Guia de introdução à

CULTURA
ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO
Cultura organizacional está em alta! Nunca
tantas empresas buscaram definir ou
refinar o DNA de suas empresas.
Segundo a Deloitte, em seu estudo anual
Human Capital Trends (Deloitte, 2019),
9 em cada 10 executivos afirmaram que
essa temática é uma pauta essencial e
prioritária.
Esse mesmo estudo observou um salto no
interesse sobre o tema: em 2018, apenas
26% dos entrevistados afirmavam que
tratar sobre o tema era “muito importante
ou prioridade”. Já em 2019, 50% dos
executivos afirmaram que este será um
tema central.
Há anos vemos essa pauta ganhar mais e
mais adeptos.
02
Congressos, posts nas redes sociais,
livros… A cultura vem ganhando espaço
no nosso dia a dia, quer queiramos, quer
não.
Entretanto, ainda há um caminho longo,
difuso e não muito conhecido para que a
gestão da mesma seja feita de forma
eficaz, estruturada e que, de fato, traga
resultados para o negócio.
Nesse e-book, você poderá conferir
aspectos gerais dessa temática e conhecer
os primeiros passos para ajudar a sua
organização a moldar uma cultura forte,
orientada para resultados e tão única que
consiga atrair pessoas que tenham esse
mesmo DNA!
 03

Capítulo I
O QUE É CULTURA?

Muitos já ouviram falar em uma frase famosa
do Peter Drucker, pai da administração
moderna:
"A cultura devora a estratégia
no café da manhã"
Mas o que essa frase quer dizer, de fato? Será
que a cultura das organizações, realmente,
tem todo esse poder que a frase sugere?
Para ilustrarmos, de forma simples, como a
cultura atua, pense na sua vida. Quais são os
comportamentos automáticos que você
possui? Como você fala ao telefone, escova os
dentes, se veste etc.
Provavelmente, você possui diversos
comportamentos que são semelhantes aos de
seus familiares. Isso é a cultura da sua família
agindo diretamente em você.
04
Cultura é uma forma invisível
que molda nossa forma de
pensar e agir e que é perpetuada
ao longo das gerações.
Em nossas organizações, somos o tempo todo
bombardeados por elementos culturais.
Símbolos, políticas, práticas, discursos… Todos
esses elementos são moldados pela cultura.
Tudo o que vemos e ouvimos, a forma como o
escritório está organizado, o perfil geral das
pessoas que trabalham em nossa organização,
a forma como nossos clientes e parceiros nos
veem… Todos esses fatores fazem parte de
nossa cultura organizacional.
Não há como fugir da cultura de nossas
empresas, ela é ONIPRESENTE!
 05

Capítulo II
CULTURA E ESTRATÉGIA?
 06

Estratégia, de forma simplificada e objetiva,

significa uma ação ordenada de forma
cronológica e lógica para alcançar um objetivo
desejado. Muitas vezes, desejamos algo e até
sabemos como fazer, mas, por algum motivo, não
realizamos o plano de ação e não alcançamos
esse objetivo.

Por melhor que seja nossa estratégia,

se não conseguirmos ajustar ou ter uma
cultura que nos leve até ela, de nada
valerão os planos e a visão. Esse é o
poder da cultura.

Tratando-se de uma organização, o poder da cultura

na execução de estratégias pode ser ainda mais
complexo, pois envolve mudança de hábitos e
formas de pensar. Imagina mudar um grupo de
dezenas, centenas ou milhares de pessoas?
 07

Capítulo III
POR QUE SE FALA TANTO
DE CULTURA? POR QUE ELA
É IMPORTANTE?
 08

Cada vez mais, a cultura tem sido foco quando se trata de ter mais
performance nas organizações.

Com a velocidade e acessibilidade de informações ao redor do globo,

além do aumento da diversidade cultural, as organizações precisam,
cada vez mais, lidar com fatores intangíveis para sobreviver.

Entender a necessidade das pessoas em relação a seus valores,

crenças e comportamentos está cada vez mais complexo, pois a todo
momento somos bombardeados por novas informações, produtos,
serviços e inovações disruptivas que mudam, em semanas, toda uma
forma de viver.

Vivemos, hoje, “uma modernidade líquida”, como o famoso sociólogo

polonês Zygmunt Bauman afirma. Um desejo constante de consumo
de novas experiências e sensações para gerar satisfação, traduzido
em soluções (produtos e serviços) desenvolvidos pelas organizações.
O conceito de líquido vem da água que flui constantemente.
 09

Organizações exponenciais como Zappos, Apple e Google são

prova de culturas que conseguem acompanhar esse ritmo de
mudanças. Elas possuem culturas internas eficientes e fluídas, que
se adaptam, rapidamente, às mudanças mundiais, conseguindo,
inclusive, ditar como pensamos e agimos no nosso dia a dia e até
modificar o que é importante para nós. Quem vive hoje sem o
Google?

