Gestión de la Calidad en la Construcción

Mtra. Isaura Elisa López Vivero

Análisis y compilación de documentos varios
Noviembre 2019

2. Contexto de la organización para implementar un

sistema de gestión de calidad.

D
e acuerdo con los textos revisados en la semana 1, la
calidad es un concepto que se ve acotado por la
participación de diversos factores al interior de una
organización, no basta con la buena voluntad y el compromiso Steve Jobs
de nuestra parte para llevar a cabo una actividad, no basta con
pretender hacer bien, en todo acto debe haber una evidencia, "La innovación no tiene
una comprobación de que cumplimos con nuestra labor, una nada que ver con
huella en el tiempo y en la forma de hacer las cosas de alguien cuántos dólares en I+D
más que no seamos nosotros mismos, una trascendencia y tienes [...] Se trata de
convencimiento de que lo que hacemos tiene eco en el porvenir. las personas que
Un visionario que marcó el tiempo con su inquietud ante la tienes, cómo diriges y
tecnología y su claridad en los procesos, la gente y la influencia cuánto consigues."
en la cultura organizacional de una empresa fue sin duda Steve
Jobs, que en las siguientes frases del cuadro gris se refleja: "Muchas veces la
gente no sabe lo que
quiere hasta que se lo
enseñas."

"La innovación es lo
que distingue a un líder
de un seguidor."

"Estoy convencido de
que la mitad de lo que
separa a los
emprendedores
exitosos de los que no
triunfan es la
1
perseverancia."
www.apple.com

Calidad: Steve Jobs tenía claro que los costos no importaban, en

la medida que el público recibía un producto de una alta calidad.
Este factor es importantísimo dado que está ligado al valor
añadido a través de la innovación y el trabajo.1

1
https://www.kaizengroup.es/las-7-claves-de-steve-jobs-para-el-exito-empresarial/
De ahí que el conocimiento del contexto de la organización me diga claramente en
donde estoy parado, que esperar o que no.

El análisis del contexto de la organización es el primer paso para comenzar a detectar

las intervenciones que hay que llevar a cabo para alcanzar la calidad, si estamos dentro
de una empresa ya consolidada aparentemente, ésta debe actualizarse a los tiempos
cambiantes; confrontar su desarrollo con las demandas del mercado cambiante y
convencer a su recurso humano de que esta confrontación es benéfica, generar
confianza, pero no una confianza ciega que no existe, sino una confianza razonada,
apelando a las evidencias, sustentando los cambios con datos “duros”, fundamentando
el comportamiento: sistematizando.

La sistematización se podría interpretar como una deshumanización en el ámbito

laboral, sin embargo todo el tiempo estamos sistematizando, porque sus sinónimos van
desde ordenar, estructurar, organizar (unos más que otros, por supuesto, pero todos en
alguna medida), ya que tenemos formas de hacer las cosas, generando procesos,
vinculando partes interesadas, gastando y obteniendo un producto. Todo el tiempo lo
relacionamos con la gestión, llámale gestionar, administrar, procurar, cabildear,
resolver, de la manera que se diga, estamos gestionando y sistematizando.

Y para saber cómo hacerlo tenemos que conocer el entorno, el contexto. En una
organización el primer paso es ese y como estamos respaldados por las investigaciones
de los procesos ya sometidos a comprobación y retroalimentación, recuperamos el
modelo del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de la norma ISO 9001:2015, revisada
en el documento base anterior, la norma textualmente nos cita en el capítulo 4:

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes
para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr
los resultados previstos de su SGC.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas

cuestiones externas e internas.

Nota 1 Las cuestiones pueden incluir factores positivos y negativos o

condiciones para su consideración.

Nota 2 La comprensión del contexto externo puede verse facilitada al considerar

cuestiones que surgen de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado,
cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional, regional o local.

