Liderazgo y Conduccion

Liderazgo y
Conducción
Módulo 1
Módulo 1- Primeras definiciones
Contenidos a desarrollar:
¿Qué es el liderazgo?
Los líderes importan
¿Qué es el liderazgo?
A lo largo de la mayor parte de la existencia del hombre se es miembro de una organización.

Millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su vida trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas
diarias.
Todo lo que una persona logra en su vida social tiene, en mayor o menor medida, el apoyo de
quienes le rodean. Desde nuestro nacimiento, pasando por procesos importantes como la
educación y la socialización, contamos siempre con el apoyo de otros. Padres, hermanos, amigos,
compañeros de trabajo y vecinos, forman parte de lo que somos, de lo que sentimos, de lo que
decimos y de lo que hacemos.
Lamentablemente, somos poco conscientes de esto, y eso lo confirman nuestras tendencias a

competir, más que a cooperar, y al conflicto, más que a la armonización de los vínculos,
afectando nuestras relaciones.
¿Y qué es una relación?
Una relación es una conexión, un contacto entre dos cosas o entre varios aspectos de una misma
cosa. En el caso humano, diríamos que una relación es una conexión con nosotros mismos o
entre nosotros y nuestros semejantes. Esa relación "yo-yo" o "yo-ellos" es positiva, cuando
favorece el logro de nuestros objetivos, cuando nos permite evolucionar y cuando nos genera
bienestar.
Cuando hemos alcanzado un grado de equilibrio y satisfacción con lo que somos, podemos
entonces establecer relaciones positivas con los demás. Para poder establecer vínculos
verdaderamente favorables, necesitamos tener una escala de valores que así lo permita y,
además, aprender a comunicarnos. ¿Cómo puedo tratar bien a los demás si pienso que la gente
es mala, que nadie cambia, que la vida es una guerra disfrazada y que para que alguien gane, otro
debe perder? ¡Imposible!
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Liderazgo y Conducción
Se requiere pensar que hay una reserva positiva en cada ser, que la gente evoluciona y
cambia con la experiencia, que la vida es un reto y una oportunidad de aprender y experimentar
vivencias positivas, y que son necesarias y posibles la cooperación y la solidaridad. Los altos valores
positivos determinan actitudes y acciones positivas.
Las relaciones positivas requieren para ser una realidad: la valoración y el aprecio por los demás,
antes que la subestimación y el desprecio; el respeto antes que el irrespeto, la tolerancia
más que la intolerancia; la integración; la solidaridad antes que la indiferencia o el rechazo; la justicia
antes que la injusticia, y la paz, no la violencia.
En junio de 2007 en el World Negotation Forum, George Kohlrieser profesor de Liderazgo y

Conducta Organizacional en IMD, la escuela de negocios más reconocida de los Estados Unidos;
además, fue consultor de Coca –Cola, Adidas, IBM, Motorota y Toyota, entre otras presentó “la
gestión de conflictos”. En su disertación destacó que:
“`Cuando el vínculo está quebrado o ausente es cuando la diferencia se convierte en conflicto`, dijo.
Luego aclaró que el secreto está en poder comprender por qué se dio el quiebre; conocer el pasado
de la persona, para entenderla.
Así, marcó que lo importante en este punto es tener un interés en común, y para esto es muy
necesario el vínculo. “La resolución del conflicto requiere de un vínculo positivo; la separación, es el
conflicto. Esto trae congoja, pena, y lo que se debe hacer es atravesar esa congoja para lograr
superar el conflicto. Formar un vínculo a través de un puente de intereses comunes`, señaló. Según
el especialista, manejar el conflicto, abordarlo en forma positiva y generar un puente, son las
aptitudes que debe tener un líder.
Además, para lograr acceder al otro –expresó el disertante- deben utilizarse palabras que tengan
un impacto positivo. ´Se debe dialogar para resolver el conflicto; luego, negociar, hacer
concesiones, estar dispuestos a cambiar posiciones para que surjan beneficios para ambas partes`,
completó”.
Como seres sociales vivimos y nos desempeñamos todos los días en organizaciones de
distinto tipo. Antes de continuar definiremos el término organización. Las organizaciones son
“cualquier agregado compuesto por individuos. La organización puede tener un objetivo para el
cual ha sido creada, por ejemplo una empresa o un club, o puede haberse desarrollado dentro
de la evolución socio-cultural adquiriendo distintas formas en el tiempo, como es el caso de la
familia”1.
1.BRONSTEIN, GAILLARD Y PISICTELLI. La organización egoísta, en Métodos y Técnicas de

