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Conhecendo
Gerenciamento de Projetos
utilizando
Gerhard J. Tekes
Esta apostilha foi criado como material didático, acompanhando o curso Conhecendo
Gerenciamento de Projetos utilizando MS-Project Professional para uso exclusivo em cursos
ministrados pelo autor. O curso está formatado para uma duração de 28hs em regime interno ou
respectivamente de 32hs em regime externo. O publico alvo é o publico geral.
Após este curso, o profissional poderia participar do curso Dominando Gerenciamento de Projetos
com MS-Project Professional, que está direcionado para profissionais da área, Engenheiros,
Chefias, Assessores, Gerentes e Executivos entre outros, que participaram do 1o curso e adquiriam no
mínimo 1-3 meses de pratica no uso do Soft MS-Project Professional.
Para uma certificação junto ao PMI como PMP (Project Management Professional) sugerimos em
seguinte o curso preparatório de 80hs, baseado no PMBOK da PMI.
Sobre o author:
Gerhard Tekes certificou-se como PMP em 1988 junto ao chapter Frankfurt e novamente em 2004, é
associado do EDSIG. Grupo especial de estudos da área educacional, do SIGIT (TI), SIGPG (Petróleo
e Gás) e SIGTP (Troublrd Projects). Ele fez como voluntário parte da equipe da verificação da
tradução da 3ª edição do PMBOK para o alemão e do Architects team do projeto OPM3-2008, é
graduado como Analista de Sistemas (Dipl. Informatiker) e como Eng. de economia e administração
empresarial (Wirtschafts-Ingenieur).
Gerhard Tekes atuou como Consultor e Gerente de Projetos comerciais, de construção, de
engenheira e de TI em várias empresas de grande e médio porte em âmbito nacional e internacional e
como Professor entre outros em cursos de MBA executivo da UCSal e de extensão na UFBa.
Aviso: Esta Apostilha é protegida por leis de direitos autorais. A reprodução ou distribuição não autorizada desta
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reservados. Nenhuma parte deste apostilha poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrita, do autor.
Varias Marcas Registradas aparecem no decorrer desta apostilha. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração, ou ainda imprimir os logotipos das mesmas, o autor declara
estar utilizando tais nomes apenas para fins editorais, em beneficio exclusivo do dono da Marca Registrada, sem
intenção de infringir as regras de sua utilização.
Gerhard J. Tekes,
Tekes & Associados Ltda.
Project Management Services
Salvador - Ba
gerhard@tekes.name
(71) 3367.0611
SUMÁRIO
Prefácio............................................................................ 7
Parte1 – Conceitos e definições.................................... 9
Parte IV – Acompanhamento......................................... 87
Capítulo 13 – Acompanhamento
Tipos de Acompanhamento........................................................................................ 87
Obtendo Dados manualmente.................................................................................... 89
Lançando o Real......................................................................................................... 90
Realinhando o Projeto................................................................................................ 93
Tomando Medidas de Contingência........................................................................... 95
Resumo....................................................................................................................... 96
Capítulo 16 – Impressão
Imprimindo no MS-Project Professional..................................................................................
108
Resumo....................................................................................................................... 109
Anexo I
Tabelas....................................................................................................................... 112
Anexo II
Especificações do MS-Project Professional...........................................................................
115
Anexo III
Modelos...................................................................................................................... 117
Anexo IV
O que há de novo na versão 2000............................................................................. 140
Exercícios
Labs ........................................................................................................................... 145
PREFÁCIO
Achar que softwares de Gerenciamento de Projetos são meros desenhadores de
cronogramas é como afirmar que programas de planilha eletrônica como o MS-Excel
são meros substitutos de calculadoras.
Na verdade, softwares de Gerenciamento de Projetos são ferramentas poderosas
para planejar, medir o realizado, recalcular o futuro e deliberar sobre medidas de
contingência a serem tomadas para nos recuperamos de contratempos ou prejuízos
ocasionais.
Infelizmente há ainda muitas pessoas, que acham que não haverá Projetos na sua
área de trabalho – o advogado, chefe do setor jurídico, que não entende que a sua
sonhada normação de processos nada mais é do que um Projeto com tarefas,
durações e uma meta final. O coordenador de cursos, que acha que não tem tempo
para aprender gerenciamento de Projetos, não entendendo que essa falta de tempo
é conseqüência da sua falta de competência relativo ao planejamento e controle dos
Projetos que ele chefia, .....
Um Eng. de uma empresa de mineração nordestina se tornou fá absoluto do
Gerenciamento de Projetos após constatar na 1a aplicação do MS-Project no
planejamento da troca dos cabos na mina uma redução de 5,5 dias de parada na
mina para realização daquele projeto de manutenção; antes a duração era de 12
dias, com um planejamento com MS-Project alcançou-se 6,5 dias. Como foi feito
uma documentação minuciosa do projeto, incluindo, como forma de relatório
audiovisual, filmagens em vídeo, e a divida avaliação dos resultados (previsto – meta
– real), na 2a troca de cabos, o prazo foi reduzido mais ainda para 4,5dias. Como
cada dia de parada daquela mina significa uma falta de produção de US$120.000,00,
consegui-se diminuir o prejuízo de US$1,44mi para US$540.000,00 ou uma melhora
na produção em US$900.000,00.
O Projeto
Neste contexto a palavra Projeto será usado para designar um empreendimento não
repetitivo no sentido da palavra inglesa Project. Alguma confusão pode surgir visto
que o termo Projeto é usado no Brasil para outros objetivos como p. ex. na área do
Direito ou da Administração –Projeto de uma lei- e na área de Engenharia para
designar especificações técnicas –Projeto de um avião-. No ultimo caso, para o qual
a palavra correspondente em inglês é design, a confusão é maior, visto que o design
é uma das etapas de um Projeto. O termo programa é, algumas vezes, usado como
sinônimo de Projeto, sendo, todavia, mais empregado para designar um
empreendimento de longa duração, geralmente composto de mais de um Projeto.
Podemos conceituar Projeto como sendo:
“Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada,
formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o
cumprimento de objetivos preestabelecidos.”
Em outro lugar se utiliza a definição:
“Um Projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que tem um fim
por objetivo. Neste conjunto de atividades, ou em uma atividade especifica, o
fim é mais importante que o começo ou o seu desenvolvimento, pois é lá que
se encontra a meta ou o objetivo.”
Administração de Projetos
A administração de Projetos é um ramo da ciência da Administração que trata do
planejamento e controle de Projetos. Administrar um Projeto significa,
resumidamente, planejar a sua execução. O planejamento do Projeto significa o
estabelecimento de metas e objetivos, a definição das tarefas a serem realizadas e o
sequenciamento das tarefas baseadas nos recursos necessários e disponíveis.
O controle do Projeto significa a medição do progresso e da performance através de
um sistema ordenado e preestabelecido.
Ações corretivos são tomadas sempre que necessárias. Um bom planejamento
implica que um Projeto poderá ser executado em prazo e custo menores.
Segundo Kerzner:
“A alta velocidade em que ocorrem transformações tanto na tecnologia como
nos mercados consumidores tem criado enormes pressões nas formas
organizacionais existentes. A estrutura tradicional e altamente burocrática e a
experiência tem mostrado que ela não consegue dar uma resposta
suficientemente rápida a um ambiente em constantes mutações. Assim, a
estrutura tradicional deve ser substituída pela estrutura de administração de
Projetos, ou outra estrutura de administração temporária, que são altamente
orgânicas e podem responder com rapidez às situações criadas dentro e fora
da companhia.”
O Ciclo de Vida
Diferenciamos dois ciclos de vida, o do Projeto e o do gerenciamento do mesmo.
Um Projeto nasce, apresentando se na forma de uma idéia traduzido mais como uma
esperança do que como uma realidade, cresce -tomando uma forma bem delineada-,
esta sendo executado, mostrando a realidade da sua implementação, e chega a sua
conclusão, contrapondo a expectativa do planejamento e a realidade da execução.
No Gerenciamento de Projetos encontramos um ciclo de vida que reflete o ciclo de
vida do Projeto alvo. Nossas empreitadas podem ter duas conotações distintas:
podem ser aventuras ou Projetos. A intenção principal é reduzir ao mínimo a questão
da imponderabilidade do futuro.
