Implementación de un sistema de control interno basado en COSO 2013 en una ONG de salud y educación

Pontificia Universidad Católica del Perú
Escuela de Posgrado
Trabajo de Implementacion:
Implementacion de un sistema de control
interno, basado en el marco COSO 2013, en
una empresa familiar de transporte de
maquinaria pesada ubicada en Lima.
Autor:
Karla Flores Gutierres
Gilberto Peña Espinoza
Lima, Perú
2017
1
ÍNDICE
Pág.
DEDICATORIA 1
AGRADECIMIENTO 2
INTRODUCCIÓN 3
CAPÍTULO I: DESCRIPCION Y FUNDAMENTOS DEL PROBLEMA 5
1.1. ANTECEDENTES 5
1.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 7
1.2.1. PREGUNTA PRINCIPAL 7
1.2.2. PREGUNTAS SECUNDARIAS 7
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 7
1.3.1. OBJETIVO GENERAL 7
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 7
1.4. JUSTIFICACIÓN 8
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO 10
2.1. CONTROL INTERNO Y EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 10

2.2. BENEFICIOS DEL COSO 2013 Y LA GESTIÓN INTEGRAL DEL
RIESGO DEL NEGOCIO 18
2.3. LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL 18
2.4. DEFINICIÓN DE ASOCIACIÓN CIVIL SIN FINES DE LUCRO 23
2.5. FUNDRASING COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL DE LA
FILANTROPÍA 24
2
CAPÍTULO III: DIAGNOSTICO DEL SECTOR DE LAS ORGANIZACIONES
NO LUCRATIVAS O TERCER SECTOR 27
3.1. MACROENTORNO 27
3.1.1 ASPECTOS ECONÓMICOS 27
3.1.2 ASPECTOS POLÍTICOS 29
3.1.3 ASPECTOS LEGALES 30
3.1.4 ASPECTOS SOCIO CULTURALES 31
3.1.5 ASPECTOS DEMOGRÁFICOS 33
3.1.6 ASPECTOS DE CONTROL Y GESTIÓN 35
3.2 MICROENTORNO 37
3.2.1 EVOLUCIÓN DE LAS ASOCIACIONES SIN FINES DE LUCRO
EN EL PERÚ 37
CAPÍTULO IV: ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN NO LUCRATIVA

“DIAS FELICES” 38
4.1. ASPECTOS GENERALES 38

4.1.1 ANTECEDENTES 38
4.1.2 GIRO DE LA ORGANIZACIÓN 38
4.1.3 SERVICIOS QUE BRINDA 38
4.1.3.1. SERVICIO DE SALUD 39
4.1.3.2. SERVICIO DE EDUCACIÓN 39
4.1.3.3. AYUDA SOLIDARIA 39
4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 40
4.2.1 MISIÓN 40
4.2.2 VISIÓN 41
4.2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 41
4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 41
4.4. IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS 41
4.5 ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS 43
3
CAPÍTULO V: AMBIENTE DE CONTROL 46
CAPÍTULO VI: EVALUACION DE RIESGOS 49
6.1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 49

6.1.1. REPLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN 49
6.1.2. REPLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN 50
6.1.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVO 51
6.1.4. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DE ACUERDO A COSO 2013 52
6.1.5 DETERMINACIÓN DEL APETITO AL RIESGO 53
6.2. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS 55
6.2.1. DEFINICIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES 55
6.2.2. TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS 55
6.2.3. IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS DE LA ACSFL DÍAS FELICES 55
6.3. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS 65
6.3.1. DEFINICIÓN DE RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL 65
6.3.2. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS 65
CAPÍTULO VII: ACTIVIDADES DE CONTROL 72
7.1. RESPUESTA AL RIESGO 72
CAPÍTULO VIII: INFORMACION Y COMUNICACIÓN 79
CAPÍTULO IX: MONITOREO 81
CAPÍTULO X: RESULTADOS LOGRADOS E IMPACTO POSITIVO
FINANCIERO DE LA APLICACIÓN DEL COSO-2013 83
CONCLUSIONES 91
RECOMENDACIONES 93
BIBLIOGRAFÍA 98
ÍNDICE DE CUADROS
4
CUADRO N°1- RELACIÓN DE STAKEHOLDERS 42
CUADRO N°2- ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO 46
CUADRO N°3- REPLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN 49
CUADRO N°4- REPLANTEAMIENTO DE LA VISIÓN 50
CUADRO N°5- ANÁLISIS FODA DE LA ACSFL DÍAS FELICES 51
CUADRO N°6- DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS APLICANDO COSO 2013 52
CUADRO N°7- NIVEL DE IMPACTO DEL APETITO DE RIESGO 54
CUADRO N°8- MATRIZ DE EVENTOS ÁREA TRIAJE 63
CUADRO N°9- MATRIZ DE EVENTOS ÁREA AYUDA AL DIAGNOSTICO 63
CUADRO N°10- MATRIZ DE EVENTOS ÁREA MEDICINA 63
CUADRO N°11- MATRIZ DE EVENTOS ÁREA FARMACIA 64
CUADRO N°12- MATRIZ DE EVENTOS ÁREA ADMINISTRACIÓN 64
CUADRO N°13- TABLA DE PROBABILIDAD 66
CUADRO N°14- TABLA DE IMPACTO 66
CUADRO N°15- COMBINACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD 66
CUADRO N°16- ACCIONES EN ZONAS DE RIESGOS 67
CUADRO N°17- MATRIZ DE RIESGO ÁREA TRIAJE 68
CUADRO N°18- MATRIZ DE RIESGO ÁREA AYUDA AL DIAGNOSTICO 68
CUADRO N°19- MATRIZ DE RIESGO ÁREA MEDICINA 69
CUADRO N°20- MATRIZ DE RIESGO ÁREA FARMACIA 70
CUADRO N°21- MATRIZ DE RIESGO ÁREA DIRECCIÓN 71
CUADRO N°22- VALORIZACIÓN DE CONTROLES 72
CUADRO N°23 REPOSICIÓN DE NIVEL DE RIESGO 72
CUADRO N°24- MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGO ÁREA TRIAJE 73
CUADRO N°25- MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGO ÁREA AYUDA AL
DIAGNOSTICO 73
CUADRO N°26- MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGO ÁREA MEDICINA 74
CUADRO N°27- MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGO ÁREA FARMACIA 75
CUADRO N°28- MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGO ÁREA DIRECCIÓN 76
CUADRO N°29- RESULTADO DE EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CONTROL 77
CUADRO N° 30- PLAN DE ACCIÓN PARA LAS ACTIVIDADES DE CONTROL 78
CUADRO N°31- RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN 79
5
CUADRO N°32- PLAN DE ACCIÓN PARA LAS ACTIVIDADES DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN 80
CUADRO N°33- RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DEL MONITOREO 81
CUADRO N°34- PLAN DE ACCIÓN PARA LAS ACTIVIDADES DE MONITOREO 82
CUADRO N°35- EVOLUCIÓN DE LAS DONACIONES RECIBIDAS EN LOS AÑOS
2013, 2014 Y 2015 87
CUADRO N°36- PROYECCIÓN DE FLUJO DE CAJA 1ER PERIODO 89
CUADRO N°37- PROYECCIÓN DE FLUJO DE CAJA 2DO PERIODO 89
CUADRO N°38- BENEFICIO NETO CON LA CONTRATACIÓN DE UN FUNDRISER 90
6
ÍNDICE DE FLUJOS
FLUJO N°1 FLUJO DE CAPTACIÓN DE FONDOS DE DONANTES EXTERNOS 57

FLUJO N°2 FLUJO DE CAPTACIÓN DE FONDOS DE DONACIONES INTERNOS 57
FLUJO N°3 FLUJO DE PROCESO GENERAL DE LA PRESTACIÓN SERVICIO EN
LOS NIDOS DE 3,4 Y 5 AÑOS 58
FLUJO N°4 FLUJO DE PROCESO DE INSCRIPCIÓN Y PAGO 58
FLUJO N°5 FLUJO DE PROCESO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIO DE LOS
POLICLÍNICOS 59
FLUJO N°6 FLUJO DE PROCESO DE DONACIONES EN EFECTIVO AL ASILO DE
ANCIANOS 60
FLUJO N°7 FLUJO DE PROCESO DE DONACIONES EN BIENES AL ASILO DE
ANCIANOS 60
FLUJO N°8 FLUJO DE PROCESO DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE LA DIVISIÓN
DE SALUD Y EDUCACIÓN 61
FLUJO N°9 FLUJO DE PROCESO DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN CENTRAL 62
7
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N°1- COMPARATIVO CUBO COSO 1992 Y COSO 2013 12

GRÁFICO N°2- ENFOQUE DE GOBIERNO CORPORATIVO 16
GRÁFICO N°3- BENEFICIOS DEL COSO 2013 18
GRÁFICO N°4- ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DE LA ONL 22
GRÁFICO N°5- CICLO DEL PROCESO DE CAPTACIÓN DE FONDOS 25
GRÁFICO N°6- EVOLUCIÓN DE LA POBREZA MONETARIA 27
GRÁFICO N°7- COMPONENTES DEL CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN 2015 33
GRÁFICO N°8- PIRÁMIDE DE LA POBLACIÓN PERUANA 1950, 2015, 2025 34
GRÁFICO N°9- ESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS DE LA ASOCIACIÓN SIN
FINES DE LUCRO DÍAS FELICES 40
GRÁFICO N°10- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ASOCIACIÓN SIN FINES
DE LUCRO DÍAS FELICES 41
GRÁFICO N°30- APETITO DE RIESGO 54
GRÁFICO N°31- CAPTACIÓN DE DONACIONES DE LOS AÑOS 2013,2014
Y 2015 87
GRÁFICO N°32- PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA 108
8
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO N°1- CUESTIONARIO PARA ANÁLISIS DE AMBIENTE INTERNO 100

ANEXO N°2- PUNTOS DE INTERÉS EN LAS ACTIVIDADES DE CONTROL 101
ANEXO N°3- PUNTOS DE INTERÉS EN LAS ACTIVIDADES DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN 102
ANEXO N°4- PUNTOS DE INTERÉS EN LAS ACTIVIDADES DE MONITOREO Y
SUPERVISIÓN 103
ANEXO N°5- MODELO DE ENCUESTA APLICADA 104
ANEXO N°6 MODELO DE POLÍTICAS ORGANIZACIONALES 105
9
DEDICATORIA
Dedicamos de manera especial a nuestras familias pues fueron la
principal motivación para la edificación de nuestras vidas
profesionales, sentaron las bases de la responsabilidad y anhelos
de superación que hoy demostramos.
10
AGRADECIMIENTO
Agrademos a Dios por concedernos la oportunidad de realizarnos
cada día.
A nuestros compañeros y profesores, quienes compartieron sus
conocimientos, habilidades y alegrías de manera desinteresada.
11
INTRODUCCIÓN
El control interno es un proceso, donde se reúnen o junta los procedimientos de

pruebas sustantivas, cumplimiento, análisis y planeamiento, valores de la
empresa y de las persona, para llegar a objetivos, metas que beneficie a la
empresa a las personas y a la sociedad.
El COSO 2013, es un programa de Auditoria, es una guía que contiene
componentes ayuda a conocer una empresa en sus debilidades y fortaleza, y
considera los valores de las empresas y las personas que la constituye sus
componentes son: Ambiente de Control, Establecimiento de Objetivos,
Identificación de Eventos, Evaluación de Riesgos, Repuesta al Riesgo,
Actividades de Control, Información y Comunicación y Monitoreo. Su objetivo
principal es presentar Reportes, Estados financieros transparentes y cumplir
con las obligaciones con el Estado para que los funcionarios, empleados y
socios logren beneficios, metas esperadas sin perjudicar a terceros.
Los riesgo identificados en la empresa son falta de planeamiento, no cuentan
con objetivos a corto y largo plazo, no evalúan los riesgos no permitiendo tomar
decisiones para mitigarlos, existe fraude en los gastos, contingencias tributarias,
tecnología y comunicación no actualizada debido a que la empresa todo su
esfuerzo va direccionado al desarrollo de las ventas.
En la Empresa se puede apreciar que no existen objetivos y tampoco cuenta
con el personal preparado para desarrollar un plan de objetivos.
Por lo antes expuesto, aplicaremos el modelo COSO para que la empresa tenga
objetivos a corto y largo plazo para obtener reportes y Estados Financieros
transparente con el cumplimiento de las normas legales y mejorar su
rentabilidad
12
CAPÍTULO I
DESCRIPCION Y FUNDAMENTOS DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes
En el Perú las medianas y pequeñas empresas, las cuales proporcionan más de la

mitad de puestos de trabajo en el país; son pues muy necesarias para la dinámica
económica y productiva del país. El proyecto toma en cuenta esta empresa familiar
de transporte de carga de maquinaria pesada, como representación de este tipo de
empresas que han aumentado significativamente los últimos 20 años.
La Empresa Familiar de Transporte de Maquinaria Pesada -en adelante nos

referimos a ella como LA EMPRESA-empieza operaciones en el año 2001 por
iniciativa de una pareja de esposos, a partir de la necesidad de generar ingresos
familiares, y por influencia de sus amistades y contactos de su entorno. Esta empresa
llegó a crecer de tal manera que se convierte en una empresa de transporte terrestre
nacional e internacional; conforman el Convenio Cono Sur (Perú, Argentina, Bolivia,
Brasil, Chile, Ecuador y Colombia) para transportar maquinaria por la vía terrestre de
Brasil a Perú y ahorrar mayor tiempo (porque ya no se tendrá que bajar hasta Chile
vía marítima para llegar al Perú). LA EMPRESA, llegó a tener una flota de 15
camiones en el año 2002 hasta el año 2015; actualmente hay una demanda
creciente. Las rutas que realizan son: Brasil – Bolivia – Chile – Perú. Esta empresa
comprometida con el desarrollo de soluciones innovadora en Transporte Terrestre
de Carga pesada y Especializada interviene a nivel nacional e internacional.
El proyecto que se va desarrollar va tomando forma, a partir de un asesoramiento

contable a dicha empresa, la cual no presenta información fiable, por tanto no se
puede deducir los gastos e ingresos reales, así como tampoco se puede definir,
como están marchando los diferentes procesos al interior de la empresa y en qué
parte de ellos se encuentra los problemas más significativos ( que se repiten más y
que influyen de mayor forma a los otros momentos del funcionamiento de La
Empresa ).
13
La Empresa surge como una alternativa en el mercado, dotada de los últimos
avances de ingeniería de transporte, equipo y maquinaria, personal constantemente
capacitado en seguridad, salud y medio ambiente; elementos básicos para el logro
de sus objetivos. La Empresa cuenta con una flota de camionetas 4x4
acondicionadas especialmente para esta labor, equipadas con todos los
implementos de seguridad exigidos por el Ministerio de Transporte y
Comunicaciones (Pro vías Nacional),
La flota de camionetas está al mando de conductores con amplia experiencia, en

manejar vehículos grandes y se encuentran intercomunicados con equipos
adecuados para cada ruta, cuentan con EPP (Equipo de protección personal) en
vigencia que permite una rápida, clara y constante comunicación durante todo el
trayecto dando la garantía y disponibilidad de información exacta en tiempo real
sobre el estado de su carga.
La empresa ha desarrollado la parte técnica del servicio pero no aplica el

conocimiento de gobierno corporativo y es recomendable aplicarlo porque tienen
stakeholders que solicitan reportes y Estados financieros debiendo ser
transparentes. Este interés se debe a que últimamente existen escándalos con
empresas gubernamentales y transnacionales. Debemos aplicarlo porque es un
instrumento para lograr transparencia en los reportes, Estados Financieros y mayor
responsabilidad en los directivos.
Los directivos y los empleados no se encuentran satisfechos con la información en

cuanto a la transparencia, a rentabilidad esperada, a la misión de la empresa. No
cuentan con un control interno que les permita cruzar lo presupuestado con lo
ejecutado.
Los Stakeholders pueden tener reaccion positiva o negativa ante la Empresa. Para
lograr la confianza en la informacion y Estados financieros de la Empresa debemos
aplicar un control interno con diseño de COSO-2013, porque con este modelo
lograremos transparencia y mejorar la rentabilidad.
La Empresa, tiene problema en el control interno de sus procesos de compras,

almacenaje y caja a banco. La Empresa atiende especialmente a 1 cliente: Ferreyros
, siendo proveedor de servicio exclusivo .
14
A parte de la empresa mencionada, se carece de diversidad de cartera de clientes;
por ello, en la actualidad, no cuenta con estrategias y políticas para poder captar
clientes y anular los tiempos inoperativos del activo fijo.
Para conocer de manera más rigurosa la situación de La Empresa, que brinda

servicios de transporte de carga de maquinarias a nivel nacional e internacional, se
analizará el entorno externo e interno, las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para establecer controles a corto y a largo plazo alineados a la visión de
la empresa. Todo lo encontrado en este estudio, brindará insumos para implementar
el control interno, en base a los componentes del sistema COSO 2013, para hacer
la proyección del nuevo control interno y mejorar las decisiones de la gerencia.
1.2. Preguntas de Investigación
1.2.1. Pregunta Principal
¿De qué manera la implementación del sistema de control interno, basado en el

marco del COSO-2013, influirá en los resultados de la rentabilidad, de la empresa
familiar de transporte de maquinaria pesada ubicada en Lima?
1.2.2. Preguntas Secundarias
1. ¿En qué medida la implementación del sistema de control interno, basado
en el marco del COSO 2013, disminuirá los riesgos operativos en la empresa
familiar de transporte de carga pesada?
2. ¿De qué manera la implementación del sistema de control interno, basado
en el marco COSO 2013, disminuirá la contingencia tributaria de la empresa
familiar de transporte de maquinaria pesada ubicada en Lima?
3. ¿De qué manera la implementación del sistema de control interno, basado
en el marco COSO 2013,mejorará los reportes con información real y la
confiabilidad de los estados financieros (EEFF) de la empresa familiar de
transporte de maquinaria pesada ubicada en Lima?
15
1.3. Objetivo de Investigación
1.3.1. Objetivo General
Implementar un sistema de control interno, basado en el marco del COSO 2013,

en una empresa familiar de transporte de maquinaria pesada para mejorar su
rentabilidad.
1.3.2. Objetivos Específicos
1. Prevenir los riesgos operativos en la empresa familiar de transporte de
maquinaria pesada a partir de la implementación del sistema de control
interno, basado en el marco COSO 2013, para mejorar su rentabilidad.
2. Disminuir las contingencias tributarias en la empresa familiar de transporte
de maquinaria pesada, para mejorar su rentabilidad, implementando el
sistema de control interno, basado en el marco COSO 2013.
3. Obtener reportes con información real y la confiabilidad de los estados
financieros, que mejoren la rentabilidad de la empresa familiar de transporte
de maquinaria pesada, con la implementación del sistema de control interno,
basado en el marco COSO 2013.
1.2. Justificación
Las empresas en general, y particularmente las medianas empresas (y entre ellas

las empresas familiares) juegan un rol importante en la economía del Perú, porque
generan empleo, como sabemos el desempleo y subempleo es el gran problema
pendiente de solucionar, pese al crecimiento económico del país.
Al respecto 3 estudiosos1 desarrollan aspectos importantes para una estrategia

empresarial, y a través de un paper, dan información interesante obtenida del
Ministerio de la Producción el año 2015 de nuestro país, sobre la significación de
estas empresas pequeñas y mencionan que.
1
Bibliografía obtenida por el profesor de la maestría de Contabilidad. PUCP.2017
16
(…) el Perú es una economía en desarrollo que forma parte de la Alianza del Pacífico
y ha experimentado un importante crecimiento económico en la última década. Su tejido
empresarial está formado principalmente por micro y pequeñas empresas, que
representan el 99,6% de las unidades productivas del país y explican el 60% del empleo
(Rocca 2015: 54)
La presente investigación, comparada con otras similares, aporta de manera singular

y diferenciada con elementos centrales para el proceso de aplicación del COSO
2013.. La singularidad viene por el tipo de actividad de esta empresa familiar, en un
país como el Perú, cuyo dinamismo y crecimiento económico está centrado en
actividades productivas muchas de las cuales requieren de maquinaria pesada. Esta
experiencia puede ser potenciada para elevar la rentabilidad de este tipo de
actividades y especialmente contribuir al desarrollo económico más integral del país.
El estudio necesita plantear objetivos nuevos, de estrategias operacionales, reporte

y cumplimiento en base a los componentes del COSO 2013. El correcto uso de los
componentes de COSO permitirá que La Empresa tenga un gobierno corporativo
que apoye a alcanzar objetivos que la gerencia establezca.
El presente estudio quiere aportar con teoría y procedimientos para incrementar la

aplicación del COSO en las empresas familiares.
Los factores de éxito competitivo se estudian desde la perspectiva de la teoría de los

recursos y capacidades de las empresas.
(ROCCA 2015) (p: 51)Los resultados muestran que, conforme las mipymes (micro,
pequeña y mediana empresa)cuando tengan implantados sistemas de control de
gestión más desarrollados y apliquen prácticas de gestión de sus recursos humanos
más eficientes, mayor será la probabilidad de tener éxito en el mercado.
17
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. Marco Teórico y Revisión Bibliográfica
2.2.1. Marco teórico:
A Sobre el marco COSO vamos a hacer referencia a autores de diferentes

nacionalidades, quienes han desarrollado la teoría y aspectos conceptuales respecto
a este modelo de control interno.
Actualmente las teorías del desarrollo y particularmente del desarrollo humano

asociado al crecimiento económico, y social relacionan estos dos aspectos, Este es
el aporte de Amartya Sen: 1993 (cuyo pensamiento, pese a los años, sigue vigente
y es fuente base de muchas teorías) y del Programa de las Naciones Unidas Para el
Desarrollo: 2009. Los autores mencionados, nos informan de la estrecha relación
que hay entre el capital social y el capital financiero, y la necesidad de que el
crecimiento económico sea sostenible a partir del bienestar mayoritario de la
población y del medio ambiente. Por ello, se está considerando un marco teórico que
propone el desarrollo integral, donde la sostenibilidad de La Empresa tiene como una
de sus condiciones el involucramiento de los trabajadores. Es decir la rentabilidad
económica asociada a la rentabilidad social (JavierIguiñiz, PUCP).
Sobre la necesidad de ver el problema y el control interno de manera más integral,

