FACULDADE MARTHA FALCÃO - WYDEN

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE DEPENDÊNCIA EM TGA

Manaus
2019
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FACULDADE MARTHA FALCÃO - WYDEN

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

THALIA EYAD YACUB

TRABALHO DE DEPENDÊNCIA EM TGA

Trabalho apresentado como requisito parcial

para obtenção de nota na disciplina TGA,
ministrada pelo professor xxxxxxxx, do curso
de Administração da Faculdade Martha Falcão
– Wyden.

Manaus
2019
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 4
1 QUALIDADE TOTAL .............................................................................................. 5
2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITO E CARACTERÍSTICAS................ 16
3 CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR.............................. 26
CONCLUSÃO............................................................................................................ 31
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 32

INTRODUÇÃO
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Neste trabalho são abordados vários temas, relacionados à administração e à

gestão estratégica, discorrendo sobre questões relativas à maior complexidade de
atuação das organizações, exigências de adaptação e mudança, bem como de
criação de novas possibilidades de atuação em busca da eficiência e eficácia do
emprego dos recursos organizacionais.
A realização do trabalho exigiu extensa pesquisa, buscando-se em autores
nacionais e internacionais materiais relevantes para a exposição dos conceitos,
ideias e análises de caráter administrativo sobre temas como qualidade total, novos
modelos de trabalho, reengenharia, diversidade, ambiente e cultura corporativa,
benchmarking, pensamento estratégico, empresas virtuais e mercado, entre outros.
Como será exposto, são temas que expressam a complexidade da
administração nos tempos atuais, mas também remetem às possibilidades de ação
do administrador, do ponto de vista da sua competência e criatividade, a qual, deve-
se ressaltar, é crucial diante das exigências que se impõem às organizações, as
quais fizeram emergir novas ideias e modelos de trabalho e organização do ambiente
empresarial.

1 QUALIDADE TOTAL
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1.1 Conceito, definições e evolução

A mudança na percepção sobre qualidade não mero produto da interpretação

de estudiosos, mas decorreu da preocupação em integrar a questão da qualidade a
outros propósitos do gerenciamento, visando resultados globais.
Em decorrência, a qualidade passou a ser vista não mais como atributo ou
característico do produto ou serviço em si, ou seja, como conformidade a exigências
de desempenho e satisfação do consumidor, obtida por meio da inspeção e controle
de processos produtivos ou prestação do serviço. As concepções mais recentes a
consideram como parte de todos os processos, inclusive engenharia e marketing
(MIGUEL, 2001).
Trata-se de uma visão estratégica da qualidade, pois é entendida não
somente como o adequado desempenho da função produção da empresa, mas de
um foco comum em todas as suas funções: produção, marketing; desenvolvimento e
pesquisa de produtos, bem como atividades de apoio (SLACK et al., 2002).
Nessa visão holística, o termo “qualidade” deu margem ao conceito de
“qualidade total”, segundo o qual ela deve ser buscada não somente em uma área ou
situação específica, mas em todos os processos e momentos, desde a origem do
produto ou serviço até a sua colocação final para o consumidor. Implica, por isso, a
integração de pessoas e recursos, internos e externos, envolvidos (CORDEIRO, 2004).
A Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) é prática de
gestão difundida no Ocidente nos anos 80, tendo como origem conceitos desenvolvidos
por autores norte-americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de
1950 e 1960, primeiramente adotadas no Japão, que necessitava modernizar sua
produção para conquistar mercados após a guerra (CORDEIRO, 2004).
Juran (1993) analisando o êxito das estratégias japonesas, identificou como
fator crítico para superação dos problemas de qualidade dos produtos em relação ao
Ocidente, em uma visão de totalidade, deixando de conceber um único aspecto de
modo a desenvolver processos dinâmicos de gestão integrando pessoas, recursos e
cenários internos e externos, daí surgindo diferentes ferramentas para aprimorar
continuamente a qualidade da oferta. Para esse autor, a qualidade pode então ser
compreendida como resultado de um processo integrado de planejamento, controle
e melhoria, tendo como foco ampliação crescente da satisfação dos clientes.
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A preocupação com a qualidade levou ao desenvolvimento de instrumentos

gerenciais para sua garantia, bem como para avaliar e monitorar o desempenho de
produtos e serviços, fixando-se para isso critérios e normas de observância comum.

1.2 Modelo Toyota de produção – características

O modelo de trabalho denominado “toyotista” é apontado como referência

para compreender o cenário desse novo modelo de produção e de trabalho nas
indústrias, contrapondo-se ao modelo fordista. Para dimensionar suas diferenças,
pode ser empregada a questão da qualificação como referência para situar as
requisições dos dois modelos para o trabalhador em termos de saber e fazer
(DEMO, 1996).
Portanto, a qualificação, no modelo fordista de trabalho, estava associada às
características de determinada função, daí definindo-se a forma de execução de
uma tarefa, modos de procedimento e o perfil mais adequado de trabalhador.
Por sua vez, no modelo toyotista, implantado no Japão desde os anos 70,
respondeu às exigências do capitalismo nos anos 80, quando se tornou estratégica
a flexibilidade dos processos de trabalho para acompanhar contínuas mudanças nos
produtos e padrões de consumo devido a um processo de integração dos mercados
denominado de globalização econômica (HARVEY, 2002).
Isso significava que as empresas precisavam adaptar-se por meio de um
sistema de produção capaz de acompanhar rapidamente as mudanças, sendo
indispensáveis não somente novas tecnologias, mas também a inovação no modo
de realizar e organizar o trabalho.
O modelo toyotista, segundo Ferreira et al. (2002, p. 153) respondeu a essas
exigências, por meio da flexibilidade expressa em diversos aspectos: “[...]
racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout
celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de
estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.”
Portanto, destaca-se nesse conjunto de mudanças e adaptações do modelo
de produção e trabalho para responder às exigências dos novos cenários de
mercado e competitividade, a qualificação e a flexibilidade.
O Modelo Toyota está ligado ao conceito de cadeia enxuta, que surgiu com
mudanças no gerenciamento da produção, na busca da simplificação de processos e
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eliminação de desperdícios, incluindo-se menor tempo gasto, com mudanças no

planejamento e programação da produção, ajustada às variações do nível de
demanda. Os resultados visados definem efeitos diretos sobre o desempenho
operacional, modos de trabalho e os próprios produtos como explicam Womack;
Jones; Ross, 2004, p. 3):