Controlar Planejar
Acompanhar
e Registrar
Infelizmente a avaliação final de resultados muitas vezes não esta sendo levado a
serio, anilando assim o efeito de aprendizado. A pratica tem mostrado que existe
uma curva de aprendizado onde a maturação do profissional se da mais em função
do numero de Projetos gerenciados e avaliados do que pelo tempo.
A assimilação da experiência é tanto mais eficiente se ao final de cada Projeto
analisarmos as decisões tomadas, os erros cometidos, a performance, de forma que
pelo menos estas questões tenham retorno:
• Comparação entre as durações estimadas e reais das tarefas
• Avaliação de quão bem os recursos foram dimensionados
• Avaliação dos imprevistos, das medidas de contingência tomadas, e como
se precaver no futuro
• Avaliação da produtividade.
Negligenciando esta ultima etapa do Projeto, a eficácia no gerenciamento de Projeto
não evoluirá significativamente.
Pontos chaves
Para se conseguir conduzir um Projeto com sucesso há que se conhecer bem suas
próprias características, assim como as da organização onde o mesmo está sendo
realizado. Segundo Kerzner:
“Uma efetiva administração de Projetos requer conhecimentos de:
• Técnicas e ferramentas quantitativas
• Estruturas organizacionais
• Comportamento organizacional”
E segundo Archibald:
“Os aspectos chaves para a realização de um Projeto são:
• Responsabilidade centralizada no gerente do Projeto
• Planejamento e controle integrado
Aspectos quantitativos
Este curso está voltado para os métodos quantitativas, apoiados pelo MS-Project
Professional, planejar e controlar um Projeto. Sob este aspecto, um Projeto pode ser
analisado em três partes: tempo (ou prazo), recursos e custos.
A Qualidade do Produto
Em um Projeto bem-sucedido o produto final é entregue dentro das especificações
previstas. Por isso, o controle da qualidade do produto é importante e deve ser
realizado diversas vezes durante o Ciclo de Vida de um Projeto através de:
• Inspeção / visitas
• Demonstrações
• Reuniões técnicas
O controle é necessário para gerar os dados necessários para decidir sobre medidas
de contingência. Para tanto e necessário quantificar a evolução real para compará-lo
com a referencia, as metas e objetivos. Os melhores planos do mundo não se
realizarão por si só. Todo objetivo deve ser claramente definido e transmitido aos
envolvidos.
Orçamento Cronograma
Custo Prazo
Qualidade
Especificação
Um projeto pode ter os tres parametros igualmente importantes mas a pratica tem
mostrado que todos os Projetos tem um ou mais parametros com uma importancia
maior que as demais. Veja alguns exemplos:
O Gerente do Projeto
Gerente de Projetos é, segundo Constant&Figueiredo, o profissional responsável
pela determinação das tarefas quanto à execução e pela mobilização e
intercomunicação de todos os recursos necessários ao zelo pelas metas do Projeto.
Ainda segundo C.&F., para bem exercer sua função, um gerente de Projetos deve
possuir os seguintes atributos:
• Autoridade: deve ser suficiente para, nos Projetos já aprovados e em
andamento, reprogramar tarefas, alterar agendamento de recursos,
comprar, contratar e substabelecer recursos emergenciais necessários ao
sucesso dos Projetos, prestando contas a posteriori sobre suas
deliberações;
• Motivação: deve levar as pessoas da empresa a interagirem da forma mais
transparente possível com o Projeto, tendo-o como mecanismo de
comunicação precisa e ativa (participativa), colaborando com a gerencia na
antevisão de futuros contratempos operacionais.
Sugerimos, que gerentes de Projetos venham a conhecer a PMI (Project
Management Institute), um órgão não governamental de abrangência internacional,
voltado para a divulgação das boas técnicas de gerenciamento de Projetos com
representações em vários estados no Brasil e presente na Internet no endereço:
www.pmi.org.
Gerenciamento de Projetos
Planejamento Acompanhamento
Início da
execução
Ação Ação
estimar prazos e custos ideais medir prazos e custos reais
Objetivo Objetivo
avaliar viabilidade e identificar distorções e
exeqüibilidade de Projeto medidas de contingência
Gráfico GANTT
Em 1914, o engenheiro americano Henry L. Gantt criou um processo de
planejamento, programação e controle, utilizando gráficos de barras, para auxiliar a
execução de grandes empreendimentos. Durante a 1a guerra mundial, Gantt aplicou
o sistema em vários projetos do exercito e da marinha. O sucesso do projeto o
divulgou rapidamente e a partir de 1918 se tornou bastante popular. Seguramente
trata-se da técnica de planejamento mais amplamente utilizada.
hoje
Rede PERT/CPM
Em 1964 surgiu o diagrama de precedências, desenvolvido pelo francês Roy. Este
método representa uma evolução das técnicas anteriores e é também conhecido
como diagrama de blocos, PDM – Predecences Diagram Method – ou Neopert.
Ele é o sistema hoje utilizado nos softwares de Gerenciamento de Projetos.
ID
A B
Definições
Fora que hoje não mais em uso em softwares de Gerenciamento de Projetos,
utilizaremos o ADM para visualizar alguns dos conceitos básicos do Gerenciamento
de Projetos.
ID Tarefa Predecessores
1 Montagem de rede de água e esgoto -
2 Montagem de rede de eletricidade -
3 Montagem e teste de aquecedores elétricos 1,2
4 Montagem e teste de sistema de iluminação 2
A B C
2 4
Só que nesta apresentação tanto desrespeitamos que cada tarefa tem que ser
representado por um par único de eventos, como também a tarefa 4, que depende
somente da conclusão da tarefa 2 está sendo representado como dependendo tanto
da conclusão da tarefa 2 como também da conclusão da tarefa 1. Precisamos então
utilizar o artifício da Tarefa Fantasma e do Evento Fictício.
1 3
A B C
2
D 4
Com a inclusão do Evento Fictício (D) e uma Tarefa Fantasma do evento D para o
evento B resolveremos este dilema.
Data mais Cedo de Início ou Término (Early Start / Early Finish, PDI / PDT)
• É a data mais cedo, que uma atividade pode iniciar ou terminar devido à
conclusão das suas predecessores e eventuais folgas existentes. Primeira Data
de Início e Primeira Data de Término.
O Cedo pode ser calculado para cada Tarefa seguindo o caminho na rede do Inicio
ao Fim. Se há caminhos alternativas que chegam até à Tarefa, o Cedo é o valor mais
alto. O valor do Cedo fica anotado por baixo do evento inicial da Tarefa.
p.ex. o CEDO do início da Tarefa 8 (Evento E) pelo caminho ABE seria de 7, pelo
caminho ABCE, ele é de 10. Conseqüentemente o Cedo real é de 10.
Data mais Tarde de início ou término (Late Start / Late Finish, UDI / UDT)
• É a data mais Tarde que uma atividade pode iniciar ou terminar devido à
conclusão das suas predecessores e eventuais folgas existentes sem atrasar o
Fim do Projeto. Ultima Data de Início e Ultima Data de Término.
O Tarde pode ser calculado para cada Tarefa seguindo o caminho na rede do Fim ao
Início. Se há caminhos alternativas que chegam até à Tarefa, o Tarde é o valor
menor. O valor do Tarde fica anotado por cima do evento inicial da Tarefa.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 1 - 4)
Recursos
Recursos definimos como Trabalho (Mão de Obra, Equipamento, Empreiteiro) ou
Material consumível. O custo de um projeto é definido pelo desembolso necessário
para os recursos alocados às tarefas do Projeto. Uma tarefa pode agrega um custo
fixo e o custo dos recursos necessários para à sua execução
Custos
Existem 4 tipos de Custos:
• Pro Rata, utilizado para recursos do tipo trabalho onde representa o custo de HH
ou da depreciação de uma maquina/equipamento mais o seu consumo de
combustível, energia e outros;
• Custo Por Uso, utilizado para recursos tipo material onde representa o seu valor
para reposição;
• Custo de Reaplicação, utilizado quando um recurso gera um determinado custo
cada vez que for reempregado, independentemente de quantidade ou tempo;
• Custo Fixo, utilizado em recursos tipo empreiteiro, que tem seu valor definido em
cada tarefa em que participam.
Subprojeto:
• Max 2 anos de duração, ideal 6 meses a um ano
• Max 1000 tarefas, ideal 200 a 400
Pacote de Trabalho:
• Max 6 meses de duração, ideal 1 a 2 meses
• Max 60 Tarefas, ideal 10 a 20
As metas numa tradução infeliz da palavra inglesa Baseline estão sendo chamados
de Linha de Base pelo MS-Project Professional. Ao iniciar a execução do nosso
Projeto entraremos na fase do Acompanhamento onde registraremos as Datas
Reais do início e fim das nossas tarefas. Com isso o Software recalcula
automaticamente as novas datas prováveis para as tarefas ainda não concluídas.