Julián Lasky, uno de los autores más conocidos en el tema de COSO, justifica y
alude a los nuevos conceptos y prácticas de control de los últimos años. Este autor
sostiene que a pesar de los cambios del entorno y surgimiento de nuevos retos, los
componentes del marco COSO siguen vigentes y más bien se han ampliado,
incorporando información no financiera, comportamiento ético de los responsables
e involucramiento del personal con los objetivos de la empresa:
[…] la definición de los nuevos estándares de control, basados en un enfoque integrado

como consecuencia de la necesidad de actualizar el concepto de control interno,
[impulsó a que]diversas asociaciones de profesionales contables encararon en los
últimos veinte años la tarea de definir una nueva idea de control cimentada en una
concepción moderna. (Laski2006:10).
18
La participación de todas las personas que intervienen en la empresa desde las
diferentes posiciones, es vital, para conseguir sus objetivos. Esta es una de las
características más importantes añadidas y desarrolladas en el COSO 2013.
Otra de las teorías que hemos considerado para desarrollar nuestra tesis es la teoría
sistémica, la cual nos aporta la relación de interdependencia de diferentes aspectos
contables, de planificación estratégica, productivos y de gerencia.
El control interno (para que sea eficiente) necesita que todos los diferentes procesos
(pedidos, traslado y entrega de la maquinaria pesada) sean vistos como una unidad
donde cada uno de estos momentos está ligado y aporta al siguiente.
A partir de la teoría de la administración tradicional de Parsons y Taylor, se ha

evolucionado, trabajándose los modelos administrativos, contables, y de auditoria
asociados a la inversión en la calificación humana y la participación de los diferentes
actores sociales que intervienen en la cadena productiva. Es decir lo que se inició
como mecanismos para optimizar el funcionamiento de las industrias se ha recreado
para todas empresas privadas, y para el sector público, en este caso, para mejorar
las medianas empresas y empresas familiares; lo cual es muy interesante.
Todos los modelos de control interno, especialmente el COSO, necesita que los
actores sociales de La Empresa conozcan los objetivos de ésta y por tanto se
involucren en la mejora continua, la calidad de los procesos de la empresa, y el valor
de las cadenas de funcionamiento (Abastecimiento y optimización de insumos
básicos, recepción de la demanda de transporte, implementación del servicio en los
países mencionados, balance financiero, definición de la rentabilidad).
2.2.2. Revisión bibliográfica.
La Universidad Católica del Perú, el año 2013, aprobó la tesis de Víctor Villarroel del
modelo de control interno COSO aplicada al proceso de auditoría y comunicación
señalado por el autor como dos aspectos importantes dentro del control del aspecto
financiero y al uso que se le daba a los recursos, interesándose principalmente en
saber si estos eran dirigidos a los bienes y servicios para los cuales había estado
planificado dicho recurso, añadiendo además, el recurso humano. A diferencia de
esta tesis, la nuestra, utilizará el control interno COSO para optimizar la rentabilidad
(entendiendo que la rentabilidad no sólo es económica sino también social, y que
19
existe retroalimentación entre ambas) pues va a mejorar la vida de los trabajadores,
los involucrará y contribuirá a la creación de mayores fuentes de empleo en el país).
La idea de realizar el control interno de las empresas publica o privadas (o mixtas)

tiene como propósito saber si estaban por “buen camino”, es decir si se cumplían los
procedimientos de manera correcta, si eran rentables y no iban a quebrar. Es en
este camino que surge el modelo de control interno COSO.
Esta preocupación- nos informa Lasky fue impulsada el año 1949 por el Instituto
Americano de Contadores públicos Certificados (AICPA), años más tarde se
sumarian más corporaciones para implementar y validar este Marco COSO. Este
autor menciona:
El control interno, de acuerdo con esta concepción tradicional, constituía una

herramienta cuya función básica era detectar si las organizaciones funcionaban del
modo en que lo deseaban sus directivos o accionistas; esto es, ayudaba a establecer si
su patrimonio estaba protegido de la posibilidad de que ocurriera dolo o fraude, y
contribuía a determinar si los informes financieros se correspondían con la realidad de
la situación de la organización.(Lasky 2008: 10)
El mismo autor mencionado en la misma página, señala que “ el Modelo COSO,

estadounidense (…)sea tal vez el que mejor agrupa y aglutina las diferentes
concepciones incluidas en los demás enfoques, es importante mencionar que existen
experiencias en otros países y organizaciones profesionales, las que han diseñado
numerosos lineamientos para un mejor gobierno corporativo.” (2008:10).
A partir de propuesta y viabilidad del modelo COSO, otros autores de distintos

lugares también han escrito sobre el aporte de control interno para la mejora de las
empresas. Julián Blanco establece la necesidad del control interno y señala que las
teorías respecto al control interno se inició hace muchos años atrás, este autor
menciona que:
“Se atribuye como la base fundamental del control, la creación de la contabilidad de

partida doble por parte de Lucas Paccioli en 1494. El mismo concepto de control
interno se encuentra por primera vez en 1905 en los libros de Lawrence Robert
Dicksee, profesor de contabilidad en la Universidad de Birmingham (2008: 62)
20
Eriksen, Scott y Urrutia (2008) desarrollan la relación entre el control interno COSO,
y la gestión y prevención de riesgos.
El año 2009 Najul, también enfatiza el aporte de COSO para identificar las causas y
controlar los riesgos, poniendo como indispensable la información rigurosa para
poder realizar un análisis y ordenamiento de los pasos a seguir y menciona que el
primer paso es “Reconocer el universo de los riesgos que pueden afectar a la
empresa para controlarlos. Tal censo requiere no sólo entender a cabalidad el origen
de los eventos que crean problemas sino, además, determinar con precisión la forma
en que impactan al patrimonio.
Najul reitera que “es necesario elaborar una clasificación que cumpla un conjunto de
condiciones que aseguren un análisis ordenado y sin contradicción.”
La definición de Control Interno que realiza Julio Blanco.toma en cuenta “las crisis
acontecidas en un pasado reciente, que han puesto de manifiesto la importancia de
las políticas empresariales de gobierno corporativo, gestión de riesgo y control
interno en el sector empresarial y financiero.[…] sin embargo hubo que esperar hasta
los años 90 para ver una consolidación y estandarización de las prácticas gracias a
la aparición de los primeros marcos conceptuales. Estos están dirigidos a crear un
ámbito de actuación más amplio en materia de gestión de riesgos empresariales,
cuyo objetivo era evitar y minimizar en la medida de lo posible todos esos fallos
empresariales. Estos modelos se enmarcan dentro del gobierno corporativo a través
de un reforzamiento de la gestión del riesgo y el control interno” (2008: .62).
El Objetivo del COSO-ERM ( Gestión de riesgos corporativos- Marco Integrado)

descrita por Salvador Sánchez, (2015), señala que la auditoría basada en pruebas
de cumplimiento (…) ha de ser implementada bajo la premisa que “ la dirección de
la entidad reconoce su responsabilidad en la existencia e implementación de unos
procedimientos de control interno tales que aseguren poder formular unos estados
contables libres de incorrecciones importantes consecuencia de la existencia de
fraudes o errores” A partir de estos procedimientos el auditor procederá a realizar
una conclusión a lo señalado hasta ahora, el objetivo principal del modelo COSO
ERM hasta ahora es crear valoración de los riesgos.
21
Eriksen, Scott; Urrutia, Ignacio desarrollan sus ideas en torno a los efectos de la ley
Sarbanes Oxley, y la evolución del COSO IC al COSO ERM (II).…Por este motivo, y
como conclusión a lo señalado hasta ahora, el objetivo principal del modelo COSO
ERM es crear un sistema de control estratégico que permita gestionar el riesgo
empresarial. Estos autores manifiestan (…) la idea de que una organización tiene un
" riesgo implícito" al estar alineado o no con su estrategia (2008: .2). Así mismo
afirman que
Las sorpresas en las operaciones se pueden reducir al identificar a priori aquellos

eventos potenciales que pueden plantear una amenaza para la organización y por tanto
establecer a tiempo las respuestas más convenientes. Estas respuestas incluyen todas
las fases de la toma de decisión racional. Finalmente, el modelo COSO ERM incorpora
una visión del portafolio de riesgos, en los que los riesgos no son vistos aisladamente
sino que son identificados y llevados a la estructura organizativa. (Eriksen 2008:2).
Por otra parte Juan José Pérez Sáez, en Partida Doble .Indican que el sistema de
control interno contable es una parte fundamental de todo proceso de auditoría
debido a que: i) Existe un norma técnica de auditoría que así lo exige y que : “Deberá
efectuarse un estudio y evaluación adecuada del control interno como base fiable
para la determinación del alcance, naturaleza y momento de realización de las
pruebas a las que deberán concretarse los procedimientos de auditoría” (Normas
Técnicas de Auditoría: norma técnica sobre ejecución del trabajo – Estudio y
evaluación del sistema de control interno; párrafo 2.4.1(2011:79).
José Pérez Sáez, Juan. Partida Doble. (2011, p79 ) señala que “El trabajo
cooperativo a lo largo de la cadena permite alcanzar mayor efectividad al hacer que
las decisiones no sean aisladas y permite aprovechar las sinergias que surgen de
compartir información, aumentando la comprensión del proceso productivo por todo
el equipo, optimizando la estrategia de negocios16. (PORTER 1947: 16).
Para tener mayores elementos y hacer el análisis de La Empresa que hemos

mencionado realizaremos también El análisis del entorno el cual es importante para
cualquier negocio. El análisis del entorno costa de tres fases; análisis del ambiente
externo, análisis del ambiente interno, conclusión del análisis del entorno: FODA.
22
Es recomendable profundizar en las conclusiones del análisis. Por eso
implementaremos el FODA como una de las formas en que estas se puedan plantear
dicho análisis y perspectivas.
Analizaremos de qué manera la estructura organizacional de la empresa, es

importante para la generación del valor y a la vez constituye un apoyo para cristalizar
los resultados del Control Interno.
23
CAPITULO III
METODOLOGÍA.
La metodología a seguir, fue mixta relacionando lo cuantitativo y lo cualitativo. Según

señala Pedone, Tovar (2000: 420) “Combinar métodos en un mismo proyecto de
investigación puede ser ventajoso por una variedad de razones. Por ejemplo, el uso de más
de una técnica en la recolección de pruebas ayuda a minimizar los riesgos de generar
aseveraciones erróneas. “ Además, se puede llevar adelante la recolección del material
Como asevera Philip (1998):
La metodología cualitativa se utilizó para conocer los procesos por medio de cuestionarios
de control interno; y buscó también, conocer qué actitud muestran los funcionarios y
personal cuando se les menciona que se puede aplicar gobierno corporativo, y además
cuando se les pregunta que sugerencias pueden ofrecer.
Se aplicó cuestionarios y encuestas a los socios y trabajadores, para conocer sus

opiniones, sus experiencias y aportes. Junto a los cuestionarios y a la observación
realizaremos el FODA para completar la información referida a las fortalezas, oportunidades
debilidades y amenazas que tiene dicha empresa que presta servicios de transporte,
también se realizó el Mapeo de Riesgo y Repuesta al Riesgo. Un procedimiento que se
implementará aparte de todo lo mencionado, es que haremos uso de la observación para
ver el tipo de relación que se da entre los integrantes, los puntos de encuentro, de sinergias,
así como también los desencuentros y las limitaciones cuando se interrelacionan; en ese
sentido es oportuno lo que señala Porter:
La parte cuantitativa se usó para hacer las tablas comparativas de análisis de gastos e
ingresos, así como también otros aspectos referidos a la rentabilidad económica y tiempo
de producción, estados financieros, etc.
El nivel de la investigación según TOVAR 2014: 61 “es descriptivo, pues daremos a

conocer la experiencia que estamos iniciando caracterizando un fenómeno o situación
concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores”
Los pasos de la Metodología la iniciaríamos analizando el entorno de la Empresa como nos

indica el Modelo COSO, para alinear los objetivos de la empresa con los empleados y a los
procesos; luego se identificó y evaluó los riesgos internos y de ser posible también los
externos de la empresa, y se analizaron las Actividades de Control, lo cual nos permitió
24
mitigar los riesgos en los procesos; Posteriormente se evaluó la existencia información y
comunicación adecuada en todas las direcciones, tanto hacia arriba como hacia abajo para
determinar si los reportes y estados financieros, son confiables. Finalmente examinamos si
la supervisión del control interno es apropiado, suficiente y continuo en las operaciones.
Muestra:
Usaremos muestras no probabilísticas, elegidas intencionalmente, en cuanto son todos los

ítems que tenemos a nuestro alcance. La ventaja de ello según Sampieri es “su utilidad
para determinado diseño de estudio que requiere no tanto una representatividad de
elementos de una población sino una cuidadosa y controlada selección de sujetos con
ciertas características específicas previamente especificadas en el planteamiento del
problema.” (Hernández 2006:.262)
El sector delimitado para la muestra será compras, inventarios, cuentas por pagar, ventas,
egresos, cuentas por cobrar. La muestra en los ingresos nos dará información al cien por
ciento porque se emite una factura cada dos meses.
En la muestra de los egresos se seleccionaron las compras de llantas, aceites, Tractos,

camas bajas las cuales se realizan siempre, dos veces al año.
Para el llenado del cuestionario, se consideró un asistente que entrevistará a las personas
seleccionadas, luego se solicitó el permiso correspondiente. Las encuestas a directivos se
realizarán luego de obtenerlas citas correspondientes.
25
Recursos humanos. Las personas que están consideradas para la investigación
Gilberto Peña Espinoza,

Karla Flórez Gutiérrez
Se diseñarán cuestionarios para relevar la información de las encuestas al personal y de

las entrevistas a los directivos. Para la información que se obtengan de la organización, se
emplearán formatos adecuados o matrices diseñados en función de nuestros objetivos de
investigación para dar respuestas a nuestras preguntas.
Recursos materiales
Contaremos con una oficina virtual, una LapTop,y una oficina en físico de propiedad de los
socios.
Delimitaciones
El proyecto es viable, cuenta con las herramientas necesarias para cumplir con el
alcance, tiempo, costo y satisfacción en el objetivo.
Limitaciones
No se cuenta con información relacionada a otras empresas similares por celo
profesional. No se cuenta con información de la planilla de la empresa por ser confidencial.
La información que obtengamos y procesemos dependerá básicamente de lo que
nos proporcionará los directivos de La Empresa.
Aspectos éticos.
Se dará un manejo a la información con honestidad sin faltar a la verdad.
Se va a contar con información referente a cómo hacer viable la aplicación de los

componentes de COSO 2013, en una empresa familiar de transporte de carga pesada.
Se presentará una carta de recomendaciones sobre control interno y aspectos contables
Se podrá mejorar la rentabilidad económica y social con la implementación del modelo

COSO 2013.
26
CAPÍTULO IV
DIAGNOSTICO DEL SECTOR DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE DE

MAQUINARIA PESADA
4.1. Macro entorno
4.1.1. Aspectos económicos
El Perú en los diez últimos años fue una economía de crecimiento en la que el sector
Minero fue el principal protagonista. Perú creció en los sectores de Minería,
construcción, agrícola, pesca en consecuencia tuvieron la necesidad de traer
maquinarias pesadas que los sectores de la necesitaba, por lo tanto el transporte de
maquinaria se desarrolló.
Las empresas familiares e individuales comenzaron a crecer pero al no tener el

conocimiento de Control Interno crecieron de manera empírica y desordenada
limitando su crecimiento hasta donde estaban preparados o se habían capacitado.
Son estas empresas un nuevo sector que las familias y personas naturales
conforman para surgir y emprender.
4.1.2. Aspectos políticos
Durante el gobierno del Ex Presidente Humala, se apoyó al desarrollo social pero

con resultados menores al que se esperaba. A la vez el desarrollo económico
comenzó a desacelerarse.
El gobierno del presidende Pedro Pablo Kuzynski… hubo esperanza de una rápida
reactivación de la economía pero los problemas sociales no dejan crecer a las
empresas y el capital esta a las expectativas de los objetivos políticos del país.
Solo los empresarios peruanos están arriesgando para hacer empresas y el capital
extranjero lo hace conservadoramente
27
4.1.3. Aspectos legales
La Constitución Política reconoce el derecho de toda persona a crear empresas

individuales y asociadas.
Las empresas familiares se asocian mediante el régimen de Sociedad Anónima

Cerrada. Por las facilidades tributarias y arriesgar el capital de la empresa sin poner
en riesgo el capital personal o familiar.
4.1.4. Aspectos sociales
A lo anteriormente dicho se desarrolló económicamente pero en lo social en menor

ritmo a causa que las empresas peruanas aún están jóvenes y no ha desarrollado
en lo social o en gobierno corporativos. La pobreza sigue prevaleciendo en el Perú
y hay carencia en la educación de los jóvenes. Las empresas necesitan personal
capacitado y de eso carece el Perú. A causa que el estado no invierte en la
capacitación de los jóvenes y la base de familias pobres es ancha en el Perú.
4.1.5. Aspectos demográficos
En octubre del 2017 se realizó el último Censo en El Perú se estima que asciende a
31 millones de peruanos.
También estamos creciendo con la llegada de nuestros vecinos Venezolanos,

Colombianos y otros, a causa del crecimiento económico. Lo cual en conveniente
porque el comercio se impulsa la mano de obra baja y en un escenario de
competencia el país crece por el señor de la oferta y la demanda.
A la vez a crecido la delincuencia, los robos y el sicariato, el estado deberá tomar

medidas para poner orden y poder ser un país que crece en armonía y con respeto
al prójimo.
4.1.6. Aspectos de Control y Gestión
La creciente economía y el emprendimiento de personas naturales y empresas

familiares se ha creado un sector nuevo que se inicia con un capital personal o
familiar. Este tipo de empresa están imitando a las grandes empresas para encontrar
el camino de crecer sostenidamente.
28
Llega un momento en que sin control no pueden seguir creciendo y miran a las
grandes y comienza a aplicar sus metodologías y planeamiento porque se dan
cuenta que sin establecer objetivos o un norte con un plan no podrán llegar adonde
se propusieron. Y si no planifican y ponen control los riesgos serán altos y las
perdidas grandes.
4.2. Micro entorno
4.2.1. Evolución de las organizaciones de carga pesada en el Perú
El transporte de carga pesada comenzó principalmente en la agricultura

transportando los alimentos del campo a la ciudad.
También en los puertos marinos desembarcando los containes de las importaciones

y exportaciones. Al crecer el país y tener la necesidad de las maquinarias pesadas
estas se transportaba por barco, pero la agilidad del comercio y el costo hizo que se
trajeran las cargas por tierra para no bajar por barco hasta Chile y de esa manera se
ahorraba tiempo y costo. Nuevamente se presento el señor de la oferta y la demanda
, haciendo desarrollar el transporte de la oferta y la demanda.
29
CAPÍTULO V
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA FAMILIAR DE TRANSPORTE DE

MAQUINARIA PESADA UBICADA EN LIMA
5.1. Aspectos Generales
5.1.1. Antecedentes
La Empresa, es una organización con el fin de generar ingresos que empieza sus
operaciones en el año 2001 con una iniciativa de crecimiento para el sostenimiento
de sus socios y trabajadores..
La Empresa llego a crecer de tal manera que se convierte en una empresa terreste
a nivel nacional e internacional.
Actualmente, la Empresa en los gobiernos del presidente Humala y PPK se ha visto

golpeada porque la economía dejo de crecer y el riesgo de tener solo un cliente.
Asimismo no cuenta con un control Interno que le permita tener un plan de acción ,
un desarrollo social , que permita conocer sus actividades, con reportes confiables y
cumplimiento de las normas tributarias y civil.
5.1.2. Giro del Negocio
La Empresa su giro es el transporte terreste Nacional e Internacional su CIUU 4923

TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERA.
5.1.3. Servicios que brinda la Empresa
Lo servicios que brinda la Empresa es el transportes Terreste Nacional e

Internacional (Peru, Argentina, Bolivia, Brasil Chile, Ecuador y Colombia)
Transporte Internacional
Contamos con personal de larga experiencia en el transporte de cargas a nivel

internacional.
30
Control de flota satelital
La Empresa cuenta con tecnología de punta como es el sistema de rastreo satelital

GPS .
Experto en Comercio Exterior
Ponemos a su disposición a nuestro equipo de expertos en comercio exterior.
5..1.3.1. Servicio de escolta
Seguridad en la ruta , contamos con una flota de camionetas 4x4 acondicionadas

para esta labor y equipadas con todos los implementos de seguridad exigidos por el
Ministerio de Transporte y Comunicaciones (Pro vías Nacional). La seguridad de
nuestras cargas esta garantizada y reforzada con nuestro servicio de escolta que
acompañen la carga desde su punto de origen hasta el punto de destino.
5.2. Análisis Estratégico
5.2.1. Misión
Brindar un servicio de Transporte Terrestre, con altos estándares de Seguridad y
Calidad, utilizando técnicas de logística en transporte.
5.2.2. Visión
Ser la empresa líder en Ingeniería de Transporte Terrestre de Equipos y maquinaria
especial para la gran minería, a nivel Nacional e Internacional.
5.2.3. Objetivos estratégicos

