cuenta? ¿Son los idóneos? ¿Cuántas personas
forman parte del equipo de comunicación? ¿A qué área pertenecen estos recursos
humanos? ¿Hará falta alguna formación específica?
Estratégico de TI
Guía Técnica
 ¿Cuáles de los proyectos que se realizan requerirán de un apoyo de comunicación

externa o/e interna?
 ¿Qué herramientas se han utilizado hasta ahora en la comunicación? Notas web,

redes sociales, página web, blogs, cartelería, etc.…
Se hace una recopilación y análisis de la situación actual con el fin de responder la
siguiente pregunta:
 ¿Qué es lo que funciona y qué es lo que no ha funcionado hasta ahora en cuanto

a comunicaciones dentro de la entidad? ¿Cuáles son las principales dificultades a
las que se enfrenta la entidad para comunicar el PETI?
6.3.6.2 Definición de los objetivos del plan de Comunicación
Identificar cuáles son los objetivos que se pretende conseguir con las actividades de
comunicación que se llevaran a cabo. Es preciso que estos objetivos se puedan
cuantificar para poder efectuar controles y saber en qué medida se han alcanzado. Han
de ser realistas y alcanzables durante el tiempo requerido.
Por ejemplo:
 Lograr que el 80% de los funcionarios conozcan los objetivos estratégicos del
PETI y los proyectos más importantes en los primeros 3 meses. Lograr el 100%
de los funcionarios en 6 meses.
 Lograr que el 100% de la alta gerencia y Planeación entienda a profundidad la

hoja de ruta y los proyectos del PETI.
6.3.6.3 Determinar los grupos de interés
A partir de los objetivos definidos, el siguiente paso es determinar los grupos de interés
a los cuales se les quiere dirigir la comunicación del PETI. Para este paso es relevante
contar con la matriz de grupos de interés, en la cual se caracterizan cada uno de ellos.
Es importante conocer el grupo de interés al que se dirige el comunicado para diseñar,
en cada caso, la estrategia de comunicación más adecuada. Cuál sea el público al que se
dirige condiciona tanto los canales a utilizar como el propio mensaje que se va a
transmitir.
Estratégico de TI
Guía Técnica
El propósito de esta sección es identificar todos los Grupos de Interés del Plan
Estratégico de las Tecnologías de la Información y las inquietudes, intereses y relaciones
de estos.
Caracterización de Grupos de Interés:

# Grupo de interés Descripción Características
a. 80% lleva más de 5
Corresponde al Grupo
Área de Talento años en la entidad.
1 completo de la dirección de
Humano B. 90% Son personas
talento humano.
menores de 30 años.
a. Son directivos y
Son todos los participantes del gerentes de áreas.
2 Comité Técnico
Comité Técnico. B. 90% mayores de 50
años.
Tabla 41. Estructura propuesta para documentar los grupos de interés.
Análisis de los grupos de interés frente al PETI:
Tabla 42. Estructura propuesta para el análisis de los grupos de interés frente al PETI.
6.3.6.4 Construcción del mensaje a comunicar

Estratégico de TI
Guía Técnica
Una vez definidos los objetivos del plan de comunicaciones y tener claramente
identificado a quién va a ir dirigida, se ha de decidir cuál es la idea o el mensaje que se
quiere transmitir.
Por ejemplo, si el objetivo es lograr que el 100% de la alta gerencia y Planeación entienda
a profundidad la hoja de ruta y los proyectos del PETI, se tiene que pensar en un mensaje
que a los ojos de estos destinatarios les transmita un motivo para querer colaborar con
la elaboración e implementación del PETI. Es conveniente reflexionar sobre el mensaje
general de la entidad y los mensajes específicos, considerando los públicos y contenidos
de la comunicación.
Igualmente, el propósito de esta sección es identificar los requerimientos de
comunicación para poder responder a todas las inquietudes de los Grupos de Interés y
establecer el enfoque que se utilizará para satisfacer dichos requerimientos.
6.3.6.5 Identificar los mecanismos de comunicación
Esta fase hace referencia a los canales a través de los cuales se hará la comunicación. En
este punto es importante conocer los hábitos de los grupos de interés a los cuales se dirige
la comunicación, los mecanismos por los cuales se les puede llegar, en que tiempos, los
lugares etc. Los grandes principios de la elección consisten en valorar los medios posibles
y eliminar aquellos que se considere como imposibles, por su coste o no adecuación en
referencia a los objetivos, el mensaje y el público.
Es importante describir los diferentes mecanismos que se utilizarán durante la ejecución
del PETI para comunicar la información a los diferentes Grupos de Interés.
Se pueden separar los Grupos de Interés en conjuntos que tengan características
similares para recibir la información y establecer los eventos, canales, formatos y
contenidos en función de dichos conjuntos.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.6.5.1 Eventos
Describe los eventos dentro de la ejecución del Plan Estratégico de las Tecnologías de la
Información que desencadenarán puntos de interacción con los Grupos de Interés para
comunicar información relacionada al proyecto.
Por ejemplo:
 Presentaciones al final de cada fase
 Correos quincenales de información de avance
6.3.6.5.2 Canales
Describe los canales o medios que serán utilizados para establecer la comunicación:
presentación, correo electrónico, publicidad impresa, internet y televisores en la entidad
(ej. para comunicarse con clientes).
6.3.6.5.3 Formatos
Describe los formatos a ser utilizados para establecer la comunicación tales como
documentos (plantillas), presentaciones, brochures, videos, etc.
6.3.6.5.4 Contenido
Describe la naturaleza del contenido a comunicar en cada una de las interacciones.

