Sistema de Manufactura Justo A Tiempo

Introducción
La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos
necesarios que permitan la comprensión de lo que abarca la técnica de "JUSTO A TIEMPO".
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de
empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través
de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "JUSTO A TIEMPO" se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo
compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una
fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a
derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
 Los inventarios reducidos.
 El mejoramiento en el control de calidad.
 La Fiabilidad del producto.
 El aprovechamiento del personal, etc.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se
requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura
orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a
los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta
la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios
de Internet y complementada con información del libro "Justo a Tiempo" de Edward J. Hay y
Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.
Reseña Histórica
Por largas décadas el criterio que normó el comportamiento para administrar los inventarios
fue el de la tecnología del lote óptimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los
de mantener el inventario, teniendo corno restricción la demanda esperada. Sin embargo, en los
últimos años, a raíz de la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las
telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnológicos han
reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementa la diversidad de los mismos. Ante el
panorama descrito y la presencia cada vez más fuerte de productos extranjeros de alta calidad y
costos bajos, los productores domésticos han sido presionados para cambiar la filosofía tradicional
de mantener inventarios innecesarios por la filosofía de justo a tiempo.
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota,
siendo Taiichi Ohno, el primero en implantarlo. Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad
de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes
modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU.
donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo modelo. Para conseguir sus

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objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en
el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e
implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del
inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que
establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más
allá de los métodos de tradicionales de producción. Este sistema estuvo restringido a esta
empresa hasta finales de los años 70’s, ya que alrededor del año 1976 los japoneses
específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la
flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que
fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el
sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes
empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una
serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos
japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las
principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban
directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la
que se señalaba la "Eliminación de desperdicio". En este estudio se determinaron 7 de los 14
puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales
componen lo que llamamos "JUSTO A TIEMPO"
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el
nombre de "JUSTO A TIEMPO" ya que muchos de los principios o elementos en los que se
fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos.
Sistema de Manufactura Justo A Tiempo.- Es una filosofía industrial, que considera la reducción o
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio.
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente en los años 50's,
para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, y consiste en hacer lo
posible por:
 Producir sólo lo necesario.
 Transportarlo sólo lo necesario.
 Producirlo sólo cuando sea necesario
Ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como
es esta técnica.
Además, le agrega valor, lo que implica aumentar el valor del producto ante los ojos del
cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar,
fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de
fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto,
actividades que no agregan valor en sí mismas.

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 Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y
la eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias: Absorbe capital que no es necesario y que podría
invertirse de una mejor forma.
 Genera mayores costos de almacenaje.
 Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
 Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y
enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje
porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar
en alguna bodega o almacén.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios,
tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.
Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos:
1. Por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios
innecesarios
2. Mejorar la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en
la entrega a los clientes.
Al implantar esta filosofía tanto en compras como en producción, se eliminan todas
aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la
competitividad de la empresa.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este
debe ser eliminado o reducido al mínimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las
fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de
cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad
adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
producción de todas las estaciones de trabajo. El Justo a Tiempo suministra esta información, no a
través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de
"pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar) que se
explicaran mas adelante.
Algunos confunden esta filosofía con la eliminación de los inventarios. No están del todo
mal, pero el concepto del Justo a Tiempo va mucho más allá.
Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más
materia prima, subensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación
fluida.

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 El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando
materia prima, subensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte,
representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades. Además de
esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y
obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima
usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que
se venden más rápido.
La compra de grandes volúmenes de materia prima no es la mejor forma de invertir el
dinero. Los proveedores se pueden volver más eficientes y dar los mismos buenos precios
llegando a un convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos.
La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en
un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volúmenes pequeños cada día o
incluso cada hora. Esto permite que la operación se pueda hacer en superficies más pequeñas
reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.
Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada
estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente,
(a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los
supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de
los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los
requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y
surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de
los consumidores. El proceso JAT les da la ventaja de tener productos frescos siempre,
entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena
de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible del anteriormente mencionado
sistema de "pull" ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto,
y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aún cuando este ejemplo
en particular se refiere a entregas JAT, con imaginación podemos transferir el mismo concepto a
manufactura JAT.
El proceso JAT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas,
y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación
son el mayor esfuerzo, pero los resultados serán impresionantes. Ninguna implementación de
Células de Producción o Manufactura Esbelta está completa sin JAT.
Justo a Tiempo, se define actualmente como: “Sistema de manufactura donde todas las
actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los
procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se
necesitan”.
Este concepto Justo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de
manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones
de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los procesos. El
mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a
Tiempo, como es el caso de la selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de
campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la
demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

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 Las premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente
de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los
sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la
gerencia tradicional crea que las prácticas deben cambiarse.
Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos
productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del mismo, a su
entrega final al consumidor.
En un proceso productivo tenemos que hacernos las siguientes preguntas:
 ¿Cuántas de las actividades son realmente necesarias?. Es decir. de todas las actividades que
se utilizan para la fabricación de nuestro producto, definir claramente cuántas de ellas son
esenciales y que no se puedan excluir del proceso.
 ¿Cuántas agregan valor al producto?. Esto se refiere a analizar las actividades que siendo
necesarias también colaboran' en darle valor al producto.
 ¿Cuántas actividades están relacionadas con lo que el cliente espera y ve del
producto/servicio?. Si la actividad agrega valor al producto, debemos analizar si el que lo va a
usar realmente necesita y/o espera que el producto tenga las características que la
mencionada actividad proporciona.
 ¿Cuántas veces hemos visto productos que no tienen permanencia en el mercado? Esto
debido a que no se toma en cuenta al usuario final, es decir, se fabrican por la corazonada de
algún gerente de producción o por el capricho de alguien con decisión.
Si respondemos a todas las preguntas anteriores, empezamos a ver que siempre estamos
rodeados de desperdicio. A continuación se mencionan algunas definiciones de desperdicio:
Fujio Cho (Toyota): Define el desperdicio como todo aquello que no es esencial para el
producto.
Desperdicio: Es todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Algunos ejemplos de
recursos mínimos absolutos son los siguientes:
 Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
 Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
 Nada de existencias de seguridad.
 Ningún tiempo de producción en exceso.
 Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Henry Ford: Si la actividad no adhiere valor al producto, entonces es desperdicio. Estudios
han demostrado que el 95% del tiempo que un producto pasa en la planta agrega costo mas
no valor.
Esto se aplica tanto en el tiempo que el hombre le destina al producto, como en el tiempo
que la máquina procesa al producto.
De aquí que podamos hablar de siete tipos de desperdicio:
Desperdicio por sobreproducción. Este incurre en: Inventario de más, papeleo de más,
espacio de más, personal de más, se utiliza la maquinaria de más. hay más defectuosos y

