UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA
DISCIPLINA: SELEÇÃO, ORIENTAÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAL
PROFESSOR: Ms. ALEX ANDRADE MESQUITA
V


V
V


V
V

V
V


V 
V
 
 VV
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V

V


V
V
VV 
 
V
V 
 

V
V

V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V V
V
 V


V
V


V
V

V
V


V 
V
 
 VV
V
V

V


V
V
VV 
 
 V
V 
 

V
V

V

Primeira etapa do trabalho prático da implantação de gestão

por competências na Continental Refrigerações LTDA,
solicitado pelo professor Ms. Alex Mesquita, como requisito
parcial para obtenção de nota na disciplina Seleção,
Orientação e Treinamento de Pessoal.V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V V
V
V
 V

A sociedade vem passando por grandes transformações culturais, econômicas,

políticas e sociais, que vem afetando os mais diversos setores. Nas organizações, por exemplo, a

reestruturação é necessária e materializa-se por meio de técnicas que incorporam ao ambiente

empresarial novas tecnologias e modelos de gestão, com o objetivo de aumentar a

competitividade a garantir o lucro (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001; FLEURY, 1997). O modelo de

Gestão por Competências pode ser um fator preponderante às empresas que almej am o sucesso

no mundo competitivo do Mercado de trabalho. Segundo Leme (2005) ͞Gestão por competências

é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização

através de suas competências técnicas e comportamentais͟. Percebemos aí, a importância do

relacionamento interpessoal e a definição de objetivos em detrimento de um objetivo maior,

como uma organização pretende estar no futuro.

Para tanto o conceito de competência passou a ser designado de diferentes maneiras

ao longo da evolução do termo até a moderna Gestão de Pessoas, por assim dizer. Na Idade

Média, por exemplo, dizia respeito à faculdade de alguém em apreciar ou julgar certas questões e

implicava no reconhecimento social sobre a capacidade de alguém em pronu nciar-se sobre

determinado assunto. Atualmente, por extensão, passou a ser utilizado para qualificar um

indivíduo tecnicamente capaz de realizar um determinado trabalho (DUTRA et al., 2000;

BITENCOURT, 2001; ISAMBERT-JAMATI, 1997 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001).

Posteriormente, em decorrência das pressões sociais e do aumento da complexidade das relações

de trabalho, as organizações passaram a considerar também como competências os aspectos

sociais e comportamentais relacionados ao trabalho (BRANDÃO & GUIMA RÃES, 2001).

Zarifian (1996 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001) considera competências as

atitudes relacionadas ao trabalho, cabendo ao indivíduo assumir responsabilidades frente a

atividades complexas, aliado ao exercício sistemático de reflexão, o que lhe permitirá lidar com

eventos inéditos e/ou singulares. Sugere também que as competências podem ser atribuídas não

só a indivíduos, mas a grupos. Neste aspecto, crenças e valores compartilhados pela equipe de

trabalho influenciam a conduta e o desempenho de seus componentes (DURANT, 2000 apud

BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001). Em cada equipe de trabalho manifesta-se uma competência

coletiva que emerge das relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as

competências individuais de seus membros (LeBORTEF, 1999 apud BRANDÃO & BAHRY, 2005).

Já alguns autores (LeBORTEF, 1995 apud DUTRA et al., 2000; SPARROW & BOGNANNO,

1994 apud BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001) consideram competências como um repertório de

atitudes que possibilitam ao profissional adaptar -se rapidamente a um ambiente pouco estável,

buscando sempre a inovação e a aprendizagem permanentes de modo a obter alto desempenho

em trabalhos específicos ao longo da carreira profissional. Dutra e colaboradores (1998 apud

BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001), por sua vez, consideram que não basta apenas deter as

qualificações, mas mobilizá-las e aplicá-las (gerando resultados).

Os conceitos de competências são baseados nas chaves de aprendizado individual de

Pestalozzi e diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à

consecução de determinados propósitos (BRANDÃO & BAHRY, 2005; DURANT, 1998 apud

BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001; PARRY, 1996 apud DUTRA et al., 2000). Mais, ainda, competência

é ͞um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte

considerável da atividade de alguém que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido

segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e

desenvolvimento͟ (PARRY, apud LEME, 2005).

Conhecimentos, habilidades e atitudes classificadas em dois grupos: o das

competências técnicas e das competências comportamentais, que são subsidiariamente

necessárias para o colaborador desempenhar correta e coerentemente sua função. Competências

técnicas designam conhecimentos e habilidades, que como profissional o colaborador precisa para

exercer os desígnios de sua função. Já competências comportamentais têm ha ver com as atitudes,

estando relacionado com as características próprias do colaborador voltadas a resultados

satisfatórios pra si. Uma vez que:

͞Comportamento não é exatamente o que fazemos [para nós mesmos], mas, sim, o
que os outros observam das reações que temos em um ambiente (organizacional) e
em dadas circunstâncias (na execução de nossas tarefas, responsabilidades, ao
gerenciar uma equipe, solucionar um conflito, ao nos depararmos com um
problema etc.)͟ (LEME, 2005).

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de competências,

objetivando planejar, selecionar e desenvolver competências necessárias ao sucesso da

organização (BRANDÃO & BAHRY, 2005; BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001). Um dos modelos

consiste em estabelecer os objetivos a serem alcançados segundo a estratégia organizacional

(missão, visão e valores e objetivos organizacionais).

Missão ͞[...] representa [no escopo de suas atribuições] a razão da existência de uma

organização. Significa a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve

servir.͟ (CHIAVENATO, 2008). Tendo em vista que as empresas não são criadas sem propósito,

pesquisas têm demonstrado que algumas se encontram despreocupadas quanto a planejar metas.

É caso mostrado por Gonçalves et. al. (2010) ͞Nas primeiras visitas à empresa ͚AGILIZE!͛,

percebeu-se a inexistência de qualquer plano administrativo sistematicamente pautado nas

teorias da Administração e Gestão por Competências que possibilitassem a definição das tarefas

dos cargos[..]͟ (2010). Talvez por ser uma empresa de pequeno, achasse desnecessário.

A visão refere-se a como uma organização pretende estar no futuro, objetiva em

pensar a sua situação adiante ͞[...] projetada no espaço e tempo͟ (CHIAVENATO, 2008). Por fim,

os valores necessários e construídos para que cultura e clima organizacional sejam definidos na
execução dos cargos , ͞constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento

individual͟ (CHIAVENATO, 2008) e mesmo da empresa.

Portanto, verificar as competências necessárias à consecução dos objetivos

estabelecidos e identificar os GAP͛s (lacunas) existentes entre estas e as competências disponíveis

na organização torna-se imprescindível. O planejamento e o desenvolvimento devem buscar

minimizar essas lacunas através de recrutamento, seleção, treinamento e gestão de desempenho

(BRANDÃO & BAHRY, 2005; BITENCOURT, 2001; BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001).

Esse modelo propõe-se fundamentalmente a gerenciar o GAP, ou seja, reduzir ao

máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos

organizacionais e aquelas disponíveis na organização. Como já mencionado, essa redução está

condicionada ao mapeamento das competências necessárias, podendo a organização, para isto,

utilizar métodos e técnicas de pesquisa social que auxiliem na realização do diagnóstico

(BRANDÃO & BAHRY, 2005).

Na etapa de acompanhamento e avaliação monitoram-se a execução de planos

operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e

corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados

com os que eram esperados. Na etapa de retribuição, a organização pode premiar, de forma

diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais cont ribuíram para a

consecução dos resultados planejados, estimulando a manutenção dos comportamentos

desejados e corrigindo os eventuais desvios. Portanto, a aprendizagem é o meio pelo qual são

desenvolvidas as competências profissionais, enquanto o desempenh o no trabalho representa

uma manifestação de sua competência, ou seja, uma expressão daquilo que a pessoa aprendeu

(BRANDÃO & BAHRY, 2005).