Teoria x Prática
Orçamento
Há uma diferencia nítida entre o orçamento econômico, o qual diz respeito ao
gerente do projeto, e o orçamento financeiro.
Num 3o passo, a tarefa (3) foi reagendado para o dia 4, resolvendo assim o
problema da superalocação sem interferir com o término do Projeto.
A discussão qual opção seria a escolhida está fora do escopo deste Capítulo.
Esta ferramenta está disponível na maioria dos programas de computador para
Gerenciamento de Projetos e atende normalmente tanto Projetos isolados como
também múltiplos Projetos que utilizam o mesmo Pool de recursos.
Iniciando o MS-Project
O MS-Project Professional é um aplicativo que pode ser executado no ambiente
Windows a partir da versão MS WINDOWS 95. A sua instalação e simples e auto-
explicativa. Colocando o CD do programa no Drive está sendo executado
automaticamente o programa de instalação com um Assistente. O MS-Project
Professional utiliza como os aplicativos do Office 2000 o mecanismo de instalação
sob demanda. Desta forma será instalado somente o básico e conforme
necessário os recursos mais avançados na hora que você as tentará utilizar pela
1a vez.
Na sua instalação básica, o MS-Project Professional consuma aproximadamente
118MB, na instalação completa 165MB de espaço no seu disco rígido (HD).
Nos não entraremos nos pormenores sobre este comando, porque faz parte do
escopo do curso “Dominando Gerenciamento de Projetos com MS-Project
Professional”.
Prática
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 1 Exercício 1)
PARTE 3: PLANEJAMENTO
Introdução
Um dos recursos fortes do MS-Project Professional e oferecer um ambiente onde
Calendários e Recursos podem ser registrados uma vez, sendo utilizados por
vários Projetos, fazendo assim desnecessário recadastrar cada vez estas
informações.
Assim o MS-Project Professional no disponibiliza a informação referente a
indisponibilidade de recursos alocados em outros Projetos.
Calendários
Recursos do tipo Trabalho (Mão de Obra ou maquinas/equipamento) devem estar
associados a um calendário, que indica o horário de trabalho do mesmo para
efeito de cálculos horas de trabalho e o respectivo custo e a duração da tarefa.
Precisamos ficar atento, que a questão de horas extras deverá ser tratado em
outro lugar (Formulário de Tarefa Æ Trabalho do Recurso Æ Trab. H. Extra),
descrita na parte ACOMPANHAMENTO.
A edição dos calendários segue o padrão do Windows com a utilização das teclas
Shift e Ctrl para múltiplas seleções ou a seleção de um determinado dia em toda
a abrangência do calendário (1984 – 2049) pela seleção do mesmo no cabeçalho
do calendário, similar ao tratamento de colunas em tabelas ou planilhas.
Criando um novo calendário precisamos:
Prática
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 1, 2 e 3)
Cadastrando os Recursos
Como o Gráfico de Gantt junto com a tabela Entrada é o ambiente mais
abrangente para o cadastro de Tarefas temos na Planilha de Recursos o
ambiente adequado para o cadastro do recursos. Nos a exibimos com o comando:
Exibir Æ Planilha de Recursos. Preenchendo todas as colunas criaremos um
banco de dados referente os recursos disponíveis em nossa empresa ou nosso
setor. Sempre deveríamos tratar os recursos de forma genérica pela função ou
faixa salarial e evitar tratamento personalizado.
Prática
Faça agora os exercícios referente este Capítulo (LAB 2, Exercício 4 e 5)
Resumo
Atividade Como Fazer
Criar Calendários Ferramentas Æ Alterar o período de trabalho
Disponibilizar os calendários Ferramentas Æ Organizador
para todos os Projetos
Cadastrar recursos Exibir Æ Planilha de Recursos
Acessar o ambiente de Janela Æ Dividir
detalhamento
Associar anotações aos Formatar Æ Detalhes Æ Anotações
recursos
Associar objetos aos Formatar Æ Detalhes Æ Objetos
recursos
Salvar o pool de recursos Arquivo Æ Salvar
Introdução
Um projeto é composto por tarefas (atividades) seqüenciadas, encadeadas e com
recursos necessários para a sua execução alocadas. Criar um projeto não é fácil e
necessita de muita atenção e planejamento para que o mesmo pode ser
executado no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. Para que o
nosso projeto funciona de forma otimizada e sincronizada deveríamos utilizar uma
metodologia como a em seguinte apresentada. Muitas vezes, o mero fato de
planejar de forma metodológica já traz os primeiros benefícios como no caso da
empresa de mineração exposto no prefacio. Aplicando um planejamento
metodológico facilita o entendimento do Projeto e a correção mais rápida de
resultados imprevistos, já que fica mais claro onde estes podem ter-se originado.
Criando um Projeto
Com o comando Arquivo Æ Novo ou clicando o botão de comando na Barra de
Ferramentas Padrão correspondente criamos um novo Projeto.Aparecerá a janela
de diálogo Informações sobre o Projeto a qual pode ser acessado também pelo
comando Projeto Æ Informações sobre o Projeto do menu principal.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 1)
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 3, Exercício 2 e 3)
Criando a EAP
Para criar a apresentação de um EAP (na Ajuda mencionado como EDT –
Estrutura de Divisão de Trabalho) do aplicativo podemos subordinar as tarefas.
Para isso escolheremos as tarefas a serem subordinadas e utilizamos o botão
Recuo da Barra de Ferramentas de Formatação.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 3, Exercício 4)
Na ficha Avançado podemos indicar um Prazo final para uma tarefa ou tarefa de
resumo com a finalidade de representar fortes limites. O MS-Project Professional
informa estouros do prazo final com um indicador na coluna informativa.
Sendo que neste forma será utilizado o calendário padrão para calcular a duração
temporal das tarefas.
Para Durações em tempo decorrido utilizamos como unidades: md, hd, dd, sd e
méd. Assim determinamos Durações baseados em calendários corridos de
24h/dia, 7dias/semana, ignorando o horário de expediente, repouso semanal ou
feriados.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 5)
Determinando Precedências
Todas as tarefas devem fazer parte da rede do projeto e precisam ter os seu
respectivos Sucessores e Predecessores definidos.
Isso pode ser feito de varias formas em diversos ambiente. A forma mais explicita
encontramos no detalhamento Predecessores e Sucessores ativado pelo
comando: Janela Æ Dividir e com o foco no painel inferior da tela: Formatar Æ
Detalhes Æ Predecessores e Sucessores.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 6)
Observando a tarefa “Discutir Lançamento” veremos que esta tarefa começa num
dia e termina as 11:00 no próximo dia. Como se trata de uma reunião, isto não faz
muito sentido. A versão 2000 do MS-Project trouxe uma ótima alternativa para
este tipo de situações: A indicação de um Calendário especifico para uma tarefa.
Com isto forçamos o MS-Project Professional a ignorar os Calendários indicados
para os recursos que participem desta tarefa. É importante notar, que esta
ferramenta deveria ser usado somente em casos específicos onde os recursos
participantes farão um trabalho fora do seu expediente normal sem contabilizar
este tempo como Hora Extra!
Determinando Restrições
Observando a tarefa “Veicular Comercial” veremos que a mesma ocorre bem
antes da tarefa “Lançamento do produto” pois a mesma está definida com a
Restrição Padrão O mais breve possível.
Como a veiculação do comercial deveria ocorrer o mais próximo possível da data
do lançamento do produto sem, contudo, comprometê-la . Teremos que tomar
uma providencia e ajeitar o planejamento do nosso Projeto a esta situação.
A determinação da Restrição referente uma determinada tarefa ocorre na ficha
Avançado do formulário Informações sobre a tarefa que pode-ser visualizada
dando um Clique Duplo sobre o nome da tarefa ou marcando a tarefa e cliquando
no Botão Informações sobre a tarefa
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 7, Exercício 6 a 11)
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 8, Exercício 1)
Outra opção é o comando Exibir Æ Zoom onde podemos definir o período a ser
mostrado na janela – em semanas - inclusive pela opção Projeto inteiro.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 8, Exercício 2, 3 e 4)
Para ganhar uma visão global podemos ocultar os campo das caixas, que
representam o modelo de dados. Para isso cliquamos com o botão auxiliar do
mouse dentro da área branca do diagrama e escolhemos no Pop-Up Menu que
aparece a opção Ocultar campos.