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 se requiere un trabajo administrativo excesivo. Por todo lo anterior se entiende porque este
tipo de desperdicio es el mayor y por lo general se da porque siempre se quiere mantener
adelante la producción sin importar la demanda real. Su presencia hace un consumo
excesivo de todos los recursos de la empresa.
Desperdicio de tiempo de espera. Este tipo de desperdicio es muy fácil de identificar. Por
ejemplo :Un operario viendo a su máquina trabajar sin que él esté haciendo algo
provechoso, un operario esperando material, supervisores esperando la ocurrencia de
algún error para corregirlo, etc.
Desperdicio de transportación. Se presenta por, como su nombre lo indica, el transporte
innecesario del producto, como puede ser el tener que se tenga que transportar varios metros
desde un almacén o de una planta a otra. Muchas veces, por una mala administración, se tiene
que transportar hasta más de una vez entre almacenes o entre plantas.
Desperdicio de procesamiento. Se da cuando se le practican al producto, procesos que no son
necesarios para su funcionalidad. Lo anterior puede deberse a un mal diseño y/o porque
nunca se tomó en cuenta al usuario final para determinar si el proceso en cuestión o mejor
dicho, la característica que éste le proporciona, es necesaria para que el producto cumpla
con lo que se espera de él.
Desperdicio de inventario. El desperdicio de inventario es consecuencia de la sobreproducción y
como se mencionó en su momento se hace un consumo excesivo de los recursos de la
empresa. Para reducir el inventario se pueden realizar las siguientes actividades:
 Deshacerse del material obsoleto.
 Crearse la disciplina de no producir partes que el siguiente proceso no requiera.
 Evitar comprar en grandes lotes.
 Manufacturar productos en pequeños lotes.
Desperdicio de movimiento. A diferencia al de transporte, se refiere a los movimientos que
se realizan para ejecutar una actividad. Se considera mover al hecho de que un operario
“mueva” las manos y/o los pies para alcanzar algo. Como ejemplos de este tipo de desperdicio
podemos mencionar a un operario que tiene que caminar para recoger material, herramientas,
etc.
Desperdicio de productos defectuosos. Nos ocasiona varios perjuicios: si una estación produce
defectuosos, la siguiente tiene que esperar; al producirse defectuosos. se necesita personal
para separar los artículos buenos de los malos; si el proceso lo permite se tiene que
reprocesar con el consiguiente costo extra por reproceso que nunca podremos recuperar.
Además si nosotros detectamos el defecto no es tan complicado como lo sería si quien lo
hace es el usuario final: el cliente.
El objetivo es entonces aprender a identificarlo y ver las alternativas para minimizarlo si lo
que queremos está encaminado hacia el mejoramiento de nuestra empresa. Ya que se habla de
mejoramiento, el proceso Justo a tiempo nos dice que como idea básica para lograr el
mejoramiento se debe:
Simplificar. Consiste en buscar la utilización de métodos sencillos para facilitar el trabajo de la
gente. Podemos mencionar por ejemplo, el uso de colores para distinguir una parte de otra. el uso
de mecanismos sencillos que impidan cometer errores (estos mecanismos son conocidos como
Poka-Yokes).

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Combinar. El que se pueda operar y/o controlar más de una máquina por el mismo operario o que
se puedan realizar operaciones simultáneas en una operación de montaje para disminuir el
tiempo de preparación, el que se pueda utilizar, por ejemplo el mismo calor de una máquina
para el precalentamiento de los moldes, etc.
Eliminar. Se refiere al tratar de evitar operaciones no necesarias en un proceso como ajustes;
eliminar movimientos innecesarios y limitarse únicamente a lo esencial. Las técnicas Justo a
Tiempo dan prioridad a la reducción de materiales inútiles en el piso de producción. Su principio
básico es ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO con un compromiso con la calidad y tomando en
cuenta que cada empleado es administrador v parte indispensable del equipo.
Al referirse al principio básico de eliminar el desperdicio, JAT pretende eliminar o reducir
todo aquello que no agrega valor al producto. Busca “suavizar el flujo" por el que pasa la
fabricación de un producto. Se menciona un compromiso con la calidad, esto es que no se
pretende eliminar el desperdicio así como así, sino que es la búsqueda de un involucramiento total
de proveedores, clientes , operarios y administradores de todos los niveles y funciones de la
oficina y planta de producción. Pero para que esto se dé de la manera como se espera, es
necesaria y sumamente necesaria, la intervención del empleado y esto explica el porqué del tercer
principio. Se hace énfasis en el control de las operaciones y los expertos en ellas son los
empleados encargados e de ellas.
Los siete elementos del Justo a tiempo
Podernos considerar que para la aplicación del JAT se requiere la presencia de los siete
elementos, siguientes:
1. La filosofía JAT por si misma.
2. Calidad en la fuente.
3. La carga fabril uniforme.
4. Las celdas de maquinaria.
5. Tiempo minino de preparación de las máquinas
6. Sistema de jalar.
7. Las compras JAT.
De estos siete elementos, seis son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel
externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
El más importante es la filosofía JAT, cuyo objetivo principal es la eliminación del
desperdicio, los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio,
sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo
elemento de importancia, la calidad consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las
áreas de la organización relacionada con la eliminación de existencias (no se eliminan por que
cuestan sino porque esconden problemas), la calidad constituye en un componente básico para el
JAT, ya que para lograr alcanzar el primero, debernos procurar obtener calidad desde el origen de
las cosas. Calidad en la fuente. Asimismo, al referirme a la carga fabril uniforme, y como veremos
más adelante, se pretende lograr una uniformidad en la programación y carga de las máquinas.
Otro concepto que se recomienda es el de agrupar las máquinas de tal manera que obtengamos
“pequeños grupos de producción” donde se logren productos terminados. esto se conoce como
celdas de maquinaria o celdas de manufactura.
Otra de las preocupaciones que se tienen en las plantas de producción, es el tiempo que
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nos lleva la preparación entre una corrida de producción y la siguiente; veremos más adelante una
técnica conocida corno SMED, para lograr reducciones significativas en el tiempo de preparación.
Se cambia la manera de pensar en el sistema de producción, e! concepto tradicional de
“empujar la producción” es cambiado por el de “jalar la producción".
Por último se introduce la necesidad de hacer compras Justo a tiempo. Se verá esto más
adelante.
Estos cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera
como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los
elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano, sin este
concepto nunca se logrará lo que busca el JAT. Para ello es necesario desarrollar una cultura de
intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las
tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema
que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una
organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar
a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización,
sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los
empleados en todos los niveles, particular.
Filosofía y Objetivos del Justo a tiempo
Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos: por un lado, aumenta
las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios y por otro lado,
mejora la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a
los clientes. Al implantar esta filosofía tanto en compras como en producción, se eliminan todas
aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la
competitividad de la empresa.
Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se visualiza como una técnica
cuya misión es reducir el costo de los inventarios. Ello es cierto, pero sin embargo tiene un
alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción no sólo de los
inventarios. Cuando se refiere solamente a este último concepto, el fundamento de esta filosofía
es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios sólo cuando se necesiten, lo cual
conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta, evitando tener inventarios
innecesarios al coordinar todas las actividades de la cadena que configura la empresa. A este
proceso de relacionar desde el departamento de entrega o embarque hacia atrás, dependiendo los
diferentes departamentos involucrados en el proceso hasta regresar al departamento de
abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un
producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza has
que sea requerido por el siguiente departamento. La visión opuesta a esta filosofía es empujar al
sistema, en donde la producción es programada con el fin de ocupar toda la capacidad, lo que
produce largas jornadas de producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de
trabajar genera cuellos de botella, cuando se quiere elaborar varios productos y se deben
enfrentar diferentes restricciones. En cambio, cuando se jala al sistema, la fecha de entrega es el
punto de partida y todo el proceso se coordina de tal forma que en esa fecha se cumpla. La