Diseñar la imagen gráfica de la iniciativa del PETI:
 En conjunto con los grupos de interés se desarrolla un ejercicio que permita

definir la visión del PETI, identificando elementos del “por qué” y “para qué”.
 La visión final del PETI debe ser socializada.
 La visión aprobada se utilizará para identificar de manera gráfica y crear la

identidad visual del PETI.
Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.6.6 Definir los mecanismos de retroalimentación
Es muy importante que durante y al finalizar el plan de comunicaciones se han cumplido

o no los objetivos que se había propuesto para alcanzar con él, y las razones por las que
se han cumplido o no dichos objetivos. Para hacer esto se requiere definir indicadores
de cumplimiento de estos objetivos propuestos en el plan.
Identificador Identificador del indicador

Nombre Nombre del indicador.
Objetivo Detalle del indicador, el cual explica el objetivo y el uso del indicador.
Fórmula Explicación de cómo se calcula el indicador
Rangos del Define los rangos válidos del indicador, haciendo explícito cuales
indicador rangos son óptimos y cuales generan alerta.
Frecuencia con la que se calcula el indicador (Tiempo real, mensual,
Frecuencia
quincenal, semanal, otro)
Origen de los Documenta donde se encuentran los datos necesarios para calcular el
datos indicador, así como los mecanismos para acceder a los datos.
Responsable Persona encargada de reportar y analizar la información del indicador.
Grupos de
Grupos de interés relacionados con el indicador.
interés
Tabla 43. Estructura propuesta para la documentación de indicadores.
También se debe evaluar recurrentemente si el plan de comunicación es correcto o

debemos adaptarlo. Identificar los mecanismos de retroalimentación.
6.3.6.7 Cronograma de Comunicaciones
Esta sección tiene como propósito planificar las actividades de comunicación y estimar
la duración, esfuerzos y recursos para ejecutar dichas actividades.
Estratégico de TI
Guía Técnica
 Actividades clave e hitos
 Cronograma de actividades de comunicación
 Duración, esfuerzo y recursos
 Estimación de esfuerzo y recursos específicos para implementar el plan de

comunicaciones
6.3.6.8 Seguimiento y Control
La entidad debe hacer un monitoreo del plan de comunicaciones, teniendo en cuenta las
siguientes actividades:
 Seguimiento y control al cumplimiento del cronograma de comunicaciones.
 Seguimiento y control a la efectividad del plan de comunicaciones.
 Validación del cumplimiento de los objetivos propuestos.
 Diagnóstico de percepción de utilidad del PETI.
 Diagnóstico de satisfacción del PETI.
 Análisis de la información obtenida a través de los mecanismos de feedback

implementados.
Diseño de las acciones de mejora, resultado del análisis y monitoreo.