A produção enxuta (essa expressão foi definida pelo pesquisador do IMVP

John Krafcik) é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em
comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários
na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em
ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos
produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos
estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos
defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

A produção enxuta é incorporada a novas práticas e formas de gestão da

produção, como o Just in Time, o foco na qualidade total e a produção em células,
envolvendo a perspectiva de integração entre fatores para aprimorar o desempenho,
melhorar a qualidade e a rapidez de colocação do produto no mercado com menores
custos e desperdícios.
No caso do sistema Just in Time, a produção enxuta tem como propósito
aprimorar o fluxo da produção, reduzindo o volume de recursos empregados para
produzir um determinado item, eliminando todas as perdas no processo (CORRÊA;
CORRÊA, 2009).
O sistema Just in Time consiste em utilizar a matéria prima ou insumos
apenas no momento em que forem necessários, quando se apresentar a demanda
pelo produto motivando a sua imediata produção.
A referência central para o início da produção é, portanto, o cliente: “[...] todo
o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações
dos clientes” (BALLOU, 2006, p. 345).
Consoante a definição oferecida por Slack; Chambers; Johnston (2009, p.
482): “Just in time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em
que são necessários, não antes para que não formem estoque, e não depois para
que seus clientes não tenham que esperar.”
Argumenta Padoveze (1994, p. 384):

O JIT enfoca que as compras de materiais só devem ser feitas em

quantidade e no momento exato da necessidade da produção, processadas
em seguida e os produtos concluídos devem imediatamente ser expedidos
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aos clientes. Assim, a empresa não deve ter estoques de matérias, pois os
fornecimentos de matérias devem ser feitos no momento certo do inicio da
produção; não deveria ter estoques de produção em processo porque as
partes e peças só devem ser montadas no momento certo de conclusão dos
produtos e não de veria ter estoques de produtos acabados porque os
produtos só devem ser concluídos no momento certo de entrega aos
clientes.

Com esse sistema, pode-se planejar a produção de modo a se evitar

desperdícios e custos com a estocagem de peças, matérias-primas ou itens
necessários à produção. O fluxo de materiais até a linha de produção ocorre
somente no período da produção, tornando-a mais ágil e menos oneroso o emprego
dos recursos necessários cuja disponibilidade é mediatizada por intermédio da
conexão direta com os fornecedores e também pela integração do trabalho na
produção.
No sistema Just in Time a diminuição do tamanho dos lotes, acompanhando
as variações dos níveis de demanda no mercado, evita produção em excesso, com
redução do trabalho ao mínimo necessário para atender à demanda pontual,
diminuição do tamanho do estoque, tendo em vista não a produção futura, mas o
que efetivamente deve ser produzido em tempo real segundo estimativa da
demanda presente e do volume de saída (out put) no processo produtivo. Conforme
Bertaglia (2003, p. 371), nesse caso, “[...] os itens comprados devem ser entregues
pelo fornecedor quando realmente são necessários”.
Para Ritzman; Krajewski (2004), esse sistema oferece ganhos de eficiência,
eliminação do tempo improdutivo, aprimorando continuamente os processos e
também a qualidade final do produto. Um dos fatores críticos a serem controlados e
eliminados é o tempo morto, o qual não agrega valor à produção.

1.3 Outsorcing e downsizing

Na definição dada por Martins (2001, p. 21), outsorcing ou terceirização “[...]

consiste em contratar um terceiro para a realização das atividades que não
constituem o foco principal da empresa”.
O Outsorcing é uma nova e crescente estratégia de muitas organizações para
focar apenas no seu objeto central de negócio, deixando atividades secundárias a
cargo de outras empresas ou indivíduos contratados e que não fazem parte da
organização. Com isso é possível reduzir custos e maximizar o uso dos recursos,
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aplicados nas atividades que efetivamente fazem parte do negócio, melhorando o

desempenho em termos de eficiência e eficácia.
Essa contratação pode envolver a produção de bens como serviços que
ocorre a necessidade de contratação dos serviços de limpeza e vigilâncias ou até de
serviços temporários.
Empresas industriais também podem recorrer à terceirização por meio do
modelo denominado de manufatura contratada (MC), fundamentado na
externalização de parte do processo produtivo, baseada na transferência de
processos para terceiros. Um dos principais sistemas desse tipo é o arranjo
produtivo denominado de turnkey production networks. Seu propósito é produzir
bens especializados, a partir da contratação direta para fornecimento contínuo e
planejado, segundo padrões e processos predeterminados e específicos entre a
parte contratante e a terceirizada (STURGEON, 1997).

1.4 Reengenharia

As atividades das organizações podem ser decompostas em processos.

Quanto estes se tornam ineficientes e não conseguem gerar resultados, eles devem
ser redesenhados ou substituídos. A reengenharia de processos é uma ferramenta
voltada para esse propósito, visando a transformação de processos de negócios e a
sua remodelagem tendo em vista possibilidades de melhoria do desempenho da
organização no âmbito das suas atividades e também no sentido global do negócio.
Hammer; Champy (1993) entendem por reengenharia uma forma de repensar
radicalmente todos os processos do negócio, cujo redesenho visa obter melhorias
substanciais de desempenho, em termos de menores custos, maior qualidade,
melhores serviços ou produtos e maior velocidade de produção ou de colocação do
produto no mercado (redução do lead time, isto é, reduzir o tempo entre a demanda e
a disponibilidade do produto ou serviço no mercado).
A mudança ou redesenho dos processos, como transformação radical do
modo de fazer e pensar a organização e cada parte que a compõe, não envolve
apenas introdução de novas tecnologias, mas um trabalho focado essencialmente na
mudança das mentalidades, da cultura organizacional e das próprias pessoas
envolvidas.
Esses autores observam que a implementação do projeto de reengenharia é
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complexa, envolvendo muitos fatores. Para ter sucesso, é essencial que a mudança
seja gerenciada e que seja prestada atenção equilibrada a todos os fatores
identificados, incluindo aqueles que são mais contextuais (por exemplo, suporte à
gestão e competência tecnológica), bem como fatores que pertencem diretamente à
condução do projeto (por exemplo, gerenciamento de projetos e delineamento de
processos).
Os “KPIs” ou indicadores-chave de desempenho são importantes para para
medir os ganhos obtidos, sendo que esses indicadores podem ser mapeados ao
longo do processo para fornecerem dados em situações diferentes.
Rodrigues (2019) considera que a reengenharia introduz mudanças em três
dimensões:
1. Operacional: as pessoas passam a trabalhar de uma forma que elas
mesmas são responsáveis por seu trabalho não precisando de tanta supervisão.
Para que esta técnica de certo é preciso que as pessoas tenham uma visão sistêmica
dos novos processos, pois a hierarquia está mais achatada e sistemas deste tipo
exigem mais responsabilidades.
2. Gestão de processos: neste nível ocorre a informatização dos processos e
eles adquirem múltiplas versões onde servem a várias necessidades de vários
clientes.
3. Gestão de negócios: neste nível é que ocorrem as maiores mudanças
dentro das organizações que adotam a reengenharia, pois as barreiras com clientes
e fornecedores são rompidas para que os negócios sejam repensados ou criados;
satisfazer os clientes é o foco da gestão que passa a perseguir cada vez mais a
melhoria dos processos e integrá-los em uma cadeia única onde a melhoria continua
a flexibilização dos processos e alianças estratégicas com clientes e fornecedores
passam a ser um objetivo cada vez mais constante.