Nota 3 La comprensión del contexto interno puede verse facilitada al considerar

cuestiones relativas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la
organización.2

2
http://www.cucsur.udg.mx/sites/default/files/iso_9001_2015_esp_rev.pdf
Para todos los análisis del proceso de SGC se hacen uso de herramientas visuales y
documentales que reforzarán la comprensión de los datos obtenidos de una manera
más accesible y amplia. En la siguiente figura apreciamos gráficamente el SGC y las
partes que lo componen. 3

https://advisera.com/9001academy/es/knowledgebase/como-identificar-el-contexto-de-la-organizacion-en-iso-
90012015/

Dentro de los documentos para esta primera etapa extraeremos la misión y la visión de
la organización y de ser posible recopilar en una línea de tiempo el momento en que se
ubiquen en la vida transcurrida de la organización y observar si ha sufrido variaciones,
revisiones y actualizaciones.

3
https://www.avanzir.com/images/soluciones/calidad/gestion_calidad.png
 4

Una herramienta visual muy útil es la matriz de FODA (Fortalezas, Amenazas,

Debilidades, Oportunidades), para determinar todas ellas en favor de un diagnóstico
certero.5

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de

Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, y demás, que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se

estudie. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para
mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etcétera) permitiendo de

4
http://www.canbum.net/cdn/21/2010/738/powerpoint-project-plan-chart_120998.png
5
https://youtu.be/TBQ9UZl1KnI
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos

análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio

del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas

en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis
de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.6

https://i.pinimg.com/736x/58/cc/63/58cc630d48ff518813dc3e239032edd2.jpg

6
http://www.matrizfoda.com/dafo/
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar

regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales
y reglamentarios aplicables la organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que pertenecen al SGC

b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el SGC

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas

partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

Para cumplir con esta parte habrá que seguir ciertos pasos.

1. Identificar todas las partes interesadas (stakeholders): accionistas, alta

dirección, empleados y trabajadores, proveedores, contratistas, clientes y
consumidores, competencia y mercados, entidades financieras,entorno social,
medio ambiente, responsables de la calidad, medios de comunicación y demás.

2. Clasificación según su impacto: poder vs interés, cooperación vs impacto, poder

vs urgencia vs legitimidad y elaborar una matriz de relación entre las partes.7

7
https://www.slideshare.net/juancarloshoyoscalde/compresin-de-las-necesidades-y-expectativas-de-las-partes-
intereresadas-num-42
 https://www.slideshare.net/juancarloshoyoscalde/compresin-de-las-necesidades-y-
expectativas-de-las-partes-intereresadas-num-42

Los gráficos presentados nos apoyan para el análisis de las variables del proceso, tome
en cuenta estos para el ejercicio práctico de la primera actividad.

Apéndice 1 – Lista de partes interesadas, legales y otros requerimientos

Documento que
estipula la
Parte necesidad / Persona …
… …
interesada obligación de responsable
cumplimiento
https://iveconsultores.com/partes-interesadas-y-contexto-de-la-organizacion-iso-9001/
https://www.redalyc.org/jatsRepo/5116/511656802001/511656802001.pdf
4.3 Determinación del alcance del SGC

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del SGC para establecer
su alcance.
Cuando se determine este alcance la organización debe considerar:

a. Las cuestiones externas e internas indicadas en el punto 4.1 de la norma.

b. Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicadas en el 4.2
c. Los productos y servicios de la organización.

La organización debe aplicar todos los requisitos de la norma si son aplicables a sus
alcances del SGC. El alcance del SGC debe estar disponible para su consulta, sin
embargo antes se integraba en manuales, de hecho varios tomos, no obstante el día de
hoy esta documentación puede ser digital

El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios y proporcionar la

justificación para cualquier requisito de esta norma que la organización determine que
no es aplicable para el alcance del SGC.

De acuerdo a la norma un requisito puede ser no aplicable sino afecta a la capacidad o

a la responsabilidad o a la responsabilidad de la organización.

Para determinar el alcance del SGC hay que determinar datos concretos como:

Ubicaciones físicas de los lugares de influencia de la organización (trabaja en CdMx,

la República Mexicana, en el extranjero).
Productos y/o servicios que están bajo certificación (líneas de distribución, puntos de
venta).
Procesos que están bajo certificación (diseño, distribución, instalación,
mantenimiento, construcción de…)
Exclusiones, documentar y justificar porque no afectan la satisfacción del cliente.