La empresa no cuenta con sus objetivos estratégicos definidos. Se elaboró un cuadro
FODA como se muestra en el anexo 1.
5.3. Estructura Organizacional
La Empresa cuenta actualmente con 12 colaboradores que se distribuye de la

siguiente manera: 5 en la Administración, 7 en la manejo de unidades y 4en logística-
Almacenes.
31
Gráfico Nº 1: Estructura organizacional de la empresa
Fuente: Creación Propia
Junta general de socios
Gerencia de Gerencia de
Gerencia comercial financiera
operaciones comercialización y ventas
Contabilidad Secretaría Supervisiones Mantenimient

Almacén
de operaciones o
Conductores
5.4. Identificación de Stokeholders
La Empresa cuenta con diferentes grupos de interés los cuales se detallan a continuación:
32
Cuadro Nº 1: Relación de stakeholders de la empresa
INTERES IDENTIFICACION
GRUPO DE INTERES
- Formar la estructura de la Está conformada por 3 Directores Silvia ,
DIRECTORES organización. Manuel y Ricardo
- Cumplimiento de la Misión o
propósito.
- Reglas de la Asociación.
- Crear los sistemas de dirección de
los asuntos sociales y de los grupos
de interés.
- Que las servicios sean según a sus Existen 1 principal cliente nacional que
CLIENTES forman el 90% de los ingresos es
necesidades .
FERREYROS y 10% de diferentes clientes
y personas del país.
- Remuneraciones y seguridad en el La empresa cuenta con:
TRABAJADORES trabajo. -12 trabajadores Aprox.
- Formación, desarrollo y planes de

carrera.
- Relaciones estables y duraderas. Proveedores principales :

PROVEEDORES - Política general de pagos. - Ferreyros
-Grifos
- Cumplimiento con la ley. - SUNAT

INSTITUCIONES - Cumplimiento con el trabajo. - Ministerio de Trabajo
PUBLICAS - Ministerio de Salud
- Ministerio de Educación
- Contribución a la comunidad. Días Felices participa conjuntamente con
COMUNIDADES Actuaciones favorables. los siguientes comunidades:
Inversiones sociales y donaciones. - Comunidades de Ate.
-Relaciones con la comunidad. - Comunidad de San Juan de Miraflores.
5.5. Análisis de Satisfacción de los usuarios
El análisis de la satisfacción de los usuarios se realizó encuesta a Ferreyros por ser

el único Cliente ubicado en Lima :
1) De la encuesta se pudo determinar que la empresa cumple con los tiempos.
33
2) Se le contrata por la confianza que tienen que la carga es entregada sin daño
alguno.
3) Se identificó que el cliente tiene amistad con el gerente general y se conserva por
buenos tratos.
4) Se identificó oficina general.
5) Se identificó ques.
6) Se identificó que ral.
7) Se identificó queiente.
8) Se identificó qu.
9) Se identificó que de
10) Se identificó.
11) Se identificó que deral.
12) Se identificó que de.
13) Se identificó que de los.
16) .Se identificó que
17) Se identificó que limpieza.
34
CAPITULO V
AMBIENTE DE COTROL
Para el análisis del Ambiente Interno de la Empresa se realizaron cuestionarios preguntas
a la Dirección y a la Administración vigente (Ver anexo 1), referentes al primer componente
del COSO 2013,. A continuación se presenta el resultado del cuestionario:
Cuadro Nº 2: Análisis del ambiente de control
ELEMENTO SITUACIÓN ACTUAL BRECHAS
No están identificados riesgos Brecha:
internos y externos: Internas:
Internos: 1) La gerencia no tramite la importancia
 No ha desarrollado una de la integridad , valores éticos.
gerencia de gobierno 2) No tienen un plan estratégico de la
corporativo. Empresa Marcha.
Filosofía de la  Pérdida de credibilidad 3) No se conoce un análisis de
administración del por parte de los Ambiente de Control Interno..
Riesgo empleados. Externa:
Externos: 4) Se mantiene buenas relaciones con
 Existe compromiso con el el único cliente y se trata de
cliente pero no con la conseguir mas operaciones . no se
competencia. analiza a la competencia.
Por desarrollar un Código de Brecha: Existe aceptación en el
Integridad y Valores Conducta y reglamento interno. reglamento interno de trabajo mayor que
Éticos al código de conducta.
35
Los directores no tienen una
proyección a largo plazo ni plan B
en caso que el sector se contraiga.
Visión del Directorio
Compromiso de El personal operativo es empírico Brecha: La dirección no ha especificado
competencia se desarrollo mientras trabajaban en manual de tareas y funciones que tipo
Profesional su conocimiento es de practica. de capacidades debe tener el personal.
Estructura Se cuenta con un organigrama , Brecha: Deben elaborar los flujogramas
Organizativa pero no con los flujogramas de para graficar los procesos con sus
procesos. riesgos.
Asignación de Verbalmente se establecido la Brecha: No han elaborado un manual de
Autoridad y autoridad y responsabilidad de las organización y funciones.
Responsabilidad personas, pero no por escrito.
Políticas y Prácticas El gerente general asume las Brecha: Falta desarrollar el sistema
de Recursos funciones de recursos humanos Psico social de la empresa
Humanos
Con este análisis se pudo determinar que tanto la Dirección como la Administración
general de la Empresa no influye en los trabajadores en la importancia de la
integridad , valores éticos, en la responsabilidad de cada función, en la importancia
de tener un control interno que mejore la rentabilidad
En conclusión la gerencia no apoya en desarrollar un control interno que conozca el

Ambiente de Control Interno y externo.
Acciones a seguir, sugerencias:
1. Tener conocimiento del ambiente de control interno
36
2. Dar a conocer los valores a todos los empleados con los cuales se va a regir la
empresa
3. Elaborar un manual de organización y funciones.
4. Tener un código de conducta y ética.
5. Elaborar narrativamente y flujograma de los procesos.
6. Implementar un gobierno corporativo.
37
CAPÍTULO VII
EVALUCIÓN DE RIESGOS
Del análisis anterior se determinó que la Empresa no tiene objetivos, hemos aplicado la
método FODA (cuadro 5) para definir los objetivos.
7.1. Establecimientos de Objetivos
7.1.1. Replanteamiento de la Misión
Presentamos la Misión anterior y la nueva Misión propuesta
Cuadro Nº 3: La misión actual de la empresa
¿Quiénes ¿Qué ¿Dónde lo ¿Por qué lo ¿Para quién

Somos Buscamos? ¿Qué hacemos? hacemos? hacemos? trabajamos?
Dar servicio con
Somos empresa altos estándares
familiar Brindar un de seguridad y Lo hacemos
Damos el servicio
constituida servicio de calidad, para generar
Perú a empresas del
como sociedad transporte utilizando valor y ampliar
sector Minero
anónima terreste técnicas de la empresa
cerrada logística en
transporte
Cuadro Nº 4: La misión propuesta para la empresa
¿Quiénes ¿Qué ¿Qué ¿Dónde lo ¿Por qué lo ¿Para quién

Somos Buscamos? hacemos? hacemos? hacemos? trabajamos?
Dar servicio
con altos
Somos empresa Para generar un
Invertir para estándares de Trabajamos para
familiar retorno de
generar seguridad y los clientes ,
constituida inversión,
ganancias y calidad, Perú empleados
como sociedad teniendo
expandir la utilizando accionistas y a la
anónima empleados bien
empresa técnicas de sociedad
cerrada remunerados
logística en
transporte
38
“Somos una Empresa familiar constituida como sociedad anónima cerrada que
buscamos invertir para generar ganancias y expandir la empresa dando un
servicio con altos estándares de seguridad y calidad, utilizando técnicas de
logística en transporte en el Peru, queremos generar retorno de inversión
teniendo empleados bien remunerados y cumpliendo con la sociedad .”
7.1.2. Propuesta de la Visión
El sueño que tienen es ser una empresa internacional, que tenga un crecimiento
sostenido logrando rentabilidad, con empleados bien remunerados y
cumpliendo con todas las normas de la sociedad,
Cuadro Nº 5: Propuesta de la visión
¿Cuál es la Imagen ¿Cómo seremos en ¿Qué haremos en ¿Qué actividades

deseada? el Futuro? el futuro? desarrollaremos?
Ser una empresa líder
Transportar
en ingeniería de Transportar Terreste
Equipos y
Transporte Terreste de Equipos y
maquinarias
de Equipos y maquinarias especial
Ser una empresa lider especial para la gran
maquinarias especial para la gran minería , a
minería , a nivel
para la gran minería , nivel nacional e
nacional e
a nivel nacional e internacional
internacional
internacional
Cuadro Nº 6: Propuesta de la nueva visión
¿Cuál es la Imagen ¿Cómo seremos en ¿Qué haremos en ¿Qué actividades

deseada? el Futuro? el futuro? desarrollaremos?
Impulsar una cultura
Desarrollar proyectos
de gobierno
Ser una empresa con rentables en ingeniería
corporativo, con
rentabilidad, con de Transporte Terreste
procesos bien
Ser una Organización empleados bien de Equipos y
establecidos,
lider remunerados, y maquinarias especial
Estados financieros
cumpliendo con la para la gran minería , a
confiable y
sociedad y el estado. nivel nacional e
cumpliendo con la
internacional.
socidad y el estado.
39
“Ser una organización líder, con rentabilidad, con empleados bien remunerados,
y cumpliendo con la sociedad y el estado. Impulsar una cultura de gobierno
corporativo, con procesos bien establecidos, Estados financieros confiable y
cumpliendo con la sociedad y el estado. Desarrollar proyectos rentables en
ingeniería de Transporte Terrestre de Equipos y maquinarias especial para la
gran minería, a nivel nacional e internacional.”
7.1.3. Establecimiento de Objetivo
El análisis FODA (Cuadro 5), el objetivo Estratégico de la Empresa es el

siguiente:
“Tener siempre un plan proyectado a cinco años que con el conocimiento de
nuestro negocio y aplicando la metodología COSO nos permita mejorar la
rentabilidad con personal bien remunerado. Fortaleciendo nuestros control
interno .teniendo reportes precisos Estados financieros confiables cumpliendo
las leyes de la sociedad”.
40
Cuadro Nº 7: Matriz FODA de la empresa
FORTALEZAS DEBILIDADES
1) Deseo de mejorar la 1) Falta de buenos equipos en
rentabilidad y expandir el Tecnología en Administración que
negocio. le permita obtener reportes a
tiempo.
2) Cuenta con personal de
larga experiencia en el 2) Deficiencia en el planeamiento
transporte de carga a nivel tributario.
nacional e internacional
3) No Carece de plan de desarrollo
3) Cuenta con tecnología de Humano y profesional.
punta como es el sistema
de rastreo satelital GPS. 4) Las ventas están centradas en un
solo socio.
4) Personal expertos en
comercio exterior. 5) No tienen manuales de procesos
internos.
5) Seguridad en la ruta ,
servicio de escolta.
OPORTUNIDADES (Uso de Fortalezas para (Disminuir debilidades aprovechando
aprovechar las oportunidades) las oportunidades)
1) El sector Minero se está
Reactivando. Elaborar un plan para ofrecer Adquirir equipos informáticos de
nuestros servicios a diversos vanguardia.
2) Es una Empresa formal y existe sectores
mucha informalidad en la Una persona para planeamiento
competencia. Prepara a nuestro personal en la tributario.
metodología COSO para
3) El Know how adquirido es en mejorar nuestra rentabilidad Elaborar flujogramas y manual de
base a la práctica, no se . procedimientos.
enseña en los centros de Mejorar nuestros reportes para
estudios. la toma de decisiones. Transmitir el Know How
4) La empresa es reconocida en Tener proyectos para

el mercado. expandirse
5) Tiene licencia para transporte

Nacional e internacional (Peru,
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Ecuador..
AMENAZAS Uso de las fortalezas para Minimizar debilidades y evitar
1 La política económica varía en el evitar amenazas. amenazas.
tiempo.
Elaborar un plan de Estar en la vanguardia del
2 Fuerte competencia en el sector. contingencia con nuestra conocimiento con un plan que
experiencia cuando la política podamos sobrevivir con una mala
3 Los estándar de seguridad cada cambie. política económica en un mercado
vez son más altos y más caros.. saturado o contraído.
Mejorar nuestros conocimientos
para estar un paso delante de
la competencia.
41
7.1.4. Determinación de los Objetivos aplicando COSO 2013
Teniendo ya identificado el objetivo de la EMPRESA, se pueden determinar los

objetivos Operación, Información y cumplimiento:
Cuadro Nº 8: Determinación de objetivos aplicando el coso 2013
TIPO DE
DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO DIVISIÓN OBJETIVO DE LA DIVISIÓN
OBJETIVO
1) Incrementarla la Cada trabajador un vendedor.
rentabilidad en un 20%. Operación
Que los choferes tengan un
Operación 2) Adquirir equipos de estándar alto en el servicio y
vanguardia para obtener reporte trato al cliente.
a tiempo mejorando los Presupuestar a doce meses ,
flujogramas operativos.. huyendo en lo posible del
Administración financiamiento bancario.
3) Un programa de capacitación
permanente al personal con Los reporte permitan controlar
conocimientos actualizados , los presupuesto y corregirlos
en todas las áreas. mensualmente.
Remitir los reportes
comparativos de ejecución y
Análisis detallado de todas las Administración presupuestos mensualmente a
operaciones , con supervisión de gerencia para que corrija de
Información
auditoria interna, para los inmediato.
Estados financieros mensuales Implementar informes de
Gerencia gestión para la administración y
directores.
Cumplir con los reportes
Contabilidad mensuales al quinto dia.
Capacitacion permanente y pago Cumplir con un planeamiento
Cumplimiento de todas las obligaciones con el Tributaria tributario mensual y anual.
esado y la sociedad. Cumplir con los pagos y
Administración presentaciones solicitadas por
el estado.
42
7.1.5. Determinación del Apetito al Riesgo
Es lo máximo que pueden arriesgar los accionistas. En la reunión se determinó

hasta el total de patrimonio de la empresa. No incluir los bienes personales. Se
cuantifico en un máximo de 1,000,000soles.
Gráfico Nº 2: Apetito, Tolerancia y Capacidad de Riesgo
Fuente:Instituto de Auditores Internos de España- Definición e Implementación de Apetito de Riesgo
Para cuantificar el apetito al riesgo la gerencia se basó en la facturación

ingresos.
Cuadro Nº 9: Nivel de impacto del apetito de riesgo
NIVEL DE IMPACTO FINANCIERO SOBRE LOS INGRESOS TOTALES

TIPO DE RIESGO SIGL IMORTE EN NUEVOS SOLES
A
ALTO A 600,000 a más
MEDIO M Pérdida de 1 a 600,000
BAJO B Igual a 0
43
7.2. Identificación de Eventos
7.2.1. Definición de Riesgos y Oportunidades
Los Riesgos son eventos o puntos débiles que ponen en compromisos las
operaciones de la empresa y se manifiestan en la rentabilidad de la Empresa.
Las oportunidades son eventos que ayudan a mejorar y permanecer en el
mercado y que a fin de año se manifiestan en utilidad, mejorando la rentabilidad.
7.2.2. Técnicas de Identificación de Eventos
Existen técnicas , Ejemplos:
 Inventarios de eventos
 Análisis de información histórica (de la empresa/sector)
 Indicadores de excepción
 Circularizacion directa indirecta
 Cobranzas y pagos posteriores
 Reconciliaciones y calculos
 Constatación física de operaciones
 Toma de inventarios de existencias y activos fijos
 Entrevistas cuestionarios y cesiones grupales guiadas por facilitadores.
 Análisis de flujos de procesos narrativo
 Análisis de flujos de procesos flujograma
7.2.3. Identificación de Eventos de la Empresa.

La Gerencia conoce los riesgos internos y externos, pero no los anoto en un
análisis de riesgos o eventos.
No cuenta con un inventario de sus riesgos internos y externos de Flujo Narrativo,
proceso dibujados en flujograma, cuestionarios.
Para identificar sus riesgos se aplico la técnica de Flujo Narrativo, proceso

dibujado en flujorama, cuestionarios.
44
La simbología utilizada es:
Inicio o fin del pro

Inicio o fin del proceso
Pasos, procesos
Pasos, procesos o líneas de instrucción
Operaciones de entrada y salida
Toma de decisiones y Ramificación
Líneas de flujo
Envía datos a la impresora
Los flujos de procesos que se consideran para esta identificación son:

1) Flujo de procesos para compras egresos.
2) Flujo de procesos de ventas ingresos
3) Flujo de procesos de planillas.
4) Flujo de procesos de almacenes.
5) Flujo de procesos de Adquisición de activo Fijo
45
1) Flujo de compras cuentas por pagar egresos
Flujo Nº 1: Proceso de compras
E
DESCRIPCIÓN RIESGOS IDENTIFICADOS
Inicio Emitir compra Validar Verificar Girar

compra factura cheque
correcta
Firmar
cheque
Cotizar compra
No
¿Es conforme? 1 2
¿Es conforme?
Si
Cheque
Si No
Recepción del Devolver

2 producto y factura factura
Firmar cheque
Elaborar cardex
3
Visar cheque
1
Controlar y
registrar
Emitir voucher Rechazar
compra
Fin
Boucher Anular orden
de compra
3
46
Flujo Nº 2: Cuentas por pagar pagos
E
DESCRIPCIÓN RIESGOS
IDENTIFICADOS
Administración elabora presupuesto anual para

definir la necesidad de la ONL.
El presupuesto anual es revisado por los Altos
Directores y los Asesores Financieros Externos
de la empresa donante.
Si el presupuesto no es aprobado se le indica a La Continuidad de
la Administración que lo revise para su ajuste. los proyectos.
Si el presupuesto es aprobado se hace la
programación del desembolso en armadas.
47
2) Flujo de Ventas cuentas por cobrar cobranzas
Flujo Nº 3: Ventas
48
Flujograma de ventas
Gerencia de Ventas Área comercial Área de operaciones
Inicio Elaborar doc.

Programar
Importación- logística y
exportación requerimiento
Contactar
clientes Documento Emitir guía de
importación- remisión y
exportación papeles
Elaborar
presupuesto
Guía de
remisión
Presupuesto
Elaborar
Cerrar venta Factura
Factura
Definir fecha de
entrega
Cobrar
Fin
49
Flujo Nº 4: Cuentas por cobrar cobranzas
E DESCRIPCIÓN RIESGOS
IDENTIFICADOS
Inscripción de los niños a través del llenado de

fichas personales.
Pago en secretaria de las inscripciones de los
alumnos.
Depósito de los ingresos en las cuentas corrientes
de los policlínicos.
Tesorería central hace la transferencia a las
cuentas corrientes de los nidos.
Los padres de familia pagan las pensiones de los
niños mensualmente por el servicio prestado en el
banco.
El área de cuentas por pagar y cobrar de los
policlínicos hacen el ingreso de la información de
los bancos al sistema contable
Los vouchers de ingreso son enviados a
contabilidad para su revisión y control
Se emiten los recibos físicos de ingreso por los
depósitos en el banco de las pensiones.
Los documentos físicos son enviados a
contabilidad para su archivo.
50
3) Flujo de Planilla
Flujo Nº 5: Planilla
E DESCRIPCIÓN RIESGOS
IDENTIFICADOS
El paciente ingresa a la zona de admisión.