 Um exemplo de como a Gestão por Competências pode ser tão útil e significativo para

uma organização que almeja ser bem sucedida no Mercado de trabalho, percebe -se no estudo de

Dutra, Hipólito e Silva:

͞No caso da empresa em questão ʹ Sercomtel ʹ foi possível identificar a necessidade de

aprimorar o processo de comunicação com os funcionários, buscando maior
entendimento com relação ao sistema, e focar na desmistificação dos insucessos
anteriores.͟ (2000, apud GONÇALVES, 2010)

Isto é, a empresa visualizou a importância da implantação de um modelo que

trouxesse bons resultados, que seus funcionários mais do que profiss ionais competentes

tecnicamente tem no bojo do relacionamento interpessoal adequado a condição mister para

desenvolver suas capacidades no que concerne atribuição de sentimentos (positivos ou negativos)

à empresa, aos colegas de trabalho, no sentido da hie rarquia, etc.

É importante considerar que, por possuir caráter dinâmico, uma competência pode

ganhar ou perder relevância ao longo do tempo. Cabe então à organização estimar sua relevância

futura, de modo a agir proativamente, desenvolvendo no presente competências que serão

importantes no futuro e, proporcionando, assim, seu crescimento e sucesso .

Diante do exposto, fez-se necessário colocar em prática o conhecimento adquirido

através da pesquisa bibliográfica, tendo em vista ser essencial a experiência e o contato direto

com a técnica aqui abordada, além de enfatizar a importância do trabalho da Psicologia dentro das

organizações, como uma área que vem a enriquecer esse processo.

Por isso, o objetivo desta pesquisa é o de realizar a implantação da Gestão por

Competências em uma empresa de pequeno porte da cidade de São Luís, buscando desenvolver

nos gestores e colaboradores da mesma o senso de cooperação e de comprometido com o

processo e por fim, ampliar o conhecimento e a experiência dos pesquisad ores envolvidos.
V
V

 !"VV

Realizar a implantação da Gestão por Competências em uma empresa de pequeno porte do

setor de refrigeração, denominada Continental Refrigerações LTDA.

#$%&'(%)#V

- Estabelecer junto aos gestores da empresa sensibilização sobre a importância da gestão por

competências e sobre os benefícios trazidos com sua implantação;

- Definir, junto aos gestores, missão, visão, valores e objetivos da empresa;

- Coletar os indicadores comportamentais dos colaboradores da em presa;

- Identificar as competências de 02 funções da empresa;

- Avaliar o desempenho dos colaboradores e identificar o GAP função -colaborador;

- Propor técnicas de desenvolvimento baseadas nos GAPs encontrados.

V
V
V
V
V
V
V
V
V
€V*
V
V
V
€V! +(%($!,+#

Este trabalho foi realizado com 22 colaboradores de uma empresa, sendo: 02 gestores,
06 atendentes, 10 técnicos em refrigeração e 04 auxiliares administrativos;
V
€ )%!"V
V
A Continental Refrigerações LTDA. é uma empresa de pequeno porte, autorizada
técnica em Refrigeração, localizada no Centro da cidade de São Luís ʹ MA. Atua a 04 anos no
mercado maranhense, prestando serviços de manutenção e reparo, autorizados de fábrica, em
produtos de refrigeração de linha branca das marcas Electrolux e Esmaltec.

€€V,#+ -.,+)#V

Para a concretização da proposta interventiva a qual este trabalho se designa, foram

utilizados como instrumentos de coleta de dados questionários e folhas de registro s específicas,
conforme sugeridos por Leme (2005). Também foram utilizados data show e computador na etapa
de sensibilização (vide procedimentos).
V
€/V )%0(.,+)#V

Após escolha da organização e autorização dos proprietários da mesma, iniciou-se a

implantação da gestão por competências, utilizando-se a metodologia proposta por Leme (2005),
que indica as etapas a serem seguidas durante o processo, conforme especificadas a seguir.

3.4.1 Sensibilização e definição do MVVO

V
O envolvimento e a adesão da administração e dos colaboradores da empresa no
processo de implantação da Gestão por Competências possui caráter essencial. Dessa forma, a
primeira etapa deste trabalho, realizou-se uma reunião com os gestores da Continental
Refrigerações, onde foi esclarecido e discutido todo o funcionamento do modelo de gestão.
Posteriormente, foram formulados a visão, missão, valores e objetivos (MVVO) da referida
empresa, levando em consideração a compatibilidade com sua realidade econômica e
mercadológica.

3.4.2 Coleta e consolidação dos indicadores para o mapeamento das competências

V
Nesta etapa,V ocorreu da aplicação da atividade do O
t / Nã O
t / O Ideal Seria
(Leme, 2005). Primeiramente foiV realizada de modo individual com os sócios proprietários
(gestores) da empresa e, posteriormente, com uma amostra dos colaboradores. Durante a
atividade, uma folha com três colunas com as indicações ͞gosto, não gosto, e ideal seria ͟,
respectivamente, registrou os comportamentos cogitados pelo colaborador, não importando se
eles são de seus superiores, subordinados, pares, clientes ou fornecedores. Estes comportamentos
tornaram-se fonte de informações que se desdobraram em indicadores comportamentais,
considerados fundamentais à organização. Leme (2005) afirma que o sucesso desta atividade esta
relacionado com a participação estratégica e consciente dos colaboradores, que devem estar a par
do MVVO da organização. Logo, o processo de sensibilização com as pessoas que irão participar
aumenta consideravelmente a qualidade dos indicadores coletados. Os dados coletados foram
tabulados e organizados em forma de indicadores comportamentais.

3.4.3 Associação dos indicadores às competências organizacionais e validação

V
Os indicadores foram apurados individualmente em uma lista, sendo transformados para o
infinitivo. Atentou-se para a eliminação de frases duplicadas ou de mesmo sentido, bem como
para a separação quando tivesse mais que um indicador na mesma frase. Após isso, associou-se os
indicadores comportamentais às competências. Ao final, foi realizada a validação dos indicadores,
consistindo em validar o resultado obtido junto aos gestores da empresa, que, no caso,
consideraram os resultados satisfatórios.

3.4.4 Identificação das competências necessárias para duas funções da empresa

Após a validação, realizou-se a identificação de quais e quantas competências

organizacionais são necessárias para duas das funções existentes na empresa: atendente e técnico
em refrigeração. Nesse caso, gestor de cada função indicou numa lista quais indicadores de
competências considerava ͞muito forte, forte, normal ou não aplicável͟ (LEME, 2005) para as duas
funções, individualmente.

3.4.5 Cálculo do Peso do Indicador

Realizou-se o cálculo para saber o valor/peso do indicador para cada competência, em

relação à organização e às duas funções, obtido através da seguinte fórmula:

Nível máximo da escala

#)V0)V,0(%!0) =
Quantidade de indicadores da competência

3.4.5 Cálculo do nível de competência da função (NCF)

Nesta etapa, procedeu-se o cálculo do nível de competência da função (NCF), de

maneira que foi aplicado para a organização e para as duas funções, individualmente. É
encontrado pela seguinte fórmula:

Nível máximo da escala

= X Quant. de indicador muito forte ou forte
Quant.de indicadores da competência

3.4.6 Elaboração das descrições de cargos

Nesta etapa, procedeu-se a análise e descrição de duas funções da Continental

Refrigerações em reunião realizada com os gestores da empresa. Nesta descrição, foram relatadas
as tarefas efetuadas pelas pessoas que ocupam as funções em questões, bem como requisitos
necessários (qualificação e competências), relações, responsabilidades. Vale ressaltar que as
competências foram definidas a partir do procedimento 3.4.4 deste trabalho.