Devido a sua extrema interatividade, este ambiente deve ser usado inicialmente
somente como “Output” e não para manipulações.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 8, Exercício 5)
Se for necessário trabalhar com o Pool em forma de somente leitura porque outro
Projeto o abriu para leitura/gravação deveríamos atualizar periodicamente as
informações no nosso Projeto sobre Recursos disponíveis. Fazemos isso
utilizando a ferramenta Ferramentas Æ Recursos Æ Renovar conjunto de
Recursos. Para atualizar o Pool de Recursos referente a alterações no nosso
Projeto utilizamos Ferramentas Æ Recursos Æ Atualizar conjunto de
Recursos.
Ambas as operações não serão necessários com o Pool de Recursos aberto para
leitura e gravação. O Pool será atualizado automaticamente e o comando está
desativado.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 9, Exercício 1 e 2)
Tarefas com duração definida em tempo decorrido (md, hd, dd, sd, med) são
definidas automaticamente como de Duração Fixa.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 9, Exercício 3 e 4)
Localizando Superalocações
“Superalocação de recursos é a situação causada pela necessidade momentânea
de alocar uma quantidade de recursos não disponível.”
Um recurso está em superalocação quando, num determinado momento, foram
alocados mais unidades deste recurso do que disponível. Para poder analisar a
superalocação e decidir sobre a possibilidade de resolvê-la com medidas
administrativas precisamos das seguintes informações:
¾ Referente o Recurso em Superalocação:
o Nome do recurso e Unidades máximas disponievei;
o Momento da superalocação.
¾ Referente as tarefas geradoras:
o Nome das tarefas;
o Quantidade de folga livre disponível;
o Quantidade de folga total disponível;
o Tipo da tarefa (duração fixa ou dirigida por esforço);
o Quantidade de recursos alocados.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 10, Exercício 1)
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 10, Exercício 2)
Como podemos ver, o aumento da duração neste caso será somente de 1 dia mas
em contrapartida os recursos não operarão em equipe, não haverá mais um
sincronismo na execução dos recursos.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 10, Exercício 3)
Resumo
Ação Como fazer
Visualizar recursos em Exibir Æ Uso do Recurso
superalocação Projeto Æ Filtro para Æ Recursos Superalocados
Barra de ferramentas Formatação Æ caixa de
lista Filtro
Identificar o momento de Uso de Recurso Æ barra de rolagem horizontal
uma Superalocação
Exibir Æ Mais modos de Exibição Æ Alocação de
Identificar tarefas geradoras
de uma superalocação Recursos
Solucionar Superalocações Painel inferior Æ Mais modos de Exibição Æ
administrativamente Formulário de Recurso
Formatar Æ Detalhes Æ Trabalho de Recurso ou
Agenda de Recurso
Determinar Prioridades para Projeto Æ Informações sobre a Tarefa, ficha
tarefas Geral, campo Prioridade ou botão de comando
Informações sobre a Tarefa ou Clique duplo no
nome da tarefa
Nivelar recursos em Ferramentas Æ Redistribuição de Recursos
Superalocação
Visualizando Tabelas
O MS-Project Professional nos disponibiliza vários tabelas a partir do comando
Exibir Æ Tabela Æ xxxxx. Nos campos destas tabelas encontramos todas as
informações referente ao nosso Projeto; por nos digitado (dig) ou calculado pelo
MS-Project Professional (cal)
Você pode usar tabelas predefinidas do Microsoft Project para mostrar apenas os
campos que deseja ou para criar suas próprias tabelas. Há dois tipos de tabelas:
tabelas de tarefas (que você pode aplicar aos modos de exibição de tarefas) e
tabelas de recursos (que você pode aplicar aos modos de exibição de recursos).
Tabelas de tarefas
É possível aplicar as tabelas de tarefas aos seguintes modos de exibição de
planilha:
Tabelas de recursos
As tabelas de recursos podem ser aplicadas aos modos de exibição a seguir:
Modo de exibição Alocação de recursos
Modo de exibição Planilha de recursos
Modo de exibição Uso do recurso
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 11, Exercício 1)
Personalizando Tabelas
Há duas formas de personalizar Tabelas. Podemos personalizar Tabelas
existentes ou criar tabelas novas personalizadas.
Para incluir um novo campo numa Tabela já existente anterior ao campo marcado
com um clique no cabeçalho do mesmo podemos dar um clique com o botão
auxiliar no campo posterior ao campo a ser incluído. Aparecerá o menu Pop-Up
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 11, Exercício 2)
Para disponibilizar uma coluna para outros Projetos teremos que copiá-la para o
arquivo Global.MPT utilizando o Organizador como visto no Capítulo 6 –
Calendários ou a partir do botão Organizador no formulário Mais tabelas.
Resumo
Ação Como fazer
Alternar Visualizações Exibir Æ Tabela Æ xxxx
Incluir colunas Inserir Æ Coluna
Clique do botão auxiliar no cabeçalho do campo
posterior ao a ser inserido Æ Inserir coluna
Excluir colunas Editar Æ Ocultar coluna
Clique do botão auxiliar no cabeçalho da coluna
a ser excluída Æ Ocultar coluna
Alterar uma coluna existente Duplo clique no cabeçalho da coluna
Criar uma tabela nova Exibir Æ Tabela Æ Mais Tabelas Æ Novo ou
Copiar
Excluir uma tabela Exibir Æ Tabela Æ Mais Tabelas Æ Excluir
Disponibilizar uma tabela Exibir Æ Tabela Æ Mais Tabelas Æ Organizador
para outros projetos Ferramentas Æ Organizador, ficha: Tabelas
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 12, Exercício 1)
Capítulo 13 - Acompanhamento
Formas de Acompanhamento
Na fase de Acompanhamento (Controle) de Projeto há uma grande diversidade de
metodologias de apoio ao lançamento de informações. A escolha da metodologia
depende da realidade de cada Projeto especifico.
Embora o Microsoft Project torne fácil o Acompanhamento, você deverá seguir
várias etapas antes de começar a controlar o andamento de um projeto. Em
primeiro lugar, decida o método de Acompanhamento que será usado e os itens
que serão controlados, como datas de início e de término das tarefas, trabalho e
custos dos recursos. Depois, certifique-se de que o seu grupo de trabalho esteja
configurado para o método de Acompanhamento escolhido. A configuração de um
grupo de trabalho com MS-Project Professional Central é do escopo do curso
“Dominando Gerenciamento de Projetos utilizando MS-Project Professional”
Quanto mais simples forem os métodos manuais para obter dados, maior a
probabilidade de que você obtenha as informações em tempo hábil. O método
usado para obter relatórios de status da equipe deverá ser tão simples quanto as
necessidades do projeto permitirem.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 13, Exercício 1) e observa a
tarefa “Comprar material de Propaganda”.
Realinhando o Projeto
A Data de Status do Projeto deve representar a data da ultima atualização no
processo de Acompanhamento / Controle. O eventual atraso, irreversível, de
algumas tarefas deve se refletir no projeto. Para isso podemos reagendar estas
tarefas, caso eles ainda não iniciaram, ou interrompê-las e reiniciar, caso eles já
iniciaram mas estão atrasadas na sua execução, para a Data de Status para que
eles sofrem os devidos recálculos e o Projeto representa uma projeção disto nas
tarefas futuras.
Para invocar o realinhamento utilizamos o comando Ferramentas Æ Controle Æ
Atualizar projeto que visualiza o seguinte formulário:
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 13, Exercício 2 e 3) e observa
a tarefa “Comprar material de Propaganda”.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 13, Exercício 4)
Aplicando Filtros
Haverá vezes em que você desejará exibir apenas tipos específicos de
informações em seu projeto. Por exemplo, convém exibir apenas as etapas do
projeto ou ver as tarefas que não começaram. Se o projeto tiver muitas tarefas e
envolver muitos recursos, os filtros (Consultas) poderão ser muito úteis para exibir
apenas uma conjunto específico de informações. Os filtros permitem que você
exiba apenas as informações em que está interessado e oculte o restante. A
seleção de um filtro não exclui quaisquer informações do projeto, apenas filtra
essas informações do que é exibido. Aplicando o Filtro Todas as Tarefas ou
respectivamente Todos os Recursos você desfará a seleção anterior.