1.5 Empresas virtuais e novos mercados

Empresas virtuais exploram uma nova forma de comunicação e interface entre

organização e seus clientes: o meio digital, eletrônico ou a rede (Internet).
Uma empresa virtual conduz a totalidade ou a maioria de seus negócios via
Internet e não possui instalações físicas para interagir pessoalmente com os clientes.
Ela pode terceirizar quase todas as funções de negócios, como
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desenvolvimento de produtos, marketing, vendas, remessa, etc. No entanto, a

maioria das empresas virtuais mantém algumas dessas atividades internamente e
ainda pode exigir presença física na forma de sede, armazéns, centros de expedição
e entrega e outras funções.
A escolha da atuação virtual traz várias vantagens:
a) Economia ou redução de custos: reduzir a necessidade de espaço de
trabalho dos funcionários economiza dinheiro em despesas gerais
(despesas como arrendamento de edifícios comerciais, serviços públicos,
seguros, etc.);
b) Flexibilidade: uma organização menos rígida pode reagir mais rapidamente
às mudanças no mercado;
c) Funcionários mais felizes: trabalhar em casa cria um melhor equilíbrio entre
vida pessoal e pessoal;
d) Uma base de funcionários maior: como os funcionários podem trabalhar em
qualquer lugar, as organizações podem oferecer emprego em locais rurais
ou áreas de alto desemprego.

Por outro lado, pode-se identificar algumas desvantagens:

a) Falta de coesão na organização devido à localização dos funcionários em
diversas regiões, com possíveis diferenças de idioma e cultura;
b) Falta de interação cara a cara entre funcionários e equipes, resultando em
problemas relacionados à comunicação;
c) Produtividade reduzida de funcionários que trabalham em casa e que não
têm autodisciplina.

No que se refere aos novos mercados, a atuação através de um novo tipo de

canal, não tradicional permite às empresas virtuais redefinir as suas bases de
atuação e comunicação, abrangendo maior número de pessoas, ou mesmo
selecionando mais criteriosamente a clientela por perfis específicos.
O canal virtual facilita a interação da empresa com sua cliente que pode estar
em outra cidade, região ou em outro país. Isso é facilitado pelo fato da empresa
virtual estar baseada na mediação da rede eletrônica (Internet) que hoje está
estendida a praticamente todos os cantos do mundo.
Sendo capaz de simular experiências semelhantes às dos clientes em lojas
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reais, os mundos virtuais podem aprimorar o conhecimento, a atitude e a intenção de

compra dos clientes.
No entanto, nem todos os atributos do produto podem ser experimentados
virtualmente, porque nem todos os tipos de sentidos (por exemplo, paladar) podem
ser digeridos e apresentados por meio de uma interface de realidade virtual.

1.6 Benchmarking

O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu

desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006). Através do benchmarking, a
organização pode observar em outras organizações as melhores práticas para cada
uma das áreas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a
conduta destas organizações.
Muitas pessoas veem o benchmarking apenas como um método para
comparar índices-chave, muitas vezes financeiros, com o objetivo de marcar uma
empresa contra concorrentes ou um padrão do setor. Todavi9a, esta é uma visão
muito limitada do benchmarking.
Se o benchmarking pode ter sido usado dessa maneira anteriormente, hoje é
uma ferramenta muito mais poderosa, pois seu objetivo não é apenas comparar o
desempenho da organização com aquele da concorrência, mas definir os melhores
meios de alcançar melhorias contínuas.
Não se comparam apenas índices, embora as medidas de desempenho sejam
um elemento importante na comparação. Os processos, ou seja, como as tarefas são
executadas, são o elemento central na comparação.
Observando aqueles cujos processos alcançam melhor desempenho, pode-se
aprender com as empresas que já alcançaram um nível de desempenho mais alto.
Os esforços de aprendizado não se limitam às informações disponíveis dos
concorrentes. É bastante comum adotar uma visão ampla do mercado, buscando as
melhores empresas, independentemente do setor. O benchmarking deve ser feito de
acordo com um processo estruturado, a partir do qual se buscam dados sobre o
mesmo processo em outras empresas, definindo o caminho para o aprendizado do
que deve ser corrigido para melhorar o próprio desempenho (ANDERSEN, 1996).

1.7 Novas formas de organização do trabalho e debates modernos

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A designação “novas formas de organização do trabalho” (NFOT) foi muito

