UNIVERSIDAD UTE

Facultad de Ciencias de la Ingeniería

e Industrias

Control de Calidad
Grupo N.- 1
Nombre de los Integrantes del grupo: Fecha en que se realizó el trabajo
Alex Bedoya
Iván Galarza 02 / 11 / 2019
Ian Guanoluiza
Víctor Robles
Marco Yánez

Carrera Curso Número de Taller

Ingeniería Automotriz 8º TD 3
Desarrollo del tema:

LIDERAZGO
La alta administración debe reconocer que la función de la calidad no es más
responsable por la calidad del producto o servicio de lo que la función financiera lo es
por las utilidades o pérdidas. La calidad, al igual que el costo y el servicio, es
responsabilidad de todos en la organización, y en especial del director general.
Cuando se hace un compromiso con la calidad, se vuelve parte de la estrategia
empresarial de la organización, y lleva a obtener mayor utilidad y a mejorar la posición
competitiva. Para lograr que el mejoramiento de la calidad nunca termine, el director
general debe estar totalmente involucrado en la organización e implementación de la
actividad de mejoramiento
de la calidad. Además, todos en el equipo gerencial deben convertirse en líderes.

Hay 12 maneras de comportarse, o características, que muestran los líderes

exitosos.

A continuación, se presentará una breve descripción de cada una.

1. Dan atención prioritaria a los clientes externos e internos, y a sus

necesidades. Los líderes se ponen en el lugar de sus clientes y satisfacen sus
necesidades desde esa perspectiva. Evalúan en forma continua las cambiantes
necesidades de sus clientes.
2. Más que controlar a sus subordinados, potencian sus capacidades. Los
líderes tienen fe y confianza en el desempeño de sus subalternos.
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Proporcionan los recursos, capacitación y ambiente de trabajo adecuados, para

ayudar a que sus subordinados realicen sus labores. Sin embargo, la decisión
de aceptar una responsabilidad es de cada individuo.
3. Subrayan el mejoramiento, más que el mantenimiento. Los líderes usan
la frase “si no es perfecto, hay que mejorarlo,” y no “si no está roto, no lo
arregle.” Siempre hay lugar para mejoras, aun cuando la mejora sea pequeña.
A veces suceden grandes avances, pero son los pequeños los que mantienen
la mejora continua de un proceso en un sendero positivo.

4. Destacan la prevención. Desde luego, es cierto que “una onza de

prevención vale más que una libra de curación”. También es cierto que la
perfección puede ser enemiga de la creatividad. Debe haber un balance entre
prevenir problemas y desarrollar procesos mejores.
5. Impulsan la colaboración, y no la competencia. Cuando las áreas
funcionales, los departamentos o los grupos de trabajo están en competencia,
pueden encontrar formas sutiles de trabajar en contra de los demás, o de
retener información. En lugar de ello, debe fomentarse la colaboración entre las
unidades y al interior de estas.
6. . Entrenan y guían, en vez de dirigir y supervisar. Los líderes saben que
el desarrollo del recurso humano es una necesidad. Como guías, ayudan a que
sus subordinados aprendan cómo hacer mejor sus labores.
7. Aprenden de los problemas. Cuando existe un problema se considera
como una oportunidad, y no como algo que hay que minimizar o disimular. Las
preguntas que hacen los líderes son “¿Qué lo produjo?” y “¿Cómo se puede
evitar en el futuro?”.
8. Continuamente tratan de mejorar la comunicación. Los líderes diseminan
constantemente información acerca de los esfuerzos realizados para lograr la
administración de la calidad total. Hacen evidente que no sólo es un slogan. La
comunicación es en dos sentidos: se generan ideas en las personas cuando los
líderes los animan a ponerlas en práctica. La comunicación es el adhesivo que
mantiene unida a una organización con administración de la calidad total.
9. Demuestran continuamente su compromiso con la calidad. Los líderes
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hacen lo que dicen; sus acciones, más que sus palabras, comunican su grado
de compromiso. Hacen que los enunciados de la calidad sean su guía en la
toma de decisiones.
10. Eligen proveedores en función de su calidad, no de su precio. Animan a
los proveedores a participar en equipos de proyecto, y a involucrarse en ellos.
Los líderes saben que la calidad comienza con materiales de calidad y que la
medida real es el costo del ciclo de vida.