A seleção de um filtro pode ser feito a partir do comando Projeto Æ Filtro para ....
ou a partir da caixa de listagem (ListBox) na barra de ferramentas de formatação.
O Microsoft Project fornece filtros de tarefas para exibir aspectos específicos das
tarefas e filtros de recursos para exibir aspectos específicos dos recursos. Além
dos filtros padrão, o Microsoft Project apresenta AutoFiltros, que são visíveis na
maior parte dos modos de exibição de planilha. Cada coluna de um modo de
exibição de planilha tem seu próprio AutoFiltro. Por exemplo, a coluna Início real,
com seu AutoFiltro ativado, tem a seguinte aparência.
Tarefas com datas fixas Mostra todas as tarefas que não possuem a restrição O
mais breve possível ou que possuem uma data de início
real.
Tarefas com durações Mostra todas as tarefas com uma duração estimada.
estimadas
Tarefas com prazos Mostra as tarefas que possuem um prazo final definido.
Tarefas com um calendário Mostra todas as tarefas que possuem objetos e um
de tarefa atribuído calendário atribuído.
Tarefas concluídas Mostra todas as tarefas que foram concluídas.
Tarefas de nível superior Mostra as tarefas de resumo de nível máximo.
Tarefas de resumo Mostra todas as tarefas que apresentam subtarefas
agrupadas abaixo delas.
Tarefas em andamento Mostra todas as tarefas começadas mas que ainda não
foram concluídas.
Tarefas não concluídas Mostra todas as tarefas que não foram concluídas.
Tarefas não iniciadas Mostra as tarefas que ainda não começaram.
Tarefas/atribuições com Mostra as tarefas ou atribuições com horas extras.
horas extras
Trabalho com orçamento É um filtro calculado que mostra todas as tarefas com o
estourado trabalho agendado superior ao trabalho da linha de base.
Utilização de recurso no Mostra as tarefas atribuídas a um recurso especificado
intervalo de datas que começam ou terminam após uma data especificada e
antes de outra data também especificada.
Utilização de recurso É um filtro interativo que mostra todas as tarefas que
utilizam o recurso que você especificou.
Personalizando Filtros
Se nenhum dos filtros fornecidos com o Microsoft Project atender às suas
necessidades, você poderá criar um novo filtro ou modificar um filtro existente
personalizando os critérios de um filtro com o comando: Projeto Æ Filtro para ....
Æ Mais filtros Æ Novo ou Editar. A opção Novo leva ao formulário Definição de
Filtro em `nome do projeto`.
Para compartilhar o novo Filtro com outros Projetos podemos copiá-lo para o
arquivo Global.mpt utilizando a ferramenta Ferramenta Æ Organizador ou
através da opção Organizador no formulário Mais filtros.
Prática
Faça agora o exercício referente este Capítulo (LAB 14, Exercício 1 e 2)
Resumo
Ação Como fazer
Aplicar Filtro Projeto Æ Filtro para ....
Caixa de lista Filtro na barra de ferramentas Formatação
Criar um Filtro Projeto Æ Filtro para .... Æ Novo
Alterar um Filtro Projeto Æ Filtro para .... Æ Editar
Excluir um Filtro Projeto Æ Filtro para .... Æ Excluir
Disponibilizar um Filtro Projeto Æ Filtro para .... Æ Organizador
para outros projetos Ferramentas Æ Organizador
Gerando Relatório
Para gerenciar um projeto de forma eficiente, você pode, eventualmente, precisar
comunicar as informações sobre o projeto a várias pessoas como, por exemplo,
investidores ou integrantes da equipe Com o MS-Project Professional, você pode
imprimir Modos de Exibição e Relatórios.
Relatório é um formato em que você pode imprimir informações de agenda
apropriadas para os destinatários desejados. Você pode usar os relatórios
predefinidos fornecidos pelo MS-Project Professional ou criar relatórios
personalizados.
Você poderá alterar o conteúdo exibido na maior parte desses relatórios alterando
as tabelas, os filtros ou ambos. Isto será tratado no curso “Dominando
Gerenciamento de Projetos utilizando MS-Project Professional”
Resumo
Ação Como fazer
Gerar relatórios Exibir Æ Relatórios
Imprimindo o Projeto
Qualquer modo de exibição, com exceção de Formulário de Tarefa e de
Formulário de Recurso, pode ser imediatamente impresso com o comando
Arquivo Æ Imprimir. A impressão pode ser anteriormente visualizada com o
comando Arquivo Æ Visualizar Impressão que também dar a acesso a
configuração de página. Os comandos podem ser substituídos por um clique no
botão Imprimir ou Visualizar impressão respectivamente na barra de
ferramentas Padrão.
A página pode ser configurada pelo comando Arquivo Æ Configurar pagina ...
que oferece as seguintes fichas:
Página: Orientação e tamanho da impressão;
Margens: Definição de margens;
Cabeçalho: Definição de cabeçalho de página com a opção de incluir fora
das opções standard da MS (numeração, data/hora, ...) campos do projeto;
Rodapé: Definição de rodapé de página, utilizando mecânica idêntica à
utilizada na ficha Cabeçalho;
Legenda: Definição de legenda de página, utilizando mecânica idêntica à
utilizada na ficha Cabeçalho com as opções de legenda em toas as
páginas, em uma página especifica ou em nenhuma página, a definição da
largura da legenda e a determinação dos rótulos;
Modo de Exibição: Definição de generalidades, como a definição da
quantidade de colunas a serem imprimidas, se as anotações sobre o
projeto deverão ser imprimidas e a opção de ajustar a escala de tempo ao
fim da página.
Resumo
Ação Como fazer
Imprimir um Modo de Arquivo Æ Imprimir
exibição
Visualizar uma Arquivo Æ Visualizar impressão
Impressão
Configurar tamanho e Arquivo Æ Configurar página Æ Página
posição da página
Configurar Margens Arquivo Æ Configurar página Æ Margens
Configurar Cabeçalho Arquivo Æ Configurar página Æ Cabeçalho
Configurar Rodapé Arquivo Æ Configurar página Æ Rodapé
Configurar Legenda Arquivo Æ Configurar página Æ Legenda
Configurar Arquivo Æ Configurar página Æ Modo de exibição
Generalidades
Anexos
Tabelas de tarefas
É possível aplicar as tabelas de tarefas aos seguintes modos de exibição de planilha:
Tabela Descrição
Agenda Exibe informações de agendamento, incluindo as datas de início
e término, as datas de início e término atrasadas, a margem de
atraso permitida e a margem de atraso total.
Atraso Exibe informações para a redistribuição de recursos, incluindo
atraso, duração, datas de início e término agendadas,
sucessoras e nomes dos recursos.
Caso esperado para Usada em conjunto com outros recursos de análise PERT do
AP Microsoft Project para avaliar a duração esperada, data de
início e data de término das tarefas.
Caso otimista para AP Usada em conjunto com outros recursos de análise PERT do
Microsoft Project para avaliar a duração no melhor caso, as
datas de início e término das tarefas.
Caso pessimista para Usada em conjunto com outros recursos de análise PERT do
AP Microsoft Project para avaliar a duração no pior caso, as datas
de início e término das tarefas.
Controle Exibe as informações reais incluindo a data de início real, data
de término real, porcentagem concluída, duração real, duração
restante, custo real e trabalho real.
Custo Exibe informações de custos sobre tarefas do projeto, incluindo
custo, custo de linha de base, variação, custo real e custo
restante.
Tabelas de recursos
As tabelas de recursos podem ser aplicadas aos modos de exibição a seguir:
Modo de exibição Alocação de recursos
Modo de exibição Planilha de recursos
Modo de exibição Uso do recurso
Tabela Descrição
Exibe as informações de custos sobre os recursos do projeto,
1.1.2 Custo incluindo o custo, custo da linha de base, variação, custo real e
custo restante.
Entrada Exibe informações sobre recursos, incluindo grupo de recursos,
unidades de recursos, taxa, taxa de horas extras, custo por uso
do recurso, método de acumulação e código dos recursos.
Entrada - Recursos do Exibe informações básicas sobre recursos humanos, incluindo
trabalho as iniciais, o grupo, as unidades máximas, taxa padrão, taxa de
horas extras, custo por uso, acumulação, calendário base e
código de cada pessoa.
Entrada - Recursos Exibe as informações básicas sobre recursos materiais,
materiais incluindo o rótulo, as iniciais, o grupo, taxa padrão, custo por
uso, acumulação e código dos materiais.