3.4.7 Avaliação de desempenho com foco nas competências

Identificadas as competências organizacionais e de cada função, é necessário

identificar quais e quantas competências os colaboradores possuem através da observação direta
dos indicadores de competências. Para isso, realizou-se a construção do formulário de avaliação
de desempenho, através da transformação dos indicadores comportamentais em perguntas.
Posteriormente, após a escolha dos avaliadores e dos avaliados, realizou - se a entrega dos
formulários aos envolvidos, seguindo o que determina o modelo de avaliação de múltiplas fontes
(ou 360º), que possibilita a visão da performance do colaborador sob diferentes ângulos (visão
dele próprio, dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores). V Assim, cada avaliador
respondeu o questionário marcando com um X os indicadores selecionados em uma escala de zero
a três, onde zero identifica que o colaborador não possui nenhum indício do indicador em
questão, e três indica que o mesmo expressa muito bem o indicador (LEME, 2005).
Após o término dessa atividade, realizou -se mais uma reunião com os gestores, onde
foi esclarecido as etapas que se seguiriam após a coleta dos dados da avaliação, no caso, cálculo
do nível de competência do colaborador avaliado em relação à organização (NCCo) e em relação à
função (NCCo), bem como foi explicado a utilidade desses valores para a empresa.

3.4.8 Cálculo do nível de competência do colaborador em relação à organização (NCCo)

Após o somatório e obtenção da média de pontos por competência, procedeu-se o

cálculo do nível de competência do colaborador em relação à organização (NCCo). Nesse caso,
avaliou-se o colaborador com todos os indicadores de competência da organização. Pode-se
descrever a fórmula da seguinte forma:

Soma dos pontos da avaliação

)V=
Quantidade de indicadores da Competência

3.4.9 Cálculo do nível de competência do colaborador em relação à função (NCCf)

Nesse caso, avaliou-se o colaborador somente com os indicadores de competência

associados à função, onde o superior da função escolheu os indicadores de competência
destacados como muito forte ou forte. Pode ser descrita pela seguinte fórmula:

Soma dos pontos da avaliação dos indicadores necessários para a função

'=
Quantidade de indicadores por Competência
3.4.10 Análise do GAP

Uma vez calculados NCCo e NCCf, o próximo passo foi saber o que o colaborador que
desempenha a função em questão tem a melhorar/desenvolver em termos das competências. Isso
é possível através da análise dos GAP͛s (lacunas) existentes entre o nível de competências que é
necessário para a organização e o nível que o colaborador possui, obtendo -se, assim, uma visão
comparativa do Ideal X Real, ou seja, Função X Colaborador (LEME, 2005).

3.4.10 Planejamento de treinamento

Com base na metodologia de Chiavenato (2008), segue abaixo as etapas que se

seguiram no planejamento do treinamento proposto para a organização:

3.4.10.1 Levantamento das Necessidades

O método utilizado para determinar quais as necessidades de treinamento na

organização foi a retroalimentação direta, onde as pessoas apontaram sugestões sobre aqueles
treinamentos que, em sua opinião, seriam necessários a organização. De forma clara e objetiva, os
colaboradores foram indagados sobre os tipos de informações, habilidades, competências ou
atitudes que eles consideravam necessários para executarem melhor suas atividades.
A análise da avaliação de desempenho também foi utilizada como fonte no
levantamento das necessidades de treinamento da organização.

3.4.10.2 Desenho

12"(%)3!"4)5 10 técnicos em refrigeração e 06 atendentes

6+)0)#V 0V + (,!.,+)5 A metodologia é voltada para uma aprendizagem prática, a
partir da vivência das experiências e conceitos e a busca de sua aplicabilidade no dia-a-dia dos
profissionais. Para tal, são utilizadas técnicas de dinâmica de grupo, exercícios de comunicação,
utilização de filmes para discussão, reflexão através da expressão criativa e atividades voltadas
para o esclarecimento das formas de comunicações contidas nas relações interpessoais.
),+10)#5 Respaldados em bases teóricas atuais e especialmente desenvolvidos para
focar nos objetivos do treinamento , os conteúdos definidos para este treinamento são:
 O que é Atendimento?
Cliente Interno X Cliente Externo
Qualidade, Erro Zero e Excelência
Comunicação Verbal e Não-Verbal
A questão dos paradigmas
O que motiva o comportamento do cliente?
A pirâmide das necessidades humanas
Técnicas para a garantia da satisfação do cliente
Como perder um cliente
O que esperar de um cliente nervoso?
Respeito ao próximo e para consigo mesmo
)%!"5 Sala de treinamentos da empresa Continental Refrigerações
) 7 ()5 2 sessões de 4horas, turno matutino
%- #)#V-.!,)#5 Psicólogo Organizacional e Assistente.
8-($!.,+)VV.!+ (!"5VPapéis, canetas, data-show, computador, apostilas.
 9!.,+)5VRecursos Humanos: Psicólogo - Custo: R$ 1.500,00
Assistente - Custo: R$ 700,00
Recursos Materiais: Apostilas, Canetas e Pastas - Custo: R$ 400
Coffee Break - Custo: R$ 300,00
Computador e Data Show - Custo: Não aplicável (a empresa possui)
Valor total do Investimento: R$ 2.800,00

3.4.10.4 Avaliação

As medidas utilizadas para avaliar o treinamento serão a análise dos custos, o nível de
qualidade do serviço prestado, a rapidez e os resultados que o treinamento ofereceu , em relação
ao lucro líquido gerado para a empresa, ao nível de satisfação do cliente e ao tempo de realizada
de um trabalho.
O resultado do treinamento será analisado em nível de reação, onde se avaliará a
satisfação dos participantes quanto ao manejo do facilitador, aos exercícios aplicados, as técnicas
utilizadas, e ao espaço físico, mensurada através de questionário estruturado (ver anexo 07).
/V 

V
V
V
/V(##:);V4(#:);V4!") #VV)2<+(4)#V=> V
V
Embora já estabelecida no mercado, e vislumbrando perspectivas de crescimento, os
gestores da Continental Refrigerações não haviam elaborado ainda missão, visão, valores e
objetivos da organização, o que, após a etapa de sensibilização e apresentação da proposta de
implantação da Gestão por Competências, foi estabelecido com os gestores, conforme abaixo:

5 Executar nossos serviços, com comprometimento, segurança, rapidez e qualidade,

visando à satisfação dos clientes em relação aos produtos da marca líder mundial em
eletrodomésticos.

5 Ser reconhecida no mercado de Prestação de Serviços de Assistência Técnica Autorizada

em Refrigeração no Maranhão.


5 A Continental Refrigerações LTDA se valerá de Ética; Respeito; Segurança; Eficiência;

Responsabilidade; Comprometimento e Espírito de equipe.


:
ÂV Aumentar em 50% o número de Ordens de Serviço liquidadas no mesmo dia;
ÂV Manter o estoque de peças e equipamentos sempre atualizado, a partir da utilização do
sistema operacional SIMPS;
ÂV Atender nossos clientes na hora acertada durante o agendamento;
ÂV Criar e aplicar método de avaliação e controle da satisfação dos clientes com relação ao
serviço técnico e atendimento;
ÂV Qualificar e desenvolver nosso quadro de pessoas;
/V
##)%(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V?#V%).$+@,%(!#V) A!,(B!%(),!(# V