En admisión le dan las indicaciones del monto
a pagar por el servicio solicitado.
El paciente regresa a la zona de admisión y se
hace una historia nueva si es paciente nuevo o
se busca la historia si es paciente antiguo.
El paciente ingresa al área de triaje.
En el área de triaje decide si el paciente va a Diagnósticos de forma
medicina general o va a una especialidad. errada por parte del
médico.
Si el paciente va a medicina general es Dependencia a un solo
atendido por el médico médico.
El médico decide si el paciente necesita un
examen de ayuda al diagnóstico (Laboratorio,
Rayos X y procedimientos) no.
Si el paciente no necesita la ayuda al Compra de
diagnóstico es enviado a farmacia para la medicamentos en otros
compra de sus medicamentos. establecimientos.
Peligro de pérdida de
medicamentos.
Si el paciente va a ayuda al diagnóstico el
paciente es deriva a un especialista para la
lectura de sus exámenes.
El especialista determina si los exámenes son
suficientes para su conclusión o necesita otros
exámenes de ayuda al diagnóstico.
Si el paciente no necesita otra ayuda al
diagnóstico es enviado a farmacia para la
compra de sus medicamentos.
El paciente se saca nuevos exámenes de
ayuda al diagnóstico para la lectura del
especialista
Si el paciente va al especialista es atendido Falta de Especialistas
por el especialista y este decide si necesita un para atención de
examen de ayuda al diagnóstico (Laboratorio, pacientes.
Rayos X y procedimientos) o no.
Si necesita de exámenes de ayuda al
diagnóstico, los resultados son leídos por ellos
mismos. Si el paciente no necesita la ayuda al
Si el paciente no necesita la ayuda al
51
Área de administración y
Recursos humanos Contabilidad
finanzas
Inicio Gira y deposita

Ingresa datos de
la boleta
salarios
1
Elaborar Emite boletas de Fin

reporte de pago
tarjetas del
trabajador
Boleta de pago
Reporte
Revisar reporte
¿Es
1
conforme?
Si
52
4) Flujo de Almacenes.
Flujo Nº 6: Almacén
E
IDENTIFICADOS
El administrador del asilo de ancianos Presupuesto

elabora el presupuesto de los gastos deficientes.
del proyecto de forma trimestral.
El presupuesto es presentado a la
Dirección de la ONL
La Dirección toma de decisión de
aprobar el presupuesto o no.
Si el presupuesto no es aprobado, se Malos cuidados para
devuelve al administrador del asilo los ancianos.
para su ajuste.
Si el presupuesto es aprobado la
dirección aprueba la transferencia a
las cuentas del acilo.
Luego que la donación es recibida, el
administrador del asilo elabora la
rendición de la ejecución de la
donación.
La rendición es enviada al área de Falta de control.
administración para su revisión, Pérdidas económicas
aprobación y nuevo desembolso. en el proyecto.
La rendición es registrada en el área Falta de credibilidad
contable. del donante.
53
Almacén Área control de calidad Área de logística
1
Inicio
Control de
Devolver
calidad
materiales
Recepción de
materiales
¿Es conforme?No
Revisión de la
orden Si
Aceptar
materiales
¿Es conforme? No
1
Si Fin
54
Flujo Nº 7: Despacho
E
IDENTIFICADOS
El administrador del asilo de ancianos Perdida de

recibe las donaciones de personas donaciones.
naturales o jurídicas.
El administrador emite el certificado Perdida de Beneficio
de donaciones si el donante lo tributario
requiere.
Las donaciones son ingresadas al Perdida de
almacén del asilo. donaciones.
Las donaciones se ejecutan según Malos cuidados para
las necesidades del acilo. los ancianos.
55
5) Flujos de Activo Fijo
Flujo Nº 8: Activo fijo
AREAS DE APOYO DE ADMINISTRACIÓN DE SALUD Y EDUCACIÓN
ALMACEN COMPRAS TESORERIA VENTAS INGRESOS
Información DETERMINA LOS

PRODUCTOS DE GENERA O/C RECEPCIÓN DE LA CAJA GENERA RECEPCIONA ARCHIVO
errada Perdida del
FARMACIA A COMPRAR COPIA EMIDOR REGISTRO DE EXCEL DE VENTAS Y
EFECTIVO DE VENTAS efectivo
PROVEEDOR
DIRECCIÓN DEL
GENERA O/S CENTRO REVISA ENVIA REGISTRO DE
RELACIÓN DE VENTAS E INGRESOS
PAGOS DEL DIA ANTERIOR
GERERA LA DEPOSITO EN
AL AREA DE NO ¿CONFORME? SI
COTIZACIÓN BANCO DE LA
DIRECCION INGRESOS
VENTA
DEL CENTRO
REVISA LA O/S
NO SI
¿CONFORME?
DIRECCIÓN
DIRECCION DEL DEL LA O/S
CENTRO REVISA
CENTRO REVISA
DIRECCION DEL CENTRO REVISA LA O/S
COTIZACIÓN REGISTRO DE INGRESOS Y
NO ¿CONFORME? SI SI ❼
VENTAS EN SISTEMA CONTABLE
CARGO DE LOS
PAGOS AL BANCO Desembolsos
NO innecesarios
¿CONFORME?
Compras excesivas a los ENVIO A CONTABILIDAD
proveedores. DE VOUCCHERS Y
DETALLE DE PAGOS COMPROBANTES DE
SI PAGO
EN EXCEL SE ENVIA A
❶ TESORERIA CENTRAL
PROVEEDOR
REVISIÓN DE ❻
LA FACTURA Y
LA O/C ❶ ❸
❹
RECEPCIÓN DE
ENVIO DE FACTURA
FACTURA A
COMPRAS
REGISTTRO DE PAGOS ❼
EN SISTEMA CONTABLE
SI
¿COMFO
RME?
ENVIA VOUCHERS
DE REGISTRO A
SI
CONTABILDIAD
COPIA SUNAT A
CONTABILIDAD
❺
❷
Flujo Nº 9: Activo fijo baja
AREAS DE APOYO DE ADMINISTRACIÓN CENTRAL
LOGISTICA TESORERIA DIRECCIÓN CONTABILIDAD
❷ ❺ ❻
DETERMINA LOS
SUMINISTROS A RECEPCIÓN DE LA ENVIA CUADRO CON
COMPRAR COPIA EMIDOR SERVICIOS A PAGAR
CUENTAS POR PAGAR RECEPCIÓN DE RECEPCIÓN DE VOUCHERS

RECEPCIONA LA VOUCHERS DE Y COMPROBANTES DE
❸ TESORERIA PAGO
COPIA SUNAT
GENERA O/S CENTRALIZA PAGOS

DE LOS CENTROS DE
SALUD, EDUCACIÓN
Y AYUDA SOCIAL ARCHIVO DE
DOCUMENTOS ¿COMFO ❻
ADMINISTRACIÓ ¿COMFO RME?
❷ NO
N REVISA LA O/S RME?
DETALLE DE PAGOS
EN EXCEL SE ENVIA A FIN
SI
DIRECCION CENTRAL
¿CONFORME?
❼ ARCHIVO DE
REGISTTRO DE COMPRAS DOCUMENTOS
EN SISTEMA CONTABLE
SI
¿CONFORME?
SE ENVIA O/C AL FIN

PROVEEDOR ARCHIVO DEL ❼
SI DOCUMENTO
DIRECCION FIRMA
LOS PAGOS E CONSOLIDACIÓN DE
ENVIA FACTURA INFORMA A FIN INFORMACIÓN EN SIST.
REVISADA POR TESORERIA
LOGISTICA. SUNAT
A CONTABILIDAD Y
EMISOR A
TESORERIA ANALISIS DE CUENTAS
REGISTTRO DE PAGOS EN SISTEMA ❹

CONTABLE E INFORMACIÓN A
CENTROS DE PAGOS Desconfianza de
❼ EMISIÓN ESTADOS
FINANCIEROS los donantes por
no emitir reportes
de ejecución de
ENVIO DE VOUCHERS donaciones.
A CONTABILIDAD
FIN
Cuadro Nº 10: Matriz de eventos-área compras
DEPARTAMENTO: Logística
OBJETIVO: Realizar un plan anual de compras, obteniendo precio, calidad y oportunamente.
AREA: Compras
IDENTIFICACIÓ IDENTIFICACIÓN
OBJETIVO PROCESO IDENTIFICACIÓN OBJETIVO DE OBJETIVO DE
N DE EVENTO DE EVENTO
OPERATIVO (OPERATIVO) EVENTO RIESGO REPORTE CUMPLIMIENTO
RIESGO RIESGO
Realizar un plan de Mala selección y Historia de las No se realizan Se compra por

Compras
compras para obtener Elaboración de clasificación de compras a un reporte de unidades, por
oportunas a un
precios más bajos, en necesidades productos con buen precios , compras emergencia de
buen precio, según
el tiempo justo, con anuales de precios altos por oportunamente y comparando reparación, No se
la necesidad del
buena calidad y todas las áreas. comprar por cantidad mensualmente y considera calidad
área.
cantidad correcta. unidades. verificada anual ni precio.
Cuadro Nº 11: Matriz de eventos-área ventas
DEPARTAMENTO: Comercialización
OBJETIVO: Incrementar el número de clientes permanentes, mejorando la rentabilidad.
AREA: Ventas
OBJETIVO DE IDENTIFICACI
OBJETIVO PROCESO IDENTIFICACIÓN OBJETIVO DE IDENTIFICACIÓ
CUMPLIMIENT ÓN DE
OPERATIVO (OPERATIVO) EVENTO REPORTE N DE EVENTO
O EVENTO
1) No elaboran un plan
1)Sector Minero
de ventas
Cuadro de
No hay plan de Ventas
ventas por Se vende según
Incrementar las ventas, se realiza programadas y
2)Importación 2) deben penetrar otros sectores, la oportunidad y
ventas en según llamadas y que apoyen a
Exportación sectores determinando carácter del
diferentes sectores. visitas de un un crecimiento
rentabilidad por socio.
socio sostenido
sector
3) Maquinaria
Pesada
58
Cuadro Nº 12: Matriz de eventos-área planilla
DIVISIÓN: RRHH
OBJETIVO: Capacitación permanente, uso de tecnología de vanguardia.
AREA: Planilla
OBJETIVO
IDENTIFICA
OBJETIVO PROCESO IDENTIFICACIÓN OBJETIVO DE IDENTIFICACIÓ DE
CIÓN DE
OPERATIVO (OPERATIVO) EVENTO REPORTE N DE EVENTO CUMPLIMIE
EVENTO
NTO
1) Personal no conoce
Misión Visión de la
empresa.
Personal sin
Falta de
identificación,
conocimiento de
1) Desarrollo del 1) Plan de 2) Por Desarrollar ni ética, con
la empresa y Personal
personal capacitación gobierno corporativo poca
El reporte deberá desarrollo conozca a la capacitación
informar la humano. empresa con permanente.
capacitación un desarrollo
3) La gerencia no
permanente y humano y
transmite los valores y
actualización del técnico.
ética de la empresa.
personal, humano y Empleando
técnico. equipos a la
vanguardia.
2) Capacitación
2) Adquisición de 4) En file del personal no Falta de
del método de
equipos a la existen historia de desarrollo técnico
control Interno
vanguardia. capacitación. .
COSO
5) Renovación de equipos.
CUADRO N° 11 MATRIZ DE EVENTOS-AREA ALMACENES
DEPARTAMENTO: Logística
OBJETIVO: Recepcionar según la Orden de Compra , validando precio, calidad y cantidad.
AREA: Almacén
IDENTIFICACIÓN EVENTO IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVO DE IDENTIFICACIÓN DE

OBJETIVO OPERATIVO PROCESO (OPERATIVO) OBJETIVO DE REPORTE
RIESGO EVENTO RIESGO CUMPLIMIENTO EVENTO RIESGO
1) No tienen un Constatar que la

Los archivos de
procedimiento de Los kardex y la recepción es
El reporte deberá recepción no
Verficar la recepción recepción de evidencia de igual a la orden
confirmar el están al dia.
según Orden de 1) Recepcion visual, mercadería. recepción no de compra.
ingreso y
Compra , precio, manual, cruzando guia están al dia, los
determinara
calidad, cantidad, con Orden de Compra. actualizan por Determinar
compras Materiales
peso. 2) No controlan fin de mes o mercadería
innecesarias inmovilizados
stock minimos y año. inmovilizada ,
mayor a un
máximos. compras
año.
innecesarias.
59
CUADRO N° 12 MATRIZ DE EVENTOS-AREA ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO: Administración
OBJETIVO: Implementar un sistema de control interno COSO.
AREA: Gerencia
PROCESO OBJETIVO DE REPORTE IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVO DE IDENTIFICACIÓN DE

OBJETIVO OPERATIVO IDENTIFICACIÓN EVENTO
(OPERATIVO) FINANCIERO EVENTO CUMPLIMIENTO EVENTO
1) Planear,
organizar,
1) La gerencia le falta
dirigir y
controlar iniciativa para implementar
control interno. 1) Falta de
las
1) Incrementar la 1) Validacion de planeamiento
operacione
rentabilidad aplicando las cuentas una tributario y de
s de la
el modelo COSO. vez al año. economía de
organizació
gestión.
n, dirigido a 2) Carencia de proceso en
la los reportes
rentabilidad
. Obtener reporte
procesos,
Estados
Cumplir con los
3) Falta de validacion de Financieros
las normas
los Estados financieros por confiables,
laborales,
auditores Internos y cumplimiento con
2) Planear tributarias y
externos. las normas
a corto reportes que
tributarias,
plazo, solicite el
laborales y lograr
2) Estudio de sus organizar, estado.
que la
procesos para detectar dirigir y
rentabilidad 6) Desconfian
riesgo,mitigarlos, controlar 4) Falta de plan tributario 7) Multas
mejore. za en los
mejorando sus reportes las para cumplimiento con el innecesari
Estados
Estados financieros y operacione estado y la sociedad. as.
Financieros
cumplimientos con el s, reportes
Estado y cálculos
de
obligacione
s. 5) No aplican el modelo
coso para mejorar la
rentabilidad.
60
Al indentificarse todos los eventos y asociarlos con sus objetivos operativos, Financieros y de
normas tributarias, hemos cumplido con el proceso de identificación de eventos. La gerencia
puede hacer seguimiento y actualizar periódicamente la indentificacion de eventos.
6.2. Análisis y Evaluación de Riesgos
La Evaluación del Riesgo permite a la Empresa estimar el grado en el que un evento
puede impactar en los objetivos de la empresa.
La evaluación de riesgos se realiza desde dos perspectivas: probabilidad de ocurrencia
e impacto.
La evaluación es para riesgos inherentes y residuales, la metodología de evaluación de
riesgos es una combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas.
6.2.1. Definición de Riesgo Inherente y Residual
Cuando la gerencia no realiza ninguna acción para mitigar el riesgo se le denomina
Riesgo inherente. Cuando se toma acción y hay repuesta al riesgo mitigandolo se le
denomina Riesgo residual.
6.2.2. Metodología de evaluación de Riesgos
La evaluación se utilizando técnica Sema-cualitativo:
61
CUADRO N° 13
TABLA DE PROBABILIDAD
PROBABILI
DEFINICIÓN DESCRIPCIÓN
DAD
1 Remoto No más de una vez en 5 años.

2 Poco Probable Una vez entre 3 y 5 años.
3 Posible Una vez entre 3 y 2 años.
4 Probable 2 veces en 1 año.
5 Frecuente Más de 1 vez al año.
CUADRO N° 14
TABLA DE IMPACTO MAGNITUD DE LA PERDIDA O DAÑO
IMPACTO DEFINICIÓN DESCRIPCIÓN
1 Bajo De S/.3,000 a menos.

2 Medio Entre S/.49,999 a S/.3,000
3 Medio Alta Entre S/.199,999 a S/.50,000
4 Alta Entre S/.999,000 a S/.200,000
5 Muy Alto Sobre los S/.1,000,000
ELABORACIÓN PROPIA
CUADRO N° 15
COMBINACIÓN DE IMPACTO Y PROBABILIDAD

IMPACTO
BAJO MEDIO MEDIO ALTO ALTO MUY ALTO
PROBABILIDAD
1 2 3 4 5
REMOTO
B (1) B (2) M (3) A (4) A (5)
1
POCO PROBABLE
B (2) B (4) M (6) A (8) E (10)
2
POSIBLE
B (3) M (6) A (9) E (12) E (15)
3
PROBABLE
M (4) A (8) A (12) E (16) E (20)
4
FRECUENTE
A (5) A (10) E (15) E (20) E (25)
5
ELABORACIÓN PROPIA
62
CUADRO N°16
ACCIONES EN ZONA DE RIESGO
ZONA DE RIESGO ACCIÓN POSIBLE

B: Zona de Riesgo Bajo Asumir el Riesgo
M: Zona de Riesgo Medio Asumir el riesgo, reducir el riesgo
Reducir el riesgo, evitar,
A: Zona de Riesgo Alto
compartirlo o transferir el riesgo.
Reducir el riesgo, evitar,
E: Zona de Riesgo Extremo
compartirlo o transferir el riesgo.
ELABORACIÓN PROPIA
63
CUADRO N° 17 MATRIZ DE RIESGOS AREA COMPRAS
DEPARTAMENTO: Logistica
OBJETIVO: Realizar un plan anual de compras, obteniendo, precio , calidad y oportunam.
AREA: Compras
RIESGO INHERENTE
NIVEL NIVEL
DESCRIPCIÓN DEL IDENTIFICACIÓN DEL
OBJETIVO CAUSA EFECTO DE DE PXI RIESGO
OBJETIVO RIESGO
PROB. IMPAC.
.Realizar un plan de
compras para obtener Mala selección y
precios más bajos, en el clasificación de productos
OPERATIVO 1 5 5 A
tiempo justo, con buena con precios altos por No tienen manual de Compras a
calidad y cantidad comprar por unidades. compras, mayor precios
correcta. desconocen por unidad.
procedimientos Compras
Historia de las compras a formales innecesarias.
No se realizan reporte de
un buen precios ,
REPORTE compras comparando 1 5 5 A
oportunamente y
mensualmente y anual
cantidad verificada
CUADRO N° 18 MATRIZ DE RIESGOS AREA VENTAS
DEPARTAMENTO : Comercializacion
OBJETIVO: Incrementar el número de clientes permanentes,mejorando la rentabilidad.
AREA: Ayuda al Diagnostico
RIESGO INHERENTE
NIVEL NIVEL
OBJETIVO RIESGO
PROB. IMPAC.
No tienen
1) No elaboran un plan de
proyección 1 5 5 A
ventas Las ventas
Incrementar las ventas segura
OPERATIVO centralizadas en un
en diferentes sectores.
solo socio
2) Deben penetrar otros Pueden salir
1 2 2 B
sectores del mercado
64
CUADRO N° 19 MATRIZ DE EVENTOS-AREAS PLANILLA
DEPARTAMENTO: RRHH
OBJETIVO: Capacitacion permanente, uso de tecnología de vanguardia.
AREA: Planilla
RIESGO INHERENTE
NIVEL NIVEL
OBJETIVO RIESGO
PROB. IMPAC.
El personal no
conoce que
1) Personal no conoce
Falta de capacitación es la empresa
Misión Visión de la 4 4 16 E
al personal y que quiere
empresa.
ser en el
futuro.
No hay
1) Desarrollo del personal conjunto de
principios y
Desconocimiento de normas para
2) Por Desarrollar
herramientas control todo los 5 4 20 E
gobierno coorporativo
interno COSO involucrados
con la
OPERATIVO empresa
No se trabaja
3) La gerencia no transmite Desconocimiento de por un
los valores y ética de la herramientas control objetivo 5 3 15 E
empresa. interno COSO común
No se trabaja
2) Capacitacion del método
por un
de control Interno COSO
4) En file del personal no objetivo
No desarrollo el área
existen historia de común 3 2 6 M
de RRHH
capacitación
No se pueden
3) El reporte deberá informar No consideran la
emitir reportes
la capacitación permanente y importancia de tener
REPORTE 5) No Renuevan equipos. a tiempo para 3 2 6 M
actualización del personal, equipos de
toma de
humano y tecnico. vanguardia.
decisiones
Cumplimiento de las normas

CUMPLIMIENTO Sanciones Multas Falta de interés en el Embargo de 1 5 5 A
Laborales y Tributarias
cumplimiento de las cuentas
Cierre local, Embargo de normas. corrientes. 5 5 A
1
cuenta.
65
CUADRO N° 20 MATRIZ DE RIESGOS AREA ALMACENES
OBJETIVO: Recepcionar según O/C, validando precio, calidad,cantidad..
AREA: Almacen
RIESGO INHERENTE
NIVEL NIVEL
DESCRIPCIÓN IDENTIFICACIÓN DEL RIES
OBJETIVO CAUSA EFECTO DE DE PXI
DEL OBJETIVO RIESGO GO
PROB. IMPAC.
1) No tienen un Falta de personal Recepción de

procedimiento de idóneo y asesoría mercaderia 5 2 10 A
recepción de mercadería. externa falladas
1) Recepcion
visual, manual,
OPERATIVO
cruzando guia con
Stock
Orden de Compra
2) No controlan stock inmovilisados.
Falta de capacitación 5 1 5 A
minimos y máximos. Compras
innecesarias
El reporte deberá
Los kardex y la evidencia
confirmar el ingreso Estados
de recepción no están al
REPORTE y determinara Financieros 4 1 4 M
dia, los actualizan por fin
compras atrazados
de mes o año.
innecesarias
Falta de personal, no
Constatar que la tiene un sistema de
recepción es igual Los archivos de control de inventario 5 1 5 A
a la orden de recepción no están al dia.
compra. Capital de
CUMPLIMIENTO Determinar trabajo
mercadería inmovilizado
Materiales inmovilizados
inmovilizada , 5 1 5 A
mayor a un año.
compras
innecesarias.
66
CUADRO N° 21 MATRIZ DE RIESGOS AREA ADMINISTRACION
AREA: Gerencia
RIESGO INHERENTE
NIVEL NIVEL
DESCRIPCIÓN IDENTIFICACIÓN RIES
DEL OBJETIVO DEL RIESGO GO
PROB. IMPAC.
1) La gerencia le
Desconocimiento Procesos
falta iniciativa para
de valor de control débiles o 5 5 25 E
implementar control
interno riesgosos
interno.
1) Incrementar la 2) Carencia de
Vo cuenta con Atrasos en
rentabilidad proceso en los 2 4 8 A
control interno los reportes
aplicando el reportes
modelo COSO.
3) Falta de
validacion de los Estados
Negacion
Estados financieros financieros poco 5 1 5 A
de créditos
por auditores confiables
OPERATIVO Internos y externos.
4) Falta de plan Cifran no
2) Estudio de sus tributario para confiables
procesos para cumplimiento con el No planifican para 5 5 25 E
detectar estado y la calcular
riesgo,mitigarlos, sociedad. impuestos
mejorando sus
reportes Estados 5) No aplican el Sus
financieros y modelo coso para No cuentan con procesos
5 5 25 E
cumplimientos mejorar la control interno tienen
con el Estado rentabilidad. riesgos
Obtener reporte Estados

1) Validacion de las
procesos, financieros
cuentas una vez al 3 3 9 A
Estados no
año.
Financieros auditados
confiables,
No tienen Auditoria
cumplimiento con
REPORTE interna y auditores
las normas
2) Desconfianza en externos
tributarias, Importes no
los Estados 3 3 9 A
laborales y lograr validados
Financieros
que la
rentabilidad
mejore.
1) Falta de
planeamiento Multas,
Cumplir con las tributario y de No planifican embargo 2 5 10 E
normas laborales, economía de de cuentas
CUMPLIMIENTO tributarias y gestión.
reportes que
solicite el estado. 2)Multas No existe
Cierre local 2 3 6 M
innecesarias información al dia
67
CAPÍTULO VII
ACTIVIDADES DE CONTROL
7.1. Respuesta al riesgo
Una vez que se haya determinado el Proceso Operativo, estableciendo su objetivo ,
identificando el evento- riesgo, analizando su causa y efecto podemos mitigar el riesgo
reduciendo las amenazas incrementado sus oportunidades , reduciendo sus debilidades y
mejorando sus fortalezas que nos permita mejorar su rentabilidad. Para las respuestas de
los riesgos se debe considerar que el control no vuelva lenta a la empresa, que sea viable
y que el costo sea menor a riesgo o debilidad:
CUADRO N°22: VALORIZACIÓN DE CONTROLES
Fuente: Video Tutorial, Matriz de Riesgo, Curso Gestión de Calidad de Natalia Molina Arévalo
PARAMETRO
CRITERIO PUNTAJE
S
No existen herramientas para ejercer el control. 0
ESTADO DE
Posee una herramienta para ejercer el control sin uso sistemático. 10
CONTROL
Posee una herramienta para ejercer el control de manera sistemática 50
No hay seguimiento a la eficiencia del control. 0
Están definidos los responsable de la ejecución del control y del
seguimiento pero no se hace frecuente y ni se toman decisiones sobre 10.
EFICACIA
DEL el resultado del seguimiento de los controles.
CONTROL Están definidos los responsable de la ejecución del control y del
seguimiento, la frecuencia de la ejecución del control y el seguimiento 50
es adecuado y se toman decisiones sobre los resultados.