Além disso, essas e outras empresas incríveis conseguiram criar

uma cultura tão, mas tão forte, que até a sociedade sente e
entende traços da cultura. Sabemos que o Google tem uma forte
veia de inovação, mesmo sem nunca termos trabalhado lá.
Sabemos que a Apple atenta para construir um futuro conectado
e usual jamais imaginado!

Culturas fortes e de sucesso

são assim. Únicas, adaptáveis
e criadoras de fãs da marca.
 10

Sendo assim, a cultura tem influência Organizações com uma cultura saudável
direta na performance da sua empresa. estão, constantemente, em processo de
Hoje, as metodologias ágeis estão em adaptação. Isso dificulta o processo de
alta, justamente pela possibilidade de acompanhar e absorver a forma com
“pivotar” (mudar de direção) que pensam e fazem.
rapidamente e, para isso, é necessário
uma cultura com crenças fluídas. Ou seja, não basta copiar uma cultura
de sucesso. Isso não dará certo. Você
Outro aspecto que torna o precisará entender, junto à liderança,
entendimento de cultura importante é qual a cultura certa para a sua empresa.
que ela é difícil de copiar. A cultura é Qual cultura vai garantir a perenidade e
um conceito invisível, diretamente a identidade do negócio.
relacionado à forma de interpretar o
mundo. Para absorvermos este
conceito, é necessário, literalmente, uma
imersão na organização, visando
absorver novas formas de pensar que,
muitas vezes, são diferentes de nossos
valores pessoais mais arraigados.
 11

Capítulo IV
COMO A CULTURA IMPACTA
OS RESULTADOS DE UMA
ORGANIZAÇÃO?
 12

Na pesquisa efetuada pela McKinsey, com mais de mil Portfolio Summary

organizações, abrangendo mais de três milhões de Portfolio Net US Dollars Invested S&P 500 TR
indivíduos, as empresas que têm uma cultura exemplar,
estão situadas no quartil superior (de acordo com o Index
de Saúde Organizacional) e dão um retorno 60% maior
aos acionistas do que as empresas medianas e 200%
maior do que as empresas colocadas no quartil inferior.

Essa mesma pesquisa demonstra que empresas com uma

cultura que não é saudável, não respondem bem à
mudança. 70% das tentativas de transformação
organizacional fracassam e 70% desses fracassos se
devem a fatores relacionados à cultura. (*1)
Em outras palavras, as pesquisas provam que ter uma
Já nos dados da pesquisa da Barrett Value Center, cultura forte dá lucro! (*3)
constatou-se que, em uma lista composta pelas vinte
(*1) Fonte: McKinsey (https://www.mckinsey.com/business-
maiores empresas cotadas em bolsa e listadas entre as functions/organization/our-insights/the-organization-blog/culture-4-keys-to-
melhores para se trabalhar nos EUA, em 2008, teriam why-it-matters)
retornado, em média, 16,74% versus 2,83%, ao ano, para o (*2) Fonte: Richard Barrett: A Organização dirigida por valores” Richard Barrett
S&P 500, nos últimos dez anos. (*2) (*3) Fonte: “A Organização dirigida por valores” Richard Barrett
 13
Portanto, desenvolver uma cultura forte
Outro impacto positivo de ter uma cultura saudável e forte é a em sua organização vai tornar a sua
capacidade de resiliência, extremamente necessária nesses
empresa mais resiliente e, também, mais
tempos de constantes mudanças.
rentável. Esses são argumentos suficientes
para você começar a entender o impacto e
o peso que a cultura tem sobre os
resultados.

S&P 500
40 melhores empresas de capital aberto para se trabalhar na América do Norte.

O gráfico acima apresenta o crescimento do preço das ações das

40 melhores empresas de capital aberto para se trabalhar na
América do Norte, de julho de 2002-2012, em comparação com
a S&P 500. As empresas de cultura mais fortes reagiram mais
rapidamente à crise financeira de 2008. (*3)
(*3) Fonte: “A Organização dirigida por valores” Richard Barrett
 14

Capítulo V
QUAL O IMPACTO DA CULTURA
NA PRÁTICA?
 15

Para tornar mais simples o entendimento do impacto da

cultura, volte a pensar em você. Provavelmente, você
possui comportamentos como a satisfação de comer
guloseimas ou dormir à tarde depois de assistir algo na
TV.