Estratégico de TI
Guía Técnica
6.3.6.9 Ejemplo del Plan de Comunicaciones del PETI
Tabla 44. Propuesta de estructura del plan de comunicaciones del PETI

Estratégico de TI
Guía Técnica
7 ESTRUCTURA DEL PETI
A continuación, se presenta una propuesta de la estructura que deben tener los Planes
Estratégicos de Tecnologías de la Información – PETI o también conocido como Planes
estratégicos de las Tecnologías de la información y las Comunicaciones – PETIC que se
desarrollan en cada una de las instituciones.
La documentación relacionada con la arquitectura de TI como, por ejemplo: los

catálogos de sistemas de información, arquitecturas de servicios tecnológicos, estructura
organizacional, procesos de gestión de TI entre otros, se recomienda incluirlos como
documentos anexo al PETI o indicar un enlace de acceso para su consulta. Si a la entidad
así lo requiere, puede incluir documentación de la arquitectura de TI, pero bajo el
cumplimiento de la Ley 1712 de 2014: Ley de Transparencia y Acceso a la Información.
7.1 OBJETIVO
Describe cual es el objetivo del documento de PETI, no son los objetivos estratégicos de
TI que se definen en la visión estratégica de TI.
7.2 ALCANCE DEL DOCUMENTO
Describe claramente el alcance del PETI teniendo en cuenta que debe proyectarse a
máximo cuatro años y debe actualizarse cada año. El alcance del PETI debe indicar lo
que efectivamente debe lograr la entidad durante la vigencia del PETI.
7.3 MARCO NORMATIVO
Describe como el PETI se encuentra alineado al marco normativo definido para la

institución pública o sector, y detalla la normatividad a partir de la cual tienen sustento
el desarrollo e implementación de la tecnología y los sistemas de información en la
institución pública, sector o territorio.
 Listado del Marco Normativo

Estratégico de TI
Guía Técnica
7.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Describen las problemáticas identificadas para cada uno de los dominios de Marco de
Referencia, modelo operativo de TI y análisis financiero durante el proceso de análisis
de la situación actual.
 Compilación de las problemáticas identificadas por cada uno de los dominios del
MRAE, modelo operativo de TI y el análisis financiero.
7.5 ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO
Comprende el análisis del modelo operativo y estrategia de la institución pública, las

necesidades de información y la alineación de TI con los procesos de negocio
institucionales. Describen los principales hallazgos en esta etapa en términos de:
 Listado de los Motivadores Misionales.

 Listado de las necesidades de automatización de los procesos.
7.6 RUPTURAS ESTRATÉGICAS
Describe las rupturas estratégicas identificadas durante este proceso. Las

documentaciones de soporte de estas rupturas se pueden incluir como anexo al
documento del PETI. Igualmente, se puede incluir un resumen ejecutivo del
procedimiento y la metodología utilizada.
7.7 MODELO DE GESTIÓN DE TI

Estratégico de TI
Guía Técnica
Este numeral representa el deber ser o la situación deseada en materia de gestión de TI,
desde el punto de vista de cada uno de los dominios del Marco de Referencia de
Arquitectura Empresarial. Describe los objetivos estratégicos de TI definidos, el análisis
de brecha construido y los productos y actividades identificados durante todo este
proceso. Igualmente, se incluye de forma resumida los resultados de definición de la
visión estratégica para cada uno de los dominios del Marco de Referencia de AE.
 Listado de los Objetivos Estratégicos de TI

 Listado de la Visión estratégica por cada dominio del MRAE.
 Listado de las brechas.
7.8 MODELO DE PLANEACIÓN
Se incluye en este apartado la descripción completa de las iniciativas de TI y la hoja de

ruta de implementación, así como el mecanismo de seguimiento y control y el plan de
comunicaciones del PETI.
 Hoja de ruta.
 Proyección de presupuesto del área de TI.
Estratégico de TI
Guía Técnica
8 ANEXOS
En este anexo encontrará la información relacionada con las herramientas de la

metodología propuesta y los mecanismos de acceso a las mismas. A continuación, se
muestra la especificación de las herramientas indicando su descripción, nombre del
archivo de guía descriptiva para su apropiación y uso, nombre del archivo de la
herramienta y para cada herramienta se indica el archivo que contiene los formatos
aplicar para cada herramienta.
Descripción Archivo
# Nombre
general herramienta
Permite establecer cómo la planeación
estratégica de TI apoya los objetivos
Alineación estratégicos misionales, relacionando la
1 xxxx.xls
Estratégica de TI misión de la entidad con los objetivos
estratégicos de TI, metas, productos y
actividades.
Permite realizar el seguimiento gerencial
periódico de los avances de los proyectos y
Tablero de
logro de los objetivos de la estrategia de TI.
Indicadores de
2 Seguimiento a la ejecución de los recursos xxxx.xls
Seguimiento y
financieros y Constar con un tablero que
Evaluación
mida los principales indicadores de los
proyectos estratégicos.
Tabla 45. Listado de Herramientas de soporte del PETI.