Siendo así….¿cuál es su área de influencia, qué productos está sistematizando, cuáles

procesos identifica para la mejora de la organización y qué partes se excluyen por no
afectar la satisfacción del cliente?.
4.4 SGC y sus procesos

4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar

continuamente un SGC incluidos los procesos necesarios y sus interacciones de
acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

La organización debe determinar los procesos necesarios para el SGC y debe:

a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos, incluyendo el seguimiento, las
mediciones y los indicadores del desempeño relacionados y necesarios para
asegurarse de la operación eficaz y el control de los procesos.
d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad.
e) Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.
f) Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos
del apartado 6.1
g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para
asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos.
h) Mejorar los procesos y el SGC.

4.4.2 En la medida de lo necesario la organización debe:

a) Mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos.

b) Conservar la información documentada para tener la confianza de que los
procesos se realizan según lo planificado.
  Comprensión del Enfoque Basado en Procesos

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan las entradas

para proporcionar un resultado previsto.

Enfoque basado en procesos: Consiste en la identificación y gestión sistemática de los

procesos empleados en la organización y en su interacción.

Cuando detallamos el numeral 4.4 de la ISO 9001:2015, revisamos con mayor

profundidad estas definiciones.

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar

la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras
partes interesadas.

Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de

unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan
verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre
unidades funcionales.

El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado.
En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren
en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades.
Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las
acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el
beneficio global de la organización.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las

barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia
las metas principales de la organización. También mejora la gestión de las
interfaces del proceso.

 Implementación y Medición de los Procesos

Implemente los procesos y sus actividades tal como se planificó.

La organización puede desarrollar un proyecto para implementación que incluya,

pero que no esté limitado a:

 Comunicación.
 Toma de conciencia
 Formación
 Gestión del cambio
 Participación de la dirección
 Actividades de revisión aplicables
Realice las mediciones, el seguimiento y los controles como se aplicó
  Análisis del Proceso

Evalué los datos del proceso obtenidos del seguimiento y medición, con el objeto
de cuantificar el desempeño del proceso. Cuando sea apropiado, utilice métodos
estadísticos.

Compare los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con los
requisitos definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso y la
necesidad de cualquier acción correctiva.
Identifique las oportunidades de mejora del proceso basado en los datos de
desempeño del proceso.

Con los términos claros de procesos y relaciones, podemos definir mapa de procesos
como una representación gráfica de procesos que componen una organización
con una clasificación lógica para mostrar la relación que tienen entre ellos y el
exterior.

Así pues, cuando apreciamos un mapa de procesos logramos tener una idea básica de
la actividad de la empresa.

¿Cómo hacer un mapa de procesos?

Como lo mencionamos antes, existen varias formas visuales de un mapa de procesos.

El proceso de elaboración es, en esencia el mismo. Este paso a paso lo haremos
teniendo como base un mapa de procesos cuadrado, donde los clientes, partes
interesadas y sus necesidades – expectativas se ubican en el lado izquierdo, los
procesos en el medio y los clientes y partes interesadas satisfechos en el lado derecho.

Paso 1: Definiendo tus partes interesadas

Las partes interesadas son todo individuo, grupo o población que puede ser afectada
(o percibirse como afectada) o afectarnos a nosotros.

Haz una lista de quienes son tus partes interesadas: Clientes, proveedores, accionistas,
etc. En función de la naturaleza de la organización, será más o menos pertinente
formalizarlas en el mapa de procesos, aunque casi siempre en las empresas basta con
colocar «clientes y partes interesadas».

Sin embargo podría ser pertinente en una organización como una universidad
diferenciar algunas partes interesadas como lo son padres de familia, estudiantes y
egresados, dependiendo de si existen procesos exclusivos para cada parte interesada.

Esto es vital de cara a tu sistema de gestión de calidad.

Para la forma visual de mapa de procesos, se suele asociar los clientes y partes
interesadas en el lado izquierdo del mapa de procesos, haciendo énfasis en sus
necesidades y expectativas. En el lado derecho se coloca lo mismo, pero con las
necesidades y expectativas satisfechas.
Paso 2: Define qué tipo de procesos encuentras en tu organización

El paso 2 y el paso 3 los desarrollas simultáneamente.

Los tipos de procesos los defines tú. Lo importante aquí es que la clasificación que
definas tenga sentido, toda vez que permita dar comprensión sobre el ordenamiento de
tu mapa.