São hábitos culturais que você desenvolveu para manter

sua vida em um estado de felicidade e segurança. Porém,
agora na fase adulta, esses mesmos hábitos não são
coerentes com suas necessidades pessoais, que estão
ligadas ao seu contexto (trabalho, vida pessoal, saúde,
relacionamentos).

Então, você decide parar de comer guloseimas e, ao

invés de dormir à tarde, você começa a praticar corrida.
Se você mora sozinho e tem o poder de não comprar
guloseimas, certamente, você poderá construir novos
hábitos. Porém, se na sua casa houver outros moradores
que adoram guloseimas e dormem à tarde,
naturalmente, sua tendência será de acompanhá-los.
 16

Nas organizações, normalmente, a alta direção, que tem

como papel acompanhar as mudanças dos mercados e
do mundo (contexto), identifica quais são os
comportamentos que devem ser modificados para
acompanhar as mudanças globais e desenha com a
média gerência as estratégias (plano de ações).

No entanto, como na operação do negócio existem

diversas pessoas acostumadas a realizarem seu trabalho
dentro da própria zona de conforto, o processo de
mudança para executar a nova estratégia tende a ser
demorado, com muito desgaste nas relações
interpessoais. Na maioria das vezes, a mudança não
acontece como deveria.

Quando a cultura não está adequada o

suficiente para suportar as mudanças e a
estratégia do negócio, a chance das coisas
não acontecerem se torna muito alta!
Vamos imaginar que, em sua organização, uma nova estratégia de 17

negócios tenha sido comunicada pelo board. Uma estratégia

arrojada, de crescimento de 30% só neste ano, e com um olhar
orientado para a exploração de outros e diferentes mercados.

Certamente, essa estratégia vai carecer de uma empresa mais ágil,

altamente orientada a resultados, empreendedora e ousada. Além
de inovadora também!

Entretanto, ao olhar para o perfil geral dos funcionários e,

principalmente, dos líderes, você vê grupos de pessoas que, em
geral, são acomodados, burocráticos, lentos e centralizadores.

Ou seja: SINAL DE ATENÇÃO!

A estratégia está em risco!

Isso não quer dizer que seus especialistas em Recrutamento e

Seleção terão de se preparar para longos dias, nos quais o quadro
terá de ser quase completamente substituído! Isso indica que
mudanças culturais e, talvez, de gestão deverão ser empreendidas
o quanto antes.
 18

Quando temos uma estratégia que, de

certa forma, luta contra nossa cultura,
isso não significa que a estratégia está
errada. Isso indica que é hora de
ajustarmos a cultura, os símbolos e o
modo de ser e fazer que estamos
acostumados.

Não se iluda, mudar a cultura não é uma tarefa rápida ou

simples. Os profissionais de RH, muitas vezes designados
por essa tarefa, terão dificuldades e resistências ao longo da
caminhada.

Mudar para executar uma nova estratégia gera gasto de

energia mental, pois é necessário desenvolver novas
crenças. Além disso, gera incerteza, pois as necessidades
podem ser alteradas com tais mudanças.
 19

CULTURA E VALORES

Segundo a consultoria McKinsey: “a cultura começa Segundo Richard Barrett, pensador de

com o quê as pessoas fazem e o como elas fazem isso. vanguarda na mudança cultural
Em muitas indústrias o “o quê” (produto/serviço) as baseada em valores: “Valores são um
pessoas fazem pode não se diferenciar drasticamente, método simplificado de descrever o que
porém, organizações de alta performance se é importante para nós, individual e
distinguem no como elas fazem. O efeito acumulativo coletivamente (como uma organização,
do o que é feito e o como é feito determina a comunidade ou nação) em qualquer
performance da organização.” (*1) momento no tempo.” (*2)

A realidade é que algumas formas culturais são mais

Por esse prisma, é possível dizer que o que
eficientes que outras e isso determina qual
molda uma cultura organizacional são as crenças
organização irá conseguir acompanhar a mudança
(o por quê) que o grupo de pessoas que forma
global.
a organização possui. Isso, por consequência,
molda o “como” elas fazem, justificadas pelo
Não podemos deixar de colocar na equação que o
“o quê” é importante para elas (valores).
modelo cultural de uma organização impacta as
crenças da empresa.