utilizada na Europa, nos anos 70 do séc. XX. Tratou-se de uma perspectiva centrada
no fator humano e inserida num movimento de humanização do trabalho e de
democratização da empresa (KOVÁCS, 2019).
Apesar de não existir um único modelo para uma nova organização do
trabalho, este conceito remete a “(…) estruturas mais inovadoras e flexíveis,
assentes na excelência de competência e no primado da confiança, bem como na
maior participação dos trabalhadores na tomada de decisão nos níveis mais baixos
das organizações” (COMISSÃO EUROPEIA, 1997, p. 1).
Os modelos flexíveis de trabalho e produção se baseiam, além da maior
responsabilidade dos trabalhadores pelas decisões nas suas áreas ou tarefas (o que
implica em aumentarem sua qualificação), em substituir estruturas e layouts
tradicionais por outros, que podem ser rapidamente alterados seguindo as
necessidades ou tendências do mercado.
Nas indústrias, por exemplo, o setor de produção passa a ser organizado de
maneira a poder ser transformado de acordo com a demanda em certo momento, ou
para produzir outros tipos de produtos alterando-se a disposição de equipamentos,
máquinas e pessoas.
Não há consenso acerca da natureza e da direção dessa transformação do
modo de produzir os bens e serviços. Para uma parte dos pesquisadores, estamos
numa nova era, caracterizada pela passagem da produção em massa de produtos e
serviços padronizados em estruturas de trabalho rígidas, para um novo sistema
produtivo caracterizado pela diversidade, flexibilidade, inovação e cooperação.
Num contexto de forte competição em mercados globais, as empresas têm de
melhorar simultaneamente a produtividade e a qualidade dos seus produtos, reduzir
os custos e, ao mesmo tempo, adaptar-se rapidamente ao mercado incerto e
variado.
Para poder responder a estas exigências, as empresas passaram a mudar o
seu modelo de produção e trabalho. O novo sistema se baseia na valorização dos
recursos humanos, especialmente em relação ao aumento do nível de qualificação,
desenvolvimento de novas competências, responsabilidade e iniciativa atribuídas
aos próprios trabalhadores, bem como estímulo ao trabalho em equipe, além do
abandono do clima de confronto entre empregados e gerência, em favor do diálogo
e do envolvimento dos trabalhadores.
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Uma tendência que tem suscitado grandes debates, é a penetração das

tecnologias inteligentes de informação e comunicação (TIC), que penetram em todas
as atividades. Para muitos, elas irão suprimir grande parte dos postos de trabalho.
Na economia high-tech o único setor em expansão é o do conhecimento.
Porém, segundo críticos, este setor garante emprego apenas para uma elite
(controladores da tecnologia e das forças produtivas), mas é incapaz de criar
emprego para os milhões cujo posto de trabalho vai ser eliminado nos setores
tradicionais da economia. Nesse cenário, afirma-se que sociedade tende para a
dualização: de um lado, encontra-se a elite qualificada detentora de competências-
chave exigidas pelo trabalho high-tech, com acesso ao emprego bem pago, estável
e garantido e, do outro lado, situa-se a massa de trabalhadores sujeita ao trabalho
incerto, mal pago e socialmente degradado (KOVÁCS, 2019).
Em síntese, as novas formas de organização do trabalho dão ênfase à divisão
das tarefas, à importância dos conhecimentos e das capacidades bem como do
desenvolvimento de novas competências, à intensiva utilização da tecnologia como
instrumento para melhorar as qualificações e as competências individuais, bem
como à promoção da autonomia das equipes de trabalho e dos indivíduos.
O debate questiona até que ponto essa reorganização das bases de trabalho
e produção efetivamente beneficia o trabalhador, uma vez que, para muitos, trata-se
apenas de redesenhar antigos modelos adaptando-os às novas necessidades de
atuação das organizações num mercado altamente competitivo, fazendo o
trabalhador assumir responsabilidades mas, ao mesmo tempo, criando mecanismos
de maior controle. Como explica Kovács (2019, p. 47):

As práticas de gestão recorrem cada vez mais à responsabilização

individual no trabalho, à individualização das remunerações, das carreiras,
da formação, da informação/comunicação e da avaliação das
potencialidades pessoais. Estas práticas são apresentadas pelos seus
defensores como manifestações do desenvolvimento das situações e das
relações de trabalho no sentido da sua personalização. Porém, segundo os
seus críticos, elas inscrevem-se numa estratégia de racionalização da
gestão que pretende, por um lado, uma maior liberdade para os
empregadores no que se refere à utilização do trabalho como fonte de
competitividade e, por outro lado, impedir a mobilização coletiva dos
trabalhadores que possa pôr em perigo a rentabilidade das empresas.

Nesse cenário, a suposta autonomia conferida ao trabalhador é vista não

como uma forma de desenvolvimento pessoal no trabalho, mas como um meio sutil
de assegurar a sua submissão aos interesses e objetivos da organização.
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O que se conclui, é o debate sobre as novas formas de organização do

trabalho realça o fato de que as exigências de maior produtividade intensificam o
trabalho através da maior especialização dos trabalhadores, mas essa qualificação
não visa propriamente o seu crescimento profissional, e sim atender a objetivos
econômicos, no caso reduzir custos, aumentar a produtividade e intensificar a
contribuição de cada empregado para a organização.

2 PENSAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITO E CARACTERÍSTICAS

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A estratégia é determinada a partir da compreensão dos cenários, situações,

agentes econômicos (clientes, empresas ou empreendimentos que atuam como
concorrentes no mesmo mercado, leis ou decisões governamentais que influenciam
o comportamento desse mercado).
Tomar uma posição nesse ambiente caracteriza o que se chama de
posicionamento estratégico, a partir de uma decisão que envolve

[...] elementos racionais e não racionais e é formada não apenas pelo que é
colocado no papel como intenção, mas igualmente pelo que é, na prática,
implementado, em função dos processos nos quais a organização se
envolve no seu cotidiano. Assim, a estratégia é fruto de processos racionais
de reflexão, aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção e de
processos não racionais e simbólicos construídos a partir da “vivência”
cotidiana da organização em seus embates internos e com o ambiente
(MEIRELLES; GONÇALVES; ALMEIDA, 2000, p. 4).

Portanto, a estratégia pode ser entendida como uma decisão para agir segundo
as situações percebidas ou analisadas relativas ao ambiente de negócios. O
posicionamento estratégico é o resultado de uma perspectiva definida, com relação
aos rumos a serem seguidos, tendo em vista determinados objetivos e meios que
poderão ser utilizados para alcançá-los.
Na definição oferecida por Almeida (2010, p. 21), o pensamento estratégico
consiste em tomar decisões com base num planejamento, para

[...] ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão
do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias,
são identificadas as ações, que são parte integrante da implementação do
Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na
direção pretendida.

Sendo a decisão e o planejamento estratégico parte de um processo

gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pelo empreendimento ou
negócio, o alcance dos objetivos estabelecidos depende de uma adequada
utilização dos recursos e instrumentais disponíveis, bem como de ações
consistentes, ou seja, que permitam situar a oferta de maneira competitiva no
mercado.