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filosofía de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario
innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso mas escaso y por ende
con un costo muy alto, por lo cual es necesario cambiar la manera de administrar todo el proceso
interno de las empresas, es decir, mas que empujar, se debe jalar del mercado a través del
departamento de embargue y hacia atrás, evitando tener flujo de efectivo estático y problemas
serios de liquidez.
Sistemas de producción
Podemos reconocer dos tipos de producción, el sistema de empujar o “push” y el sistema de
jalar o "pull".
La orientación "push" o de empujar comienza con una orden en el centro de trabajo inicial.
Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al
siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como
puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no
en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.
Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen
del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación
significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un
artículo innecesariamente producido. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple
de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación
de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un
inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de
fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el
uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. Con el Justo a Tiempo, el
ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los
procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea
posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría
crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones
grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o
capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas. Ninguno de estos
aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el
mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser
cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de
la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas
frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los
defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las
plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante
el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de
maquinaria que en Estados Unidos. La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la
programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y
en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección
minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad
altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si
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identifican defectos u otros problemas de producción.
En síntesis, con el sistema de jalar se reducen los inventarios de artículos terminados, de
artículos en proceso, de materia prima y de otros materiales indirectos, al ser determinados en
función de un sistema que jala, más que en función de uno que empuja.
Quienes apoyan el sistema de empujar, consideran que se debe contar con los diferentes
conceptos de inventario para amortiguar cualquier cambio en las políticas de proveedores en la
programación de producción o bien para reponer productos defectuosos que serán rechazados
durante la inspección, de donde se concluye que mientras mas se involucre una compañía en el
proceso de mejoramiento continuo, mas podrá reducir sus diferentes partidas de inventario.
Cuando se habla de enfoques de programación y flujo de trabajo en la producción, es
necesario referirse a dos modelos. La elección de uno de ellos dependerá de la filosofía
administrativa que quiera implantarse: el enfoque funcional o el enfoque de celdas de
manufactura.
El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a un
layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. Este modelo
tradicional requiere de áreas para depósito y movimiento al tener que ser trasladados de una parte
a otra de la planta.
El nuevo enfoque, que propicia una fuerte disminución de los inventarios y en otros muchos
procesos o actividades innecesarias llamado sistema de celdas de manufactura, permite eliminar
prácticamente los inventarios en proceso. Una celda de manufactura es como una mini fábrica
dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal que se necesita para producir
un grupo específico de componentes. Bajo este enfoque si el componente tiene que ser regresado
o adelantado, toda la maquinaria es localizada en la misma parte. Con esta nueva cultura de
trabajar en celdas, los trabajadores no pertenecen a una determinada maquinaria, sino que forman
parte del equipo de la celda de producción, lo cual genera una gran flexibilidad y permite la
optimización de todos los recursos. Son innegables las ventajas de las empresas que han
cambiado su sistema tradicional de producción a uno de celdas de producción.
Como se ha comentado, la filosofía de jalar el sistema, en lugar de empujar, permite
administrar con mucha destreza los inventarios y aplicar la filosofía de justo a tiempo Una de las
técnicas que facilitan implantar esta manera de administrar los inventarios es el KABAN, que
consiste en una etiqueta colocada en los contenedores y en los estantes en donde se guardan los
componentes. Esta técnica permite a los responsables de administrar la empresa saber cuándo y
cuánto comprar, cuándo y cuánto producir y cuándo y cuánto mantener en bodega para venden.
Este sistema es el corazón de justo a tiempo como sistema de administración de
inventarios. Las etiquetas o tarjetas que se usan son de plástico o de metales. Sus medidas
generalmente son de 5 cm por 10cm. Se utilizan tres tipos de tarjetas: de retiro, de producción y
de venta.
PROCEDIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO
PRIMERA FASE: Cómo poner el sistema en marcha
Las decisiones en esta fase determinarán si su aplicación se hará de forma profesional o si
será un asunto a corto plazo y poco entusiasta. Poner el sistema en marcha implica ciertos pasos
para hacerlo con éxito.
• Comprensión básica