(*1) Fonte: McKinsey (https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-

insights/the-organization-blog/culture-4-keys-to-why-it-matters)
(*2) Fonte: Richard Barrett: A Organização dirigida por valores” Richard Barrett
 20

Capítulo VI
POR ONDE POSSO COMEÇAR
A MUDAR A CULTURA NA
MINHA ORGANIZAÇÃO?
 21

Mudar a cultura de uma empresa não

é algo que se alcança numa reunião
e se coloca em prática a partir do dia
seguinte. A mudança de uma cultura
é um processo, uma jornada.

A seguir, apresentamos um passo a

passo para você começar a trabalhar
com essa temática de forma
estruturada, estratégica e eficaz!

PASSO A PASSO PARA COMEÇAR A MUDAR
A CULTURA
Existem diversas metodologias para a gestão e
transformação cultural. Muitas ferramentas incríveis e
altamente eficazes. A metodologia de Richard Barrett, por
exemplo, é simples, didática e altamente eficaz. Ela atenta
para como os valores organizacionais são percebidos e
como deveriam ser para atender à estratégia.
Confira abaixo quais os cinco passos para transformar a
cultura de sua empresa:
1. Mapeamento organizacional:
Onde estamos e para onde queremos ir?
Ao falar sobre cultura é importante que você se coloque
de forma estratégica e veja o negócio por diversos
ângulos. Sua análise pode estar enviesada.
22
Portanto, converse com os líderes-chave, alguns
colaboradores influentes, e questione-os com perguntas
como “Quais são os traços da nossa cultura? O que você vê
na nossa empresa que nos torna únicos?”
Obviamente, se você conseguir fazer um mapeamento não
somente qualitativo, mas também quantitativo, que coloque
em números e dados como a cultura é percebida, isso fará
uma grande diferença. Em especial, para que sua análise
ganhe respeito e credibilidade frente aos líderes do negócio.
Outros dados como clima, pesquisa de
engajamento, liderança e resultados
financeiros precisam ser considerados
para realizar uma análise completa.
 23

2. Alinhamento da liderança: Nossos líderes sabem

COMO fazemos e POR QUE fazemos?

Ao ajustarmos, gerenciarmos ou desenvolvermos uma nova

cultura, a presença e participação ativa da liderança (em especial
a alta liderança) é questão ESSENCIAL.

É importante que os principais líderes do negócio estejam

alinhados e compreendam qual cultura organizacional será
necessária para que a sustentabilidade e perenidade da empresa
estejam garantidas. Juntos, eles precisam definir quais valores,
qual missão e qual visão a empresa precisa adotar.

Barrett diz que “a cultura é um reflexo dos

comportamentos dos líderes do passado e
do futuro.” Isso quer dizer que uma
mudança cultural também pode significar
uma mudança individual dos líderes do
negócio. E, talvez, isso não seja fácil.
 24

Essa etapa carece que os principais líderes da

sua organização pratiquem a difícil arte
de aprender a desaprender. É preciso avaliar
quais comportamentos devem ser deixados
para trás para que sobre espaço para
o novo.
Para esse passo dar certo, é importante que a missão, a visão
e os valores da empresa sejam colocados na mesa, passando
por uma análise crítica. “São esses os valores que vão nos
levar para um outro patamar de performance e
reconhecimento? É essa missão que vai engajar nossos
colaboradores para alcançarem os indicadores que
queremos?” Essas são algumas das perguntas que devem ser
feitas nesse momento de alinhamento estratégico.

Se os principais líderes do negócio não estiverem juntos nesse

mesmo barco, o projeto de transformação organizacional
corre um grande risco de nunca sair do papel.
 25
3. Estruturação de Planos de Ação

Se os principais líderes da sua empresa estiverem convencidos

de que a cultura organizacional precisa ser ajustada, é chegado
o momento de planejar e estruturar o que será feito e como
será feito.

Os processos de transformação cultural são interessantes, pois, a

cada fase, mais e mais pessoas vão “entrando nesse barco”.
Nessa fase, por exemplo, a média liderança pode ser convocada
para avaliar a missão, a visão e os valores estabelecidos no
passo anterior, lapidando esses pontos e tornando-os mais
claros e completos a todos.

Nessa etapa, também é essencial que os demais colaboradores

da empresa sejam comunicados, pouco a pouco, que a cultura
está mudando e PORQUÊ ela está mudando. A maioria das
mudanças começa a naufragar nesse momento.

Já é difícil mudar algo, imagine mudar algo sem saber

exatamente qual o sentido dessa mudança. Os colaboradores
tendem a se comprometer muito mais se forem incluídos e se
entenderem que mudanças organizacionais são importantes
para o negócio e para eles mesmos!