Para la nueva evaluación del riesgo se valorizaron los procesos de control en estado y
ejecución como se muestra en el cuadro siguiente:
CUADRO N°23: REPOSICIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
REPOSICIÓN DEL NIVEL DE RIESGO

RANGO DE CALIFICACIÓN
DE LOS CONTROLES CUADRANTE A DISMINUIR EN CUADRANTE A DISMINUIR EN
LA PROBABILIDAD EL IMPACTO
ENTRE 0-50 0 0
ENTRE 51-75 1 1
ENTRE 76-100 2 2
Fuente: Video Tutorial, Matriz de Riesgo, Curso Gestión de Calidad de Natalia Molina Arévalo
68
CUADRO N° 24 MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGOS AREA COMPRAS
OBJETIVO: Realizar un plan de compras,obteniendo, precio,calidad, oportunamente.
AREA: Compras
CALIFICACIÓN DE CONTROLES RIESGO RESIDUAL
NIVE
ESTADO EFICACIA NIVEL RIE
DESCRIPCIÓN DEL IDENTIFICACIÓN MITIGACIÓN DEL TOTAL L DE
OBJETIVO CAUSA EFECTO DE DEL DE PXI SG
OBJETIVO DEL RIESGO RIESGO CALIF. PRO
CONTROL CONTROL IMPAC. O
B.
.Realizar un
Mala
plan de
selección y
compras para Programar
clasificació
obtener compras
n de
precios más anual para
productos
OPERATIVO bajos, en el conseguir 50 50 100 1 3 3 M
con precios No tienen mejores
tiempo justo,
altos por manual Compras a precios y
con buena
comprar de mayor calidad
calidad y
por compras, precios por
cantidad
unidades. desconoc unidad.
correcta.
en Compras
No se procedimi innecesaria
Historia de Elaborar un
realizan entos s. reporte
las compras
reporte de formales comparando
a un buen
compras precios,
REPORTE precios , regularizació
10 50 60 1 5 5 A
comparand
oportunament n de
o
e y cantidad compras,
mensualme
verificada ultimo stock.
nte y anual
69
CUADRO N° 25 MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGOS AREA VENTAS
DEPARTAMENTO : Comercializacion
OBJETIVO: Incrementar el número de clientes permanentes, mejorando la rentabilidad.
AREA: Ventas
ESTADO EFICACIA NIVEL NIVEL

DESCRIPCIÓN DEL IDENTIFICACIÓN MITIGACIÓN DEL TOTAL
OBJETIVO CAUSA EFECTO DE DEL DE DE PXI RIESGO
OBJETIVO DEL RIESGO RIESGO CALIF.
CONTROL CONTROL PROB. IMPAC.
1) No
No tienen Capacitacion
elaboran un
proyección de personal 50 50 100 1 3 3 A
Incrementar plan de Las ventas
segura en ventas
las ventas en ventas centralizadas
OPERATIVO
diferentes en un solo
2) No
sectores. socio Pueden Participar en
penetrar
salir del otros 50 50 100 1 1 1 B
otros
mercado sectores
sectores
70
CUADRO N° 26 MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGOS AREA PLANILLA
DEPARTAMENTO Planilla
OBJETIVO: Capacitacion permanente, uso de tecnología de vanguardia.
AREA: Planilla
NIVE
EFICACIA NIVEL
DESCRIPCIÓN DEL IDENTIFICACIÓN DEL ESTADO DE TOTAL L DE RIES
OBJETIVO CAUSA EFECTO MITIGACIÓN DEL RIESGO DEL DE PXI
OBJETIVO RIESGO CONTROL CALIF IMP GO
CONTROL PROB
AC.
El personal
no conoce
1) Personal Capacitacion
Falta de que es la
no conoce inductiva en la Mision
capacitación empresa y y Vision de la
50 50 100 2 2 4 B
Misión Visión de
al personal que quiere empresa.
la empresa.
ser en el
futuro.
1) Desarrollo No hay
del personal conjunto de
Desconocimie principios y Desarrollar los
2) Por principios y normas
nto de normas para
Desarrollar que van a regir en la
herramientas todo los empresa, para los
50 50 100 3 2 6 M
gobierno
control interno involucrados involucrados internos
coorporativo
OPERATIVO COSO con la y externos.
empresa
Desconocimie No se trabaja
3) La gerencia
nto de por un Capacitar al personal
no transmite los
herramientas objetivo en el método de 50 50 100 3 1 3 M
valores y ética control interno COSO
control interno común
de la empresa.
2) Capacitacion COSO
del método de No se trabaja
control Interno 4) En file del por un
COSO No desarrollo
personal no objetivo Implementar en área
el área de de recurso humano.
50 50 100 1 1 1 B
existen historia común
RRHH
de capacitación
3) El reporte
deberá
No se pueden
informar la No consideran Implementar un
emitir
capacitación la importancia reporte que informe
5) No Renuevan reportes a
REPORTE permanente y de tener las capacitaciones 50 50 100 1 1 1 B
equipos. tiempo para con las que cuenta el
actualización equipos de
toma de personal.
del personal, vanguardia.
decisiones
humano y
tecnico.
4)Cumplimiento Con la renovación de

maquinas y los
de las normas Sanciones
CUMPLIMIENTO reportes se calculen 50 50 100 1 3 3 M
Laborales y Multas los impuestos 5 dias
Tributarias Falta de antes de vencimeinto
interés en el Embargo de
cumplimiento cuentas
de las corrientes.
normas. LLevar una
Embargo de
estadística de los
cuentas, cierre 10 10 20 1 5 5 A
impuestos y aplicar
local
economía de opción.
71
CUADRO N° 27 MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGOS AREA ALMACEN
OBJETIVO: Recepcionar según O/C, verificando precio, calidad, cantidad.
AREA: Almacen
EFICACI TOTA
ESTADO NIVEL NIVEL
DESCRIPCIÓN DEL IDENTIFICACIÓN DEL A DEL L RIE
OBJETIVO CAUSA EFECTO MITIGACIÓN DEL RIESGO DE DE DE PXI
OBJETIVO RIESGO CONTR CALI SGO
CONTROL PROB. IMPAC.
OL F.
1) No tienen
Falta de Recepción
un Elaborar procedimiento
personal idóneo de
procedimiento de recepcion de 10 10 20 5 2 10 A
y asesoría mercaderia mercadería.
1) Recepcio de recepción
externa falladas
n visual, de mercadería.
manual,
OPERATIVO
cruzando guia
con Orden de 2) No Stock
Compra controlan stock Falta de inmovilizado Emitir un reporte de
10 10 20 5 1 5 A
minimos y capacitación s. Compras inmovilizado cada mes
máximos. innecesarias
El reporte Adquisicion de
Los kardex y la
deberá computadora y 10 10 20
evidencia de registrar diariamente.
confirmar el Estados
recepción no
ingreso y Financieros
REPORTE están al dia, 2 1 2 B
determinara atrazados Cerrar cada fin de mes
los actualizan
compras y emitir Estados 50 50 100
por fin de mes financieros
innecesarias
o año.
Falta de
Constatar personal, no
que la Los archivos tiene un sistema
Cerrar cada mes para
recepción es de recepción de control de
determinar el IGV y 50 50 100 3 1 3 B
igual a la no están al inventario renta.
orden de dia. Capital de
CUMPLIMIENTO compra. trabajo
inmovilizado
Determinar
Materiales
mercadería Valorizar los
inmovilizados
inmovilizada , inmovilizados para su 50 50 100 3 1 3 B
mayor a un venta.
compras
año.
innecesarias.
72
CUADRO N° 28 MATRIZ DE MITIGACIÓN DE RIESGOS AREA ADMINISTRACION
AREA: Dirección
EFIC.
NIVEL NIVEL
DESCRIPCIÓN DEL IDENTIFICACIÓN DEL MITIGACIÓN DEL EST. DE DEL TOTAL RIES
OBJETIVO RIESGO RIESGO CONTROL CONTR CALIF. GO
PROB. IMPAC.
OL
1) La gerencia le Desconocimi Informar a la

Procesos gerencia de
falta iniciativa ento de valor
débiles o control 50 50 100 3 3 9 A
para implementar de control interno
riesgosos
control interno. interno COSO
2) Carencia de No cuenta Implementar

1) Incrementar Atrasos en control
proceso en los con control interno
50 50 100 1 2 2 B
la rentabilidad los reportes
reportes interno COSO
aplicando el
modelo COSO. 3) Falta de
validacion de los Examen de
Estados Estados
Estados
financieros Negacion de Financieros
financieros por por auditores
10 50 60 5 1 5 A
OPERATIVO poco créditos
auditores Internos y
confiables
Internos y externos
externos.
4) Falta de plan
Cifran no Deben
tributario para
2) Estudio de confiables implementar
cumplimiento con No planifican Economia de
50 50 100 3 3 9 A
sus procesos para calcular
el estado y la gestión
para detectar impuestos
sociedad.
riesgo,mitigarlo
s, mejorando
5)No aplican el
sus reportes No cuentan Sus procesos Aplicar el
modelo coso para
Estados con control tienen modelo 50 50 100 3 3 9 A
mejorar la COSO
financieros. interno riesgos
rentabilidad.
Obtener reporte 1) Validacion de Estados Emitir

procesos, las cuentas una financieros
reportes pa
50 50 100 1 1 1 B
Estados el enalisis de
vez al año. no auditados cuentas
Financieros
No tienen
confiables,
Auditoria
cumplimiento
REPORTE interna y
con las normas
auditores Contratar
tributarias, 2) Desconfianza
externos Importes no Auditores
laborales y en los Estados 50 50 100 1 1 1 B
validados Externos
lograr que la Financieros para
rentabilidad
mejore.
1) Falta de
Cumplir con planeamiento Multas,
las normas tributario y de No planifican embargo de 50 50 100 1 3 3 M
laborales, economía de cuentas Elaborar un
CUMPLIMIENTO tributarias y gestión. planeamiento
reportes que tributario
solicite el No existe
2)Multas
informacional Cierre local 50 50 100 1 1 1 B
estado. innecesarias
dia
73
Luego de mitigar los riesgos, se realiza un cuestionario a la Dirección y Administración
General para determinar la situación actual de Actividades de Control (ver anexo 2) y en
el CUADRO N° 18 muestra la situación actual de la Empresa:
CUADRO 29
RESULTADO DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDAD DE CONTROL
SITUACIÓN ACTUAL
1) La Empresa no tiene por escrito las Actividades

de Control. Lo define de manera empírica y solo
1. La organización define y desarrolla
tienen en cuenta a que nivel se aplican las
actividades de control que
actividades y lo hacen de manera verbal.
contribuyen a la mitigación de los
2) Los controles lo aplican según se presenten y
riesgos hasta los niveles aceptables
vean que son necesarios. Hay mucho control en
para la consecución de los objetivos.
el transporte de carga y es por experiencia de
unos de los socios.
2. La organización define y desarrolla La Empresa solo establece la dependencia

actividades de control a nivel de existente entre el uso de tecnología y
ACTIVIDADES
entidad sobre la tecnología para operaciones, por la importancia de la carga y el
DE CONTROL
apoyar la consecución de los conocimiento lo tiene solo un socio. En las demás
objetivos. áreas no lo aplica.
3. La organización despliega las La Empresa solo adopta medidas correctivas

actividades de control a través de según pueda visualizar y cuando ocurre errores,
políticas que establecen las líneas las medidas corretiva no las tienen por escrito.no
generales de control interno y establece por escrito políticas y procedimeintos,
procedimientos que llevan dichas tampoco establece responsabilidades por escrito
políticas a la practica y menos las revisa.
Teniendo en cuenta el análisis de Actividades de Control (CUADRO 29), en el cuadro 30
podemos establecer las brechas que se tiene que levantar y los planes de acción a tomar
para que la respuesta al riesgo pueda mitigar.
74
CUADRO 30
PLAN DE ACCION PARA LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
SITUACIÓN ACTUAL BRECHA PLAN DE ACCIÓN

1) La Empresa no tiene por 1) Elaboración de procesos de control
escrito las Actividades de los cuales deben de estar alineados
con los objetivos de la empresa.
Control. Lo define de manera
2) Realizar cuadro de evaluación de
empírica y solo tienen en riesgos para poder mitigarlos y
1. La organización cuenta a que nivel se aplican Elaborar controles revisarlo cada mes.
define y desarrolla internos que se
actividades de control las actividades y lo hacen de integren con la 3) Realizar cuadro comparativo de los
que contribuyen a la evaluación de riesgos, gastos costos e ingreso de los
mitigación de los manera verbal. determinando los últimos doce meses .
riesgos hasta los procesos de la
2) Los controles lo aplican
niveles aceptables para empresa. Ver si es
la consecución de los según se presenten y vean que viable la segregación 4) Aplicar los ratios para que nos
objetivos. de funciones. ayuden a evaluar y mejorar la
son necesarios. Hay mucho rentabilidad.
control en el transporte de 5) En lo posible aplicar auditoria
carga y es por experiencia de interna y externa y ver si es viable la
segregación de funciones.
unos de los socios.
La Empresa solo establece la

dependencia existente entre el
2. La organización 1) Adquirir tecnología de vanguardia
ACTIVIDADES define y desarrolla uso de tecnología y Establecer la para todas las áreas, actualmente es
DE CONTROL actividades de control a dependencia existente solo para operaciones.
nivel de entidad sobre operaciones, por la importancia entre el uso de
la tecnología para
de la carga y el conocimiento lo tecnología en los 2) Tener un área de sistema para que
apoyar la consecución procesos de negocios. proporcione las actualizaciones en
de los objetivos tiene solo un socio. En las forma oportuna.
demás áreas no lo aplica.
La Empresa solo adopta

medidas correctivas según
pueda visualizar y cuando
3. La organización
despliega las ocurre errores, las medidas 1) Establecer reuniones para dar a
actividades de control a conocer las actividades de
correctiva no las tienen por Establecer políticas y
través de políticas que control.
procedimientos por
establecen las líneas escrito. No establece por escrito para respaldar
generales de control 2) Los procedimientos deben ser
las instrucciones de la
interno y escrito políticas y por escrito y alineados a las
dirección.
procedimientos que políticas que nacen de las
llevan dichas políticas a procedimientos, tampoco buenas practicas.
la practica establece responsabilidades
por escrito y mucho menos las
revisa.
75
CAPÍTULO VIII: INFORMACION Y COMUNICACIÓN
En el anexo 3, se quiso determinar si la información relevante se identifica, y comunica
oportunamente para que permita que los controles internos funcionen. En el cuadro 31 se
presenta la situación actual.
CUADRO N° 31
RESULTADO DE EVALUACION DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
1. La organización obtiene o genera y La empresa capta información relevante
utiliza información relevante y de calidad relacionada al cumplimiento de impuesto.
para apoyar el funcionamiento del Pero no le da la importancia a la informcion
control interno. de control interno y de los Estados
Financieros .
2. La organización comunica la
La empresa solo le da importacia a la
información internamente, incluido los
ACTIVIDADES DE información declaraciones de impuestos y
objetivos y responsabilidades que son
INFORMACIÓN Y de las cuentas por cobrar. No le da la
necesarios para apoyar el
COMUNICACIÓN misma importancia a lo que es control
funcionamiento del sistema de control
interno.
interno.
La empresa da mas importancia a la

3. La organización se comunica con las
información de impuestos , aun no ha
partes interesadas externas sobre los
determinado los stakeholders y la
aspectos claves que afectan el
importancia de la tecnología en la
funcionamiento de la organización.
comunicación.
76
Del análisis anterior, se puede establecer la brecha que se tiene que superar y los planes
de acción a tomar, ver el cuadro N° 32, para que las actividades de información y
comunicación puedan direccionarse a ser oportunas y de contenido relevante.
CUADRO N° 32
PLANES DE ACCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL BRECHA PLAN DE ACCIÓN
La empresa capta
información
relevante
relacionada al
La información
1. La organización
relevante no solo Determinar la
obtiene o genera y cumplimiento de
es la de
utiliza información información
impuestos,
relevante y de calidad impuesto. Pero no le relevante dentro
también es la de
para apoyar el del sistema de
control interno y
funcionamiento del da la importancia a control interno.
elaboración de
control interno.
Estados
la informacion de
Financieros.
control interno y de
los Estados
Financieros .
ACTIVIDADES
DE La empresa solo le
INFORMACIÓN
Y da importancia a la
COMUNICACIÓN
2. La organización información
Establecer la
comunica la información
política de
internamente, incluido declaraciones de
En la considerar la
los objetivos y
comunicacion información
responsabilidades que impuestos y de las
relevante no relevante a Control
son necesarios para
considera la de Interno,
apoyar el cuentas por cobrar.
Control Interno. determinando
funcionamiento del
puntos débiles,
sistema de control No le da la misma
riesgo o eventos.
interno.
importancia a lo que
es control interno.
3. La organización se La empresa da mas No ha Realizar un plan de

comunica con las partes determinado lo comunicación entre
importancia a la
interesadas externas stakeholders y la los stakeholders. Y
sobre los aspectos información de seguridad de la un plan de
claves que afectan el información. contigencia sobre
77
funcionamiento de la impuestos , aun no ha la seguridad de la
organización. información.
determinado los
stakeholders y la
importancia de la
tecnología en la
comunicación.
CAPÍTULO IX: MONITOREO
En el anexo 4, se puede determinar que las evaluaciones no son continuas, no existe la
política de hacer evaluaciones, el riesgo es alto.
CUADRO N° 33
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD DE MONITOREO
SITUACIÓN ACTUAL
1. La organización selecciona, desarrolla y realiza

La Empresa no
evaluaciones continuas y /o independientes para
realiza evaluaciones
determinar si los componentes del sistema de control
de ningún tipo.
interno están presentes y en funcionamiento.
ACTIVIDADES DE
MONITOREO
La Empresa no
2. La organización evalúa y comunica las deficiencias de
realiza evaluación de
control interno de forma oportuna a las partes
ningún tipo.
78
responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo
la alta dirección y el consejo, según corresponda.
Del análisis anterior, se ha podido establecer la brecha que se tiene que superar y los
planes de acción a tomar, tal como lo muestra el cuadro N° 34, para que las actividades de
supervisión y monitoreo puedan ser lo más eficientes posibles.
CUADRO N° 34
PLANES DE ACCIÓN PARA LA ACTIVIDAD DE MONITOREO
SITUACIÓN
BRECHA PLAN DE ACCIÓN
ACTUAL
La organización selecciona, La Empresa no