Aunque si es cierto que existen ciertas clasificaciones estándar apropiadas para la gran
mayoría de empresas. La más común:

 Procesos de dirección o estratégicos: Aquí se ubica el capitán y los generales

del barco. Este tipo de procesos definen el rumbo y toman decisiones
importantes. Los procesos de este nivel encaminan o congregar los esfuerzos
de todos los demás hacia el logro de los objetivos de la organización. Las
decisiones que se toman tienen gran impacto sobre los demás procesos,
comenzando por la determinación de la misión, visión y políticas.

 Procesos misionales: Constituyen la razón de ser de la organización, o dicho

de otra forma son los procesos que materializan el producto o servicio, lo que
significa que tienen relación directa con la satisfacción del cliente. También se
les denomina procesos clave.

 Procesos de soporte o apoyo: Brindar soporte o apoyo para que los demás
procesos consigan los resultados deseados.

Otra clasificación es la que mostró ISO en el comité técnico 176:

 Procesos para la gestión de una organización: Vendrían a ser los

estratégicos.

 Procesos para la gestión de recursos: Similar como los procesos de soporte.

 Procesos de realización: Son los misionales.

 Procesos de medición, análisis y mejora: Obtienen datos de los demás

procesos y los analizan en aras de efectuar mejoras en la organización.

Paso 3: ¿Cuáles son los procesos que componen tu organización?

¿Qué pasa cuando un cliente o parte interesada hace una solicitud? ¿A qué se dedica
la empresa? ¿Cómo se genera el producto o servicio?

Este tipo de cuestiones te permitirán identificar los procesos misionales de la

organización.

Todo comienza con una entrada generada por un cliente o parte interesada. Para esto
hay un proceso que entra en contacto con el cliente y desarrolla ciertas actividades, que
una vez terminadas generan una salida que se convierte en la entrada para otro
proceso.
Aunque no siempre es así. A veces dos procesos pueden realizar actividades con base
en lo entregado por el cliente u otro proceso, por lo que conviene colocarlos uno encima
de otro si ese es el caso.

El resultado de la interacción entre los procesos (la línea operativa) que a partir de una
solicitud, necesidad o expectativa de un cliente o parte interesada realizan actividades,
es un servicio o producto.

Para que esto sea así se requieren recursos, insumos, conocimiento, apoyo, etc. A
continuación y en la parte inferior colocamos los procesos de soporte, aquellos que de
no existir, los misionales no cumplirían con su misión, ¿me hago entender?

Por ejemplo el proceso de talento humano suele ser un proceso de apoyo, pues brinda
el personal requerido a los demás procesos para que logren resultados.

Por último agrega los procesos estratégicos, aquellas que dotan a los demás de guías
y directrices a seguir. Estos por lo general se encuentran ubicados arriba.

Por ejemplo los procesos de auditorías y gestión gerencial suelen ser ejemplo de
procesos estratégicos, pues definen rumbos, directrices o guías para todos los demás
procesos.

Paso 4: Dibuja el mapa de procesos

Definidos los procesos, no queda más que generar el mapa. Si bien es cierto que ya
mencionamos una serie de ubicaciones de acuerdo a la clasificación de cada proceso,
como te mostraré más adelante, puedes dar un aspecto circular, triangular o cuadrado
a tu mapa de procesos. Esto te lo mostraré más adelante.

Ahora vamos con ejemplo.

Ejemplo de elaboración de mapa de procesos

Velosys es una empresa de transporte terrestre. Su razón de ser en transportar

personas de una ciudad a otra, para lo cual se sirven de una flota de 50 autobuses, 10
personas en servicio al cliente y 10 en un contact center.

Cuentan con tres psicólogas para la contratación, evaluación y satisfacción del personal,
un área de compras para proveer a la organización de lo que necesita, un abogado para
proteger la empresa ante duelos judiciales y dos ingenieros de sistemas que soportan a
los demás procesos en los temas de tecnología. También cuenta con 3 contadores que
se encargan de la contabilidad de la empresa y un ingeniero industrial que dirige los
temas de mejoramiento y estandarización.

Don Diego es el gerente general de la empresa y toma las decisiones más estratégicas.
Un administrador de empresas y dos contadores realizan la planificación financiera de
la compañía.

Vamos pues como dijimos, paso a paso.