Investigación en Ciencias Sociales. Delgado, Juan Manuel; Gutiérrez, Juan. Ed. Síntesis
Psicológica, Buenos Aires, 1995
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Relación individuo - organización
La relación individuo – organización es de naturaleza complementaria al compartir la misión y los

valores. Leonardo Schvarstein complejiza esta mirada: “Yo particularmente no adscribo a la idea de
que la relación individuo organización es, o debe ser, una relación de carácter meramente
complementario. Antes bien, concibo como una relación de carácter complementario y antagónico
al mismo tiempo. Presenta aspectos de complementariedad, en tanto no es posible lograr ciertos
objetivos y la satisfacción de ciertas necesidades sin el esfuerzo conjunto de todos los
miembros de la organización; pero también existe antagonismo, porque la organización se ubica
en una posición de restricción con respecto a los grados de libertad de las conductas de los
sujetos que la componen. El sujeto debe remitirse al cumplimiento de las normas, las políticas
y las condiciones que le impone la organización, aun cuando no sean de su agrado.”
A su vez, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello
es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la “administración”,
ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afecta. El éxito que puede tener la organización al
alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeño gerencial y de los líderes de la organización.
2
Según Fernando Flores “La palabra ádministración´ implica un sentido de interés por la
acción, especialmente por el procurar una acción efectiva y cooperativa, y a un nivel más alto, por la
generación de contextos en los cuales se puede realizar consistentemente la acción efectiva.
Aquí el asunto principal es el problema de buena y mala organización, aunque esto aún considera
más bien un arte, un ´know-how´ que una disciplina técnica.
A su vez, el concepto de administración está íntimamente ligado al de comunicación. Entendiendo a

la comunicación como el proceso por el cual una idea es transferida de una fuente a un receptor con
la intención de cambiar su comportamiento. Este comportamiento puede incluir un cambio en el
conocimiento o en la actitud como en un comportamiento observable. De ahí la importancia de la
administración y la comunicación en la relación individuo-organización.
Flores plantea que: “los textos clásicos sobre dirección y administración han reconocido la
importancia de la noción de comunicación, aunque algunas veces ha sido confundida con la noción
más limitada de ínformación´, como por ejemplo la que ofrece la disciplina de las relaciones
humanas.” (…) “Nótese que los tipos de actos considerados por tales enfoques están limitados a
unos pocos, tales como transmisión de mensajes, ejecución de informes, transmisión de órdenes,
etc, y que no ha considerado el uso del lenguaje como una expresión de compromiso no se ha
examinado el papel desempeñado por la interpretación en el proceso de comunicación.”
El concepto de comunicación que tomaremos como válido en este curso comprende además
nociones fundamentales como: ćomprometerse´, ´hablar´, éscuchar´, éntender´.
En un artículo publicado por el diario Clarín3 llamado “Sin el jefe la gente trabaja mejor” se
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plantea que la mala comunicación interna y las fallas de conducción llevan a que la mayoría de los
empleados piensen que su trabajo es mejor cuando no está el jefe:
“Más del 50% de los trabajadores asegura que desarrolla sus tareas mejor sin la presencia de
sus jefes. Y casi el 60% está disconforme con su actual trabajo. Y dejando de lado la cuestión
salarial —un dato casi universal—, el mayor motivo de queja es la falta de reconocimiento de
su labor. Lo que se traduce, entre otros fenómenos, en una muy baja ponderación de las
posibilidades de desarrollo laboral, lo que incide negativamente en las necesidades y
requerimientos de capacitación e involucramiento en la política de la empresa.
Por el contrario, lo que más les satisface a los trabajadores son los vínculos personales que se
entablan en un empleo con sus compañeros de tarea, una definición que no siempre incluye a los
superiores”.
Estos datos provienen de las respuestas de los trabajadores en su encuesta de clima interno
realizadas en empresas de todo tipo de tamaño y rubro.
“gran parte de las criticas recaen sobre la comunicación interna y sobre los jefes, a quienes les
cuestionan su capacidad de conducción, de liderazgo y de contención".
Reflexión
¿Qué opina Ud. de la afirmación de que sin jefe la gente trabaja
mejor?
La comunicación interna organizacional asume uno de los roles más importantes dentro de la
gestión empresarial y es el de generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de la
empresa para reproducir su cultura.
¿Qué se entiende por comunicación organizacional? “Las organizaciones comunican en todo

momento, desde cuando emiten mensajes hasta cuando callan. Por eso es importante no dejar
librada al azar la comunicación de la compañía.
Asimismo, un vacío de comunicación tiende a ser completado, tendiendo a la generación de

rumores.
2Flores, Fernando. Inventando la empresa del Siglo XX. Editorial Granica, 1997.
3 Diario Clarín. Sin el jefe la gente trabaja mejor. 23.05.2004
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Los procesos comunicacionales son los que sostienen a las organizaciones como una red
intrincada de relaciones, donde intervienen diferentes actores. Es por ello que dentro de una
organización se pueden identificar dos tipos de formas de comunicación según a quién esté
destinada, la comunicación externa y la comunicación interna.
La comunicación externa es la que está dirigida al público externo de la organización, es decir,

a todos aquellos con los que la organización tiene algún tipo de vínculo, sin formar parte estos
de la compañía.
Por su parte, la comunicación interna es la que está destinada al público interno de la

organización.
(…) La comunicación interna es un instrumento indispensable para lograr mayor competitividad,