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 • Análisis de costo/beneficio
• Compromiso
• Decisión sí/no
• Selección del equipo de proyecto para el Justo a Tiempo
• Identificación de la planta piloto
La comprensión básica y educación preliminar se debe realizar profesionalmente con la
ayuda y experiencia de un educador profesional con una experiencia considerable en Justo a
Tiempo. El programa debe ser objetivo y no intentar abiertamente de persuadir a la alta dirección
para que se comprometa, pero si responder a tres cuestiones básicas: ¿Qué es el sistema Justo a
Tiempo? ¿Cuáles son sus ventajas? ¿Cuánto costará?
El análisis costo/beneficio debe realizarse con mucho cuidado debido a: Que considerar
una pequeña parte de las ventajas puede hacer parecer menor la rentabilidad de lo que es en la
práctica y puede dar una impresión equivocada del Justo a Tiempo. Los costos/beneficios se
pueden dividir en tangibles o cuantificables (duros) y en los que son difíciles de cuantificar
(blandos).
Sin el compromiso de la alta dirección, la puesta en práctica del sistema Justo a Tiempo
es menos satisfactoria y éste es importante por diversas razones: la primera de ellas es la
autoridad ya que se necesita para hacer los cambios; la segunda es la gestión de personal; la
tercera es el aspecto psicológico pues si la dirección lo acepta es probable que los cargos
inferiores también lo hagan.
La decisión sí/no. Si la empresa no está preparada para asumir los cambios o la inversión
financiera es mejor esperar. Una decisión negativa puede significar que la puesta en marcha sólo
se retrasa, pero esto puede amenazar la rentabilidad de la empresa o su supervivencia.
La selección del equipo de proyecto Justo a Tiempo. Éste debe tener las siguientes
características:
•Un jefe de proyecto a tiempo completo
•Una plantilla de unas 10 personas clave
•Un programa de aplicación agresivo
•Los miembros del equipo asistían a todas las reuniones
•Una o dos reuniones a la semana de un máximo de dos horas.
La identificación de la planta piloto. Las grandes empresas eligen una planta piloto para
realizar una aplicación preliminar del Justo a tiempo y luego introducirlo gradualmente en otras
plantas una a una. Para la identificación se debe tener en cuenta las siguientes condiciones:
• La plana debe ser relativamente autónoma
• La planta debe presentar algunas dificultades reales
• Debe ser representativa de las demás plantas de la empresa
• No debe estar geográficamente lejos.
SEGUNDA FASE: La educación, clave del éxito.

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 La educación es la clave del éxito, y si se realiza de forma adecuada puede impulsar
enormemente una aplicación del justo a Tiempo. Entre los diversos puntos que son importantes
sobre la educación están:
 La educación es fundamental; no es simplemente una opción
 El programa de educación debe ser más global y el Justo a Tiempo exige un cambio
fundamental en las actitudes.
 El programa de educación debe ser continuado incluso después de finalizar la puesta
en práctica del sistema. Reforzarlo continuamente ayuda a conseguir el objetivo de un
perfeccionamiento continuo.
 La formulación en el proyecto se puede realizar después de haber finalizado la
educación inicial.
 La mayoría de los programas de educación consisten en cursillos dentro y fuera de la
empresa.
 Todos los empleados relacionados con el sistema Justo a Tiempo deben asistir a un
programa de educación completo.
 La educación debe adaptarse a las necesidades de las personas que asisten al
cursillo. El programa para la alta dirección no será igual al programa para el personal de
la fábrica.
 El programa de educación debe animar a los empleados a pensar sobre la forma en
que el Justo a tiempo afectará su trabajo.
 La repetición ayuda a retener la información.
 Hay que resaltar las ventajas, pero también hay que discutir los posibles problemas.
 La participación de un educador profesional de gran calidad ayudará
considerablemente en el desarrollo de un programa de educación eficaz.
El programa de educación debe elaborarse detenidamente. En realidad, podemos afirmar
que el éxito de una aplicación depende en gran medida de la calidad del programa de educación.
TERCERA FASE: Mejorar los procesos
Hay que hacer mejoras en el proceso, lo cual implica el cambio de los aspectos internos
físicos de la producción con el fin de conseguir una fabricación Justo a Tiempo. Esto implica una
reducción de los tiempos de preparación, el uso del mantenimiento preventivo y la adopción de
líneas de flujo. Las mejoras en estos aspectos ayudarán a conseguir un flujo de trabajo sin
oscilaciones y eficiente para una dirección más simplificada y efectiva,
Un tiempo de preparación se puede reducir considerablemente mediante un programa
sistemático que estudie uno a uno los tiempos de preparación excesivamente largos. Son
esenciales los 4 principios descritos a continuación:
1. Separar la preparación interna de la externa
2. Convertir la preparación interna en externa, en la medida de lo posible
3. Eliminar el proceso de ajuste
4. Eliminar la propia fase de preparación.

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 Estos 4 conceptos constituyen los cimientos de los programas de reducción del tiempo de
preparación que también recalcan la atención a los detalles y la implicación de los operarios, ya
que ellos son quienes mejor conocen la operación en concreto.
Se puede conseguir también una mayor reducción del tiempo de preparación pasando al
sistema de líneas de flujo donde cada línea fabrica una gama de productos más limitada. Otras
ventajas de las líneas de flujo, normalmente en forma de U, son el hecho de que facilitan el
problema de la dirección, ya que las líneas son relativamente simples y mejora la calidad al estar
las operaciones más cerca unas de otras.
Otros aspecto de la mejora del proceso para la producción bajo el sistema Justo a Tiempo
es el mantenimiento preventivo. Las máquinas poco fiables causan problemas de calidad y
aumentan los tiempos ciclo y la cantidad de productos en curso.
Un programa de mantenimiento preventivo requiere traspasar las actividades de
mantenimiento a los operarios de modo que sean ellos los responsables de trabajo rutinario,
mientras que le departamento de mantenimiento sigue siendo responsable de las reparaciones
más importantes. De esta forma, se promueve una sensación de propiedad de las máquinas por
parte de los operarios y el resultado es una labor más efectiva, ya que de esta manera los
operarios tienen la oportunidad de solucionar los problemas antes de que se vuelvan graves.
Hay que subrayar que cada una de las actividades ideadas para mejorar los procesos de
fabricación. Una implantación satisfactoria del Justo a Tiempo no requiere compras muy costosas,
sino más bien una reorientación de la mano de obra. Estos cambios en los procesos permiten
aprovechar plenamente las mejoras del control y establecer vínculos proveedor/cliente.
CUARTA FASE: Mejoras en el control
La forma en que se controle la fábrica el Justo a Tiempo determinará en gran manera el
valor de los beneficios que aportará el sistema.
La base del control Justo a Tiempo, un sistema de arrastre Kanban, es simple y su
funcionamiento resulta claramente visible para los trabajadores de fábrica. Es un sistema que,
disminuyendo las cantidades de productos en curso, identifica gradualmente los problemas. Una
vez identificados, pueden solucionarse y eliminar los despilfarros. De esta forma, los sistemas de
arrastre Kanban abarcan las cuatro características principales de la filosofía del Justo a Tiempo.
Los sistemas de arrastre de Kanban se puede dividir en sistemas de tarjetas única y
sistemas de tarjeta doble. La aplicación original se Toyota utilizaba un sistema de dos tarjetas que
proporciona un mayor control, pero es más complejo que el sistema de tarjeta única. Por esta
razón, la mayoría de las aplicaciones utilizan el sistema de una sola tarjeta aunque a menudo se
utilizan otros mecanismos además de las tarjetas.
Además de establecer una metodología del control, también es adecuado conseguir un
ambiente adecuado en la fábrica para instalar los programas de calidad en origen o de control de
calidad estadístico. Esto puede conseguir:
 Cambiando la cultura de la fábrica
 Con una mayor utilización de los programas de sugerencias
 Utilizando círculos de productividad
 Reduciendo el número de niveles de mando en la jerarquía