No realizan
desarrolla y realiza evaluaciones
realiza evaluaciones
continuas y /o independientes para Plan de evaluación de
mensuales en sus
determinar si los componentes del evaluaciones de cada proceso con
procesos de compras
sistema de control interno están ningún tipo. monitoreo y seguimiento.
ventas, inventarios,
presentes y en funcionamiento.
planillas, activo fijos.
ACTIVIDADES
DE
MONITOREO La organización evalúa y Dar la política de informar
comunica las deficiencias de La Empresa no a la dirección los puntos
control interno de forma oportuna a realiza No dan por escrito una débiles , riesgos o
las partes responsables de aplicar política de evaluación eventos para que
evaluación de
medidas correctivas, incluyendo la y seguimiento apliquen medidas
alta dirección y el consejo, según ningún tipo. correctivas y mejorar la
corresponda. rentabilidad.
79
CAPÍTULO X: RESULTADOS LOGRADOS E IMPACTO POSITIVO FINANCIERO DE
LA APLICACIÓN DEL COSO-2013
4. Dentro de este capítulo se van a abordar los resultados de los objetivos específicos que
se determinaron en el capítulo I del presente trabajo de investigación, los cuales son:
1) Prevenir los riesgos operativos en la empresa familiar de transporte de maquinaria
pesada a partir de la implementación del sistema de control interno, basado en el marco
COSO 2013, para mejorar su rentabilidad, 2) Disminuir las contingencias tributarias en
la empresa familiar de transporte de maquinaria pesada, para mejorar su rentabilidad,
implementando el sistema de control interno, basado en el marco COSO 2013. 3)
Obtener reportes con información real y la confiabilidad de los estados financieros, que
80
mejoren la rentabilidad de la empresa familiar de transporte de maquinaria pesada, con
la implementación del sistema de control interno, basado en el marco COSO 2013.
Con los cuestionarios se demuestra que los controles que llevan son empíricos y no
conocen el modelo de control interno COSO, que es una herramienta que le ayudara
en controlar y es importante porque:
1) El implementar influirá en los resultados de la rentabilidad, de la empresa familiar de
transporte de maquinaria pesada ubicada en Lima.
2) Disminuirá los riesgos operativos, disminuirá la contingencia tributaria , mejorará los
reportes con información real y la confiabilidad de los estados financieros (EEFF) de
la empresa familiar de transporte de maquinaria pesada ubicada en Lima .
Determinar si La Empresa puede Prevenir los riesgos operativos a partir de la
implementación del sistema de control interno, basado en el marco COSO 2013, para
mejorar su rentabilidad.
Para la obtención de la evidencia de este objetivo se procedió a realizar el cuestionario a
la directora y gerente de administracion como se muestra en el Anexo Nro.1.
La Dirección y la Gerencia administrativa conoce el control interno, pero no conocen el
Modelo COSO. Los reportes sugeridos para la gerencia para controlar los gastos costos
de manera estadística dia a dia con el objetivo de reducir los desembolsos ´para mejorar
la rentabilidad. De la misma manera los ingresos controlados oportunamente cada dia nos
indicara si vamos avanzando según el plan anual. El reporte por operaciones y/o clientes
que nos va dando la utildad por cada una de las operaciones y por cada factura nos apoya
para ir construyendo la rentabilidad. El elaborar reportes que sean exactos , oportunos,
para que la gerencias tome decisiones acertadas, mitigando el riesgo. El mejorar los
equipos de sistemas para evitar demoras en la información .
81
Con reportes confiables y buenos equipos de sistemas podemos tener información
relevante en todos los procesos de la Empresa y podemos anticiparnos a las variables para
mejorar la rentabilidad.
Disminuir las contingencias tributarias en la empresa familiar de transporte de
maquinaria pesada, para mejorar su rentabilidad, implementando el sistema de
control interno, basado en el marco COSO 2013.
Para la obtención de la evidencia de este objetivo se procedió a realizar cuestionarios a la
dirección, Administración General y Contabilidad. No contaban con reportes oportunos
antes del vencimiento de la obligación, lo cual no permite realizar un plan para bajar la base
imponible mediante la economía de opción. Con los nuevos equipos la información se
ingresa oportunamente y al 5 dia del se puede tomar decisiones y tener una mayor
alternativa de pago a la SUNAT.
En seis meses podrán tener una estadísticas y reportes para realizar un planeamiento
tributario anual lo que solucionara de estar en urgencias de pago cada mes, ante la SUNAT.
82
Obtener reportes con información real y la confiabilidad de los estados financieros,
Para la obtención de la evidencia de este objetivo se realizaron también cuestionarios ,
evidencia de la mejora de los reportes que ayuda en el control de los procesos y de las
declaraciones de impuestos o cumplimiento y de la misma manera se mejora la
confiabilidad de los Estados financieros .
Se obtuvo estados financieros comparativos anuales y estados financieros comparativos
de los 12 utimos meses Se realizo análisis porcentual vertical y aplicación de ratios para
medir la rentabilidad. Podran proyectar sus Estados financieros presupuestados lo que le
permitirá tener un plan anual para llegar a su objetivo, le permitirá dar las medidas
correctivas para llegar a la rentabilidad esperada.
Todo empresario invierte con la esperanza de que su capital regrese con una rentabilidad
esperada y el COSO brinda las herramientas para tener un control interno que permita
controlar los procesos, dar las medidas correctivas para llegar a los objitivos planificados.
83
CONCLUSIONES
1) La aplicación del Buen gobierno es recomendable porque alinea los objetivos de
los accionistas con las gerencia, los stakeholders y se transmite valores.
2) La Empresa si puede prevenir los riesgos operativos a partir de la implementación
del sistema de control interno, basado en el marco COSO 2013para mejorar su
rentabilidad.
3) Al ir implementando el Sistema de Control interno , basado en el marco COSO 2013
se ha visto mejora en los tiempos para presentar las obligaciones tributarias.
4) La implementación del sistema de control interno, basado en el marco COSO 2013
ha permitido obtener reportes con información real y de confiabilidad de los estados
financieros .
5) Se concluyo que es un proceso de implementación, toma tiempo que la Direccion
y la gerencia se adapten y acepten un sistema de control, a causa de las costumbre
y formación de las personas.
6) La empresa no cuenta con un programa de prevención Fraude.
7) La empresa debe tener el manual de procedimientos y funciones clave que
determinen los lineamientos de la operatividad.
84
8) La Empresa con procedimeintos que garanticen la difusión de las normas de
conducta y ética establecida.
9) La empresa con cuenta con un plan de capacitación para su personal.
10) La empresa no cuentan con políticas formales para la contratación de servicios con
empresas de clientes y proveedores.
11) La empresa no realiza evaluaciones periódicas de las vidas útiles económicas de
los activos.
12) Falta de control en las actualizaciones de entradas y salidas de las existencias en
el sistema.
13) La empresa no cuenta con políticas y procedimientos para la entrega gratificaciones
extraordinarias y bonificaciones.
14) La empresa no cuenta con computadoras actualizadas, sus equipos tienen una
antigüedad de 7años.
15) En caja banco la empresa mantiene partidas conciliatorias mayores a 6 meses de
antigüedad.
16) En entregas a rendir cuenta con partidas mayores a 16 meses de antigüedad
17) En los subsidios mantienen partidas mayores a 12 meses de antigüedad, no
recuperable por 20,000 soles.
18)
85
RECOMENDACIONES
1) Aplicar el Buen Gobierno para alinear los objetivos de los accionistas con las
gerencia, los stakeholders y se transmite valores.
2) Se recomienda a la Dirección y a la Administración elaborar un plan para diseñar
un eficiente sistema de control interno. Como primer paso seguir identificando
riesgos con el Mapa Integral de Riesgos, por cada área, debe ser monitoreado
periódicamente de acuerdo a los cambios internos y externos que actúan sobre las
áreas. Mejorar sus reportes que le permita analizar la rentabilidad, seguimiento al
plan anual para lograr mejorar la rentabilidad.
3) Seguir con la norma que el mes se cierra al quinto dia del mes siguiente, lo cual
permite emitir los reportes y calcular con anticipación los impuestos. El elaborar un
planeamiento tributario lo cual nos permitirá bajar la base imponible y utilizar los
créditos correspondiente de cada impuesto. Cumpliendo con las obligaciones
tributarias.
4) Mantener el sistema de control interno, con buenas computadoras nos permitirá
emitir buenos reportes logrando información oportuna y declarando los impuestos
86
de acuerdo a ley y tomando buenas decisiones financieras . se cristalizaría en los
Estados financieros con una mejor rentabilidad.
5) Seguir con capacitación a la gerencia sobre la implementación del Sistema de
Control Interno COSO
6) Implementar una supervisión efectiva del proceso de evaluación del riesgo de fraude y las
medidas de prevención del fraude.
Implementar un proceso estándar para responder a los indicios y sospechas de fraude.
Implementar un proceso continuo de evaluación del riesgo de fraude.
Desarrollar un monitoreo continuo del fraude en las actividades normales recurrentes del
mismo provee oportunidades de ahorro en costos.
7) Se recomienda a la Gerencia tomar las acciones correspondientes para que se concrete la

elaboración, aprobación y difusión del mismo.
El Manual debe describir, entre otros, lo siguiente:
 El proceso de aprobación por la Dirección de la Empresa de Carga Pesada de las políticas

contables, de sus modificaciones, de sus revisiones y de los cambios a las políticas y
procedimientos contables que se adopten.
 Descripción detallada de cada política contable aplicable a las transacciones de la Empresa

de Carga Pesada, sustentada con lo prescrito por las Normas Internacionales de la
Información Financiera – NIIF.
 Descripción del proceso para establecer los estimados contables, las variables que se
usarán para su determinación y su revisión periódica.
 Descripción de los procesos de soporte que asegure el reconocimiento de las transacciones

de acuerdo con lo contemplado en las políticas contables adoptadas.
 Designación de las personas responsables de la revisión periódica del adecuado registro

de las transacciones y de los procesos que lo soportan.
Se necesita la participación y compromiso de todos en la organización, especialmente de los líderes como
promotores.
Se necesita que los líderes que toman las decisiones separen unas horas (3 a 4) semanales para la
decisiones referentes a estos temas.
Se necesita formar un equipo técnico que lidere el proceso (no es necesario la exclusividad) y puede ser
interno o externo a la organización.
87
Se necesita que la organización tenga su plan estratégico vigente, pues sin esto no se podrá realizar el
MOF.
Se necesita que el equipo técnico use una metodología para la elaboración del organigrama y para que el
plan estratégico se refleje en las funciones.
Finalmente es necesario poner el manual a plena disponibilidad al todo el personal de las Compañías, ya
sea colgándolo en la intranet institucional o teniéndolo de libre consulta al personal.
Dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de dependencia, responsabilidades
y políticas institucionales.
Propiciar la uniformidad del trabajo, permitiendo que diferentes colaboradores puedan realizar diferentes
tareas sin ningún inconveniente.
Evitar duplicidad de funciones y, a la vez, servir como indicador para detectar omisiones.
Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor eficiencia

administrativa.
Facilitan la inducción de los nuevos colaboradores de la institución.
Permite la integración de todos los colaboradores así como la funcionalidad integral del personal.
Es un instrumento útil para los evaluadores y auditores del Control Interno.
8) Hemos observado que la Compañía no cuentan con procedimientos que garanticen la difusión de las
normas de conducta y ética establecidas.
Un código de conducta y ética ayuda a la compañía y a sus colaboradores en su desarrollo como personas y
profesionistas, mejorando y actualizando su imagen personal y comportamiento con los más altos estándares
de la etiqueta profesional, así como a tener nuevas formas de comunicación con clientes insatisfechos.
Los fundamentos básicos que debe contener un código de conducta son:


Misión: es la razón de existir de la empresa. Se redacta en tiempo presente.
Visión: es el destino al que quiere llegar la empresa. Es el puerto de llegada. Se escribe en tiempo futuro.
Valores: es el ADN de la empresa que la hace única y diferente. Es su personalidad.
Filosofía: es la forma de pensar que define el conjunto de valores y creencias de la empresa.
Ritos: definen las reglas de conducta, comportamiento profesional y apariencia personal que debe seguir
y respetar todo el personal de la empresa con sus principales públicos.
88
9) Hemos revisado los procedimientos de Recursos Humanos y observamos que no se han definido
actividades de capacitación a los empleados de la Compañía.
La situación indicada expone a las Compañías a que las actividades sean realizadas de manera aislada
y sin alinearse a las necesidades del negocio y las prácticas corporativas de la Empresa.
Actualmente la capacitación de personal es vista como un aprendizaje, el cual es impartido al

personal que labora en la empresa, esto con el objetivo de aumentar los conocimientos y /o cambiar
las actitudes en el desempeño de su trabajo, en ella.
A través de la capacitación, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras
utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una
colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad.
Por lo tanto recomendamos a la Compañía realizar las siguientes actividades:


Identificar las necesidades de capacitación del personal, de acuerdo a las demandas del negocio.
Proponer a la Gerencia Corporativa, la inclusión de estas necesidades de capacitación en los

planes de capacitación a nivel de la Compañía.
10) Hemos identificado que las Compañías del Grupo Aruntani no cuentan con una política
formalizada para la contratación de servicios con sus empresas relacionadas donde se indique por
lo menos los siguientes criterios:
Relación de servicios y/o requerimientos técnicos hábiles para ser contratados.
Rasgo de honorarios y/o tarifas pactados.
Funcionarios y/o apoderados autorizados para aprobar servicios,
Responsabilidades y obligaciones entre las partes, plazos de vigencia.
Condiciones de pago, entre otros.
Recomendación
Recomendamos elaborar una política donde se detallen la documentación y procedimientos a seguir
para una contratación de servicios con sus empresas relacionadas.
89
11) Las Compañías no realizan evaluaciones periódicas de las vidas útiles económicas de los activos.
Durante nuestra remisión de activos fijos al 31 de diciembre de 2016 las Compañías no tienen una política
definida para la evaluación periódica o anual de las vidas útiles económicas de sus activos.
Recomendación
Recomendamos a la Gerencia de las Compañías establecer y formalizar una política para la
evaluación periódica del valor residual y vida útil de sus activos de acuerdo a los criterios
establecidos en la NIC 16 párrafo 51 y evaluar el impacto si es que hubiese un cambio en la
estimación contable de los activos de acuerdo a la NIC 8.
12) Como resultado de nuestra participación en la toma de inventarios en los almacenes de Juliaca y
Campoy, observamos que los kárdex no se encontraban actualizados con las salida de los siguientes
productos.
Recomendamos que se establezcan los controles necesarios para la verificación de actualizaciones
de entradas y salidas del kárdex.
13) el concepto de gratificaciones extraordinarias y bonificaciones, los cuales son entregados a

determinados trabajadores por autorización de la Gerencia General, sin embargo, no nos
proporcionaron las políticas establecidas que evidencien el motivo de su entrega.
Recomendación
Recomendamos a la Gerencia verificar el pago de dichos conceptos y sustentar las políticas
establecidas documentariamente que evidencian la razón y necesidad de otorgar dichas
gratificaciones y bonificaciones, así como los criterios para su otorgamiento al personal con la
finalidad de cumplir con el criterio de generalidad. De no contar con ello, dichos desembolsos
podrían ser observados por la Administración Tributaria.
90
14) Deben renovar y tener computadoras de nueva generación , no mayor a 2 años.
15) La conciliaciones bancarias deben ser mensualmente
16) Establecer la política que las entregas a rendir son máximo a 30 dias.
17) Los subsidios deben tener seguimiento se pueden reclamar con unmaximo de 30
dias.
91
VI REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Oswaldo Fonseca Luna, Sistemas de Control Interno Para Organizaciones, Guía

Práctica para evaluar el Control Interno. Pág. 12 -320.
2. Coopers & Lybrand, Los Nuevos conceptos del Control Interno (Informe COSO)
3. Sánchez Paredes Geomayra Caherine / Taboada Valle Deyanire Elizabeth, Diseño y

propuesta de un sistema de control Interno Administrativo –Financiero basado en el
modelo COSO ERM.
4. Ruiz – G. Coppola, Gestión de Riesgo Comunicacional, Issues Management, pág.

34.
5. Monserrat Balas Rara, La Gestión de la Comunicación en el Tercer Sector, Pág. 186.
6. Dr. Manuel Palencia – Lefler Ors, Fundrasing- El Arte De Captar Recursos, Manual
Estratégico para Organizaciones no Lucrativas, Pág. 149
7. Laura Noval Gonzales, EL Fundrasing Como Herramienta Clave De Captación De

Fondos De Procedencia Empresarial En Las Organizaciones No Lucrativas.
Aplicación Práctica.
8. Equipo técnico de Análisis y Desarrollo social Consultores. Plan Estratégico del tercer
Sector de Acción Social- Guía de Evaluación de programas y proyectos sociales.
Pág. 38.
9. Equipo del Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia. Begoña Gavilán, Juan Iglesias
y Pedro Beitia. La captación de recursos del tercer sector- Impulsar el conjunto de la
agenda de las entidades. Pág. 44.
92
10. Dr. Manuel Palencia – Lefler Ors, FUNDRAISING – El arte de captar recursos-
Manual estratégico para las organizaciones no lucrativas. Pag:147.
11. Jennifer Burns y Brent Simer, Deloitte LLP., COSO mejora su Control Interno –
Estructura conceptual integrada Junio 10, 2013 Volumen 20, No. 17.
12. La Fábrica de pensamiento – Instituto de auditores internos de España – Buenas

prácticas en Gestión de Riesgos- Definición e implementación de Apetito de riesgo.
Septiembre del año 2012.
13. Mario Ambrosone Price waterhouse Coopers Contador Público y Lic. en

Administración La Administración Del Riesgo Empresarial: Una Responsabilidad De
Todos - El Enfoque COSO, Mayo 2007.
14. Pilar Sodevilla García, Magdalena Cordobés Madueño, Vicente Ripoll Feliu,- Control
De Gestión En Las Organizaciones No Lucrativas- El caso de los colegios de
economistas de España.
15. Belén García Álvarez, Los códigos de buen gobierno corporativo en las entidades sin
ánimo de lucro: en especial en las fundaciones (Codes of good corporate governance
in non-profit organizations: especially in foundations), Oñati Socio-Legal Series, v. 2,
n. 3 (2012) – Corporate Responsibility: Towards the Social Economy ISSN: 2079-
5971
16. Juana Fuentes Perdomo, Universidad de las Palmas de Gran Canaria, Las
Organizaciones No Lucrativas: Necesidades de Los Usuarios de Información
Finanicera.
17. Monserrat Balas Lara, El Reto de la Comunicación en el Tercer Sector, Revista

española del Tercer Sector/nro., 8, ene- abril 2008, Madrid.
93
VII ANEXOS
ANEXO N° 1
PREGUNTAS REALIZADAS A LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
PARA LA EVALUACIÓN DEL AMBIENTE INTERNO
CUESTIONARIO PARA ANALISIS DEL AMBIENTE DE CONTROL
NOMBRE:
CARGO:
SI NO
¿Conoce usted si han redactado los riesgos operativos que tiene la empresa? No
¿Conoce las vías de comunicación de los riesgos operacionales que identifique el
personal? No
1. La organización tiene identificado
los riesgo en todas su actividades ¿Es usted el responsable de aplicar las medidas correctivas a los riesgos identificados?
Si
¿Conoce si existe un memoramdum nombrando el responsable para administrar y
corregir los riesgos de la empresa? No
¿Conoce usted si tienen por escrito el objetivo estratégico de la empresa? No
2. La organización demuestra ¿Conoce si se han redactado las normas de conducta en la empresa? No
compromiso con la integridad y los
valores éticos. ¿Participa usted en la evaluación de las normas de conducta? No
¿Informa cualquier violación de la norma de conducta? Si
¿Sabe usted si esta nombrado el responsable de la supervisión del cumplimiento de los
2. La Dirección y la Administración procesos de la empresa? No
demuestra independencia de la
¿Aplica conocimientos especializados relevantes para la mejora de los procesos? No
dirección y ejerce la supervisión del
desempeño del sistema de control ¿Opera con independencia? No
interno
ENTORNO DE
CONTROL
4. La dirección establece, con la ¿Conoce usted la estructura de la organización? Si
supervisión del consejo, las ¿La organización tiene líneas de comunicación formal? Si
estructuras, las líneas de reporte y
los niveles de autoridad y ¿Se han asignado por escrito a las personas responsables de área sus facultades,
responsabilidad apropiados para la responsabilidades y límite de ellas?
consecución de los objetivos. No
¿Se han establecido políticas por escrito para cada área de la organización? No
5. La organización demuestra ¿Se hacen evaluaciones la personal? No
compromiso para atraer, desarrollar
¿Se desarrolla profesionalmente al personal en la empresa? no
y retener a profesionales
competentes en alineación con los
objetivos de la organización. ¿Se planifica y prepara al sucesor de un área?
No
6. La organización define las ¿Se tiene definido por escrito los responsables de cada área?
No
responsabilidades de las personas a
nivel de control interno para la ¿Se tienen definidos las responsabilidades incentivos y recompensas del personal en la
secuencia de los objetivos. empresa? No
94
¿Se hacen evaluaciones la personal y se aplican recompensas o medidas disciplinarias?
No
ANEXO 2
PUNTOS DE INTERES EN LAS ACTIDADES DE CONTROL
COMPONENTE PRINCIPIO PUNTOS DE INTERES EVALUACIÓN
1.1. Se integra con la evaluación de los riesgos. No

1.2.. Tiene en cuenta factores específicos de la
1. La organización define y organización en cuestión. No
desarrolla actividades de control
que contribuyen a la mitigación de 1.3. Determina los procesos de negocio relevante. No
los riesgos hasta los niveles 1.4. Evalúa distintos tipos de actividades de control. No
aceptables para la consecución de
los objetivos. 1.5. Tiene en cuenta a qué nivel se aplican las
actividades. Si
1.6. Aborda la segregación de funciones. No
2.1. Establece la dependencia existente entre el uso de
tecnología en los procesos de negocio y los controles
generales sobre la tecnología.
No
2. La organización define y 2.2. Establece actividades de control relevantes sobre
desarrolla actividades de control a las infraestructuras tecnológicas.
ACTIVIDADES nivel de entidad sobre la tecnología No
DE CONTROL para apoyar la consecución de los
2.3. Establece actividades de control relevantes sobre
objetivos
los procesos de gestión de la seguridad.
Si
2.4.Establece actividades de control relevantes sobre
los procesos de adquisición, desarrollo y mantenimiento
de tecnología. No
3.1.Establece políticas y procedimientos para respaldar
la implantación de las instrucciones adoptadas por la
3. La organización despliega las dirección. No
actividades de control a través de
políticas que establecen las líneas 3.2. Establece responsabilidades sobre la ejecución de
generales de control interno y políticas y procedimientos.
procedimientos que llevan dichas No
políticas a la practica 3.3. Se efectúa en el momento oportuno. No
3.4. Adopta medidas correctivas. Si
3.5. Revisa las políticas y procedimientos. No
95
ANEXO 3
PUNTOS DE INTERES EN LAS ACTIDADES DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
COMPONENTES PRINCIPIOS PUNTOS DE INTERES EVALUACIÓN
1.1 Identifica requisitos de información Si

1. La organización obtiene o genera Si
1.2 Capta fuentes de datos internos y externos
y utiliza información relevante y de Si
1.3 Procesa datos relevantes y los transforma en información
calidad para apoyar el Si
1.4 Mantiene la calidad a lo largo de todo el proceso
funcionamiento del control interno. Si
1.5 Evalúa costes y beneficios
2.1 Comunica la información de control interno Si

2. La organización comunica la 2.2 Se comunica con el consejo de administración No
información internamente, incluidos 2.3 Facilita líneas de comunicación independiente No
Información y los objetivos y responsabilidades que 2.4 Define el método de comunicación relevante No
Comunicación son necesarios para apoyar el
funcionamiento del sistema de
control interno.
3.1 Se comunica con las partes interesadas externas Si

3. La organización se comunica con
3.2 Permite la recepción de comunicaciones Si
las partes interesadas externas
3.3 Se comunica con el consejo de administración Si
sobre los aspectos clave que afectan
3.4 Facilita líneas de comunicación independientes No
al funcionamiento del control interno.
3.5 Define el método de comunicación pertinente No
96
ANEXO 4
PUNTOS DE INTERES EN LAS ACTIVIDADES DE MONITOREO Y SUPERVISIÓN
COMPONENTES PRINCIPIOS PUNTOS DE INTERES EVALUACIÓN
1.1 Tiene en cuenta un mix o combinación de evaluaciones No

1. La organización selecciona, continuas e independientes
desarrolla y realiza evaluaciones 1.2 Tiene en cuenta el ritmo de cambio No
continuas y/o independientes para 1.3 Establece referencias para las evaluaciones No
determinar si los componentes del 1.4 Emplea personal capacitado No
sistema de control interno están 1.5 Se integra con los procesos de negocio No
presentes y en funcionamiento. 1.6 Ajusta el alcance y la frecuencia No
Supervisión 1.7 Evalúa de forma objetiva No
2. La Empresa evalúa y comunica las

deficiencias de control interno de
forma oportuna a las partes 2.1 Evalúa los resultados No
responsables de aplicar medidas 2.2 Comunica las deficiencias No
correctivas, incluyendo la alta 2.3 Controla las medidas correctivas No
dirección y el consejo, según
corresponda.
97
ANEXO 5 10 ¿Se respetó su privacidad durante la atención en el consultorio?
ENCUESTA PARA EVALUAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS USUARIOS ATENDIDOS EN EL POLICLINICO 11 ¿El medico mostró interés en solucionar su problema de Salud?
“LA SAGRADA FAMILIA” (SJL)
12 ¿El médico le brindo el tiempo necesario para contestar sus dudas o preguntas
Nombre del Encuestador: …………………………………………………………………………… Fecha:………………………… sobre su problema de salud?
13 ¿Usted comprendió la explicación del médico sobre el problema y/o resultado de
Estimado Usuario(a), estamos interesados en conocer su opinión sobre la calidad de atención desde la Admisión hasta el su atención así como del tratamiento que recibirá?
Servicio que usted ha recibido en el Policlínico “La Sagrada Familia”. Sus respuestas son totalmente confidenciales. 14 ¿El médico que le atendió le inspiró confianza?
Agradecemos su participación.
15 ¿Los exámenes que los médicos le solicitan los brindan en el Policlínico?
DATOS DEL
ENCUESTADO: 16 ¿La Farmacia cuenta con los medicamentos que el médico receta?
17 ¿La atención para tomarse análisis de laboratorio fue rápida?