Paso 1: Las partes interesadas…

Velosys, al ser una empresa de transporte cuenta con las siguientes partes interesadas:

 Clientes: clientes individuales y empresas.

 Colaboradores: conductores y administrativos.
 Reguladores: ministerio de transporte, secretaria de tránsito.
 Proveedores: súper mantenimientos S.A, Lean Comunicaciones, Aseguratin.

Nuestro mapa de procesos tiene este aspecto hasta el momento:

Con esto tenemos información de entrada para definir la línea operativa de la compañía
(sus procesos misionales).

Paso 2: Nos quedaremos con la clásica clasificación de procesos

 Estratégicos
 Operativos
 De apoyo

Paso 3: Vamos a definir los procesos

La prestación de su servicio comienza cuando un cliente compra un boleto de transporte

por medio del sitio web o con el asesor de servicio al cliente. También es posible hacer
reservas, cancelaciones o pedir información a través del contact center. Tienen planes
dedicados para empresas, por lo que se cuenta con ejecutivos para cada empresa.

Los buses se preparan para cada servicio, por lo que son objeto de mantenimiento antes
de ponerse en marcha. Cada ruta y servicio es planeado con base en la demanda del
mercado y la oferta de las otras compañías de transporte.

Iniciado el servicio, cada bus es monitoreado satelitalmente.

Eso nos indica que en los procesos misionales identificamos:

 Planificación y control de la operación: Es un proceso transversal a todos los

procesos misionales, ya que anticipa y direcciona todas sus actividades para
conseguir los objetivos. Es especialmente importante en el transporte de
pasajeros, pues de este proceso depende que las rutas cumplan con la demanda
de mercado y que iniciado el transporte, el bus llegue con bien a su destino.

 Venta digital (venta de boletos por medio de sitio web). Incluye servicios de
impresión de ticketes y PQRS.

 Venta física: Venta de boletos físicos.

  Centro de contacto: Reservaciones, cancelaciones, información de viaje,
atención a quejas y reclamos. Es un proceso transversal tanto para venta física
como venta digital.

 Transporte de pasajeros: Comprende la asignación del pasajero al puesto que

compró, la logística para el arranque en el centro de transportes de la ciudad,
cuidado del equipaje y la conducción para llegar al destino.
 Mantenimiento: El mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo para
asegurar que el transporte de pasajeros no sufra ningún percance.

En el contexto del ejemplo también identificamos una serie de procesos de apoyo, estos
son:

 Capital humano: Selección, contratación y bienestar del personal.

 Compras: Adquisición de materiales e insumos para el funcionamiento del área

administrativa y operativa (autobuses).

 Jurídico.

 Tecnología: Soporte tecnológico de la compañía. Generación de proyectos de

tecnología que aporten valor a la compañía.

 Contabilidad.

 Mejoramiento y estandarización: Apoyo a demás procesos para la solución de

problemas.

Por último, en los procesos de dirección encontramos:

 Gerencia estratégica: Don Diego tomando decisiones estratégicas.

 Planificación financiera: Equilibrio económico a corto, mediano y largo plazo en

la empresa.

Paso 4: Plasmando el mapa de procesos

Con lo definido, nuestro mapa de procesos toma el siguiente aspecto.8

8
Betancourt, D. F. (24 de julio de 2017). Cómo hacer un mapa de procesos: La gestión por procesos al detalle.
Recuperado el 14 de noviembre de 2019, de Ingenio Empresa: www.ingenioempresa.com/mapa-de-procesos.
Con esto tenemos culminado el mapa de procesos de Velosys.

Conviene revisar y socializar el mapa de procesos con la organización. Esto es vital

porque este es el inicio de nuestro sistema de gestión de calidad, así que si este trabajo
no está bien hecho, no esperes que lo demás lo esté.

Con el mapa de procesos finalizado, es importante que profundices sobre cada uno de
los procesos (métodos, recursos, responsables, etcétera). Para esto herramientas como
la caracterización de proceso y el diagrama SIPOC9 serán de gran utilidad.

La planificación táctica corresponde al nivel estructural en la gestión de la calidad.

Con la caracterización de procesos logramos planificar a nivel táctico el sistema de

gestión de calidad.