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 Las empresas que han implantado con éxito el Justo a tiempo han llevado a término las
cuatro tareas. Con ello consiguieron crear un atmósfera de cooperación y de búsqueda constantes
de mejoras. Siguiendo su ejemplo, las ventajas del Justo a Tiempo seguirán aumentando año tras
año.
QUINTA FASE: Relación proveedor/cliente
La mejora de los vínculos proveedor/cliente, solo tiene sentido cuando se ha realizado ya en una
gran parte de los cambios internas que requiere el Justo a Tiempo. Algunas características
esenciales a tener en cuenta son:
◊ Vínculos con los proveedores
◊ Varios proveedores o proveedor único
◊ Contratos a corto o largo plazo
◊ Proveedores locales o lejanos
◊ Como implantar vínculos con los proveedores
◊ Vínculos con los clientes
Los principales requisitos que deben cumplir los proveedores son un alto nivel de calidad, la
reducción de las cantidades de los pedidos y tiempos de ciclo más cortos y fiables. Una manera
de eliminar despilfarros con el proveedor es reducir la cantidad de pedidos y esto se logra al
minimizar la burocracia, con entregas eslabonadas y al simplificar la gestión de las existencias.
Con el Justo a Tiempo, la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general
constituyen una fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una
línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la selección de los
proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana pasa a
tener un solo proveedor de gran volumen, pone en peligro el futuro de la empresa y de su propia
carrera.
El sistema Justo a Tiempo fomenta los contratos a largo plazo con pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados por la mayor fiabilidad en las entregas, mayores oportunidades de
inversión, productos de mejor calidad y el menor costo.
Se ha comprobado que las aplicaciones del Justo a Tiempo que crean vínculos fuertes con
los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo costo, que entre a tiempo con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
KANBAN
Es muy común la asociación de KANBAN = JAT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos términos, KANBAN
funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JAT, tales como calendarización
de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.
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 Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN:
Control de la producción.
Mejora de los procesos.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JAT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida
en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de
set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos,
poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo
total, etc.), reducción de los niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes, ya empezadas y prevenir
el exceso de papeleo innecesario. Otra función de KANBAN es la de movimiento de
material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrán los siguientes puntos:
 Eliminación de la sobreproducción.
 Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los
demás.
 Se facilita el control del material.
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras
comprenda como un sistema KANBAN (JAT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen
producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed
producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la
línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos
KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser
implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, Jidoka,
control visual, POKA-YOKE, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la
introducción KANBAN.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN: Determinar un sistemas de calendarización de producción mixto y etiquetado.

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 Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer
obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.
Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para
aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo.
El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Implementación De KANBAN En Cuatro Fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continua en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en
cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:
 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de KANBAN
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Regla 4. Balancear la producción
Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
Conceptos avanzados en justo a tiempo
Se ha puesto un énfasis especial en la implantación del justo a tiempo por las empresas, lo
cual a su vez estimula una creciente cantidad de literatura sobre investigación enfocada hacia los
conceptos fundamentales del JIT y su aplicación en la fabricación. Mientras que la investigación
sobre el JIT abarca gran variedad de temas, esto se refiere principalmente a la investigación que
afecta la manera como se toman las decisiones en planificación y control de fabricación.
Nos centraremos en cinco temas:

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♦ Una estructura de investigación JIT: Cuáles son las áreas clave de investigación en el JIT, y
cuáles de éstas se relacionan con la planificación y control de la fabricación.
♦ Programación: Cómo afecta a la programación maestra de la producción la necesidad de
programas combinados y la estabilidad de los programas.
♦ Administración del proveedor: Cómo deben tomarse las decisiones referentes a la
programación de los envíos.
♦ Administración del taller de producción: Cómo debe determinarse la cantidad de
KANBANS, y hasta qué punto afectan a esta determinación factores como la incertidumbre en
la demanda y la longitud del horizonte de planificación.
♦ Funcionamiento del JIT y condiciones de operación: Cómo afectan al funcionamiento
operativo del JIT factores como la incertidumbre en la demanda, la variación del tiempo de
proceso y la cantidad de KANBANS.
Las “5 S” en el JAT
Una filosofía que nos puede ayudar en la aplicación del JAT es precisamente la filosofía de
las 5 S. Al respecto se puede comentar que ya hay incluso temas que mencionan que no son 5
sino 9 las S, pero en su conceptualización original son 5 y las mantendremos así. Sabemos y
conocemos lo que cada una de las 5 s significa (en japonés son: Seiri (organización), Seitom
(orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina), pero poca gente le da
importancia y mucho menos las lleva a cabo. Sin embargo, para lograr un ambiente se calidad se
necesita tomarlas en consideración. Como ejemplo de su uso podemos citar lo siguiente:
Se identifican los bienes que parezcan ser innecesarios, marcándolos de alguna manera.
tal vez colocándoles una tarjeta de identificación que indique:
¿Qué es?
¿Para qué está ahí?.
¿A qué unidad le corresponde?.
¿Cuándo va a ser utilizado o se va disponer de el?.
Otro ejemplo de su aplicación se puede verificar de la siguiente manera:
Se realiza una evaluación donde cada cierto período, que pudiera ser mensual. un grupo de
diferentes áreas hace un recorrido por la planta observando los diferentes departamentos y
determinando aquel departamento que resulte ganador.
El resultado de esta evaluación, así como el departamento ganador, se hacen públicos
premiándose de la misma manera a ese departamento.
Se mencionó, en los ejemplos anteriores, la forma de calificar el uso de las 5 S; veamos
ahora algunos usos:
Proveer de colgaderas para las herramientas y de esta manera tener una buena
organización de las mismas.
Tener acceso a la información clave y las herramientas a la mano.
Tener las herramientas cerca del lugar de trabajo.
Tener siempre limpia el área de trabajo.