TABELA 01: Transformação dos comportamentos em competências

 
V 



V 
 
VC 

V
1. Buscar soluções para o cliente
)%)V,)V%"(,+V
2. Ser atencioso e educado com os clientes
V
3. Investir na satisfação do cliente
4. Realizar assiduamente treinamentos
5. Oportunizar apreensão continua de conhecimentos
6. Qualificar-se constantemente -"+- !V0V8-!"(0!0V
7. Conhecer bem o produto e o serviço
8. Prezar pela qualidade do serviço
9. Ser ágil
10. Ser dinâmico
11. Demonstrar interesse
 D3!+(4(0!0V
12. Ter iniciativa
13. Ser assíduo
14. Ser objetivo
15. Falar educadamente
16. Falar em tom de voz moderada
17. Ouvir atenciosamente o cliente
18. Ser claro
).-,(%!9:)V
19. Ser convincente
20. Manter comunicação com a equipe de trabalho
21. Trocar informações de atendimento
22. Ter domínio do conteúdo referente à atividade
23. Solucionar problemas com rapidez
24. Verificar produtos com atenção
25. Concluir atendimento na primeira visita )%)V.V #-"+!0)V
26. Atender com objetividade
27. Utilizar o sistema operacional
28. Ser companheiro
29. Manter-se amigável
30. Ser respeitoso "!%(),!.,+)V(,+ $##)!"V
32. Evitar julgamentos
33. Ser paciente e simpático
34. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente
35. Ser flexível e propor orçamento atingível
A)%(!9:)V
36. Preservar valores orçamentários da empresa
37. Ser convincente na venda de serviço/produto
38. Cumprir roteiro de atendimento
39. Cumprir Horário
40. Ser comprometido ).$ ).+(.,+)V
41. Cumprir roteiro de atendimento
42. Mostrar dedicação na resolução de problemas
43. Ser leal
),#+(0!0V
44. Ser ético
 45. Limpar e organizar material de trabalho
46. Ser organizado  A!,(B!9:)VV"!,<!.,+)V
47. Planejar de forma econômica os atendimentos
48. Apresentar soluções alternativas
(!+(4(0!0V
49. Elaborar novas idéias
50. Trabalhar em equipe
51. Ser prestativo com o colega de trabalho
52. Trocar informações internamente

!2!"E)V.V8-($V
53. Tirar dúvidas com colegas mais experientes
54. Pensar coletivamente
55. Promover um ambiente harmonioso
56. Manter seriedade no atendimento
8-("&2 ()V.)%(),!"V
57. Manter-se controlado em situações de stress

Podemos observar na tabela acima (tabela 01) que na Continental Refrigerações foram
apurados 57 indicadores comportamentais. Isto significa que a organização, em geral, espera que
seus colaboradores, no desempenho das suas funções, emitam comportamentos relativos a estes
indicadores. Tais indicadores foram associados, de acordo com a proximidade de seus conteúdos,
a 13 competências explicitadas na tabela a seguir (tabela 02).

TABELA 02: Quantidade de Indicadores por Competência ʹ Organizacional



V       
 
V
)%)V,)V%"(,+V 3
-"+- !V0V8-!"(0!0V 5
 D3!+(4(0!0V 6
).-,(%!9:)V 8
)%)V.V #-"+!0)V 5
"!%(),!.,+)V(,+ $##)!"V 5
A)%(!9:)V 4
).$ ).+(.,+)V 5
),#+(0!0V 2
 A!,(B!9:)VV"!,<!.,+)V 3
(!+(4(0!0V 2

!2!"E)V.V8-($V 6
8-("&2 ()V.)%(),!"V 2
 Podemos concluir a partir da observação da tabela 02 que a competência com maior
número de indicadores foi Comunicação , com o total de oito indicadores, enquanto as
competências Honestidade, Criatividade e Equilíbrio Emocional foram as de menor quantidade de
indicadores. Notamos também que temos uma média (arredondada) de quatro indicadores para
cada competência e que a maior parte das competências (quatro entre as treze) teve cinco
indicadores.
V
/€V#)V0)#V(,0(%!0) # V
V
Após a definição dos indicadores comportamentais da Continental Refrigerações LTDA,
os gestores da empresa realizaram atividade relativa à avaliação e definição dos pesos dos
indicadores, tanto a nível da organização como a nível das funções, resultados estes que podem
ser verificados nos anexos 2, 3, 4 e 5. Com isso, foi possível chegar aos níveis de competência da
organização e das funções de Atendente e de Técnico em refrigeração, conforme tabelas abaixo:

//V &4"V0V%).$+@,%(!V0!V A!,(B!9:)

V
TABELA 03: Nível de competência da Organização
#)V0V ,0(%!0) #V.! %!0)#V
&4"V C-!,+(0!0V
C).$+@,%(!V %!0!V %).)VG-(+)V) +HV V
7F(.)V 0V(,0(%!0) #V
(,0(%!0) V )-VG) +HV
Foco no cliente 3 3 1 3 3,0
Cultura de Qualidade 3 5 0,6 4 2,40
Pró-atividade 3 6 0,5 6 3,0
Comunicação 3 8 0,375 6 2,25
Foco em resultado 3 5 0,6 4 2,40
Relação interpessoal 3 5 0,6 2 1,20
Negociação 3 4 0,75 4 3,0
Comprometimento 3 4 0,75 4 3,0
Honestidade 3 2 1,5 1 1,5
Organização e planejamento 3 3 1 2 2,0
Criatividade 3 2 1,5 2 3,0
Trabalho em equipe 3 5 0,6 2 1,20
Equilíbrio emocional 3 2 1,5 2 3,0
 35
3
25
2
15
1
05
0

V
V

 e  s   e
 03 e  
c  01 sesc eê
cs   c
s e s
s  
es    
ç   c 
 c
e
e -v  e
e cç 
c  ee
  cv  e e e  e c
       eç  
eess 

es  ee eee c
s e ssscs 
  evs e 
 
ç  
c  eee vsç  eseses s
V
  
     
/ IV & "V0 V ) $ + , ( V0 V'-, )V
V
+ ,0 ,+ V
V
B04ve ec eê
c 
ç  ee
e
e
,0( 0) #V 
0)#V
& "V - ,+(0 0 V #)V0V 0V
) $ + , ( V ) )V-(+)V)
+ V V
F( )V 0 V(,0( 0) #V (,0( 0) V
)-V)
+ V
F c 
ce
e 3 3 1 3 3
 e  e 3 5 060 4 240
-v  e 3 6 050 6 30
 
cç   3 8 0375 8 30
F c ees  3 5 060 3 180
eç  
eess  3 5 060 5 30
e cç   3 4 075 3 225
  ee
  3 4 075 2 15

es  e 3 2 15 2 30
 
ç  e
eje
  3 3 1 1 10
v  e 3 2 15 0 0
 ee e 3 5 060 4 240
! e c
 3 2 15 2 30
V
 35
3
25
2
15
1
05
0



"
   
ç  e e
e
e c   sev 
 e 04 e 
c  02  
v  s s se 
es c eê
cs  c 
 ce
e -v  e c 
cç  eç 

eess  
es  e e e!  e c
 F c  e es  c  ee
  e
 
ç #
eje
  vec es ec eê
ccv  e
$ ece

 
/ JV &"V0V ) $+ , (V0V'-, )
V ,( )V V'
(
)

B %05ve ec eê
c 
ç$  eéc
c ee eç$ 
,0( 0)
#V 
0)#V
&!"V -,+(00V #)V0V 0V
) $+ , (V ) )V-(+)V)
+ V V
F( )V 0V(,0( 0)
#V (,0( 0)
V
)-V)
+ V
F c 
ce
e 3 3 1 3 30
 e  e 3 5 060 4 240
-v  e 3 6 050 6 30
 
cç$  3 8 0375 8 30
F c ees  3 5 060 4 240
eç$ 
eess  3 5 060 5 30
e cç$  3 4 075 4 30
  ee
  3 4 075 4 30

es  e 3 2 15 2 30
 
ç$ e
eje
  3 3 1 2 20
v  e 3 2 15 2 30
 ee!e 3 5 060 4 240
! e c
 3 2 15 2 30

 35
3
25
2
15
1
05
0


 
 e se sev 
eses es s 
 s
 e 05 e 
c  03   e
v ç$  
ç$  eéc
c ee eç$ e
evs!e  sc eê
cs
 c
s e s es
ç$ c

se
ssc eê
c e e
  e F c  e es   
ç$  # 
eje
  e   e !e s 

ssc  ee
çe!e
ssss 
es sc eê
cs eF c 

 e
e -v  e  
cç$  eç$  &
eess  e cç$    ee
 '

es  ev  ee !   c


/ "KV#
(#V0)#V 
)#V V
V
s  se ç$  s escç#es ec    svés ee
evs
e  c  s es es e c   c    !e 
 esecv 
ç$ F   ssve
ss c 
 ç#es e s s e s v  es e s e  c
e  c  e
s esecc  es  es  !e s$  esse
cs e j $    
ç$   seec

ess s e
es e! vs
cesce
  se e sc s esc sV
V
471(escç$  c  ee
e
e


  $VV
$V

 $5V
e
e
e
  L5V
Assessor de serviços internos responsável pelo atendimento telefônico e presencial, cadastro de
consumidores e preenchimento de ordens de serviços (OS). Presta serviços de orientação e
solicitação de atendimento aos clientes.