Siguiendo con el desarrollo de cómo planificar un sistema de gestión de calidad y si se

ha desarrollado la planificación estratégica, la planificación de la estructura se encuentra
a un nivel táctico y se define como la planificación de los procesos necesarios para
alcanzar los objetivos de calidad en la organización.

Una herramienta comúnmente usada es la caracterización de procesos, herramienta

usada para describir cómo funciona un proceso y así dar cumplimiento a los requisitos
de la norma.

9
https://ingenioempresa.com/diagrama-sipoc/
Caracterización de procesos
¿Qué componentes se deben tener en cuenta al caracterizar un proceso?
 Actividades: Es el conjunto de elementos secuenciales que conforman un
proceso.
 Entradas: Una o más actividades puedes requerir un elemento para dar inicio a
una actividad o proceso. Este proceso pasa a través de una transformación para
convertirse en una salida.
 Salidas: Son los elementos transformados resultantes de un proceso. A menudo
puede considerarse que la salida de proceso corresponde la entrada del
siguiente.
 Clientes: Es quien recibe el elemento resultante del proceso.
 Recursos: Son los elementos con los cuales se llevan a cabo las actividades del
proceso. No se transforman pero son necesarios en el proceso.
 Proveedores: Suministran elementos necesarios para efectuar el proceso.
 Líder: Es el encargado responsable del proceso.
 Objetivo: Es el objetivo a lograr mediante la realización del proceso. Se compone
de un verbo en infinitivo más la salida principal más los atributos.
 Alcance: Donde inicia y hasta dónde va el proceso.
 Documentos: Información con medio de soporte relacionada al proceso.
 Parámetros de control: Control de los atributos para la salida de lo que se va a
entregar.
 Requisitos: Dadas las características del proceso y el sector en el que se
encuentra, hay unos requisitos a tener en cuenta.
Respondiendo a cómo caracterizar un proceso para alcanzar los objetivos de calidad,
te muestro a continuación a través de un ejemplo muy básico cómo abordar cada uno
de los componentes en la construcción de la planificación estructural:

Ejemplo de caracterización de procesos

 Actividades: Determina cuáles son las actividades que componen tu proceso.

Clasifica la actividad con base en el ciclo PHVA. En mi caso, el proceso a
caracterizar es la producción de tinto (café solo, sin leche ni crema).
P: Alistar materiales y utensilios
H: Hervir, colar y mezclar
V: Probar
A: Ajustar / servir
 Salidas: Muestra la salida del proceso que describes junto al atributo.
 Tinto negro, grande, caliente y cargado.
 Clientes:
 Cliente interno: Familia
 Cliente externo: Vecino
 Entradas:
 Materias primas: café, agua, azúcar.
 Insumos: Solicitud de tinto.
 Recursos:
 Olla
 Media
 Pocillo
 Cuchara
 Cocina
 Personal
 Servicios públicos
 Estufa
 Proveedores: Internos: Proceso de comprar en el supermercado y familia.
 Alcance: Inicia con la recepción del pedido y termina con el tinto servido.
 Documentos:
 Lista de chequeo de alistamiento
 Receta para preparar tinto
 Parámetros de control:
 Control del tinto: Negro
 Volumen del tinto: 1 tasa
 Temperatura de servido: Caliente
 Sabor y olor del tinto: Cargado
 Líder: Mamá
 Objetivo: Suministrar tinto negro, grande, caliente y cargado.
 Alcance: Inicia con la recepción de la solicitud de tinto y finaliza con el tinto
servido en la mesa.
 Requisitos:
 Norma ISO 9001:2008: 4.1 – 4.2 – 8.2.2 – 8.2.3 – 6.2 – 8.4 – 8.5
 Ley: No aplica
Exactamente esto es lo que se realiza con todos los procesos en la empresa. Es
importante hacer la caracterización de una forma simple. Un contra que puede llegar a
tener es que se puede tornar muy difícil de asimilar, pues en ocasiones las empresas
se concentran mucho en hacerla muy específica.

Documento tomado textualmente para consulta en:

Betancourt, D. F. (24 de junio de 2015). Planificación táctica desde ISO 9001: Cómo
caracterizar un proceso. Recuperado el 17 de noviembre de 2019, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/planificacion-tactica-caracterizar-proceso.