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 Beneficios del JAT
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta
técnica.
Reducción en tiempo de producción.
Aumento de productividad.
Reducción en costo de calidad.
Reducción en precios de material comprado.
Reducción de inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
Reducción del tiempo de alistamiento.
Reducción de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
Reducción de costos
Toda empresa que se inicia tiene como fin principal la obtención de utilidades. sería mentira
si algún empresario dijera lo contrario. Por esta razón debemos analizar la manera de alcanzar las
más altas tasas de rendimiento y considerando los tiempos de ahora en donde existe una gran
competencia, que se agrava con la apertura de los mercados, donde mayor influencia podemos
tener es en los costos.
Para lograr una significativa reducción en los costos debemos eliminar las actividades
Innecesarias de nuestros procesos y debemos eliminar nuestros inventarios en exceso. Si le
hemos prestado la atención a lo que se ha venido diciendo en este capítulo. estamos hablando de
eliminar desperdicios y la filosofía JAT nos ayuda con este propósito. De aquí podemos decir que
para lograr una reducción en los costos debemos: “Entregar el producto correcto, en las
cantidades correctas y en el momento correcto”. Si mantenemos esto como un principio debemos
también seguir las siguientes reglas básicas del JAT:
Emplear siempre procesos y partes de alta calidad
Reducir el tamaño del lote
Expedición de materiales al área de producción.
Una de las actividades en el piso de producción es la de proveer de los materiales
necesarios para la manufactura. Es por esto que debemos procurar:
Enviar siempre la cantidad necesaria para cumplir con el programa de producción.
Permitir el seguimiento de los materiales por parte de la empresa.
Permitir el análisis del movimiento físico de los materiales en la planta
Es también muy sano contar con procedimientos escritos y del conocimiento de todos, para
las salidas de los materiales. Podemos considerar las siguientes reglas:
Entregarlos al área de producción sobre las bases diarias y en la cantidad requerida para un
día de producción.

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 Si el volumen diario es muy alto se puede considerar hacer varias entregas al día.
Si por alguna razón producción no terminó la cuota programada para ese día al día siguiente
se debe únicamente ajustar para la producción de acuerdo a las necesidades de la jornada.
Nunca se debe enviar materiales con partes faltantes a la línea.
Procurar enviar los materiales en base a un promedio fijo.
Absorber únicamente la mano de obra necesaria para completar el producto.
Extraer las partes mayores en base a la demanda.
Dar autoridad a los trabajadores para detener la línea en caso de detectarse un problema.
Producción mezclada nivelada.
Como ya se mencionó, una regla básica del JAT es la reducción del tamaño del lote. Al
hacer esto, logramos una drástica reducción en los inventarios y se facilita la producción mezclada
y nivelada. Entre las ventajas principales de la producción mezclada se pueden citar:
Está protegida contra cambios del mercado. Se refiere al hecho de que si se suscitan
cambios en la demanda del producto, es más fácil adaptarse y hacer los cambios necesarios
sin que resulte en pérdidas para la empresa.
Favorece la estabilidad del flujo de producción. Se refiere a que existe un flujo constante de
producción, sin alteraciones bruscas.
La gente de producción puede dedicarse al mejoramiento. Debido a que existe ese
balance y esa estabilidad, la gente tiene el tiempo de dedicarse a actividades que busquen el
mejoramiento de la calidad del producto repercutiendo en un mejor posicionamiento del
producto y en la permanencia de la empresa.
Mantenimiento Total Productivo
Una herramienta de mucha ayuda en el proceso de alcanzar el Justo a Tiempo es el
mantenimiento Total Productivo, y lo que se pretende lograr es lo siguiente:
Para alcanzar mayor rendimiento, todas las fallas deben de ser eliminadas.
El operario debe sentirse responsable de su máquina y aplicar medidas para evitar fallos no
naturales.
Si una máquina falla, debe sentirse responsable de ésta, el operario encargado.
Cuando una máquina falla por falta de lubricación, ajuste, etc., se le llama deterioro forzado.
Lo primero que se debe procurar es el evitar paros innecesarios a las máquinas y para ello
la máquina debe estar siempre en condiciones normales de operación. Esto significa que se debe
inspeccionar siempre la máquina en busca de detectar condiciones anómalas que puedan
entorpecer su operación. Es también de suma importancia que las máquinas estén siempre
limpias y que los procedimientos de operación sean los correctos para evitar que por un mal uso
deteriore el equipo.
En el avance de esta técnica. el operario desarrolla más sus sentidos, de tal manera que
con mayor facilidad detecta condiciones anómalas. Se inicia el uso de equipos de diagnóstico que
auxilian al operario en su trabajo de detectar anormalidades.
Es necesario, no sólo que el operario detecte las anormalidades. sino que también aplique
las contramedidas para regresar a la normalidad. Para lograr esto . una técnica que sirve mucho

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para llegar al fondo de las cosas, es el de preguntar 5 veces (pueden ser más) por qué.
Al hablar de los problemas en las máquinas se hace referencia a dos clases:
Problemas repentinos: Como su nombre lo indica, se presentan de repente y por lo
general son fáciles de resolver. Se debe de preguntar por qué 5 veces hasta que se
encuentra la causa real que ocasionó el problema.
Problemas Crónicos: Son aquellos que ya incluso estamos acostumbrados a vivir con ellos
y por esto último no les damos importancia. La forma de atacar este tipo de problemas es
analizar todas las áreas involucradas y buscar contramedidas.
En ambos casos siempre se debe buscar la relación causa - efecto y desarrollar
contramedidas para evitar la repetición del problema. Se puede considerar que las causas
principales que provocan el mal funcionamiento de los equipos son:
Fallas en el mantenimiento fundamental.
Fallas en mantener condiciones correctas de operación.
Fallas de habilidades.
Deterioro.
Deficiencia en el diseño
Debe quedar claro que el MTP involucra a todos los empleados y hace énfasis en el respeto por la
individualidad humana. Sus principales elementos o principios son:
Llevar a los equipos a su más alto nivel de rendimiento. Para lograrlo se forman grupos de
trabajo entre supervisores, proveedores, operadores. ingenieros y mantenimiento. Es común
toparse con resistencia, pero se debe intentar, sobre todo reuniones con operadores, pero
convencerlos es un gran paso hacia el logro del alto rendimiento Definir los objetivos del grupo
y lograr que se sientan parte de los avances y éxitos.
Mantener esos equipos en ese nivel. Es más fácil trabajar con equipos que sabemos están
en su máximo rendimiento, por lo que el mantenimiento. preventivo nos dará confianza para
que así sea. Debemos preocuparnos de que el equipo esté siempre limpio, de esta manera es
mas fácil detectar anomalías.
Lograr otros equipos con alto rendimiento y bajo costo de ciclo de vida. El ciclo de vida
de un equipo se compone de la siguiente forma:
Diseño del equipo
Construcción del equipo
Costo de operación
Costo de mantenimiento. y reparación
Al diseñar y rediseñar equipos se hace necesaria la participación de operadores y
mantenimiento para lograr su mejora. Los objetivos que persigue el MTP son:
a) Cero tiempo de parada no planeada.
b) Cero productos defectuosos provocados por máquinas. Un equipo bien ajustado no
produce defectuosos