 V
Fazer cadastro dos consumidores e produtos;
Preencher e roteirizar criteriosamente as ordens de serviços (OS);
Fazer pré-diagnostico do defeito do produto;
Associar peças aos defeitos reclamados;
Prestar informações sobre serviços e produtos Electrolux e Esmaltec aos clientes;
Prestar auxílio aos técnicos de refrigeração externos e internos;
Entrar em contato com o consumidor para viabilizar atendimentos;
Passar informações sobre orçamentos e peças aos clientes;
Preservar e manter o bom funcionamento dos equipamentos de trabalho;
Cuidar da limpeza e organização de seu ambiente de trabalho;


5V
Relaciona-se diretamente com os clientes;
Trabalha em comunicação com os técnicos de refrigeração;
É supervisionado pela gerência;V

C

V
Instrução: Nível Médio Completo;
Conhecimentos em informática e tele-atendimento;
Experiência mínima de 06 meses na área de atendimento ao cliente, telemarketing e recepção.


 
5V
Foco no cliente; Cultura de Qualidade; Pró-atividade; Comunicação; Foco em resultado; Relação
interpessoal; Negociação; Comprometimento; Honestidade; Organização e Planejamento;
Trabalho em equipe; Equilíbrio emocionalV

LC 
VVC 

V 
5V
Computador
Telefone fixo e celular
V
4.7.2 Descrição do cargo de Técnico em Refrigeração

 VV
V

M
5V
Técnico em Refrigeração

 L5V
Assessor de serviços externos responsável pelo diagnóstico e conserto de produtos de
refrigeração da linha branca das marcas Electrolux e Esmaltec. Realiza atendimentos a domicilio,
orientações de uso aos clientes e reparo dentro e fora do prazo de garantia.


 5V
Receber as OS͛s pertinentes a sua região de atendimento junto ao setor de Atendimento;
Planejar seu roteiro de atendimento diário;
Conferir as peças solicitadas com a descrição das OS͛s;
Conferir e manter seu kit de ferramentas e kit de higiene completos;
Conferir e repor seu kit básico de peças, catálogo de acessórios e de produtos;
Cuidar do abastecimento, limpeza e manutenção mecânica do veículo utilizado;
Preencher criteriosamente da OS após encerramento da mesma.


5V
Relaciona-se diretamente com os clientes;
Trabalha em comunicação com o setor de atendimento;
É supervisionado pela gerência;

C

V
Instrução: Nível Médio Completo; Curso Técnico em Refrigeração;
Experiência mínima de 06 meses
Carteira de Habilitação ͞AB͟


 
5V
Foco no cliente; Cultura de Qualidade; Pró-atividade; Comunicação; Foco em resultado; Relação
interpessoal; Negociação; Comprometimento; Honestidade; Organização e Planejamento;
Criatividade; Trabalho em equipe; Equilíbrio emocionalV

LC 
VVC 

V 
5V
Veículo;
Kit básico de Higiene;
Celular corporativo;
Peças de reposição;
Kit básico de peças para teste durante diagnóstico;
Kit básico de ferramentas para diagnóstico de refrigerador, fogão e máquina de lavar;
V
/NV
4!"(!9:)V0V0#.$,E)V

Em função da escolha pelo método de 360° a ser utilizado nesta etapa, o questionário
de avaliação comportamental foi preenchido quatro veze s: pelo próprio colaborador a ser avaliado
(auto-avaliação), pelo seu superior, por um de seus pares e por um cliente que, assiduamente,
solicita serviços à organização.
Na reunião realizada após o término dessa atividade, os gestores consideraram
desnecessário o cálculo do nível de competência do colaborador em relação à organização (NCCo),
solicitando à equipe apenas o cálculo do nível de competência do colaborador em relação à
função (NCCf). Os mesmos afirmaram que, inicialmente, pretendem focar no desen volvimento das
funções, visando o aperfeiçoamento das atividades e a melhoria dos serviços que são prestados ao
consumidor. Posteriormente, acreditam ser necessário se pensar no desenvolvimento do
c   ee ss  sev
-seec
s eç$ s ees   
ç$ e 
c  ee
  sc   esc c e!  e!eeesejc
ç
ss se
 se e    é  
ve e c eê
c  c  
  e
eç$ )
ç$ *+ʹe
e
eeéc
c ee eç$ ʹ c
c e c 
s! vç%es
v e
e*v e
e s6e7+

481 
ç$  ee
e
e

B %06,é  svç&es eʹF
ç$ e
e
e
'V
-+)3 'V 'V
) $+ ', (#V 'V
V 'V "(,+VV

( "()V -$
()
V (,"V
F c 
ce
e 3 2 13 2 21
 e  e 2 15 1 22 17
-v  e 23 15 15 18 18
 
cç$  23 27 17 17 21
F c ees  13 2 13 2 17
eç$ 
eess  3 22 2 2 23
e cç$  23 23 2 16 21
  ee
  23 2 1 2 18

es  e 3 2 2 15 21
 
ç$ e
eje
  3 2 1 1 18
 ee!e 2 2 2 2 2
! e c
 25 15 1 15 16


35

25

15

05



 Conforme mostra a tabela 06, observa-se que as competências consideradas mais
importantes para o nível de competência do colaborador em relação à função, são: foco no
cliente, comunicação, relação interpessoal, negociação, honestidade e trabalho em equipe. Por
outro lado, cultura de qualidade, pró-atividade, foco em resultado, comprometimento,
organização e planejamento, e equilíbrio emocional, foram considerados competências mais
fracas, no que tange a relação entre o colaborador e a função exercida por es te. Não foi observada
a competência criatividade nesta função. Estes dados foram obtidos a partir do NCCf Final, e
podem ser melhor visualizados no gráfico acima (gráfico 04).

4.8.1 NCCf da função de Técnico em Refrigeração

TABELA 07: Média das Avaliações de NCCf ʹ Função Técnico em Refrigeração

'V
-+)3
).$+@,%(!#V 'V-$ () V 'V! V 'V "(,+VV 'V(,!"V

4!"(!9:)V
Foco no cliente 3 2 2 3 2,5
Cultura de Qualidade 2,5 1,5 1,7 2,5 2,1
Pró-atividade 2,6 1,3 2,5 3 2,4
Comunicação 2,7 2,5 3 2,6 2,7
Foco em resultado 2,5 2 2,5 2,5 2,4
Relação interpessoal 3 2 3 3 2,8
Negociação 3 2,2 2,5 2,7 2,6
Comprometimento 2,2 1 2,2 2,5 1,1
Honestidade 3 1,5 3 3 2,6
Organização e Planejamento 3 2 2,5 3 2,6
Criatividade 2,5 2 2,5 1,5 2,1
Trabalho em equipe 2,7 2 3 2,7 2,4
Equilíbrio emocional 3 2 3 3 2,8

Segundo o NCCf da função de Técnico em Refrigeração, foi constatado a partir da

análise da tabela 07 que as competências consideradas mais importantes são: foco no cliente,
comunicação, relação interpessoal, negociação, honestidade, organização e planejamento, e
equilíbrio emocional. Em contrapartida, verifica-se um fraco resultado no que tange as
competências: cultura de qualidade, pró-atividade, foco em resultado, comprometimento,
criatividade e trabalho em equipe. Tais resultados podem ser facilmente verificados no gráfico
abaixo (gráfico 05):
 -2F&05-- v  svç,es e-F
ç$ éc
c ee eç$ 
35
3
*5