2.1 Ambiente e cultura corporativa

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O ambiente corporativo, essencialmente, diz respeito a tudo o que envolve

uma organização, seja no âmbito interno ou externo. As organizações são sistemas
abertos, quer dizer, elas estão interagindo com seus ambientes continuamente
(CHIAVENATO, 2004).
Todo processo de administração estratégica tem início com a análise do
ambiente, estabelecendo um monitoramento e análise dos fatores internos e externos
à organização que influenciam, ou podem ter influência no desempenho ou no
alcance de seus objetivos e metas.
O ambiente corporativo é marcado pela mútua influência: ao mesmo tempo
que a organização estabelece as condições para a ação e as decisões dos indivíduos
a partir da estrutura, formas de trabalho e metas, ela depende das pessoas e seu
resultado está associado ao comportamento, atitudes e percepções que elas
desenvolvem da organização e seus objetivos.
Pode-se então apontar o ambiente corporativo como um cenário complexo
onde se apresentam elementos de natureza subjetiva e outros externos às pessoas.
Da sua conjugação definem-se as condições e situações relativas à forma como os
indivíduos interagem, se comunicam e respondem às solicitações do trabalho, como
desempenho, produtividade, cooperação, entre outras.
O conjunto de tais comportamentos ou respostas dá forma ao chamado clima
organizacional, elemento importante de análise em face de seus efeitos ou impactos
para o desempenho no trabalho e, por extensão, para os resultados da organização
em termos de concretização dos seus objetivos.
As organizações são estruturadas de modo a integrar os diferentes elementos
ou componentes (humanos, tecnológicos, administrativos), visando a consecução de
seus objetivos. Mas essa tarefa nem sempre é questão puramente gerencial. Pelo
contrário, a coordenação e integração dos vários recursos implica uma visão das
diferentes situações que se apresentam diante dos objetivos ou metas definidos
para a organização como um todo.
Nesse sentido, quando se fala em relacionamentos interpessoais nas
organizações, é preciso levar em conta que estas dependem tanto de decisões e
posturas gerenciais, como da sua adequação às pessoas ou situações de
relacionamento e convívio que caracterizam o contato e interação entre os
indivíduos que integram a estrutura organizacional.
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De acordo com Coda (1997, p. 6):

[...] o clima organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe
e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado
momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas
têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja
esse o maior desafio em relação ao conceito de clima organizacional: só
pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem
parte da organização. Em resumo, clima organizacional é uma medida da
percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a
determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde
atuam.

Portanto, o clima organizacional reflete a forma como as pessoas percebem

a organização em que atuam, o seu trabalho e os objetivos organizacionais,
expressa no seu comportamento ou resultados do seu trabalho.
Tais elementos servem para analisar a influência das condições do ambiente
organizacional sobre o trabalho ou modo como os indivíduos respondem a elas,
dimensionando o desempenho individual e da organização como um todo. Como
explica Bedani (2006, p. 1), o clima apresenta indicadores sobre as variáveis que
possibilitam desenvolver

[...] uma visão geral da organização; e, caracterizando-se por ser

relativamente maleável, admite ações de intervenção para melhoria das
condições (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho, assim, constitui-
se em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de
pessoas e desenvolvimento das organizações.

Pode-se concluir que o clima organizacional é um fenômeno decorrente da

interação dos culturais presentes na organização, tais como caráter, valores, estilos
de gestão, componentes estruturais de trabalho ou tecnológicos, tradições,
comportamentos individuais e de grupo, entre outros, sendo expressão do peso que
esses e outros elementos assumem no funcionamento da organização.
Assim, diferentes situações ambientais, internas e externas, se refletem no
clima organizacional, afirmando Luz (1996, p. 19) que ele é afetado pelos conflitos e
pelos “fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem
como pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político,
como, também, na vida particular dos funcionários”.
Ainda em termos conceituais, aponta Maximiano (2006, p. 107) que o clima
pode ser entendido enquanto conjunto de “conceitos e sentimentos que as pessoas
partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa
 19

sua satisfação e motivação para o trabalho.” Nesse caso, a partilha de elementos

comuns ou que aproximam os indivíduos dentro da organização definem o que se
denomina de cultura organizacional ou corporativa.
Em síntese, a cultura consiste na influência dos vários fatores culturais
presentes na organização e define a forma como as pessoas percebem a si, à
organização e o seu trabalho expressando-se, portanto, em satisfação ou
insatisfação em torno das variáveis que constituem o clima.

2.2 Ambiente externo: macro e micro-ambientes

É de interesse da organização analisar os fatores procedentes do ambiente

externo, visando o desenvolvimento de suas atividades, bem como se manter à
frente no mercado de trabalho.
Segundo Costa (2007), o ambiente externo deve orientar o planejamento para
tomar providências imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para
evitar as consequências negativas das ameaças.
O ambiente externo, portanto, diz respeito a fatores externos à empresa,
como o sistema político-legal, ambiente macroeconômico, tecnologias, formas de
organização da sociedade, entre outros que, de alguma forma, têm impacto ou
influenciam no desempenho ou resultados da organização.
Os fatores externos podem ser oportunidades ou ameaças ao
empreendimento ou negócio. Assim, como explica Costa (2007, p. 92), as
oportunidades “(...) são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem,
afetarão positivamente as atividades da empresa”.
Por sua vez, “Ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se
ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da empresa” (COSTA, 2007, p. 82).

2.3 Ambiente interno: relações com os stakeholders

De acordo com Oliveira (2008, p.81):

A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar evidências as

deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual
posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.
 20

As organizações precisam estar continuamente monitorando o ambiente, para

identificar quais são os seus pontos fortes e fracos, para que possam controlar
esses impactos e impedir que afetem seriamente o seu desempenho ou mesmo a
sua existência e continuidade.
No ambiente interno, identificam-se diversos fatores, como recursos físicos -
espaço físico, máquinas e os produtos desenvolvidos; recursos humanos – as
pessoas; recursos financeiros: próprios, financiados; os recursos tecnológicos:
tecnologia empregada para desenvolver o produto ou serviço.
Tomando como referência o ambiente externo, ele pode ser correlacionado
aos pontos fortes e fracos da organização. Como expõe Costa (2007, p. 113):

Pontos fortes são características positivas, presentes na empresa ou

entidade, tangíveis ou intangíveis, que influenciam favoravelmente a
organização no cumprimento do seu propósito; Pontos fracos são
características negativas, presentes na empresa ou entidade, tangíveis ou
intangíveis, que influenciam negativamente no cumprimento do seu
propósito; Pontos a melhorar, são características positivas na instituição,
mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o
cumprimento do seu propósito.