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 c) Cero pérdidas de velocidad de equipos. Una máquina bien aceitada y ajustada no
debe perder su capacidad
El flujo de materiales y el desperdicio de tiempo
Cuando una parte llega al andén de recepción, sigue una ruta determinada en la planta hasta
donde será usada. El tiempo que la parte permanece en la planta es de tres tipos:
 Movimiento:
Es la transportación de la parte de un proceso a otro, de un edificio a otro, etc. El movimiento
no añade valor al producto. Se puede reducir el movimiento de varias maneras:
 Acortar distancias.
 Rediseñar la planta.
 Agilizar la entrega con un sistema de manejo de materiales.
 Reduciendo el tamaño físico de la planta.
La última alternativa se puede lograr sobre todo considerando que se reducirán los inventarios
de seguridad y se necesitará poco espacio. Al reducir el tamaño de la planta se acortan las
distancias favoreciendo mayor comunicación entre los trabajadores lo que aumenta su capacidad
para descubrir y solucionar problemas.
Espera:
Ocurre cuando las partes permanecen en almacenes o en lugares transitorios en el piso de
manufactura en espera de ser usadas.
El fabricante pierde la tasa de interés que ganaría si invirtiera de una manera diferente el dinero
gastado en ellas. Por consiguiente al no agregar valor al producto, se considera desperdicio.
Los tiempos ociosos no siempre se reconocen como tales. Por ejemplo, sabemos que las
partes esperan en el almacén, pero al estar en el piso de manufactura mientras arranca la
máquina es también tiempo ocioso.
Procesamiento:
Es la única actividad que si añade valor al producto ya que le aplica mano de obra directa o
trabajo de máquina.
El JAT reconoce la necesidad de esta acción aunque busca la manera de reducir su longitud.
La reducción de la longitud puede llevarse a cabo en la etapa de diseño.
Calidad en producción
Definición común.- la calidad es la aptitud de un producto para satisfacer las necesidades de su
usuario.
Para efectos de producción.- la calidad es la conformidad con las especificaciones

El control de calidad es un control mediante especificaciones. un producto es aceptable si está

dentro de ellas y es inaceptable si no lo está.

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 Los departamentos de calidad y de producción
Tradicionalmente el departamento de producción se encarga de hacer la mercancía, mientras que
el departamento de control de calidad se encarga de asegurar la calidad de la mercancía.
Muchos problemas de calidad son ocasionados por lo que la gente de producción hace o no hace,
mientras que los encargados del control de calidad tienen poca autoridad para cambiar la forma en
que se hacen las cosas en producción.
Por lo que bajo este sistema, el control se realiza de la siguiente forma:
• La verificación de la calidad se lleva a cabo al final del proceso de fabricación
• El control tradicional se efectúa en tiempo diferido respecto a la fabricación
• El control de tiempo definido hace muy difícil identificar las causas de los defectos.
Control de cascadas
Consiste en que cada operario realice algunas verificaciones de las tareas del operario que le
precede en el proceso de producción.

El Autocontrol
En el autocontrol el operarios efectúa él mismo las verificaciones relativas a su propio trabajo
El cliente interno
La calidad total, incluye el concepto cliente interno. Al halar de satisfacción del cliente, no nos
limitamos a pensar en el cliente externo, aquel que recibe el producto / servicio de la empresa.
Nos referimos, igualmente a las personas que ocupan los puestos de trabajo en la organización.
En cualquier actividad de cualquier persona d la empresa, se plantea generalmente una relación
proveedor cliente.
El sistema SMED
Se mencionó anteriormente que el JAT busca la producción de lotes pequeños. Esto implica
disminuir el exceso de materiales, pero arranques frecuentes de las máquinas y por consiguiente,
aumento en los costos por este concepto.
Con esto en mente, la tarea es entonces el buscar una disminución en el tiempo de
preparación de las máquinas entre una corrida de producción y la siguiente con el propósito que el
costo de arranque no sea tan alto.
Un conjunto de técnicas que se pueden utilizar para lograr lo anterior se conoce como
SMED (Single Minute Exchange Of Dic) que en español lo podemos traducir como cambio de
dado en un solo minuto. La técnica SMED es un proceso de análisis sistemático de arranque de
máquinas en donde se distingue de manera clara cada uno de los pasos, con el objeto de
introducir cambios que ahorren tiempo.

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 La meta del SMED es incrementar la productividad de las máquinas al reducir su tiempo
ocioso y la velocidad de arranque de horas a minutos.
Para dar inicio a la aplicación de esta técnica lo primero que debe hacerse es la
identificación clara de dos tipos de preparación. la preparación interna y la preparación externa.
La preparación interna es la que se necesita la máquina parada para poder llevarla a cabo y
como el obvio, la máquina.. durante este tipo de preparación no es productiva. La preparación
externa es la que se puede efectuar mientras la máquina está operando, es decir, no está ociosa.
El solo hecho de lograr una distinción clara de lo que realmente es interno de lo que es
externo nos proporciona un ahorro en el tiempo de preparación de aproximadamente un 30 a un
40 %.
El siguiente paso es buscar la posibilidad de convertir preparación interna en preparación
externa. Esto significa que se debe analizar con mucho detenimiento el proceso de arranque para
determinar si algunas de las actividades que se acostumbran sean realizadas con la máquina
parada, se realicen con la máquina trabajando.
Por último, lo que se debe buscar es reducir el tiempo de duración de las tareas. En las
siguientes figuras podemos ver como va disminuyendo el tiempo de preparación conforme se
logra el avance en los pasos del mencionado proceso.
Paso 1. Identificar tareas internas y tareas externas
Antes del primer paso