15
1
05
0



481

se s-.s

s e
ç$  s
ves ec eê
cs c   eeç$ )sesecv

ç$ e c ç$  esses  s*+c  
ve ec eê
c 
ç$ *F+
 e
ç$  s-/s c eê
cc
 e esevec 
e 

  V   +VV
 +V

+ 
V V 'VV 
V V 'VV 
V

F c 
ce
e 3 01 -09 3 05 -05
 e  e 04 17 -07 04 01 -03
-v  e 3 18 -10 3 04 -06
 
cç$  3 01 -09 3 07 -03
F c ees  18 17 -01 04 04 0
eç$ 
eess  3 03 -07 3 08 -00
e cç$  00 01 -01 3 06 -04
  ee
  15 18 103 3 11 -19

es  e 3 01 -09 3 06 -04
 
ç$ e
eje
  10 18 108 0 06 -04
v  e - - - 3 01 -09
 ee!e 04 0 -04 04 04 0
! e c
 3 16 -14 3 08 -00

Fe
 eeê
c  

se s -/s
 
ç$  e e
e
e sev-se !e

  eses c   es  
ve!e
ç$ ecsc eceç$ e
s s
competências de comprometimento e organização e planejamento, em que o colaborador esta
acima do nível de que a função precisa. Já em referência a análise dos GAP͛s da função de Técnico
em Refrigeração, pode-se perceber que em duas competências, quais sejam: foco em resultado e
trabalho em equipe, o GAP é igual a zero, o que significa que o colaborador está no mesmo nível
de que a função precisa. Em relação as outras competências, todas elas estão abaixo do nível
exigido pela função.

4.8.2 Treinamentos

Foi observado que a atendente apresentou nas competências de comunicação e

relação interpessoal um nível um pouco abaixo do necessário para a organização, além de
apresentar um desempenho, no geral, inferior ao do técnico em refrigeração nestes quesitos.
Logo, considerando o fato de se tratar de uma prestadora de serviços, e seu sucesso está
estritamente relacionado com o contato e relação estabelecida com os clientes, mostrou-se
imprescindível a execução de um treinamento que objetivasse estas categorias. O treinamento de

+,0(.,+)V !)V "(,+ foi diagnosticado e escolhido pelos gestores da empresa como melhor
opção para suprir as necessidades supracitadas.

Objetivos do Treinamento:

Ä V Desenvolver habilidades como comunicação, relacionamento interpessoal e equilíbrio

emocional, para facilitar o relacionamento entre os colaboradores da Continental Refrigerações,
qualificando os profissionais para o enfrentamento dos desafios do dia a dia.
Ä V Propiciar a equipe a reflexão sobre diversos tipos de clientes e de atendimentos, buscando a
mudança de atitudes diante das diversas situações de trabalho.
Ä V Promover mudanças que compatibilizem o padrão de comportamento exigido pela organização
e por seus clientes com o padrão demonstrado pelo colaborador.
Ä V Aumentar a freqüência de comportamento que tenham como resultado o b om atendimento ao
cliente, potencializando as habilidades comportamentais dos colaboradore s da Continental
Refrigerações e maximizando a produtividade dos mesmos;
Ä V Aprimorar as relações humanas tanto a nível profissional como pessoal, através de teorias e
vivências, visando atender às necessidades específicas da empresa,
 V
V
V



VV
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
  
V
V
V
V



VV
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
 
V

BITENCOURT, C.C. A gestão de competências gerenciais ʹ a contribuição da aprendizagem

organizacional (
#V0V)-+) !0)). Porto Alegre: UFRGS, 2001. 320p.

BRANDÃO, H.P.; BAHRY, C.P. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de
competências. V
V4(#+!V0)V 4(9)V12"(%) 56 (2), Brasília, 2005: 179 -194.

BRANDÃO, H.P.; GUIMARÃES, T.A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias

distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
V
V 4(#+!V 0V
0.(,(#+ !9:)V 0V
.$ #!#;Vv 41, nº 1, São Paulo, 2001: 8 -15.

CHIAVENATO, Idalberto. #+:)V 0V ##)!#: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ª edição - Ed. Campus, 2008.

DUTRA, J.S.; HIPÓLITO, J.A.M.; SILVA, C.M. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma
empresa do setor de telecomunicações. 
, v.4, nº1, 2000: 161 -176.

GONÇALVES, A. C.; SANTOS, A.; BATISTA, C. R.; SANCHES, D.; OCELI JUNIOR, J.; GUIMARÃES, M. de
L. .$"!,+!9:)V0!V#+:)V$) V ).$+@,%(!# V,!V A 7'(%!V7$(0!VG
H Trabalho apresentado
como requisito para aprovação parcial na Disciplina de Seleção, Orientação e Treinamento de
Pessoal, Curso de Psicologia, Universidade Federal do Maranhão, São Luís, 2010.

FLEURY, A. Estratégias, organização e gestão de empresas em mercados globalizados: a

experiência recente do Brasil. #+:)VOV$ )0-9:), v. 4, nº 3, 1997: 264 -277.

LEME, Rogério.
$"(%!9:)V $ 7+(%!V 0V A#+:)V 0V $##)!#5 mapeamento, treinamento, seleção,
avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V

PVV
V
4!"(!9:)V0)V$#)V0)#V(,0(%!0) #V) A!,(B!%(),!(# V
V


V
V 
 
V
V

 V
 
V VV
VV  
V 



V 
V 
V

V

V
1. Buscar soluções para o cliente X
)%)V,)V%"(,+V 2. Ser atencioso e educado com os clientes X
3. Investir na satisfação do cliente X
4. Realizar assiduamente treinamentos X
5. Oportunizar apreensão continua de conhecimentos X
-"+- !V0V8-!"(0!0V 6. Qualificar-se constantemente X
7. Conhecer bem o produto e o serviço X
8. Prezar pela qualidade do serviço X
9. Ser ágil X
10. Ser dinâmico X
11. Demonstrar interesse X
 D3!+(4(0!0V
12. Ter iniciativa X
13. Ser assíduo X
14. Ser objetivo X
15. Falar educadamente X
16. Falar em tom de voz moderada X
17. Ouvir atenciosamente o cliente X
18. Ser claro X
).-,(%!9:)V
19. Ser convincente X
20. Manter comunicação com a equipe de trabalho X
21. Trocar informações de atendimento X
22. Ter domínio do conteúdo referente à atividade X
23. Solucionar problemas com rapidez X
24. Verificar produtos com atenção X
)%)V.V #-"+!0)V 25. Concluir atendimento na primeira visita X
26. Atender com objetividade X
27. Utilizar o sistema operacional X
28. Ser companheiro X
29. Manter-se amigável X
"!%(),!.,+)V
30. Ser respeitoso X
(,+ $##)!"V
32. Evitar julgamentos X
33. Ser paciente e simpático X
34. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente X
A)%(!9:)V 35. Ser flexível e propor orçamento atingível X
V 36. Preservar valores orçamentários da empresa X
37. Ser convincente na venda de serviço/produto X
38. Cumprir roteiro de atendimento X
39. Cumprir Horário X
).$ ).+(.,+)V
40. Ser comprometido X
41. Mostrar dedicação na resolução de problemas X
42. Ser leal X
),#+(0!0V
43. Ser ético X
44. Limpar e organizar material de trabalho X
 A!,(B!9:)VV
45. Ser organizado X
"!,<!.,+)V
46. Planejar de forma econômica os atendimentos X
47. Apresentar soluções alternativas X
(!+(4(0!0V
48. Elaborar novas idéias X
49. Trabalhar em equipe X
50. Ser prestativo com o colega de trabalho X

!2!"E)V.V8-($V 51. Tirar dúvidas com colegas mais experientes X

52. Pensar coletivamente X
53. Promover um ambiente harmonioso X
54. Manter seriedade no atendimento X
8-("&2 ()V.)%(),!"V
55. Manter-se controlado em situações de stress X
V V V