Os stakeholders são grupos, organizados ou não, que têm interesse direto ou

indireto na atividade-fim da organização e que podem interagir e influenciar de forma
direta ou indireta a sua atuação, funcionamento ou desempenho.
Assim, Costa (2007, p.90) afirma que um stakeholder é de certo modo uma
parte interessada no negócio ou atividade da organização, e pode ser definido com
qualquer
[...] instituição, pessoa, grupo de pessoas formal ou informalmente
organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser
afetada pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho,
resultados presentes ou futuros da organização em questão.

Alguns exemplos de stakeholders para uma determinada organização:

a) Clientes – indivíduos ou empresas que mantém certo alinhamento
estratégico em razão de seus objetivos e tipo de atividades constituindo a base do
mercado da organização;
b) Governo – agente tributante da produção da empresa, mas também
parceiro no desenvolvimento de oportunidades por meio de políticas de fomento às
atividades empresariais;
 21

c) Fornecedores – parceiros estratégicos para assegurar estoque de itens –

mercadorias, insumos - essenciais para as atividades da organização no cenário e
segmento de mercado onde atua.

2.4 Planejamento gerencial e estabelecimento de metas

Chiavenato (2004, p. 153), considera que o planejamento é “(...) a primeira

das funções administrativas e é a que determina antecipadamente quais são os
objetivos a serem atingidos e como alcançá-los”.
No entendimento de Oliveira (2008, p. 34), o planejamento é

[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as

quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e
eficaz.

O planejamento gerencial pode ser de três tipos:

a) Planejamento Estratégico – de longo prazo, nele são definidas as
estratégias da organização, com base numa visão de cenários prováveis e
do ambiente externo onde ela está inserida.

b) Planejamento Tático – plano de médio prazo, mais detalhado do que o

Planejamento Estratégico. Enquanto este último considera a organização
como um todo e sua relação com o ambiente externo, o plano tático foca
nas áreas ou departamentos da empresa, definindo os meios para atingir
os objetivos e metas da organização. Em síntese, o Planejamento Tático é
um desdobramento do Planejamento Estratégico para cada setor ou para
cada área da empresa.

Com relação aos objetivos, como explica Costa (2008), trata-se de enunciados
genéricos sobre o que a empresa pretende atingir, sem especificar valores ou
indicadores.
Os objetivos, embora genéricos, sintetizam uma visão estratégica, servindo
como “norte” para suas ações e as decisões gerenciais.
Além dos objetivos, toda organização deve ampliar o seu nível de
detalhamento, para torná-los mais precisos, o que implica considerar aspectos
quantitativos ou a valoração desses objetivos (fixar metas).
 22

De acordo com Costa (2007, p. 209), “Metas são valores quantitativos ou

qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido”.
Uma empresa pode definir como metas, por exemplo, ”Ampliar em 50% a sua
clientela, nos próximos 5 anos”, ou “Melhorar a lucratividade do negócio em 15% nos
próximos 4 anos”.

c) Planejamento Operacional – centrado no curto prazo, detalha os métodos,

processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa
alcançar os objetivos globais, identifica pessoas ou responsáveis por cada
atividade, funções e forma de divisão das tarefas, equipamentos e
recursos para implementar as ações planejadas.
 23

3 CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR

O Código de Ética Profissional do administrador é um instrumento

fundamental de orientação da sua prática, para que suas decisões e condutas
atendam a parâmetros e requisitos éticos considerados essenciais do ponto de vista
da admissibilidade e também da aceitabilidade social, uma vez que, como
profissional, ele deve respeitar valores e princípios socialmente compartilhados e
considerados com bases da existência individual e coletiva.
Ao estabelecer um compromisso com a transparência corporativa, o
administrador deve observar o Código de Ética, o qual funciona como um norte para
as ações dentro da empresa e como ferramenta de gestão corporativa.
O Código de Ética, pode-se concluir, é um instrumento auxiliar da gestão,
possibilitando uma visão crítica das ações e decisões do profissional e da
organização quanto aos temas relacionados à interação socialmente responsável,
observando-os quando da tomada de decisões e deixando-se permear pelos
mesmos quando da formulação estratégica da empresa.
A ética, como a define o Código de Ética Profissional do Administrador no seu
preâmbulo, diz respeito à

[...] a explicitação teórica do fundamento último do agir humano [...] ao

encontro do bem comum e a relação individual, o que implica no
compromisso moral em relação a todos que envolvem a organização
(cliente, empregados, fornecedores, etc.) bem como o seu macroambiente
(Concorrentes, Estado e Sociedade).

Em outras palavras, o administrador e a empresa podem perceber a

legitimidade de suas ações perante a sociedade e também com relação aos seus
parceiros ou stakeholders.

3.1 Responsabilidade socioambiental

Numa definição sintética, pode-se entender como responsabilidade

socioambiental aquela relativa às ações que as empresas adotam para realizar suas
atividades de maneira responsável, respeitando o meio ambiente, a comunidade e a
força de trabalho, e também criando oportunidades para aprimorá-los (VIVES, 2005).
Sanches (2000) identifica dois modelos de gerenciamento quanto à
abordagem da questão ambiental pelas empresas. Num primeiro modelo gerencial
 24

ela é vista em termos de custos operacionais extras, constituindo então um limite à

expansão dos negócios ou dos ganhos da empresa. Numa outra ótica, a dimensão
ambiental é posta como oportunidade de ganhos, caso em que se enquadram as
empresas ambientalmente pró-ativas com o desenvolvimento de mecanismos,
técnicas e processos ambientalmente ajustados.
A pró-atividade, de acordo com Jabbour; Santos (2006), representa uma fase
da vida empresarial em que “a gestão ambiental é realizada sob a égide da alta
gerência, que a toma como dimensão estratégica e fornece autoridade formal para
os responsáveis poderem agir em todos os setores da empresa.”
Isso significa que empresas pró-ativas desenvolvem uma visão menos
imediatista de suas atividades ou objetivos, considerando que os custos envolvidos
com medidas de proteção ambiental e a transformação de processos internos parcial
ou integralmente não é um custo, mas um ganho no decurso do tempo.