Exportar Usada para salvar um arquivo no formato MPD ou em algum
outro formato de arquivo compatível com o Microsoft Project.
Hiperlink Exibe os vínculos de URL e UNC atribuídos às tarefas e
recursos, levando a sites da Web e arquivos de intranet.
Resumo Exibe as atribuições de recursos, incluindo o grupo de recursos,
unidades máximas, uso máximo dos recursos, taxa padrão, taxa
de horas extras, custo e trabalho.
Trabalho Exibe as informações sobre trabalho, incluindo o trabalho da
linha de base, variação de trabalho, trabalho real, trabalho de
horas extras e trabalho restante.
Uso Lista os recursos e a quantidade de trabalho atribuída a cada
recurso.
Valor acumulado Usa categorias de contabilidade tradicionais para comparar a
relação entre trabalho e custos das tarefas. Por exemplo, talvez
você deseje comparar o custo estimado do trabalho com o
custo real do trabalho.
Anexo II - Especificações
Modelo de engenharia
Para abrir este modelo
1 No menu Arquivo, clique em Novo.
2 Clique na guia Modelos de Projeto.
3 Clique em Engenharia.mpp e, em seguida, clique em OK.
O processo técnico de transformar uma oportunidade comercial em uma instalação que pode
ser construída é geralmente descrito como a fase de engenharia de um Projeto.. As
atividades necessárias para produzir um design de engenharia são organizadas e vinculadas
de uma maneira padrão.
O objetivo deste modelo é identificar as atividades normais necessárias para um Projeto de
engenharia eficaz e vinculá-las em um formato de agenda típico. Você pode usar essa
agenda estritamente como uma ferramenta de treinamento ou modificá-la e usá-la como
base para a agenda inicial de um Projeto.
Design do modelo
O modelo geral de engenharia representa as etapas e os relacionamentos necessários
para definir o escopo, avaliar e criar um Projeto com um capital de R$ 5.000.000,00 a R$
25.000.000,00. Um Projeto típico se concentra em um processo de fabricação. O modelo
pressupõe que a tecnologia do processo tenha sido completamente definida (isto é,
concluída através da planta piloto e dos estágios de demonstração). Autorizações
ambientes e outras aplicáveis são tratadas simultaneamente às atividades de design e
podem requerer uma agenda separada.
Organização do modelo
A agenda do Projeto de engenharia é organizada em três fases: conceitual, de definição e de
design. Uma fase de construção também é incluída para facilitar o desenvolvimento de uma
agenda global do Projeto. Cada fase de engenharia contém atividades típicas com seus
vínculos de dependência normais. Essas atividades são descritas de uma maneira geral e
precisarão ser editadas para refletir uma situação específica do planejamento do Projeto.
A finalidade e a lógica de atividade de cada fase são descritas posteriormente neste resumo.
Além disso, as atividades principais contém hiperlinks para uma tabela de definição. As
atividades individuais também contêm anotações que descrevem os itens de deliberação
normais e as atribuições comuns de classificação de recursos. Essas anotações e
atribuições são fornecidas como orientação e não constituem uma regra.
Fase conceitual
A fase conceitual de um Projeto visa explorar a viabilidade econômica do empreendimento
proposto. O trabalho de engenharia durante esse estágio é normalmente realizado em um
maior nível de detalhes. A engenharia conceitual identifica o escopo necessário para se
atingir um objetivo comercial. Essa definição de escopo forma a base para a previsão do
capital e dos custos operacionais necessários para apoiar o empreendimento. Em geral, os
retornos financeiros são calculados a partir desses dados.
A fase conceitual é a oportunidade menos dispendiosa durante a vida útil de um Projeto para
que uma empresa tome decisões estratégicas. Os custos comuns de engenharia nessa fase
do Projeto são de 1/2 a 1-1/2% do custo de capital eventual instalado. Várias alternativas
121Anexo II, Modelo de engenharia | 121
podem ser consideradas nessa ocasião, sendo que a melhor opção de retorno financeiro é
transferida para a fase de definição.
O intervalo de precisão do custo de capital é geralmente mantida em +/- — 40 a 50%. As
alternativas devem ser comparadas em níveis semelhantes de precisão estimada. Esse
intervalo de precisão facilita uma avaliação comparativa e minimiza os custos de engenharia.
Vários Projetos não passarão da fase conceitual. Por isso, a equipe de engenharia
normalmente é pequena e limitada a pessoas que estão familiarizadas com a tecnologia de
processo e as operações de fabricação necessárias. É mantido o mínimo necessário de
procedimentos do Projeto para controlar o processo.
Fase de definição
Em geral, um Projeto que transpõe os obstáculos da avaliação comercial da fase conceitual
passa para a fase de definição. O objetivo da definição é desenvolver um plano de Projeto
mais aprimorado para avaliação, antes que haja um comprometimento financeiro total com o
empreendimento. O escopo do Projeto é desenvolvido com mais detalhes, permitindo
estimativas mais precisas de custo de capital. O intervalo de precisão aceitável da estimativa
de custo de capital é de +/- — 20 a 30%.
O tamanho da equipe do Projeto aumenta durante a fase de definição. Em geral, ele se
concentra na equipe conceitual para que haja continuidade dos estudos. Os custos normais
de empenho para essa fase estão no intervalo de 1 a 3 % do custo total do capital instalado.
Além do aprimoramento da definição de escopo, são consideradas questões como riscos do
Projeto, qualidade do processo e do design, contratação de pessoal, treinamento e início do
trabalho. Os procedimentos de planejamento e controle do Projeto são enfatizados,
especialmente aqueles que continuarão a ser usados durante a fase de Projeto.
No final da fase de definição, a empresa deve ter uma descrição definitiva do escopo do
Projeto e uma estimativa de capital para que a taxa de retorno financeiro esperada possa ser
analisada. As finanças resultantes do Projeto devem ser validadas através de uma
comparação com dados precisos de mercado e de custo de fabricação. Esse processo de
análise pode resultar no prosseguimento do Projeto e autorização de financiamento total ou
no retorno ao início da fase conceitual ou de definição para o desenvolvimento de opções
adicionais.
Fase de Projeto
Esta fase do modelo de Projeto se concentra principalmente no desenvolvimento de um
pacote de engenharia detalhado que fornecerá a base para a construção das instalações
definidas. Várias outras atividades precisam ser executadas simultaneamente a esse pacote
de trabalho para garantir que a instalação comece a funcionar com eficiência. Essas
atividades consistem em selecionar um estilo de contratação de construção, aprovar o
contrato de construção, fornecer pessoal e treinamento e gerenciar os requisitos para o início
do trabalho. Nenhuma dessas atividades está incluída em detalhes nesse modelo.
A fase de Projeto é a mais dispendiosa. Os custos normais representam cerca de 5 a 15%
do custo total do capital instalado. Em geral, a extremidade inferior do intervalo de custos é
associada a instalações novas ou inacabadas. A extremidade superior do intervalo é
associada à renovação ou a expansões das instalações existentes. Além dos custos do
trabalho de engenharia, a compra dos equipamentos do Projeto é efetuada durante essa
fase. Normalmente, cerca de 10% dos altos custos de capital com equipamentos são
necessários para garantir a apresentação de desenhos de engenharia de equipamentos por
vários fornecedores participantes do Projeto.
A qualidade do design, o desempenho acumulado e a conformidade com a agenda são
especialmente importantes durante essa fase. Ferramentas de controle de andamento
devem ser usadas para realçar as áreas que necessitam de foco de gerenciamento ou de
atenção para a solução de problemas específicos.
122 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
Orçamento
Durante a fase de orçamento, um modelo de despesas é criado e aprovado de acordo com
as metas e direção da empresa e com a implantação total da infra-estrutura.
Independentemente de a implantação ser a curto ou longo prazo, o orçamento deve Projetar
o impacto financeiro sobre a duração do Projeto. A fase de orçamento pode mostrar
efetivamente o responsável pelo Projeto e o impacto financeiro e comercial. A aprovação do
orçamento é essencial para a continuidade do Projeto.
Finalização/Validação
A fase de finalização/validação garante que os recursos necessários estejam prontos para
implantar o design da infra-estrutura. Essa equipe finalizará e validará o design em um
ambiente de teste e coordenará o trabalho para garantir que o ciclo de vida total da
construção da infra-estrutura seja bem-sucedido.