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Elaboración del Plan

G.ES.06 Guía Cómo elaborar el Plan

R. Arquitectura TI Colombia es una marca registrada de propiedad del Ministerio de Tecnologías de

VERSIÓN FECHA CAMBIOS INTRODUCIDOS

2.0 30/04/2018 Reestructuración de la guía, incorporación de la metodología

R. Arquitectura TI Colombia es una marca registrada de propiedad del Ministerio de Tecnologías de

A menos que se indique de forma contraria, el copyright (traducido literalmente como

 El texto particular no se ha indicado como excluido y por lo tanto no puede ser

Si se desea copiar o distribuir el documento con otros propósitos, debe solicitar el

R. Arquitectura TI Colombia es una marca registrada de propiedad del Ministerio de Tecnologías de

María Isabel Mejía Jaramillo

Jorge Fernando Bejarano Lobo

Asesores del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

Asesores de la Corporación Colombia Digital

R. Arquitectura TI Colombia es una marca registrada de propiedad del Ministerio de Tecnologías de

6.3.2 FASE 1. Análisis de la Situación Actual de la Institución. .................... 33

6.3.5.5 Seguimiento versus Evaluación ................................................... 115

Tabla 23. Ejemplos de Objetivos Estratégicos de TI.................................................. 81

En el primer capítulo se define el alcance y objetivos del presente documento,

En el segundo capítulo se explican que es la planeación estratégica de TI, su importancia

Em el tercer capítulo se presenta la metodología para la elaboración del plan estratégico

Finalmente, en el capítulo cuarto se presenta la propuesta de cómo se debe estructurar

2 OBJETIVO Y ALCANCE DE LA GUÍA

El objetivo de esta guía es orientar a la Dirección de Tecnologías y Sistemas de la

2.1 ALCANCE DE LA GUÍA

Este documento está circunscrito al dominio de la estrategia de TI, específicamente se

Es importante considerar que la metodología y los respectivos entregables planteados

Lo que no se no se encuentra dentro del alcance de esta guía es el análisis de detallado

A continuación, se describen los acrónimos y definiciones empleados en el presente

PETI: Plan Estratégico de Tecnologías de la Información.

PETIC: Planes Estratégicos de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

CIO: Chief Information Officer.

AE: Arquitectura Empresarial.

MRAE: Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la Gestión de TI del

TI: Tecnologías de la Información.

TIC: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

MIPG: Modelo Integrado de Planeación y Gestión.

FURAG: Formulario Único de Reporte y Avance a la Gestión.

Para encontrar una definición de los términos utilizados en el presente documento,

Con el fin de construir planes coherentes que describan la estrategia, es necesario

4.1 ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE TI?

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Se entiende que la planeación estratégica de TI es un conjunto de definiciones y

Como ya se ha aclarado, el Plan Estratégico de TI debe servir de apoyo a la Planificación

Ilustración 1. Impacto de la estrategia de TI sobre la estrategia de las Entidades Públicas

4.2 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TI?

Las principales razones que soportan la importancia de la planeación estratégica de TI

 El fortalecimiento del liderazgo, mediante la definición y utilización apropiada

 Estructuración del cambio organizacional, ya que facilita la planeación y control

4.3 BENEFICIOS DEL PETI

 Permite que las tecnologías de la información direccionen las estrategias y

El ejercicio de desarrollar planes estratégicos para cualquier tipo de negocio, en nuestro

5 RELACIONES CLAVE DEL PETI

A continuación, se describe detalladamente cada una de las relaciones principales que

5.1 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

El Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG articula el nuevo Sistema de

El Consejo para la Gestión y el Desempeño Institucional, en cumplimiento de lo

Ilustración 2. Sistema de gestión único del Modelo Integrado de Planeación y Gestión.

5.1.1 El MIPG como Marco de Referencia

5.1.2 Relaciones dentro de las dimensiones del MIPG

Dentro de la necesidad de avanzar hacia el mejoramiento y optimización de los procesos

por las Tecnologías de la Información aplicadas dentro de las Entidades

 Dimensión Direccionamiento Estratégico; que tiene el propósito el permitirle a