3.2 Estratégias organizacionais

A complexidade, enquanto produto da diversidade de cenários reais ou

potenciais (possíveis), define o sentido e significado da tomada de decisões nas
organizações, as quais, enquanto sistemas, não podem se manter fechadas às
influências do meio (ambiente externo), pois com ele se relacionam, em um
processo de mútuas influências.
A necessidade de tomar decisões para a manutenção de um nível ótimo de
organização interna, base da sua sobrevivência, implica em assumir riscos diante
das incertezas e da impossibilidade de determinar com exatidão o curso ou rumo
dos eventos. Todavia, eles podem ser previstos em termos de probabilidade de
ocorrência, o que possibilita desenvolver planos e definir estratégias para cada
cenário identificado (CLEMEN, 1996).
Essa é uma importante forma de construir mecanismos internos de adaptação
contínua às mudanças do meio externo ao sistema. Não se trata propriamente de
uma redução da complexidade interna, mas de um aumento do nível de estruturação
ou uma reorganização ao ponto de assegurar maior estabilidade e, por conseguinte,
uma menor sujeição ao caos ou incerteza:

A redução da incerteza está atrelada à maior estruturação da complexidade.

Na ótica da teoria luhmaniana, a complexidade pode ser estruturada ou
desestruturada. No primeiro caso, há uma redução do nível de incerteza,
 25

com menor risco para a estabilidade do sistema, por conta de um aumento

da coerência interna (TOYODA, 2013, p. 87).

Como expõe o autor acima, o caos, na teoria sistêmica, representa um

contraponto à estabilidade, mas também é o responsável pela reconfiguração do
sistema até o ponto de reestabelecer um nível adequado de equilíbrio interno.
O sistema pode superar a sua “defasagem” frente ao ambiente e às novas
contingências ou cenários externos, criando mecanismos internos, como o
refinamento dos modelos de tomada de decisão, os quais possibiitam realizar os
necessários e contínuos ajustes das suas partes e processos, de maneira a se
alcançar uma congruência maior.
Toda tomada de decisão pressupõe algum grau de certeza, mas para que
seja realmente capaz de induzir processos adaptivos no interior do sistema, é
preciso obter o máximo de compreensão da realidade. Isso depende de
conhecimentos sobre o ambiente externo, os quais devem possibilitar uma
compreensão razoável sobre a complexidade dos cenários atuais e das tendências
futuras, enquanto possibilidades potenciais (MINTZBERG; QUINN, 2001).

3.3 PDCA

Para Costa (2007), as ações operacionais para a qualidade dependem em

primeiro lugar da escolha de ferramentas e técnicas para a melhoria dos processos
e da qualidade, vindo a seguir a definição de metas de confiabilidade e ao término a
análise das falhas para estabelecer novos índices de qualidade, além da definição
de programas e métodos para que a melhoria seja contínua.
Destaca-se entre as ferramentas para esse planejamento o PDCA, um ciclo
de desenvolvimento de melhorias contínuas. Marshall Júnior (2006, p. 25) explica
que “O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.”
O emprego do PDCA (Plan – planejar; Do – executar; Check – verificar;
Action – atuar) possibilita desenvolver procedimentos integrados e sucessivos, por
meio dos quais a intervenção pode partir de uma análise dos processos para
identificar ocorrências ou eventos que estejam relacionadas às causas do problema.
Portanto, é uma ferramenta gerencial essencial para a análise de problemas e
a seleção das ações mais adequadas à solução visada. A sua finalidade, na
 26

consecução de metas planejadas, e para isso o PDCA tanto pode ser direcionado à
manutenção de resultados já alcançados, como a reformulação de ações tendo em
vista melhoria do desempenho atingido.
No entendimento de Costa (2007, p. 256): “O ciclo PDCA é um método clássico
da literatura, uma forma simples de organizar as melhoras em ciclos sucessivos,
cada um deles compostos de quatro fases ou etapas”, sendo estas mostradas na
FIG.1:

Figura 1 – Ciclo PDCA.

Fonte: MACHADO, 2007, p. 8.

3.4 Mudança e inovação organizacional

A mudança é essencial a todas as organizações. Como explica Motta (1999),

ela não implica apenas em melhorar processos, mas também romper com
paradigmas de pensamento e ação já existentes. A organização deve mudar à
medida que o seu próprio ambiente está em constante mudança. São essas
mudanças que provocam a melhoria da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos ao mercado e proporcionam o incremento da produtividade, de maneira
eficiente.
Um processo formal de mudança pode concentrar-se em aspectos tais como
a redução de níveis hierárquicos, a reorganização e o enxugamento das estruturas
 27

administrativas com o objetivo de internalizar o novo modelo de organização

empresarial, a reestruturação produtiva, com adoção de novas técnicas de produção
e de redução de estoques. O objetivo das mudanças é aumentar a eficiência e a
qualidade dos processos e dos produtos e a flexibilização das linhas de produtos,
concentrando-se nas áreas de competência da empresa (MOTTA, 1999).
Por sua vez, a inovação é um dos aspectos da mudança organizacional. Ela
também é decorrência das exigências e condições para a continuidade do
negócio, e é definida no contexto das forças dinâmicas da competitividade,
segundo Souza (2005, p. 325): “Para sobreviverem, as empresas precisam
adaptar-se continuamente ao meio socioeconômico, em função das inovações
tecnológicas adotadas pelas empresas líderes”.
Mudança, adaptabilidade das empresas e inovação estão interligadas,
embora algumas vezes o desenvolvimento de novos produtos não seja decorrência
direta da demanda, o elemento determinante da busca de melhorias de
produtividade por meio do emprego de novas tecnologias é a competitividade num
sistema de concorrência monopolística, o que significa que incrementos de produção
ou criação de novos produtos como diferenciação são requisitos de superação dos
concorrentes e consolidação de posição favorável no mercado:

Significa isto que a inovação concede uma vantagem específica a

quem a produz, na medida em que garante um certo grau de monopólio
e, consequentemente, um rendimento suplementar. Devido às
melhorias trazidas pela inovação e à exclusividade que possui o
inovador, este pode praticar um preço acima do custo marginal (isto é,
do preço de concorrência perfeita). Esta vantagem específica constitui
a motivação para o investimento em I &D (DIAS, 1998, p. 13).

A capacidade de inovação não é algo aleatório, mas planejado, pressupondo

nesse sentido uma geração de ideias baseadas em uma visão e conhecimento da
realidade do ambiente onde a empresa atua. Por isso pode ser entendida como um
processo que envolve várias fases, assim sintetizadas (TIDD; BESSANT; PAVITT,
1997):
a) Varredura ambiental – passo preliminar com a identificação de variáveis e
e situações ambientais, internas e externas envolvendo as diferentes
ameaças e oportunidades para o negócio;
 28

b) Decisão – fundamentada numa visão estratégica da empresa, definindo-se

a partir da interpretação dos cenários e situações detectadas que leva à
escolha da melhor alternativa de ação;
c) Recursos – defininição do input ou dos recursos que permitirão alcançar a
efetividade da decisão na forma de output ou resultados;
d) Implementação – desenvolvimento do componente tecnológico ou
inovação, e sua disponibilidade para uso interno ou para responder às
situações externas em termos de posição competitiva e melhoria da
capacidade de resposta da empresa a demandas, expectativas,
necessidades imediatas ou futuras de clientes e fornecedores.