1. Condición del Encuestado
Paciente Acompañante 18 ¿La atención para tomarse exámenes de apoyo al diagnóstico (radiografías,
2. Edad del Encuestado: _______ ecografías, otros) fue rápida?
3. Sexo: 19 ¿Los consultorios contaron con equipos disponibles y materiales necesarios para
Femenino Masculino su atención?
4. Tipo de Usuario: 20 ¿Los carteles, letreros y flechas le parecen adecuados para orientar a los
Nuevo Frecuente pacientes?
Otros (Especifique): ___________________________________________________________
5. ¿Llegó a atenderse en el Policlínico?
4. Califique la atención recibida del servicio utilizado en una escala del 1-5. Considere a 1 como la menor
Sí No
calificación y 5 como la mayor calificación:
Si la respuesta es “No”, especificar motivo; es caso de ser “Si” continuar con el punto 6.
N° Preguntas 1 2 3 4 5
¿Por Qué?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6. Motivo de Asistencia: 1 ¿Cómo califica el servicio del personal de Admisión?
Cercanía Costo No tengo Seguro Buena Atención
2 ¿Cómo califica la atención del Médicos?
PREGUNTAS REFERENTE AL SERVICIO: 3 ¿Cómo Califica la atención del módulo de caja?
1. Especialidad donde fue atendido:________________________________________________ 4 ¿Cómo Califica al área de laboratorio con respecto a atención, limpieza?
2. Cuanto tiempo duró su consulta:_________________________________________________
3. Conteste Si o NO a las siguientes preguntas: 5 ¿Cómo califica al área de rayos x con respecto a atención, limpieza?
ITEM PREGUNTA SI NO
6 ¿La atención en farmacia fue rápida?
1 ¿El personal de Admisión le orientó y explico de manera clara y adecuada sobre
los pasos o trámites para la atención de la consulta? 7 ¿Cómo califica el trato de los médicos y enfermeras en amabilidad y
2 ¿Usted encontró citas disponibles y las obtuvo con facilidad? respecto?
8 ¿Cómo califica a los equipos que presenta el policlínico para la atención
3 ¿La enfermera/o de Triaje identificó su problema y motivo de su consulta? de pacientes?
9 ¿Cómo califica a los consultorios y sala de espera en limpieza y
4 ¿La enfermera/o de Triaje le pregunto desde cuando le sucede su problema, comodidad?
enfermedades que padece, si tiene un tratamiento previo y si le ha sucedido antes,
considera que le hizo todas las preguntas necesarias para determinar su Sugerencia
problema? Adicional:………………………………………………………………………………………………………….
5 ¿En Triaje, mientras le hacían las preguntas la enfermera/o le hizo una rápida
inspección general, examen de signos vitales?
6 ¿Su historia clínica se encontró disponible para su atención?
7 ¿Su atención se realizó respetando la programación y orden de llegada?
8 ¿El medico lo atendió en el horario programado?
9 ¿El medico realizó un examen físico completo y minucioso por el problema de

salud por el cual fue atendido?
ANEXO Nro. 6
MODELO DE POLITICAS ORGANIZACIONALES
POLITICAS ORGANIZACIONALES DETALLE DE LA POLITICA

“Es responsabilidad del área de Recursos
Humanos entregar al primer día de trabajo del
personal nuevo el Código de Conducta, de
manera que todo el personal tenga plenamente
identificado como que se debe conducir en la
Asociación de acuerdo a los procesos y
procedimientos en vigencia”.
“Los Administradores de cada división, son los

responsables de que en su área operativa, se
documenten sus principales actividades y
procesos, ya que tienen la autoridad para
organizar, controlar, ejecutar y asegurar el
cumplimiento de las aplicaciones”.
“La administración General junto con los

administradores de las divisiones de la
Asociación, en los meses de Setiembre y
Octubre de cada año presentarán los procesos
actualizados de cada división de la asociación a
la Dirección General, y de ser necesario hacer
cambios necesarios para que estos estén
Políticas de Desarrollo Organizacional. alineados con el objetivo estratégico de la
Asociación.”
“La Administración General deberá asegurarse

que los procedimientos estén al alcance de los
usuarios internos y externos, para que estos
puedan ser renovados de acuerdo a las
necesidades de la organización.”
“Es política de Asociación, mantener informados

a sus colaboradores sobre las políticas, normas,
estructura y procedimientos, de manera que todo
el personal tenga plenamente identificado cuál es
el objetivo estratégico de la Asociación, cuál es
su rol dentro de la organización, cuál es su
relación con todas las áreas, y como ejecutar sus
funciones de acuerdo a los procesos y
procedimientos en vigencia.”
“Es responsabilidad de cada uno de los

empleados informar a sus jefes superiores sobre
cualquier situación que ponga en riesgo el
cumplimiento de los objetivos de la
organización.”
Políticas Salariales.
99
“Para el proceso de selección, los
Administradores de cada división emitirán un
formato denominado “Requerimiento de
personal”, el cual debe estar firmado por ellos y
deberá contener toda la información
sustentatorios del requerimiento. La Dirección
General y Admiración General aprobarán este
requerimiento, y será entregado al área de
Recursos Humanos para la búsqueda del
personal. Esto se aplicará para todos los casos
de vacantes, reemplazos y creación de nuevos
puestos”.
Políticas de Selección y Contratación de Personal. “Si se genera una vacante, como primer proceso
se dará preferencia al personal estable de la
Asociación, que se ajuste al perfil del cargo,
mediante un concurso interno. Si en caso no se
encontrase dentro de la Asociación al personal
con las habilidades y conocimiento requerido, se
buscarán fuentes de reclutamiento externo”.
“La elección de la personal para ocupar la

vacante es única y exclusivamente
responsabilidad del Administrador de la División,
por ser quién tomará su decisión en base a la
información provista por el proceso de selección
respectivo”.
“La Dirección General, por medio de la

Administración General y Administradores de
cada división, efectuarán un programa de
evaluación de desempeño cada semestre y
deberá ser entregado en el mes de Diciembre.
Políticas de Capacitaciones. Dicha evaluación deberá estar alineada con el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
Asolación, para lo cual se aplicará la evaluación
por objetivos cumplidos y resultados alcanzados
en todas las áreas de la Asociación. Esto a su
vez servirá para la de promociones o ascensos.”
“La Dirección General y la Administración

General difundirán los planes en ejecución, las
metas y objetivos alcanzados a todos los grupos
de interés que influyen en el cumplimiento de los
Política de Relaciones Públicas objetivos de la organización.
“Solo la Dirección General de la Asolación será
el vocero frente a los medios de comunicación,
en los ámbitos de sus competencias, en caso de
ser necesario, podrá designar un delegado.”
POLITICAS TECNOLOGICAS:
Política de seguridad de la información
Política de Tecnología de la Información.
POLITICAS OPERACIONALES:
100
Políticas Operacionales
POLITICAS COMERCIALES:
Políticas de Servicio y Atención al Cliente.
Políticas de Captación de Fondos
Políticas de Gestión de los Fondos Propios y
externos.
POLITICAS FINANCIERAS:
Políticas Presupuestales.
Políticas de Presentación de Estados Financieros
Políticas de Información Financiera.
Políticas de Información y entrega de cuentas a los
Donantes
POLITICAS DE AUDITORIA Y LEGAL:
Políticas de Auditoria y Control
Políticas Jurídicas
101
GRAFICO Nro. 32
NUEVO ARGANIGRAMA PROPUESTO
Fuente: Creación Fuente Propia
102
103
104

Programar
Importación-
logística y
exportación
requerimiento
Contactar
Elaborar
presupuesto
Guía de
remisión
Presupuesto
Elaborar
Factura
Definir fecha de
entrega
Cobrar
Fin
105

Programar
Importación-
logística y
exportación
requerimiento
Contactar
Elaborar
presupuesto
Guía de
remisión
Presupuesto
Elaborar
Factura
Definir fecha de
entrega
Cobrar
Fin
106

Programar
Importación-
logística y
exportación
requerimiento
Contactar
Elaborar
presupuesto
Guía de
remisión
Presupuesto
Elaborar
Factura
Definir fecha de
entrega
Cobrar
Fin
107
Gerencia comercial Gerencia de

Gerencia de
financiera comercialización y
operaciones
ventas
Supervision
Contabilidad Secretaría Mantenimiento Almacén
es de
operacione
s
Conductores
108
Almacén Área control de calidad Área de logística
1
Inicio
Control de
calidad Devolver
materiales
Recepción de
materiales
¿Es conforme?No
Revisión de la
orden Si
Aceptar
materiales
¿Es conforme? No
1
Si Fin
109
Gerencia comercial Gerencia de

Gerencia de
financiera comercialización y
operaciones
ventas
Supervision
Contabilidad Secretaría Mantenimiento Almacén
es de
operacione
s
Conductores
110
Área de administración y
Recursos humanos Contabilidad
finanzas
Inicio Gira y deposita

Ingresa datos de
la boleta
salarios
1
Elaborar Emite boletas de Fin

reporte de pago
tarjetas del
trabajador
Boleta de pago
Reporte
Revisar reporte
¿Es
1
conforme?
Si
111
Flujograma compras
No
¿Es conforme? 1 2
¿Es conforme?
Si
Cheque
Si No

Firmar cheque
Elaborar cardex
3
Visar cheque
1
Controlar y
registrar
compra
Fin
de compra
3
112
Flujograma
Firmar
cheque
No
¿Es conforme? 1 2
¿Es conforme?
Si
Cheque
Si No

Firmar cheque
Elaborar cardex
3
Visar cheque
1
Controlar y
registrar
compra
Fin
de compra
3
Flujograma
113
Flujograma
No
¿Es conforme? 1 2
¿Es conforme?
Si
Cheque
Si No

Firmar cheque
Elaborar cardex
3
Visar cheque
1
Controlar y
registrar
compra
Fin
de compra
3
Flujograma
114
Flujograma
No
¿Es conforme? 1 2
¿Es conforme?
Si
Cheque
Si No

Firmar cheque
Elaborar cardex
3
Visar cheque
1
Controlar y
registrar
compra
Fin
de compra
3
115
Flujograma
No
¿Es conforme? 1
¿Es conforme?
Si
Cheque
Si No

Firmar cheque
Elaborar cardex
3
Visar cheque
1
Controlar y
registrar
compra
Fin
de compra
3
116
Resumen Ejecutivo
Como resultado de nuestras auditorías hemos identificado ciertas debilidades en el
sistema de control interno contable, las cuales, para facilitar la comprensión de su
impacto en las operaciones de Empresa de Carga Pesada, han sido categorizadas de
acuerdo con los criterios siguientes:
Evaluación del riesgo Descripción del riesgo
Alto Elevado impacto negativo sobre el negocio. Se debe poner

inmediatamente en conocimiento de la Dirección y la Gerencia.
Medio Impacto medio sobre el negocio. Merece una atención especial

por parte de los responsables y conocimiento por parte de la
persona a cargo. La Gerencia deberá tomar medidas a corto o
mediano plazo.
Bajo. Las observaciones se presentan a nivel de área y no requiere

participación directa de la Gerencia. Los responsables deberán
tomar medidas a mediano o largo plazo.
117
ANEXO I:
Comentarios y
recomendaciones al 31 de
diciembre de 2017
118
Contenido
A. COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES
I. Aspectos Financieros y Contables
Alto Medio Bajo
Empresa de transporte de carga pesada

General 1. La Compañía no cuentan con una
estructura integrada de control y
administración del riesgo de acuerdo con
“COSO 2013”.
General 2. Las Compañías no cuentan con un programa
de prevención de Fraude.
General 3. Las Compañías no cuentan con un Manual de
Políticas y Procedimientos Contables en base a
las Normas Internaciones de Información
Financiera.
General 4. Las Compañías deben actualizar el manual de
procedimientos y funciones clave que
determinen los lineamientos de la operatividad.
General 5. Las Compañías no cuentan con
procedimientos que garanticen la difusión de las
normas de conducta y ética establecidas.
General 6. Las Compañías no cuentan con un de plan de
capacitación para su personal.
Transacciones 7. La Compañía no cuentan con políticas
con Entidades formales para la contratación de servicios con
de terceros empresas de clientes y proveedores
Activo Fijo 8. Las Compañías no realizan evaluaciones
periódicas de las vidas útiles económicas de los
activos.
Inventario 9. Las Compañías no realizan un análisis del
cálculo del valor neto de realización.
Inventario 10. Falta de control en la actualización de
entradas y salidas de las existencias en el sistema
Recursos 10. Las Compañías no cuentan con políticas y

Humanos procedimientos para la entrega gratificaciones
extraordinarias y bonificaciones.
Tecnología de la 11. Las Compañías no cuentan con una matriz de
información roles y perfiles de los usuarios.
Efectivo 12. Las Compañías mantienen partidas
conciliatorias mayores a 6 meses de antigüedad.
Cuentas por 14. Las Compañías no cuentan con una política
Cobrar formal para la evaluación del deterioro de las
cuentas por cobrar.
119
I. Aspectos financieros y contables
Empresa de Transporte pesado
1.1 Las Compañías no cuentan con una estructura integrada de control y administración del
riesgo de acuerdo con “COSO 2013”.
La Compañía han experimentado un crecimiento y cambios significativos en los últimos años,

ejerciendo presión sobre la estructura de control existente y enfrentando a la organización a nuevos
riesgos que deben ser identificados y administrados. Creemos que es apropiado que la Gerencia
considere la implementación de una estructura integrada de control y administración del riesgo. Bajo
esta estructura, la Compañía deberían construir una competencia organizacional para identificar y
administrar los riesgos del negocio y efectuar evaluaciones continuas de la efectividad de los
procesos de control interno.
Para la adopción de la estructura integrada de control, recomendamos que la Gerencia emplee la

metodología establecida por el “Committee of Sponsoring Orgnizations of the Treadway Comisión”
(COSO 2013) y su documento “Internal Control-Integrated Framework”, conocido como informe
COSO 2013. Este trabajo representa un enfoque particular sobre el control interno al visualizarlo
como un proceso positivo antes que un elemento negativo de represión.
En el informe COSO 2013 se define el control interno como un proceso efectuado por personas
(directores, gerentes y otros miembros del personal) diseñado para proporcionar una seguridad
razonable acerca del logro de los objetivos.
Para adoptar un marco integrado de control basado en COSO 2013 es necesario efectuar una
evaluación inicial de la estructura de control actual de las Compañías. Este diagnóstico, que se
recomienda se efectúe a través de una auto-evaluación debe ser realizado por un grupo de personas
tanto gerencial como operativo (no-gerencial). El diagnóstico debe ser diseñado para comparar la
estructura de control de las Compañías con las mejores prácticas.
Recomendación
Al respecto, y como primer paso, el área encargada de la administración de riesgos podría identificar
los riesgos en el negocio de las Compañías en coordinación con las gerencias respectivas, elaborar
un Mapa Integral de Riesgos por cada área, el mismo que debe ser monitoreado periódicamente de
acuerdo a los cambios internos y externos que actúan sobre las áreas.
Comentarios de la Gerencia
120
1.2 Las Compañías no cuentan con un programa de prevención de Fraude.
La globalización de la economía, la mayor exposición de las empresas en los mercados

internacionales y la mayor complejidad de las transacciones, entre otros, generan la necesidad para
las empresas a enfatizar y estructurar sus esfuerzos por prevenir, detectar, investigar y remediar el
fraude y la mala administración.
La empresa ETCP debería considerar la implementación de un programa de prevención de fraude
que incluya los siguientes aspectos:
Supervisión del Directorio: Implementar una supervisión efectiva del proceso de evaluación del
riesgo de fraude y las medidas de prevención del fraude.
Alcance del término “fraude”: Contar con una definición común, que incluya reportes financieros
fraudulentos y uso, adquisición y venta de productos no autorizada.
Investigación y remedio: Implementar un proceso estándar para responder a los indicios y

sospechas de fraude.
Implantación de un sistema de denuncias de fraude.
Evaluación del riesgo de fraude: Implementar un proceso continuo de evaluación del riesgo de
fraude.
Relacionar las actividades de control con los riesgos de fraude identificados: Identificar los procesos,
controles y otros procedimientos que sean necesarios para mitigar los riesgos identificados.
Monitoreo del fraude: Desarrollar un monitoreo continuo del fraude en las actividades normales
recurrentes del mismo provee oportunidades de ahorro en costos.
Recomendación
Por lo que recomendamos a las Compañías desarrollar un programa formal de prevención de
Fraude.
121
1.3 Las Compañías no cuentan con un Manual de Políticas Contables en base a las Normas
Internacionales de Información Financiera
Durante la revisión del proceso de registro, documentación y reporte de la información financiera

hemos observado que la Compañía no cuentan con un Manual de Políticas Contables de consulta
ante determinadas transacciones de significatividad importante que permita mantener la
uniformidad de los registros y comunicar adecuadamente las políticas de las Compañías.
Recomendación
 Se recomienda a la Gerencia tomar las acciones correspondientes para que se concrete la
elaboración, aprobación y difusión del mismo.
 El Manual debe describir, entre otros, lo siguiente:
 El proceso de aprobación por la Dirección de la Empresa de Carga Pesada de las políticas

contables, de sus modificaciones, de sus revisiones y de los cambios a las políticas y
procedimientos contables que se adopten.
 Descripción detallada de cada política contable aplicable a las transacciones de la Empresa

de Carga Pesada, sustentada con lo prescrito por las Normas Internacionales de la
Información Financiera – NIIF.
 Descripción del proceso para establecer los estimados contables, las variables que se
usarán para su determinación y su revisión periódica.
 Descripción de los procesos de soporte que asegure el reconocimiento de las transacciones

de acuerdo con lo contemplado en las políticas contables adoptadas.
 Designación de las personas responsables de la revisión periódica del adecuado registro

de las transacciones y de los procesos que lo soportan.
122
1.4 La Compañía deben mantener actualizado el manual de procedimientos y funciones clave de la
Compañía que determinen los lineamientos de la operatividad.
De nuestra revisión hemos podido observar que la Compañía no cuentan con un manual de procedimientos
y/o funciones actualizado, documentado y comunicando a las diversas áreas administrativas y operativas que
definan, precisen y delimiten claramente cuáles son las actividades y responsabilidades que deben seguirse
en la realización de las funciones y en situaciones específicas.
Tener un Manual de procedimientos y Funciones actualizado es de suma importancia ya que ayuda a la

compañía en control interno, minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y
fomenta el orden. Además, es la piedra angular para implantar otros sistemas organizacionales muy efectivos
como: evaluación de desempeño, escalas salariales, desarrollo de carrera y otros.
Para el proceso de elaboración de este documento es necesario tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:

Se necesita la participación y compromiso de todos en la organización, especialmente de los líderes como
promotores.
Se necesita que los líderes que toman las decisiones separen unas horas (3 a 4) semanales para la
decisiones referentes a estos temas.
Se necesita formar un equipo técnico que lidere el proceso (no es necesario la exclusividad) y puede ser
interno o externo a la organización.
Se necesita que la organización tenga su plan estratégico vigente, pues sin esto no se podrá realizar el
MOF.
Se necesita que el equipo técnico use una metodología para la elaboración del organigrama y para que el
plan estratégico se refleje en las funciones.
Finalmente es necesario poner el manual a plena disponibilidad al todo el personal de las Compañías, ya
sea colgándolo en la intranet institucional o teniéndolo de libre consulta al personal.
123
Así mismo un manual de procedimientos y funciones deben cumplir con otros objetivos no menos
importantes para el buen desarrollo de la gestión administrativa, entre los cuales podemos mencionar los
siguientes:

Dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de dependencia, responsabilidades
y políticas institucionales.
Propiciar la uniformidad del trabajo, permitiendo que diferentes colaboradores puedan realizar diferentes
tareas sin ningún inconveniente.
Evitar duplicidad de funciones y, a la vez, servir como indicador para detectar omisiones.
Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor eficiencia

administrativa.
Facilitan la inducción de los nuevos colaboradores de la institución.
Permite la integración de todos los colaboradores así como la funcionalidad integral del personal.
Es un instrumento útil para los evaluadores y auditores del Control Interno.
Recomendación
Por lo tanto recomendamos establecer un plan de actualización del manual de procedimientos y funciones,
ya que son importante los beneficios que proporciona el contar con un plan que promueva el desarrollo,
difusión y actualización constante de los procedimientos subyacentes al régimen transaccional y operacional
de una entidad, entre ellos, la coherencia que se logra al operar tanto en el funcionamiento interno como
externo.
124
1.5 La Compañía no cuentan con procedimientos que garanticen la difusión de las normas de conducta y
ética establecidas.
Hemos observado que la Compañía no cuentan con procedimientos que garanticen la difusión de las normas
de conducta y ética establecidas.
Un código de conducta y ética ayuda a la compañía y a sus colaboradores en su desarrollo como personas y
profesionistas, mejorando y actualizando su imagen personal y comportamiento con los más altos estándares
de la etiqueta profesional, así como a tener nuevas formas de comunicación con clientes insatisfechos.
Los fundamentos básicos que debe contener un código de conducta son:


Misión: es la razón de existir de la empresa. Se redacta en tiempo presente.
Visión: es el destino al que quiere llegar la empresa. Es el puerto de llegada. Se escribe en tiempo futuro.
Valores: es el ADN de la empresa que la hace única y diferente. Es su personalidad.
Filosofía: es la forma de pensar que define el conjunto de valores y creencias de la empresa.
Ritos: definen las reglas de conducta, comportamiento profesional y apariencia personal que debe seguir
y respetar todo el personal de la empresa con sus principales públicos.
Recomendación
Por lo tanto recomendamos a las gerencias de las compañía establezca un plan para implementar
procedimientos que garanticen la difusión de las normas de conducta y ética.