11. Establecen sistemas de organización para respaldar los esfuerzos hacia

la calidad. Al nivel de la alta administración existe un consejo de la calidad, y a
nivel de supervisores de primera línea, se organizan grupos de trabajo y
equipos de proyecto para mejorar el proceso.
12. Fomentan y reconocen el trabajo en equipo. Animan, reconocen y
recompensan a individuos y equipos. Los líderes están conscientes de que a
las personas les gusta saber que sus aportaciones son importantes. Esta
acción es una de las herramientas más poderosas de un líder.

Implementación
La implementación de la administración de la calidad total comienza con la alta
gerencia y, lo más importante, con el compromiso del director general.
La importancia del papel de la alta gerencia no puede exagerarse. El liderazgo es
esencial durante cada fase del proceso de implementación, en especial al inicio. De
hecho, la indiferencia y la falta de compromiso de la alta gerencia con frecuencia se
citan como las principales razones de la falla en los esfuerzos por mejorar la calidad.
La delegación y la retórica no bastan; se requiere el compromiso.

Si la alta gerencia no se ha capacitado en los conceptos de la administración de la

calidad total, es lo siguiente que debe hacer. Además de una capacitación formal, los
gerentes deben visitar organizaciones con una buena administración de la calidad
total, leer artículos y libros seleccionados, y asistir a seminarios y conferencias.
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Es muy importante programar el proceso de implementación. ¿Está lista la

organización para embarcarse en el viaje hacia la calidad total? Podrá haber algunos
problemas previsibles, como una reorganización, cambio en el personal de alta
gerencia, conflictos interpersonales, una crisis en curso, o una actividad que requiere
mucho tiempo para concretarse. Esos problemas podrán posponer la implementación
hasta una mejor oportunidad.

El siguiente paso es la formación del consejo de la calidad. Le siguen la membresía

y las obligaciones. La iniciación de dichas obligaciones es una parte sustancial de la
implementación de la administración de la calidad total. Primero deben completarse el
desarrollo de los valores centrales, un enunciado de visión, un enunciado de misión y
un enunciado de política de calidad, con la participación de todo el personal.
Consejo de la Calidad:
Para construir una cultura de calidad, se establece un consejo de la calidad para
proporcionar directivas generales. Es lo que impulsa la máquina de la administración
de lacalidad total.
El consejo está formado por el director general, los altos gerentes de las áreas
funcionales, como Diseño, Marketing, Finanzas, Producción y Calidad, y un
coordinador o consultor. Si hay sindicato, se debe considerar tener un representante
en el consejo.
Las obligaciones del consejo son:
1. Desarrollar, con participación de todo el personal, los valores centrales, el
enunciado de visión, el enunciado de misión y el enunciado de la política de la calidad.
2. Desarrollar el plan estratégico a largo plazo, con metas, y el programa anual de
mejoramiento de la calidad, con objetivos.
3. Crear el plan total de educación y capacitación.
4. Determinar y vigilar continuamente el costo de la mala calidad.
5. Determinar las medidas de desempeño para la organización, aprobar las de las
áreas funcionales, y vigilarlas.
6. Determinar continuamente qué proyectos mejoran los procesos, en especial
aquellos que afecten la satisfacción de clientes externos e internos.
7. Establecer grupos multifuncionales de trabajo para proyecto y departamentos, y
vigilar su avance.
8. Establecer y revisar el sistema de reconocimiento y recompensa para que tenga
en cuenta la nueva forma de hacer negocios.
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Una vez bien establecido el programa de administración de la calidad total, una

minuta típica de una reunión podría incluir los siguientes puntos:
• Informe de avance de los equipos.
• Informe de satisfacción del cliente.
• Informe de avance respecto a las metas.
• Nuevos equipos de proyecto.
• Comida de reconocimiento.
• Informe de benchmarking.*
Valores centrales
Los valores y conceptos centrales estimulan el comportamiento de la administración
de la calidad total, y definen la cultura.
Los valores a tomar en cuenta son:
1. Liderazgo visionario.
2. Excelencia impulsada por el cliente.
3. Aprendizaje organizacional y personal.
4. Dar valor a empleados y socios.
5. Agilidad.
6. Enfoque hacia el futuro.
7. Administración para innovar.
8. Administración por hechos.
9. Responsabilidad social.
10. Enfoque hacia resultados y creación de valores.
11. Perspectiva de sistemas