4
compromiso y consenso dentro de toda la estructura organizativa.”
Se podría decir que la comunicación tiene dos dimensiones: el contenido, es decir la información
concreta del mensaje, y la relación.
La comunicación es el proceso a través del cual se le da sentido a la realidad. Comprende desde

la etapa en que los mensajes fueron emitidos y recibidos hasta la etapa en que alcanzaron a ser
comprendidos y reinterpretados desde el punto de vista del receptor. La comunicación estará
completa una vez que el receptor haya comprendido el mensaje.
Entonces, como se dijo anteriormente, una de las dimensiones de la comunicación es la

información concreta del mensaje. Qué quiere decir esto: la información concreta se trata de
aquello sobre lo que se quiere informar.
Por otro lado, encontramos en la comunicación otra dimensión: la relación. Para que exista una
buena comunicación entre los equipos, es fundamental que los mandos medios tengan la habilidad
para entender las necesidades de sus equipos, poniéndose en el lugar de ellos. Comprender y
escuchar activamente al otro generará en el equipo sentimientos de confianza, compromiso,
responsabilidad, autonomía y creatividad. Un buen líder debe saber ponerse en el lugar del otro,
la empatía es fundamental para lograr un correcto desempeño y un buen clima laboral.
La comunicación interna intenta estrechar los vínculos entre los diferentes sectores y niveles de
mando, de manera que esa relación sea capaz de retener a los empleados calificados dentro de la
empresa, ofrecer un buen clima de trabajo y responder a las expectativas e inquietudes que
presentan sus integrantes.
4 BRANDOLINI, Alejandra, GONZÁLEZ FRÍGOLI, Martín y HOPKINS, Natalia. Comunicación interna.

Ed. La Crujía 2009
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Para comunicarse efectivamente con el equipo, el líder debe generar confianza, valorar a su
gente, estar en contacto permanente y revisar constantemente su propia gestión, es decir,
realizar una auto evaluación, y asumir la legitimidad de ser la figura en la que se apoyará su equipo.
A la hora de comunicar se deben tener presentes algunas cuestiones, tales como:
 ¿Qué se quiere comunicar?: cuáles son los objetivos de la comunicación.