PVV3V
4!"(!9:)V0)V$#)V0)#V(,0(%!0) #V$) V'-,9:)V
V
+,0,+V
V



V
V 
 
VV V 3V

 
V
 
V VV
VV 


V 
V 
V

V

V
1. Buscar soluções para o cliente X
)%)V,)V%"(,+V 2. Ser atencioso e educado com os clientes X
3. Investir na satisfação do cliente X
4. Realizar assiduamente treinamentos X
5. Oportunizar apreensão continua de conhecimentos X
-"+- !V0V8-!"(0!0V 6. Qualificar-se constantemente X
7. Conhecer bem o produto e o serviço X
8. Prezar pela qualidade do serviço X
9. Ser ágil X
10. Ser dinâmico X
11. Demonstrar interesse X
 D3!+(4(0!0V
12. Ter iniciativa X
13. Ser assíduo X
14. Ser objetivo X
15. Falar educadamente X
16. Falar em tom de voz moderada X
17. Ouvir atenciosamente o cliente X
18. Ser claro X
).-,(%!9:)V
19. Ser convincente X
20. Manter comunicação com a equipe de trabalho X
21. Trocar informações de atendimento X
22. Ter domínio do conteúdo referente à atividade X
23. Solucionar problemas com rapidez X
24. Verificar produtos com atenção X
)%)V.V #-"+!0)V 25. Concluir atendimento na primeira visita X
26. Atender com objetividade X
27. Utilizar o sistema operacional X
28. Ser companheiro X
29. Manter-se amigável X
"!%(),!.,+)V
30. Ser respeitoso X
(,+ $##)!"V
31. Evitar julgamentos X
32. Ser paciente e simpático X
33. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente X
A)%(!9:)V 34. Ser flexível e propor orçamento atingível X
V 35. Preservar valores orçamentários da empresa X
36. Ser convincente na venda de serviço/produto X
37. Cumprir roteiro de atendimento X
38. Cumprir Horário X
).$ ).+(.,+)V
39. Ser comprometido X
40. Mostrar dedicação na resolução de problemas X
41. Ser leal X
),#+(0!0V
42. Ser ético X
43. Limpar e organizar material de trabalho X
 A!,(B!9:)VV
44. Ser organizado X
"!,<!.,+)V
45. Planejar de forma econômica os atendimentos X
46. Apresentar soluções alternativas X
(!+(4(0!0V
47. Elaborar novas idéias X
48. Trabalhar em equipe X
49. Ser prestativo com o colega de trabalho X

!2!"E)V.V8-($V 50. Tirar dúvidas com colegas mais experientes X

51. Pensar coletivamente X
52. Promover um ambiente harmonioso X
53. Manter seriedade no atendimento X
8-("&2 ()V.)%(),!"V
54. Manter-se controlado em situações de stress X
V V V

PV€V3V
4!"(!9:)V0)V$#)V0)#V(,0(%!0) #V$) V'-,9:)V
V
6%,(%)V.V' (A !9:)V
V


V
V 
 
VV V
V
*  VV
V
 
V VV
VV 


V 
V 
V

V

V
1. Buscar soluções para o cliente X
)%)V,)V%"(,+V 2. Ser atencioso e educado com os clientes X
3. Investir na satisfação do cliente X
4. Realizar assiduamente treinamentos X
5. Oportunizar apreensão continua de conhecimentos X
-"+- !V0V8-!"(0!0V 6. Qualificar-se constantemente X
7. Conhecer bem o produto e o serviço X
8. Prezar pela qualidade do serviço X
9. Ser ágil X
10. Ser dinâmico X
11. Demonstrar interesse X
 D3!+(4(0!0V
12. Ter iniciativa X
13. Ser assíduo X
14. Ser objetivo X
15. Falar educadamente X
16. Falar em tom de voz moderada X
17. Ouvir atenciosamente o cliente X
18. Ser claro X
).-,(%!9:)V
19. Ser convincente X
20. Manter comunicação com a equipe de trabalho X
21. Trocar informações de atendimento X
22. Ter domínio do conteúdo referente à atividade X
23. Solucionar problemas com rapidez X
24. Verificar produtos com atenção X
)%)V.V #-"+!0)V 25. Concluir atendimento na primeira visita X
26. Atender com objetividade X
27. Utilizar o sistema operacional X
28. Ser companheiro X
29. Manter-se amigável X
"!%(),!.,+)V
30. Ser respeitoso X
(,+ $##)!"V
32. Evitar julgamentos X
33. Ser paciente e simpático X
34. Trabalhar pra garantir a fidelidade do cliente X
A)%(!9:)V 35. Ser flexível e propor orçamento atingível X
V 36. Preservar valores orçamentários da empresa X
37. Ser convincente na venda de serviço/produto X
38. Cumprir roteiro de atendimento X
39. Cumprir Horário X
).$ ).+(.,+)V
40. Ser comprometido X
41. Mostrar dedicação na resolução de problemas X
42. Ser leal X
),#+(0!0V
43. Ser ético X
44. Limpar e organizar material de trabalho X
 A!,(B!9:)VV
45. Ser organizado X
"!,<!.,+)V
46. Planejar de forma econômica os atendimentos X
47. Apresentar soluções alternativas X
(!+(4(0!0V
48. Elaborar novas idéias X
49. Trabalhar em equipe X
50. Ser prestativo com o colega de trabalho X

!2!"E)V.V8-($V 51. Tirar dúvidas com colegas mais experientes X

52. Pensar coletivamente X
53. Promover um ambiente harmonioso X
54. Manter seriedade no atendimento X
8-("&2 ()V.)%(),!"V
55. Manter-se controlado em situações de stress X
V V V
V

PV/V
V


V VVVV 
VV
VQV

VVQV
 VV

 
VVV
*  VV
V
V
V



V &4"V7F(.)V0!V C-!,+(0!0V0V #)V0V%!0!V
V ).$+@,%(!#V
#%!"!V (,0(%!0) #V (,0(%!0) V
V Foco no cliente 3 3 1
V Cultura de Qualidade 3 5 0,6
V Pró-atividade 3 6 0,5
V Comunicação 3 8 0,375
V Foco em resultado 3 5 0,6
Relação interpessoal 3 5 0,6
V
Negociação 3 4 0,75
V
Comprometimento 3 5 0,75
V Honestidade 3 2 1,5
V Organização e Planejamento 3 3 1
V Criatividade 3 2 1,5
V Trabalho em equipe 3 6 0,6
V Equilíbrio emocional 3 2 1,5
V

 
V
&4"V7F(.)V C-!,+(0!0V0V #)V0V%!0!V
).$+@,%(!#V
0!V#%!"!V (,0(%!0) #V (,0(%!0) V
Foco no cliente 3 3 1
Cultura de Qualidade 3 5 0,60
Pró-atividade 3 6 0,50
Comunicação 3 8 0,375
Foco em resultado 3 5 0,60
Relação interpessoal 3 5 0,60
Negociação 3 4 0,75
Comprometimento 3 4 0,75
Honestidade 3 2 1,5
Organização e Planejamento 3 3 1
Criatividade 3 2 1,5
Trabalho em equipe 3 5 0,60
Equilíbrio emocional 3 2 1,5
V

*  VV
V
&4"V7F(.)V C-!,+(0!0V0V #)V0V%!0!V
).$+@,%(!#V
0!V#%!"!V (,0(%!0) #V (,0(%!0) V
Foco no cliente 3 3 1
Cultura de Qualidade 3 5 0,60
Pró-atividade 3 6 0,50
Comunicação 3 8 0,375
Foco em resultado 3 5 0,60
Relação interpessoal 3 5 0,60
Negociação 3 4 0,75
Comprometimento 3 4 0,75
Honestidade 3 2 1,5
Organização e Planejamento 3 3 1
Criatividade 3 2 1,5
Trabalho em equipe 3 5 0,60
Equilíbrio emocional 3 2 1,5

PVIV
VVV LV

V
V


VV VVV


V= V

 
VV V
*  VV
> V
V



V 



V

CARGO: AVALIADO: AVALIADOR:

In
truçõe
 Anali
e cada
ituaçã apre
entada abaix e marque c m um X a c luna que melh r identifica a freqüência que
Avaliad apre
enta
eu
c mp rtament
.