Implantação
A fase de implantação garante que a infra-estrutura seja implantada e transferida
eficientemente para a produção. Nessa ocasião, os técnicos podem participar da equipe de
implantação para assegurar que a infra-estrutura permaneça estável durante os períodos de
criação e transição.
Análise pós-implementação
Durante a análise pós-implementação, as informações coletadas de várias fontes durante a
implantação são usadas para avaliar efetivamente a satisfação dos usuários da infra-
estrutura e fornecer lições aprendidas. Essa análise garante que futuros Projetos tirem
proveito das lições aprendidas durante o Projeto em questão.
124 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
• Testes A função dos testes é retratar com precisão o status do produto a qualquer
momento, informando claramente o que está errado e o que está certo em relação
ao produto. Para realizar os testes, a equipe de teste deve ter uma boa noção das
necessidades do usuário e saber claramente como o produto atenderá a essas
necessidades. Em Projetos menores, essa equipe também pode ser responsável
pelo processo de criação.
Organização do modelo
O modelo é organizado em três fases
• Fase 1: Analisar a oportunidade estrategicamente
• Economia
Avaliação preliminar
Durante a avaliação preliminar, a idéia sobre o novo produto passa por uma experimentação
limitada e verificação do conceito técnico. Os dados são reunidos a partir de fontes
disponíveis para confirmar a viabilidade econômica, de fabricação e de mercado em relação
à idéia.
Durante esse estágio, deve haver um "líder", normalmente o gerador da idéia. No entanto, o
líder deve envolver pessoas de outros setores para certificar-se de que os dados
provenientes de suas áreas de especialização sejam aceitáveis no ponto de decisão, no fim
da avaliação preliminar.
O maior problema que pode surgir durante o estágio avaliação preliminar é que a idéia sobre
o novo produto passe a se concentrar no setor do líder, por exemplo, uma idéia que se torna
Anexo III - Modelo de novo produto | 131
Estágio de desenvolvimento
Quando a decisão é tomada para que uma idéia passe para o estágio de desenvolvimento,
há um maior compromisso dos recursos e também de todos os setores da empresa. O plano
de Projeto formal criado na reunião de decisão, no fim do estágio de avaliação preliminar,
deve conduzir esse estágio. O apoio de toda a organização deve estar disponível para a
realização de todas as etapas necessárias, pois o novo produto agora faz parte do portfólio
da empresa. Ele não mais se restringe a uma parte da organização, sob a responsabilidade
do líder de um setor.
Quando se toma a decisão de passar a idéia para o estágio de desenvolvimento, o líder
certo do Projeto deve ser selecionado. A seleção de um líder deve se basear na área em que
se encontram as questões críticas. Se o êxito depender da solução de um problema técnico,
será apropriado escolher um gerente técnico para a função de líder. Se a questão crítica
estiver na fabricação, o líder deve ser selecionado nesse setor. No entanto, é imperativo que
o líder do novo produto seja competente e comprometido com o Projeto.
Quando o estágio de desenvolvimento for concluído, e a idéia sobre o novo produto passar
para o estágio piloto, haverá a probabilidade de pelo menos 50% de o novo produto se tornar
um sucesso comercial. O mais importante no estágio de desenvolvimento é produzir dados
adequados sobre todos os fatores críticos para se tomar uma decisão que reúna
informações sobre a comercialização do novo produto com base em informações seguras.
Para que idéia sobre um novo produto passe para o estágio piloto, os seguintes critérios
devem ser atendidos:
• Resposta do cliente em relação a produtos experimentais ou outros produtos
protótipos em pequena escala
• Preenchimento de requisições de patentes e resolução de outras questões de
propriedade intelectual
Estágio piloto
No estágio piloto, você deve ser capaz de produzir quantidades do produto suficientes para
que um cliente possa avaliá-las em seus equipamentos comerciais. O estágio piloto pode ser
caracterizado por um dos três cenários a seguir:
• O equipamento piloto está instalado e pode ser usado para gerar produtos
suficientes para serem avaliados pelos clientes em seus equipamentos
comerciais.
Estágio de comercialização
Quando um novo produto entra no estágio de comercialização, a probabilidade de êxito deve
se aproximar de 100%. O compromisso do cliente ou os resultados de testes de mercado
devem garantir que o produto possa ser criado e vendido e que, com certeza, o funcionará
de acordo com as necessidades do usuário ou do mercado alvo.
O objetivo do estágio de comercialização é implementar o plano comercial desenvolvido
como parte da decisão, no fim do estágio piloto.
É provável que haja otimização do processo e algumas modificações ou extensões do
produto, mas os processos fundamentais e as especificações do produto não devem variar
muito. Isso ocorre especialmente em fábricas que usam um grande volume de capital.
Em alguns setores, como o de desenvolvimento de software, é muito maior o risco de uma
reavaliação radical e urgente de um novo produto no estágio de comercialização.
Análise pós-comercialização
Anexo III - Modelo de novo produto | 133
Este estágio não é uma etapa necessária para a comercialização. É recomendável como um
componente de desenvolvimento do produto. A análise oferece uma oportunidade para a
organização reavaliar o que foi Projetado para um novo produto em comparação com o que
realmente ocorreu. Essa avaliação do aspecto econômico, volumes de vendas, méritos
técnicos e outras características do novo produto permitem que a organização atinja as duas
metas a seguir:
• Saiba o que funcionou bem ou não e aprenda como melhorar o uso do processo
no futuro.
Fase histórica
A fase histórica garante que as lições aprendidas no Projeto sejam absorvidas e que uma
base de conhecimento com informações sobre Projetos seja criada como uma linha de base
para futuros Projetos. As informações contidas em um arquivo histórico melhoram
significativamente os processos de criação e gerenciamento de futuros Projetos.
Análise pós-implementação
Esta fase utiliza os comentários obtidos das diversas fontes durante a iniciativa do escritório
de Projetos para avaliar efetivamente a satisfação dos usuários finais e fornecer lições
aprendidas. A análise pós-implementação é importante, pois garantirá que futuros
empreendimentos tirem proveito das lições aprendidas.
136 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
• Necessidades de recursos
Recursos
No Microsoft Project Professional, você agora pode agrupar tarefas e recursos. O
agrupamento permite que você exiba as tarefas ou os recursos em grupos definidos e
veja os totais acumulados desses grupos.
Você pode especificar seu próprio formato de numeração de estrutura de divisão de
trabalho (EDT). Além disso, o Microsoft Project Professional permite que você crie várias
estruturas de tópicos em campos personalizados para que possa classificar e agrupar as
tarefas de acordo com essas estruturas.
Você pode agora definir códigos de estrutura de tópicos personalizados, além de códigos
de EDT personalizados. Ao contrário desses códigos, os códigos de estrutura de tópicos
personalizados, são totalmente definidos pelo usuário e não se encontram associados à
estrutura de tópicos de seu projeto. Além disso, você pode criar mais de um conjunto de
códigos para tarefas ou recursos. Isso permite que você crie uma máscara de estrutura de
tópicos baseada, por exemplo, nos códigos de custo ou de trabalho de sua empresa.
Anexo IV - O que há de novo no MS-Project Professional | 141
Você pode filtrar, classificar e agrupar facilmente tarefas ou recursos com base nos
códigos definidos.
Como no Microsoft Excel, no Microsoft Project Professional você agora pode editar as
células em seu próprio local e na barra de edição. Para usar a edição na própria célula,
clique na célula desejada.
Você pode expandir e recolher os níveis da estrutura de tópicos de modo mais eficiente.
Também pode selecionar diretamente o nível da estrutura de tópicos para o qual gostaria
de exibir suas tarefas.
Agora você pode definir linhas individuais com diferentes alturas arrastando o contorno da
linha entre as tarefas para a altura desejada.
Com o Microsoft Project você pode definir o uso do ano fiscal de modo independente para
sua escala de tempo principal e secundária.
O Microsoft Project oferece suporte a meses como uma unidade de duração. Se você
digitar "3mes" no campo de duração, esse valor será reconhecido como três meses.
Como o Microsoft Excel 2000, o Microsoft Project Professional oferece suporte a vários
documentos na barra de tarefas do Microsoft Windows. Alterne entre os arquivos ativos
do Microsoft Project pressionando ALT+TAB.
O Microsoft Project Professional inclui a funcionalidade avançada de hiperlink encontrada
em outros produtos do Office 2000. Agora você pode selecionar um hiperlink em uma lista
de links exibidos anteriormente e personalizar a Dica de tela do hiperlink.