4. Incorporação da Nova Cultura
Esse passo conta com várias outras pequenas etapas.
Aqui, pode acontecer tanto programas de
desenvolvimento da liderança (para que os líderes
tenham novos comportamentos e ferramentas
alinhados à cultura), quanto eventos com todos os
colaboradores, palestras temáticas etc.
Outra frente importante nesse passo é a revisão de
políticas, processos e demais questões burocráticas.
Até esses pontos devem ser ajustados na
transformação cultural.
26
Um exemplo: A Netflix, uma das empresas
mais admiradas da atualidade, é
naturalmente ágil, inovadora e instigadora.
Para que esses traços culturais pudessem
ser viáveis, a empresa simplesmente
eliminou as diversas camadas de hierarquia.
Lá as pessoas não tem um cargo específico,
e podem se dedicar a projetos diversos, de
acordo com suas preferências e aptidões.
Além disso, para ser uma empresa altamente competitiva e
à frente de seu tempo, a Netflix não contrata estagiários ou
trainees. Eles buscam apenas os melhores e mais sêniores
profissionais do mercado. Gente preparada e madura para
fazer aquilo que precisa ser feito.
Sim, a cultura e os traços da Netflix são impressionantes e
muito disruptivos. Isso não quer dizer que a partir de agora
o RH precisa eliminar os cargos. Isso quer dizer que a sua
empresa e os líderes precisam avaliar se as políticas,
processos, regras e tudo o que houver na empresa estão
adequados e traduzem verdadeiramente o que a cultura
quer dizer.
 27
5. Mensuração

Esse passo ocorre, de certa forma, concomitantemente com os

anteriores. Mas é importante que dentro de uma periodicidade
definida pela empresa, os resultados e os planos de ações
sejam avaliados, para eventuais correções de rota. (*5)

E, aqui, precisamos enfatizar algo: um bom projeto de gestão

ou transformação cultural se refletirá em NÚMEROS. Números
do negócio e indicadores de RH.

Só se sabe que algo é bom,

eficaz e aderente se podemos
medir e comprovar.

(*5) Fonte: Modelo de gestão de cultura Crescimentum

 28

Colocar a cultura na pauta da organização pode parecer uma ação

simples de realizar, mas a realidade prova o contrário. Para garantir
que a transição seja bem-sucedida e novos resultados impactem a
sua organização de forma positiva e duradoura, você precisará de
apoio. Seja ele interno ou externo. Lembre-se: Não embarque
sozinho nessa!

Uma das formas de conduzir esses passos de forma habilidosa pode

se dar por meio da contratação de um parceiro externo, ou até a
partir da sua capacitação.

A Crescimentum conta com uma Unidade de Negócios inteira

dedicada à Gestão de Cultura Organizacional. Além disso, somos um
dos únicos parceiros vinculados ao Barrett Values Centre habilitados
a certificar na metodologia dos 7 níveis de consciência do Richard
Barrett, para que você seja capaz de conduzir a transformação
cultural de sua empresa com consistência.

CLIQUE AQUI E CONHEÇA NOSSOS

PRODUTOS E SOLUÇÕES NESSA ÁREA.
 29

SOBRE A CRESCIMENTUM
A Crescimentum atua há mais de 15 anos no mercado de
desenvolvimento de pessoas e tem como missão:
transformar pessoas em líderes extraordinários e empresas
em organizações mais sustentáveis e humanas.

Oferecemos soluções em Educação Corporativa, Cursos

Abertos, Educação Digital, Coaching e Gestão de Cultura
Organizacional. Tudo feito de forma personalizada às
necessidades da sua organização.

E, para isso, contamos com os melhores profissionais da

área, que buscam sempre pela evolução constante e
aprimoramento nos maiores centros de formação em
liderança e desenvolvimento organizacional do mundo,
como Harvard Business School, MIT, CCL, INSEAD, Singularity
University e Kellog School of Management.

Conheça melhor a Crescimentum por meio das nossas redes

sociais e acompanhe de perto nosso trabalho.
 30

SOBRE A CRESCIMENTUM

Metodologia única de Expertise, Renovação Constante de Conteúdo: Centro

Simulação Corporativa e Conexão de Gestão do Conhecimento

Unidades de Negócio: Educação

+ de 1.400 empresas atendidas no Brasil e no
Corporativa, Coaching, Gestão de
exterior. Entregas em inglês e espanhol: EUA –
Cultura Organizacional,
México – Brasil – Peru – Argentina – Alemanha
Crescimentum University e Digital
– Portugal.
Learning.

+ de 15 anos de experiência + de 160.000 participantes treinados