V
VV VC  
V 
VV
V


V
=€>V =>V =>V =>V
Busca soluções para o cliente?
É atencioso e educado com os clientes?
Investe na satisfação do cliente?
Realiza assiduamente treinamentos?
Oportuniza apreensão continua de conhecimentos?
Qualifica-se constantemente?
Conhece bem o produto e o serviço prestado?
Preza pela qualidade do serviço?
É ágil?
É dinâmico?
Demonstra interesse?
Tem iniciativa?
É assíduo?
É objetivo?
Fala educadamente?
Fala em tom de voz moderada?
Ouve atenciosamente o cliente?
É claro?
É convincente?
Tem comunicação com a equipe de trabalho?
Troca informações de atendimento?
Tem domínio do conteúdo das atividade que exerce?
Soluciona problemas com rapidez?
Verifica os produtos com atenção?
Conclui o atendimento na primeira visita?
Atende com objetividade?
Utiliza o sistema operacional?
É companheiro?
É amigável?
É respeitoso?
Evita julgamentos?
É paciente e simpático?
Trabalha para garantir a fidelidade do cliente?
É flexível e propõe orçamento atingível?
Preserva valores orçamentários da empresa?
É convincente na venda de serviço/produto?
Cumpre o roteiro de atendimento?
Cumpre horário?
É comprometido?
É dedicado na resolução de problemas?
É leal?
É ético?
Limpa e organiza seu material de trabalho?
É organizado?
Planeja de forma econômica os atendimentos?
Apresenta soluções alternativas?
Elabora novas idéias?
Trabalha em equipe?
É prestativo com o colega de trabalho?
Tira dúvidas com colegas mais experientes?
Pensa coletivamente?
Promove um ambiente harmonioso?
Mantém seriedade no atendimento?
Controla situações de stress?
V
V
V
V

PVJV
V


V VV MVV 
 
VV 

VV
VQV
 V= '>V3V

 




5V

 3



).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 9 3 3
Cultura de Qualidade 8 4 2
Pró-atividade 14 6 2,3
Comunicação 19 8 2,3
Foco em resultado 4 3 1,3
Relação interpessoal 15 5 3
Negociação 7 3 2,3
Comprometimento 7 3 2,3
Honestidade 6 2 3
Organização e Planejamento 3 1 3
Trabalho em equipe 8 4 2
Equilíbrio emocional 5 2 2,5
V
V
V



5V 
).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 6 3 2
Cultura de Qualidade 6 4 1,5
Pró-atividade 9 6 1,5
Comunicação 22 8 2,7
Foco em resultado 6 3 2
Relação interpessoal 11 5 2,2
Negociação 7 3 2,3
Comprometimento 6 3 2
Honestidade 4 2 2
Organização e Planejamento 2 1 2
Trabalho em equipe 8 4 2
Equilíbrio emocional 3 2 1,5
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V



5V

).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 4 3 1,3
Cultura de Qualidade 4 4 1
Pró-atividade 9 6 1,5
Comunicação 14 8 1,7
Foco em resultado 4 3 1,3
Relação interpessoal 10 5 2
Negociação 6 3 2
Comprometimento 3 3 1
Honestidade 4 2 2
Organização e Planejamento 2 2 1
Trabalho em equipe 8 4 2
Equilíbrio emocional 3 2 1
V
V



5V 

).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 6 3 2
Cultura de Qualidade 9 4 2,2
Pró-atividade 11 6 1,8
Comunicação 14 8 1,7
Foco em resultado 6 3 2
Relação interpessoal 10 5 2
Negociação 5 3 1,6
Comprometimento 6 3 2
Honestidade 3 2 1,5
Organização e Planejamento 2 2 1
Trabalho em equipe 8 4 2
Equilíbrio emocional 3 2 1,5
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V

PVKV
V


V VV MVV 
 
VV 

VV
VQV
 V= '>V
V
*  VV




5V

 3



).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 9 3 3
Cultura de Qualidade 10 4 2,5
Pró-atividade 16 6 2,6
Comunicação 22 8 2,7
Foco em resultado 10 4 2,5
Relação interpessoal 15 5 3
Negociação 12 4 3
Comprometimento 9 4 2,2
Honestidade 6 2 3
Organização e Planejamento 6 2 3
Criatividade 5 2 2,5
Trabalho em equipe 11 4 2,7
Equilíbrio emocional 6 2 3
V
V
V



5V 
).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 6 3 2
Cultura de Qualidade 6 4 1,5
Pró-atividade 8 6 1,3
Comunicação 20 8 2,5
Foco em resultado 8 4 2
Relação interpessoal 10 5 2
Negociação 9 4 2,2
Comprometimento 4 4 1
Honestidade 3 2 1,5
Organização e Planejamento 4 2 2
Criatividade 4 2 2
Trabalho em equipe 8 4 2
Equilíbrio emocional 4 2 2
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
 V
V



5V

).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 6 3 2
Cultura de Qualidade 7 4 1,7
Pró-atividade 15 6 2,5
Comunicação 24 8 3
Foco em resultado 10 4 2,5
Relação interpessoal 15 5 3
Negociação 10 4 2,5
Comprometimento 9 4 2,2
Honestidade 6 2 3
Organização e Planejamento 5 2 2,5
Criatividade 5 2 2,5
Trabalho em equipe 12 4 3
Equilíbrio emocional 6 2 3
V
V



5V 

).!V0)#V$),+)#V0!V C-!,+(0!0V0V
).$+@,%(!#V !4!"(!9:)V0)#V(,0(%!0) #V (,0(%!0) #V0!V 'V
,%##7 ()#V$! !V!V'-,9:)V %).$+@,%(!V
Foco no cliente 9 3 3
Cultura de Qualidade 10 4 2,5
Pró-atividade 18 6 3
Comunicação 21 8 2,6
Foco em resultado 10 4 2,5
Relação interpessoal 15 5 3
Negociação 11 4 2,7
Comprometimento 10 4 2,5
Honestidade 6 2 3
Organização e Planejamento 6 2 3
Criatividade 5 2 1,5
Trabalho em equipe 11 4 2,7
Equilíbrio emocional 6 2 3
V
V
V

PVKV
V LVV


VV
VV


V
V

V
V


V=

 
V
V 
>
V
V
C 
 LV
V


VV


V
Sua opinião será de grande ajuda, portanto, pedimos-lhes que conceda alguns minutos para preencher este
questionário sobre o treinamento que você acabou de receber. As respostas serão totalmente
confidenciais. Por favor, devolva este questionário completamente preenchido.

V *V  
V R
V V

4!"(!9:)V0)V!%("(+!0) V V
O que você achou do palestrante?
Como avalia a transmissão do conteúdo
teórico?
Como você avalia as situações práticas
propostas?

4!"(!9:)V0)V
(,!.,+)V
Como avalia o treinamento?
Como você avalia o assunto abordado
no treinamento?
Como você avalia o material utilizado
no treinamento?

4!"(!9:)V0!V")A&#+(%!V0)V
(,!.,+)V
Como você avalia o local do
treinamento?
Como você avalia o horário do
treinamento?
Como você avalia o material utilizado
no treinamento?

4!"(!9:)V0!V#-!V! +(%($!9:)VV
Como você avalia sua participação no
treinamento?
Como você avalia a participação dos
outros colaboradores no treinamento?
Como você avalia sua aprendizagem no
treinamento?

Sugestões para Melhoria: ___________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

-(+)V)2 (A!0)V$"!V#-!V$! +(%($!9:)S

V
V