Você pode exibir várias barras de Gantt em uma única linha de tarefa ou para o projeto
como um todo.
Você pode adicionar campos do projeto a cabeçalhos, rodapés ou legendas em modos de
exibição ou relatórios.
Você pode basear um projeto em um modelo. O Microsoft Project inclui vários modelos
detalhados para diferentes tipos de projetos.
Agora o Microsoft Project inclui uma opção que permite limpar o plano da linha de base ou
um plano provisório em um projeto.
Agora o Microsoft Project oferece mais Dicas de tela. Se você apontar para a escala de
tempo, ela mostrará a data correspondente a uma unidade específica da escala de tempo.
Se apontar para uma célula em que a largura da coluna não seja suficiente para exibir
todo o conteúdo da célula, o conteúdo será mostrado em uma Dica de tela. Além disso,
nos modos de exibição de planilha, o título de cada coluna contém uma Dica de tela que
fornece acesso a informações detalhadas a partir da Referência de campos.
O Microsoft Project inclui um novo sistema de Ajuda baseado em HTML, com tópicos
dinâmicos de Ajuda, um Mapa do projeto atualizado e mais informações de referência.
Para ver o Mapa do projeto, no menu Ajuda, clique em Conteúdo e índice.
O Microsoft Project Professional oferece suporte a listas de valores para a entrada de
dados com maior precisão e facilidade, fórmulas definidas pelo usuário para a execução
de cálculos em dados personalizados e indicadores gráficos para a representação dos
dados em um campo personalizado.
Agora você tem a opção de salvar automaticamente um arquivo de projeto em intervalos
regulares de alguns minutos. Você pode personalizar o intervalo e escolher entre salvar
somente o projeto ativo ou salvar todos os arquivos de projeto abertos. Também pode
escolher se deseja ser avisado antes de o salvamento automático ocorrer.
Você pode selecionar uma tarefa clicando na barra de Gantt correspondente. Esse
recurso torna mais fácil determinar qual barra de tarefas foi selecionada.
Com o Microsoft Project Professional, você pode especificar o diretório padrão em que
salvará seus arquivos. Você pode especificar diretórios diferentes para os arquivos de
projeto, modelos do usuário e modelos do grupo de trabalho ou especificar o formato
padrão ao salvar um projeto.
142 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
Administração e programabilidade
Como os aplicativos do Office 2000, o Microsoft Project usa a tecnologia Microsoft
Installer. Somente os arquivos usados serão instalados no sistema. Se um arquivo crítico
estiver faltando, o Installer reinstalará esse arquivo. Para obter mais informações,
consulte os arquivos Leiame fornecidos com o Microsoft Project.
O Microsoft Project Professional permite que você instale um pacote de idiomas para que
a versão instalada desse programa possa exibir seus menus e caixas de diálogo em outro
idioma.
Você pode salvar arquivos no formato MPP do Microsoft Project 98. Esse formato permite
que você troque projetos facilmente com usuários que não fizeram a atualização para o
Microsoft Project Professional. Ao salvar nesse formato, é importante lembrar que o
Microsoft Project 98 não inclui todos os recursos encontrados no Microsoft Project
Professional. Portanto, algumas informações poderão ser perdidas quando você salvar
arquivos nesse formato. No entanto, o Microsoft Project Professional o lembrará disso por
padrão quando você salvar arquivos no formato do Project 98.
O Microsoft Project Professional é capaz de ler as diretivas do sistema e desativar um
recurso com base na diretiva. Por exemplo, um administrador poderá aplicar uma diretiva
que defina o Assistente do Office como sendo o Logo. (De todos os Assistentes do Office
o Logo é o que contém o menor número de animações e é a melhor opção para
maximizar o desempenho em um ambiente do Windows Terminal Server.) O Microsoft
Project Professional manterá essa diretiva, que permite ao administrador controlar os
ambientes dos usuários.
O Microsoft Project Professional mantém total controle do administrador para a
personalização do ambiente do usuário. Por exemplo, um administrador poderá aplicar
uma diretiva que defina o Assistente do Office como sendo o Logo. (De todos os
Assistentes do Office, o Logo é o que contém o menor número de animações e é a melhor
opção para maximizar o desempenho em um ambiente do Terminal Server.) O Microsoft
Project Professional manterá essa diretiva, que permite ao administrador controlar os
ambientes dos usuários.
Há novos métodos associados aos novos recursos, como agrupamento, EDT (estrutura
de divisão de trabalho) personalizada e códigos de estrutura de tópicos personalizados,
de modo que você poderá editá-los e aplicá-los de forma programática a seus projetos.
O esquema de banco de dados do Microsoft Project Professional foi aperfeiçoado de
modo significativo em relação ao Microsoft Project 98 para aumentar o desempenho, bem
como tornar mais fácil e intuitivo trabalhar com dados do Microsoft Project em um banco
de dados. Para obter mais informações, consulte os arquivos Leiame fornecidos com o
Microsoft Project.
OLE-DB é uma especificação de um conjunto de interfaces de acesso aos dados que
permite a integração de inúmeros armazenamentos de dados em uma empresa. O
Microsoft Project Professional é um provedor de OLE-DB. Isso permite que outros
Anexo IV - O que há de novo no MS-Project Professional | 143
aplicativos acessem facilmente os dados do Microsoft Project bem como seus recursos de
agendamento, tornando mais fácil integrar os dados do projeto na empresa. Para obter
mais informações, consulte os arquivos Leiame fornecidos com o Microsoft Project.
144 | Gerenciando Projetos utilizando MS-Project Professional
Labs | 145
L A Bs
Conhecendo
Gerenciamento de Projetos
utilizando MS-Project
Professional
Practice 2:
Define os Cedos, Tardes e os Caminhos Críticos das redes.
Practice 3: (Opcional)
A mãe de Renata deseja realizar uma festinha de aniversario de 6 anos, e,
para tanto, conta com a ajuda de diversos familiares. Ela colocou numa lista as
atividades necessárias à realização da festinha.
1. Ordene convenientemente as atividades
2. Faça um diagrama de setas
ID Descrição Dur.
1 Decorar o local da festa 1h
2 Comprar decoração 3h
3 Preparar estimativa de gastos 1h
4 Aprovação da estimativa pelo pai 4h
5 Identificar e contratar mágico 5h
6 Comprar salgadinhos, doces, bebidas 5h
7 Alugar mesas / cadeiras 2h
8 Lavar cortinas da sala 5h
9 Retirar cortinas da sala 1h
10 Instalar cortinas da sala 1h
11 Limpar o local (pós festa) e devolução do 1h
material
12 Dar a festa propriamente dita 4h
13 Preparos finais para a festa 0,5h
Practice 4:
Desenvolve um projeto da sua área de trabalho começando com o EAP,
dividindo o projeto em subprojetos e desenvolvendo um dos ramos até chegar
às PDTs de 10-20 tarefas. Descreve estas tarefas em uma tabela (ID,
Descrição, Duração, Predecessores) e monte a rede analisando os Cedos,
Tardes e o Caminho Crítico.
2. nome: Administração;
tipo: cópia de Produção;
dias úteis: 2a a 6a;
obs: a cópia foi feito com o objetivo de evitar
redigitar feriados e outras datas de exceção,
porem ao configurar os sábados como
período de folga, aqueles que estavam sob
efeito de horários especiais não são
configurados, sendo necessário fazer a
configuração de cada um deles especifico.
3. nome: Reuniões;
tipo: cópia de Administração;
dias úteis: 2a-6a;
horários especiais: todos os dias úteis saída às 22 horas;
obs: da mesmo forma que ocorreu quando a
criação do calendário Administração, nas
datas de exceção os horários não foram
configurados na seleção, sendo necessário
configurar o horário de saída dos dias de
compensação (Dez 2002) para as 22 horas.
LAB 13 Acompanhamento
Practice1 Lançando o Real
Lançar na tabela Acompanhamento as seguintes informações e observa as
conseqüências:
Tarefa Comunicar Metas : Fim Real = 30/09/02 13:00
Tarefa Produzir Protótipo: Fim Real = 09/10/02 13:00
Nome : Recurso C;
Critério: Nomes de recursos começando com
“C”.
BIBLIOGRAFIA
Links importantes:
Bug de não desfazer recuos:
http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?FamilyId=6F4762
EF-49C6-421D-9DD5-39484171A237&displaylang=pt-br