Paso 2. Transformar las tareas internas en externas

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 El tercer paso de la técnica consiste en reducir el tiempo ocioso de las máquinas. Si nos
fijamos en las figuras anteriores podemos decir que si logramos disminuir el tiempo que nos toma
montar los dados. Estamos disminuyendo el tiempo ocioso de la máquina.
Reducción del tiempo de procesamiento
El JAT no considera el tiempo de procesamiento corno una constante y es por eso que trata
de reducirlo al mínimo posible. Como es de suponerse. lograr reducciones de este tipo aumentan
la productividad de la planta.
Se deben seguir las siguientes reglas en la reducción del tiempo de procesamiento:
Establecer una meta de tiempo de procesamiento al principio del ciclo de diseño del producto.
Si es necesario, rediseñe.
Tomar en cuenta. en el ciclo de diseño, las metas de tiempo de ensamble v de desensamble.
Definir el proceso claramente antes de que Ingeniería deje salir el producto a manufactura.
Asegurarse que los de manufactura cuentan con procedimientos claros y paso a paso.
Definir el sistema de calidad del proceso.
Desarrollar un sistema para alimentar los materiales al proceso. Debe incluir procedimientos de
jalón, procedimientos de transporte y de descarga.
Pedir a los Ingenieros de manufactura que midan el tiempo de cada operación. Afinar el
proceso para mejorar el balance.
Hacer una lista de las diferentes tareas asignadas a cada centro de trabajo.
Nunca cuestionar el tiempo que tarda una operación completa. Siempre se puede reducir y
mejorar.
Algunas técnicas relacionadas con Justo A Tiempo
A continuación se mencionan algunas de las técnicas que se utilizan en la filosofía del Justo
a Tiempo. Cada una de ellas es explicada brevemente.
El concepto de la automatización.
Debemos lograr que los problemas y fallas sean detectados de una forma inmediata. Las
maquinas automáticas son muy comunes en estas épocas y en ellas el operario únicamente
aprieta un botón para que ésta funcione o se pare. Estas máquinas no detectan (muchas de ellas)
la ocurrencia de un problema, y es el operario quien tiene que vigilar su operación. Esta actividad

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de vigilar el funcionamiento de la máquina no agrega valor al producto, pero si agrega el costo del
sueldo de este operario.
En la automatización, debe existir un mecanismo que detecte la anomalía y tener la
capacidad de detenerse y lanzar una señal.
En japonés Jidoka es precisamente la automatización que no debe confundirse con
automatización. El concepto Jidoka pretende dotar a las máquinas de un mecanismo que opere
bajo las condiciones que se mencionaron anteriormente. Al lograrse esto, el operador puede
dedicarse a desempeñar otra labore más productiva confiada de que la máquina está trabajando
para él.
El Jidoka da al operario la oportunidad de detener la línea al encontrar un problema.
Formas de aplicar el concepto:
El operario presiona un botón para que acuda el supervisor si el problema no está en la
hoja de método del operador.
Si el supervisor puede resolver el problema en un tiempo determinado, la línea se activa de
nuevo. Si no se pudo resolver se detiene donde el impacto de producción es mínimo.
Si la línea se detuvo, el tiempo de recuperación depende del problema. Se debe registrar el
tiempo de detención de la línea, localización, causa, comentarios, etc., con el fin de que
pueda prevenirse posteriormente.
No se debe tener temor a parar la línea, por el contrario, se debe tener valor para hacerlo
puesto que da facilidad para detectar y evitar el problema posteriormente.
ANDON (luces problema).
Cuando se desea llamar la atención, muchas veces es muy difícil, por lo que se hace necesaria
la intervención del Andon (Luces problema)
En el caso de que se detecte una anormalidad, el operario puede presionar un botón para que
se ilumine una lámpara (o suene una sirena).
Los mecanismos POKA- YOKE.
Este tipo de mecanismos se usa para facilitar al operario en sus tareas. Auxilia a reducir la
inspección, ejemplos de POKA-YOKE:
 Contadores al final de la línea
 Interruptor al introducir la pieza, si está incorrecta, la máquina no opera
 Topes para impedir la mala colocación de la pieza.
Es indispensable conocer estas técnicas para poder entrar de manera segura al JAT
también es muy importante la disciplina que se debe observar para que su uso tenga éxito.
Asimismo, se puede considerar observar las siguientes reglas al tomar la decisión de iniciarse en
el JAT:
Iniciar el JAT tan pronto como sea posible.
No usar la excusa de bajo volumen para evitar la implantación del JAT.
Emplee manufactura repetitiva, programas diarios, Kanbanes y métodos de jalón diarios.
Es necesario que los altos directivos se involucren de inmediato.

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 Es necesario iniciar de inmediato la educación de los gerentes medios y los trabajadores en los
principios del JAT.
Haga que los altos directivos se involucren con los proveedores clave desde el principio del
programa.
No comience con un programa global. Es necesario escoger algunas áreas luego tomar otras,
para evitar la frustración de los empleados.
Desarrolle los sistemas y procedimientos antes de instituirlos. A medida que la Organización
gana experiencia, es necesario revisar los procedimientos y buscar posibles mejoras a
ellos.
Desarrolle un conjunto de metas mensurables. Vigilar y revisar su marcha.
Cuando se alcancen las metas anteriores de manera consistente, establezca a continuación
metas más altas.
Aplicaciones Del "Justo A Tiempo" a nivel interno y externo de la empresa
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Producción o procesos de producción.
Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la
producción de un componente a otro.
Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan
producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y
los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento
del material.
Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una
cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia
antes de un sistema de almacenado.
3. Mejoramiento del control de calidad
Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los
artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea
de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta
el colaborador.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor,
diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el
descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con
menos reparaciones de garantía.

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 5. Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder
rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
6. Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor
respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de
servicios de calidad.
7. Utilización de los activos.
Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más
eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite
reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para
la expansión del negocio.
8. Utilización del personal
Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de
producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al
mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al
producto o servicio.
9. Minimización de los costos :
Reducir el inventario.
Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a
los defectos.
Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costos por primas.
Reducir los costos mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.
Con JIT la dirección se preocupa sobre todo de crear un entorno correcto para conseguir
una operación eficaz.
La primera parte de este entorno es estratégica abarca los aspectos principales y
fundamentales que rigen el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, la elección de los
productos que hay que fabricar, los mecanismos de control para la fabrica y el coste de la
producción, incluyendo el tiempo de preparación, despilfarros v otros costos de calidad.
El segundo aspecto es táctico. es decir, se refiere a las acciones y decisiones que tienen
relativamente poco impacto en el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, decidir qué tarea
tiene mayor prioridad en un proceso determinado, o determinar la cantidad que hay que pedir a un
proveedor externo. Esto significa que la atención de los directivos y supervisores se dirige hacia
aquellas áreas que más se podrían beneficiar de sus esfuerzos y se aparta del tipo de gestión que
exige una respuesta instantánea, minuto a minuto.
En resumen, una eficaz puesta en práctica del JIT significará que en vez de enfrentarse con un día
lleno de crisis que exigen cada una decisión, los directores de producción, los supervisores y todo
el personal de la empresa tendrán tiempo para comprender y resolver los aspectos fundamentales
que pueden llevar a la Compañía a conseguir una mejor eficacia y una mayor rentabilidad.

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