Declaraciones de la calidad

Las declaraciones de la calidad incluyen la declaración de visión, declaración de

misión y declaración de política de la calidad.
Las declaraciones de calidad, o parte de ellas, podrán incluirse en los gafetes de los
empleados. Deben establecerse con la cooperación de todo el personal.
A continuación se cita un ejemplo de declaración que incluye visión, misión,
política de calidad y valores centrales
Ejemplo:
• Vivir de acuerdo con sus principios establecidos de excelencia en protección
ambiental, salud y seguridad.
• Satisfacer por completo las expectativas de sus clientes.
• Desarrollar y comercializar tecnología innovadora de polímeros.
• Utilizar en forma productiva todos los recursos.
• Mejora continua de procesos y productos.
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• Generar valores sostenidos para clientes, empleados, proveedores e inversionistas.

• Crear un ambiente de confianza, respeto, franqueza e integridad

Siete pasos hacia la planeación estratégica:

1. Necesidades del cliente. El primer paso es descubrir las necesidades futuras de los
clientes. ¿Quiénes serán? ¿Cambiará la base de clientes? ¿Qué será lo que querrán?
¿Cómo cumplirá y superará sus expectativas la organización?
2. Posicionamiento del cliente. A continuación, los planificadores determinan dónde
quiere estar la organización con respecto a los clientes. ¿Quieren conservar, reducir o
aumentar la base de sus clientes? Los productos o servicios de mal desempeño por
su calidad deben planearse para hacer grandes avances, o eliminarlos. La
organización necesita concentrar sus esfuerzos en áreas de excelencia.
3. Adivinar el futuro. A continuación, los planificadores deben ver en sus “bolas de
cristal” para adivinar las condiciones en el futuro que afecten su producto o servicio.
Algunos métodos que ayudan a predecir el futuro son la demografía, los pronósticos
económicos y las evaluaciones o proyecciones técnicas. A veces, en una organización
existe más de un producto o servicio que se ha vuelto obsoleto porque no se previeron
los cambios en la tecnología. Nótese que la rapidez de cambio crece continuamente.
4. Análisis de diferencias. Para este paso, se requiere que los planificadores
identifiquen las diferencias entre el estado actual y el estado futuro de la organización.
Una técnica excelente para localizar las diferencias es hacer un análisis de los valores
centrales (descritos antes en este capítulo).
5. Disminuyendo las diferencias. Ahora se puede desarrollar un plan para disminuir las
diferencias, estableciendo metas y responsabilidades. Debe incluirse a todos los
actores en el desarrollo del plan.
6. Alineación. A medida que se desarrolle el plan, debe alinearse con la misión, visión
y valores centrales de la organización. Sin ese alineamiento, el plan tendrá pocas
probabilidades de éxito.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. PRINCIPIOS Y PRÁCTICA 35
4 Adaptado, con autorización de John R. Dew, “Seven Steps to Strategic Planning,”
Quality Digest, junio de 1994,
pp. 34-37.
7. Implementación. Con frecuencia, el último paso es el más difícil. Deben asignarse
recursos para recolectar datos, diseñar cambios y superar la resistencia al cambio.
Parte de este paso es también la actividad de vigilancia, para asegurar que haya
avances. El grupo de planeación debe reunirse cuando menos una vez al año para
evaluar el progreso y tomar la acción correctiva que se necesite.
Programa anual de mejoramiento de la calidad:

Un programa anual se desarrolla junto con un plan estratégico a largo plazo. Algunos
de los puntos estratégicos terminarán siendo parte del plan anual, que debe incluir
elementos
a corto plazo.
Además de crear los elementos, el programa debe desarrollar, entre todos los
gerentes, especialistas y personal de operación:
• Un sentido de responsabilidad por participar activamente en hacer mejoras.
• La destreza necesaria para hacer las mejoras.
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• El hábito de hacer mejoras anuales, para que cada año la calidad en la organización
sea significativamente mejor que la del año anterior.
Bibliografía:

Besterfield, D. (2009). “Control de calidad”. México. 8va Edición. Pearson.

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