3.5 Desafios da diversidade

A diversidade é um tema em evidência em várias áreas: política, educação e

também no meio empresarial. Ela trata da questão da variedade de possibilidades
de existência, opções e estilos, bem como de características humanas
diferenciadas, as quais devem ser respeitadas e abordadas de uma mesma forma.
Dessler (2003, p. 48) sobre esse cenário comenta que “[...] as empresas hoje
estão se empenhando para obter um equilíbrio sexual, étnico e racial na força de
trabalho ‘não por causa das imposições legais, mas por uma questão econômica”.
Trabalhar a questão da diversidade no ambiente organizacional é crucial, pois
ela tem implicações importantes sobre as relações interpessoais e o desempenho
dos indivíduos, bem como na relação entre gestores e empregados.
Sobre esse tema, Nkomo e Cox Jr. (1999, p. 347) explicam que “[...] o não
gerenciamento da diversidade pode conduzir a um forte conflito intergrupal entre os
membros de maioria e da minoria, reduzindo os resultados efetivos do trabalho para
homens de ambos os grupos”.
Gerenciar um grupo com diferentes tipos de pessoas, crenças, valores,
cultura, tradições, ou mesmo opções sexuais e raças, pode ser um problema
complexo que exige do administrador capacidade de trabalhar a questão da
diferença de um ponto de vista de integração e não do ponto de vista da diferença
em si.
Apesar de ser importante que as empresas busquem a diversidade como
forma de obter experiências e contribuições diversificadas dos recursos humanos
 29

contratados, na prática existem problemas para gerenciar esse ambiente mais

complexo devido à diversidade.
Segundo Cox, Lobel e McLeod (1991) dentre as dificuldades na gestão da
diversidade estão o “[...] custo potencial associado a uma força de trabalho mais
diversificada; alta rotatividade; conflitos interpessoais e problemas na comunicação.”
Apesar disso, a diversidade pode ser encarada como uma vantagem
competitiva, se a organização puder gerenciar os conflitos e estabelecer uma forma
de interação positiva que potencialize as trocas de experiências e a contribuição de
cada colaborador tornando a diferença um aspecto positivo e saudável para o
ambiente organizacional.

3.6 Comunicação interna e trabalho em equipe

A comunicação empresarial direcionada ao público interno apresenta

características, fins e meios específicos. Nesse sentido, é possível afirmar que esse
tipo de comunicação tem sua natureza definida pela sua utilidade ou finalidade na
empresa.
No conceito oferecido por Nassar; Figueiredo (2006, p. 73-74) a comunicação
interna é uma ferramenta que permite que “[...] a administração torne comuns as
mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover,
premiar e agrupar os integrantes de uma organização”,
Interpretando esses autores, pode-se afirmar que a comunicação interna tem
um papel gerencial, quer dizer, ela destina-se a auxiliar os propósitos administrativos
a partir da sua utilização como ferramenta para trabalhar as relações entre pessoas
e grupos, reunindo-as em torno de ideias, propostas de trabalho e informações para
sua realização.
Outra definição oferecida por Kunsch (2003, p. 154) coloca a comunicação
empresarial interna como um processo

[...] planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação
possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da
comunicação institucional e até da mercadológica (para o caso do
endomarketing ou marketing interno).

Esse autor também ressalta o papel ou fim da comunicação interna, para

aproximar pessoas e favorecer a sua interação, mas também aponta outra
 30

característica importante, que é estar baseada em planejamento e estar

sistematizada, quer dizer aplica certas técnicas ou instrumentos.
A interação é um elemento essencial do processo de comunicação, e é ela
que permite às pessoas construir relações, expor as suas opiniões, sentimentos,
emoções, bem como compartilhar os seus conhecimentos.
A comunicação interna no que se refere ao propósito da interação tem um
valor importante quando se considera a possibilidade de melhorar a relação entre
Administradores e colaboradores, algo vital para o desempenho da empresa.
Isso é comentado por Kunsch (2003, p. 154), colocando o autor que: a
comunicação interna “[...] é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos
interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, a troca
de informações e de experiências e a participação de todos os níveis.
Portanto, pode-se afirmar que a comunicação interna, como interação, é o
meio pelo qual os colaboradores podem trocar informações e realizar as suas
atividades tendo uma base de conhecimento, gerado nas suas experiências,
contato, nos processos e modos de realizar a comunicação no ambiente de trabalho.
Isso é fundamental para o modelo de trabalho em equipe, onde a interação, a
comunicação e a troca de informações são elementos essenciais para um
desempenho otimizado das capacidades e competências individuais transpostas
para o plano da ação conjunta em decisões ou na sua implementação.
 31

CONCLUSÃO

O desenvolvimento deste trabalho foi importante para complementar o

aprendizado em sala de aula, exigindo pesquisa e também o desenvolvimento de
ideias para expor de maneira sintética e objetiva os tópicos apresentados.
Os temas abordados no trabalho sintetizam a importância, e também
complexidade, da administração como prática profissional, uma vez que refletem
diferentes requisitos, situações, condições e possibilidades de ação das empresas
nos diversificados cenários atuais.
Questões como qualidade total, terceirização, reengenharia de processos,
mudança e inovação, valorização da diversidade, responsabilidade socioambiental,
ambiente, estratégias, cultura corporativa, entre outros abordados aqui, constituem
expressões da dinâmica de existência e da necessidade de adaptação e
continuidade da organização.
A existência de requisições de ordem prática e teórica, como conhecimento
que deve embasar as decisões do administrador, tornam indispensável a conexão
entre a busca de entendimento dos temas aqui trabalhados, como também a
ampliação desses saberes por meio das experiências e práticas de gestão no
cotidiano.
Por esse ponto de vista, pode-se afirmar que muitas tendências e cenários
marcam o atual ambiente de negócios, sendo indispensável tanto o desenvolvimento
de uma adequada visão estratégica, como a busca do conhecimento sobre as novas
possibilidades de atuação (como novos modelos de organização do trabalho e da
produção, e também a emergência de novas formas de relação e comunicação com
o cliente, como o espaço das atividades virtuais).
 32

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