125
1.6 La Compañía no cuenta con un de plan de capacitación para su personal.
Hemos revisado los procedimientos de Recursos Humanos y observamos que no se han definido actividades
de capacitación a los empleados de la Compañía.
La situación indicada expone a las Compañías a que las actividades sean realizadas de manera aislada y sin
alinearse a las necesidades del negocio y las prácticas corporativas de la Empresa.
Actualmente la capacitación de personal es vista como un aprendizaje, el cual es impartido al personal que
labora en la empresa, esto con el objetivo de aumentar los conocimientos y /o cambiar las actitudes en el
desempeño de su trabajo, en ella.
A través de la capacitación, las organizaciones hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando
mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una colaboración más eficiente,
que naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad.
Recomendación
Por lo tanto recomendamos a la Compañía realizar las siguientes actividades:


Identificar las necesidades de capacitación del personal, de acuerdo a las demandas del negocio.
Proponer a la Gerencia Corporativa, la inclusión de estas necesidades de capacitación en los planes de

capacitación a nivel de la Compañía.
Riesgos potenciales
126
Toda actividad básica está sujeta a estos riesgos potenciales:
 Transacciones, que no están debidamente autorizadas;

 Transacciones contabilizadas, que no son validas;
 Transacciones realizadas, que no están contabilizadas;
 Transacciones, que están indebidamente valuadas;
 Transacciones, que están indebidamente clasificadas;
 Transacciones; que no están registradas en el periodo que corresponde;
 Transacciones; que están indebidamente anotadas en los sudarios o submayores
o incorrectamente resumidas en el mayor. ) control interno y fraude. Rodrigo
Estupiñan Gaytan pag7.
El control interno administrativo

Existe un solo sistema de control interno, el administrativo, que es el plan de organización
que adopta cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos
operacionales y contables, para ayudar, mediante el establecimiento de un medio
adecuado, al logro del objetivo administrativo de:
 Mantener informado de la situación de la empresa;

 Coordinar sus funciones;
 Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos;
 Mantener una ejecutoria eficiente;
 Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas establecidas;
Para verificar el logro de estos objetivos la administración establece:
 El control del medio ambiente o ambiente de control.

 El control de evaluación de riesgo.
 El control y sus actividades.
 El controldel sistema de información y comunicación.
 El control de supervisión o monitoreo. ) control interno y fraude. Rodrigo Estupiñan
Gaytan pag8.
Metodo de Cuestionario
Gobierno Corporativo SI NO
127
Se conoce los derechos de los accionistas No
Existe un tratamiento equitativo de los accionistas No
Se conoce el rol de los accionistas No
Existe revelación y transparencia en la presentación de los reportes financieros Si
Se da a conocer la responsabilidaddel consejo de administraciono juntas directivas No
La revelación incluye:
 Resultados financieros y operacionales de la compañía Si
 Objetivos de la compañía No
 Mayor participación en la propiedad y derecho al voto No
 Miembros del consejo y ejecutivo clave, y su remuneracion No
 Factores de riesgos materiales y prevesibles No
 Problemas materiales relacionados con empresas y otros stakeholders No
 Estructura y políticas de gobierno No
 Existe protección de los accionistas minoritarios No
 Estructura y responsabilidad de la junta directiva No
 Entorno regulador
 Se cumple el gobierno corporativo y se observa como parte del dia a dia de los negocios No
 Estándares de contabilidad No
 Practica de auditoria No
Se conoce el manual de Politicas No
Se conoce el Codigo de ética No
Administrador de riesgo empresarial (E.R.M.)

Entorno interno
 Crean disciplina y organiza adecuadamente la estructura empresarial No
 Determina estrategia y los objetivos No
 Estructuras las actividades No
 Indentifica, valora y actúan sobre el riesgo No
Definición de objetivos
 Se establece objetivos relacionados, alineados y vinculados con la estrategia No
 Se establece objetivos relacionados con las operaciones No
128
 Los objetivos aportan efectividad y eficiencia de las actividades operativas No
 Los objetivos ayudan a la efectividad en la presentación de reportes o informes internos y externos Mo
 Los objetivos ayudan a cumplir con las leyes y regulaciones aplicables No
Identificación de eventos
Aplican la metodología FODA
 FODA No
 PETS Np
 Analisis de las cinco fuerzas No
 Matriz de conocimiento del negocio e identificación de riesgos No
Valoracion de riesgos SI NO
Identifican como los eventos potenciales pueden afectar a los objetivos No
La gerencia valora los eventos bajo las perspectivas de probabilidad e impacto No
La valoración de eventos es en base a datos pasados internos y externos No
La metodología comprende una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas No
Repuesta al riesgo
Identifica y evalua las posibles respuestas de los riesgos No
Se considera su efecto en la probabilidad y el impacto No
Evalua las opciones en relación con el apetito del riesgo en la entidad No
El costo y beneficio de la repuesta a los riesgos potenciales No
Actividades de control
Las políticas y los procedimientos ayudan a asegurar que se están ejecutando las repuestas al riesgo No
129
Las políticas y procedimientos forman parte del proceso para lograr los objetivos del negocio No
Las politicas y procedimientos se clasifican en generales y de aplicación. No
Los controles generales representan:
 La infrastructura de la tecnologia No
 Seguridad y adquisición de los hardwares No
 Desarrollo y mantenimiento de sftwares No
Los controles de aplicación aseguran:
 complejidad No
 exactitud No
 autorización Si
 validez de la base de datos No
Información y comunicación
Identifica, captura y comunica información de fuentes internas y externas. No
La informacon y comunicación se da en una forma y en un tiempo que le permita al personal llevar a cabo sus No
responsabilidades
La comunicacio efectiva también ocurre en un sentido amplio, hacia abajo o a través y hacia arriba en la entidad No
En todos los niveles se requiere información para identificar, valorar y responder a los riesgos, asi como para operar No
y lograr objetivos.
Monitoreo (Ongoing)
Se realizan evaluaciones continuas y periodicas de monitoreo No
El monitoreo asegura que la administración de riesgo continua aplicándose en todos los niveles No
El monitoreo apoya a una adecuada identificación del riesgo. No
Obtención de evidencia de que existe una cultura a la identificación del riesgo No
Las comunicaciones internas corraboran las internas No
Se hacen comparaciones periodicas No
Se revisan y se hacen cumplir las recomendaciones de los auditores No
Las capacitaciones proporcionan realidad de lograr una cultura del riesgo. No
El personal cumple las normas y procedimientos y es cuestionado No
Son confiables y efectivas las actividades de la auditoria interna y externa.
130
Cuestionario de componentes de Control interno
SI NO
Ambiente de control
Se estructura las actividades del negocio No
Se asigna autoridad y responsabilidad No
Se organiza y desarrolla gente No
Se comparte y comunica los valores y creencias No
El personal toma conciencia de la importancia del control No
El compromiso a ser competentes No
La integridad y los valores éticos No
Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoria No
La mentalidad y el estilo de operación de la gerencia No
La estructura de la organización No
La asignación de autoridad y responsabilidades No
La políticas y practicas de recursos humanos No
Establecen objetivos No
Evaluación de riesgos
Se identifica riesgos No
Se realiza análisis de riesgos No
Se mitigan riesgos No
Se establece objetivos globales No
Se establecen actividades relevantes No
El objetivo, enfoque, alcance y procedimiento sonapropiadamente llevados a cabo No
131
Los objetivos ayuda a salvaguadar sus bienes y recursos No
Los objetivos ayuda a mantener ventaja ante la competencia No
Los objetivos ayuda a construir y conservar la imagen No
Los objetivos ayuda a incrementar y mantener su solidez financiera No
Los objetivos ayudan a mantener su crecimiento No
Se establece objetivos de cumplimiento No
Se establece objetivos de operación No
Se establece objetivos de la información financiera No
Se estima la importancia del riesgo y sus efectos No
Evaluan la probabilidad de ocurrencia No
El establecimiento de acciones y controles necesarios. No
La evaluación periodica del proceso anterior No
Existe crecimiento rápido No
Existe Nueva tecnología No
Existe reorganizaciones corporativas No
Aplican Técnicas de evaluación de riesgos No
 Analisisdel GESI No
 Análisis FODA No
 Análisis de vulnerabilidad No
 Análisis estratégico de las cinco fuerzas No
 Análisis del perfil de capacidad de la entidad No
 Análisis del manejo de cambio No
Actividades de Control
Aprobaciones y autorizaciones Si
Reconciliaciones Si
Segregación de funciones No
Salvaguardar activos No
Indicadores de desempeño No
Fianzas y seguros Si
Análisis de registros de información Si
Verificaciones Si
Revision de desempeños operacionales No
Seguridades físicas Si
Revisiones de informes de actividades y desempeño No
132
Controles sobre procedimiento de información No
Características
 Manuales o computarizadas No
 Administrativas u operacionales No
 Generales o especificas No
 Preventivas o detectivas o correctivos No
SI NO
Sistema de Informacion y comunicación

Existen controles generales No
Existen controles de aplicación No
Los controles generales
 Asegura una operación y continuidad adecuada No
 Hay control sobre el centro del procesamiento datos y su seguridad fisica No
 Control sobre contratación y mantenimiento de hardware y software No
 Control funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas. No
 Control en el soporte técnico No
 Control en la administración de base de datos No
 Control en las contigencias No
Los controles de aplicación
 Existe autorización en las tareas y operaciones Si
 Existe validación en las tareas y operaciones No
La información es comunicada a tiempo, para cumplir sus responsabilidades No
Los sistema producen información operacional, financiera y de cumplimiento No
El personal recibe mensajes de la gerencia de sus responsabilidades de control No
El personal entiende su participación en el sistema de control No
El personal entiende que sus actividades se relacionan con el trabajo de otros No
El personal cuenta con los medios para comunicar información relevante hacia mandos superiores, asi como No
entidades externas.
Cuenta con sistema de recursos humanos No
Cuenta con sistema de indemnizaciones Si
133
Cuenta con sistema de proveedores No
Cuenta con sistema de información comercial No
Cuenta con sistema de información de tesorería Si
Comunicación formal objetivos metas politicas funciones responsabilidad, autoridad
 Manuales No
 Circulares No
 Instructivos No
 Directivas No
 Coherencias entre acciones de la gerencia y políticas No
Los sistemas están integrados a la estructura No
Los sistemas están integrados con las operaciones No
Los sistemas apoyan en la implatancion de estrategias No
Los sistemas están ligados a los procesos de planeación estratégica. No
Los sistemas son medios efectivos para la realización de las actividades No
Los sistemas apoyan en la implatancion de control No
Información apoya iniciativas extrategicas No
Información apropiada para planificación y control No
Información útil para la toma de decisiones No
Información para corregir operaciones fuera de control No
Información para apoyo de operaciones No
Información sobre cambios en el entorno No
La información es
 Oportuna No
 Actualizada No
 Razonable Si
 Accesible Si
134
Supervisión y monitoreo SI NO
Se compara lo ejecutado con lo programado No
Se adoptan medidas correctivas para las desviaciones No
La medida correctiva aseguran el cumplimiento de objetivo No
Revisan evalua sistemáticamente componentes y elementos del sistema de control No
Supervisión general
 Auditoria interna No
 Entidades externas de control y vigilancia No
 Comités grupos de gerencia No
 Sistema de información gerencial No
 Auditores externos No
Se aplica cuestionarios de control interno No
Se aplica entrevistas No
El area jurídica revisa los contratos y otros instrumentos legales, con el fin de salvaguadar los bienes de la empresa No
SI NO
Caja banco
Registra los ingresos en forma inmediata Si
Deposita los intactos los ingresos diarios No
Separar el manejo de efectivo de contabilidad No
Existe segregación de funciones No
Centralizar la recepción del efectivo Si
Efectuar desembolsos por cheques o virtual Si
Las conciliaciones bancarias se realizan mensualmente No
135
Las conciliaciones bancarias se realizan por personas diferentes a caja No
Los documentos son prenumerados Si
Se sellan los documentos pagados Si
Cuentas por cobrar y transacciones de ventas
Preparación del pedido de venta No

Aprobación de crédito No
Salida de la mercancía del almacén No
Embarque o guía Si
Facturación Si
Verificación de la factura Si
Mantenimiento de las cuentas de control Si
Segregación de funciones No
Procedimiento de autorización para dar créditos No
Oportuna facturación a clientes, de todos los embarques Si
Documentos pre-numerados Si
Verificación de cantidades, precios y verificación aritmética en los documentos Si
Cuentas por cobrar clasificada por antigüedad de saldos, para gerencia. Si
Aprobación de devoluciones, bonificaciones y ctas incobrables por gerencia. No
Análisis de las solicitudes de crédito, clasificadas por aprobadas y rechazadas No
Inventarios
El control físico No
La función de recepción Si
La función almacenaje Si
La función de expedición No
La función de proceso No
La función de embarque Si
136
El control en base en registro Si
El sistema de contabilidad de costos No
El sistema de inventarios perpetuos No
El sistema de producción No
Registro separado de mercadería en consignación No

Cobertura de seguro Si
Reporte de compromiso de compra No
Reporte de variación de inventario físico y de libros. Si
SI NO
Documentos por pagar
Gastos por intereses y pasivos de contingencia Si

Reporte detallado de documentos por pagar Si
Autorización delos gastos por intereses. Si
Lista de garantías. Si
Método Narrativo o descriptivo
137
Método grafico o diagrama de flujo
Levantar el proceso de Ventas Cuentas por cobrar e ingreso de

forma narrativa y por flujograma
Levantar el proceso de compras, almacenes, cuentas por pagar de manera

narrativa y por flujograma.
Elaborar el mapa de riesgo o marcos de gestión de riesgos
Muestra
Elaborar un cuadro comparativo del balance de comprobación de los doce
últimos meses
138
Aplicar el muestreo estadístico del proceso de compras y ventas
Evalue aplicando los ochos componentes la muestra seleccionada

 Ambiente de control
 Establecimiento de objetivos
 Identificación de eventos
 Evaluación de riesgos
 Repuesta al riesgo
 Actividades de control
 Información y comunicación
 Monitoreo

Elabora la matriz de riesgo
Ciclo de tesorería
Comprende aquellas funciones relativas a los fondos de capital; se inicia considerando las
necesidades de efectivo, distribución y aplicación del disponible, termina con el retorno, del efectivo,
clientes , accionistas, etc.
Comprende el desarrollo de las siguientes actividades:
 Administración del efectivo e inversiones, de las deuda, u obligaciones, de las acciones y

demás valores mobiliarios.
 Mantenimiento de relaciones con instituciones financieras y afenes, con agentes de valores
y accionistas.
 Custodia del efectivo y demás valores, incluyendo conciliaciones de saldos
 Acumulación y pago de intereses y dividendos.
139
Objetivos de control interno en el ciclo e tesorería
Los objetivos son: autorización, procesamiento, clasificación, verificación, evaluación y protección
física
140

Implementación de un sistema de control interno basado en COSO 2013 en una ONG de salud y educación

Caricato da

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Implementación de un sistema de control interno basado en COSO 2013 en una ONG de salud y educación

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Pontificia Universidad Católica del Perú

CAPÍTULO I: DESCRIPCION Y FUNDAMENTOS DEL PROBLEMA 5

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO 10

2.1. CONTROL INTERNO Y EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO 10

NO LUCRATIVAS O TERCER SECTOR 27

CAPÍTULO IV: ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN NO LUCRATIVA

4.1. ASPECTOS GENERALES 38

CAPÍTULO VI: EVALUACION DE RIESGOS 49

6.1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 49

CAPÍTULO VII: ACTIVIDADES DE CONTROL 72

7.1. RESPUESTA AL RIESGO 72

CAPÍTULO VIII: INFORMACION Y COMUNICACIÓN 79

CAPÍTULO IX: MONITOREO 81

CAPÍTULO X: RESULTADOS LOGRADOS E IMPACTO POSITIVO

FINANCIERO DE LA APLICACIÓN DEL COSO-2013 83

FLUJO N°1 FLUJO DE CAPTACIÓN DE FONDOS DE DONANTES EXTERNOS 57

GRÁFICO N°1- COMPARATIVO CUBO COSO 1992 Y COSO 2013 12

ANEXO N°1- CUESTIONARIO PARA ANÁLISIS DE AMBIENTE INTERNO 100

Dedicamos de manera especial a nuestras familias pues fueron la

principal motivación para la edificación de nuestras vidas

profesionales, sentaron las bases de la responsabilidad y anhelos

de superación que hoy demostramos.

Agrademos a Dios por concedernos la oportunidad de realizarnos

A nuestros compañeros y profesores, quienes compartieron sus

conocimientos, habilidades y alegrías de manera desinteresada.

El control interno es un proceso, donde se reúnen o junta los procedimientos de

DESCRIPCION Y FUNDAMENTOS DEL PROBLEMA

En el Perú las medianas y pequeñas empresas, las cuales proporcionan más de la

La Empresa Familiar de Transporte de Maquinaria Pesada -en adelante nos

El proyecto que se va desarrollar va tomando forma, a partir de un asesoramiento

La flota de camionetas está al mando de conductores con amplia experiencia, en

La empresa ha desarrollado la parte técnica del servicio pero no aplica el

Los directivos y los empleados no se encuentran satisfechos con la información en

La Empresa, tiene problema en el control interno de sus procesos de compras,

Para conocer de manera más rigurosa la situación de La Empresa, que brinda

1.2. Preguntas de Investigación

1.2.1. Pregunta Principal

¿De qué manera la implementación del sistema de control interno, basado en el

1.2.2. Preguntas Secundarias

1. ¿En qué medida la implementación del sistema de control interno, basado

en el marco del COSO 2013, disminuirá los riesgos operativos en la empresa

familiar de transporte de carga pesada?

2. ¿De qué manera la implementación del sistema de control interno, basado

en el marco COSO 2013, disminuirá la contingencia tributaria de la empresa

familiar de transporte de maquinaria pesada ubicada en Lima?

3. ¿De qué manera la implementación del sistema de control interno, basado

en el marco COSO 2013,mejorará los reportes con información real y la

confiabilidad de los estados financieros (EEFF) de la empresa familiar de

transporte de maquinaria pesada ubicada en Lima?

1.3.1. Objetivo General

Implementar un sistema de control interno, basado en el marco del COSO 2013,

1.3.2. Objetivos Específicos

1. Prevenir los riesgos operativos en la empresa familiar de transporte de

maquinaria pesada a partir de la implementación del sistema de control

interno, basado en el marco COSO 2013, para mejorar su rentabilidad.

2. Disminuir las contingencias tributarias en la empresa familiar de transporte

de maquinaria pesada, para mejorar su rentabilidad, implementando el

sistema de control interno, basado en el marco COSO 2013.

3. Obtener reportes con información real y la confiabilidad de los estados

financieros, que mejoren la rentabilidad de la empresa familiar de transporte

de maquinaria pesada, con la implementación del sistema de control interno,

basado en el marco COSO 2013.

Las empresas en general, y particularmente las medianas empresas (y entre ellas