 ¿Qué se quiere conseguir del receptor?: cuáles son los motivos que lo impulsan a
informar sobre ese tema y cuáles son las consecuencias que se pueden generar al
hacerlo.
 ¿A quién lo voy a comunicar?: identificar al receptor y analizar cuáles son sus
intereses y qué grado de conocimiento y competencia tiene sobre el tema.
 ¿Cómo lo voy a comunicar?: seleccionar el canal más efectivo para esa comunicación,
teniendo en cuenta el momento y la forma apropiada para presentarlo según el objetivo
perseguido.
 Por último, una de las cuestiones más importantes a tener en cuenta es que
SIEMPRE hay que mantener una ESCUCHA ACTIVA: concentrarse en el interlocutor; no
sólo debe focalizarse en lo que está diciendo, sino también en cómo lo está diciendo.
Observe sus gestos y expresiones corporales, esto le permitirá obtener información no
verbal que lo ayudará a comprender el estado de ánimo, sentimientos involucrados, grado
de interés y satisfacción.
Una de las características de un buen líder es la empatía. El líder debe ser una persona
perceptiva sobre su equipo. Debe poder leer entre líneas el clima en que se desarrollan las
tareas, cómo son recibidos los distintos mensajes que produce la organización, qué tipo de
reacciones provocan. Esta característica le permitirá ponerse en el lugar del otro, al tiempo que
lo favorecerá para construir mensajes más eficientes. Ganar la confianza de los miembros del
equipo permitirá que éstos desarrollen su trabajo de una manera espontánea y libre, y logrará
así el crecimiento del equipo como también el crecimiento personal de cada miembro.
El líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada
colaborador de la convicción de que serán ellos quienes producirán, con su trabajo cotidiano, el
futuro posible. Esto se logrará con un arduo trabajo, comprendiendo cómo funciona el proceso
de la comunicación e implementándolo con efectividad, y advirtiendo también la importancia
que imprime la comunicación en el trabajo diario de cada líder.
La falta de empatía del mando medio puede generar, y es lo más probable que ocurra, un mal clima
laboral en el equipo, situación que traerá aparejado un mal desempeño de las actividades.
Ahora bien, de qué hablamos cuando hablamos de liderazgo. El liderazgo representa uno de los
factores fundamentales en las relaciones sociales y de trabajo por las que diariamente se
atraviesa. Por definición, se entiende al liderazgo como: el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Además, es
definido como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo; es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
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forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional. Implica que haya una persona,
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es decir, el líder que pueda influir y motivar a los demás seguidores o equipo de trabajo.
La importancia del líder en una sociedad tan globalizada, y más aún, en las empresas como
organizaciones básicamente humanas ha generado que este tipo de personas se hayan vuelto uno
de los centros de atracción en las organizaciones de hoy.
Tomando otras definiciones, se dice que el liderazgo consiste en una relación de individuos y no de
un individuo en particular. Se trata de la influencia de una persona sobre un grupo para conducirlo
hacia los fines que el líder determina. Es muy importante comprender que el liderazgo es más
una tarea o una función, que un conjunto de características.
Ahora bien, por lo general, la visión que tienen los trabajadores de sus jefes es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,
controlan y supervisan las tareas. Por esto es que, la preocupación de los directivos y los
líderes debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran
como un colaborador más, orientador, predispuesto a escuchar a su gente, generador de
confianza, aceptado naturalmente por el grupo, un buen comunicador, una persona que apoye y
ayude y, por sobre todas las cosas, como una figura que transmite seguridad. El líder debe ser
reconocido como el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad; es el encargado de fomentar la responsabilidad, el espíritu
de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu
de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar y para que todos
los miembros del equipo se dirijan hacia una misma meta, poniendo todos sus esfuerzos por llegar a
ella.
La base fundamental de un buen líder es el grado de eficiencia y eficacia que tenga para lograr los
objetivos de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y tener la destreza necesaria
para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Es fundamental aclarar que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un líder ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, por eso la eficacia
es la clave del éxito de las organizaciones. Pero, ejercer el liderazgo no implica únicamente
dirigir actividades, sino que también significa ser un buen líder, es decir, saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El líder para
poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, sin olvidar qué es lo que se quiere lograr y hacia dónde se quiere ir.
5 Ana Polo, Olvídate del carisma, las verdaderas claves del liderazgo.
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Ejercicio
Realice una breve indagación en su entorno laboral-personal en
torno de la idea de “liderazgo”.
La pregunta clave sería ¿qué considera Ud. qué es “liderazgo”?
Otras definiciones de liderazgo
El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Harry Truman, ex presidente
estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres)
hagan lo que no les gusta y que les guste.
Existen quienes creen que el liderazgo es sinónimo de influencia, esto es, el arte o proceso de influir
en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo su disposición a
trabajar, sino también a hacerlo con empeño y seguridad en sí mismos. El empeño es pasión,
formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y
capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la
máxima aplicación de sus capacidades, no se colocan a la cabeza de un grupo para empujar y
presionar; se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas
organizacionales. Un buen ejemplo de líder es el director de orquesta, cuya función consiste en
producir un sonido coordinado y un tempo correcto integrando el esfuerzo de los músicos. La
orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.
Retomando al psicólogo estadounidense Ralph M. Stogdill, en su resumen de “Teorías e

Investigación del Liderazgo”, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto”, y lo entiende como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes:
Según esta definición el liderazgo involucra a otras personas; es decir, a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan
a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; de otra manera
no habría a quien mandar y las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de distintas maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
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que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir deriva
directamente en el cuarto aspecto del liderazgo.
Éste es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James MacGregor Burns, biógrafo presidencial estadounidense, argumenta que el líder
que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento
de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, estudioso norteamericano, consultor organizacional
y autor, considerado pionero del campo actual de los estudios de liderazgo, al escribir sobre el
liderazgo, a efectos de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen
planificador y administrador), justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para
motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución –, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan
en otros.
Un ejemplo
El estilo de liderazgo de Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines, se basa en crear un

ambiente de familia entre sus empleados. Para esto, se preocupa por memorizar sus
nombres y les hace llegar tarjetas personales de felicitación en su cumpleaños. Su estilo de
liderazgo interventor le ha permitido ganarse el respeto de sus empleados, quienes se consideran
sus seguidores. Las medidas de austeridad se han aplicado lo mismo a la dirección que a los
empleados. Las medidas de Kelleher, se apoyan en el fundamento de dirigir con el ejemplo a
quienes lo siguen, mostrar interés tanto en las tareas por realizar como en las personas que
trabajan bajo sus órdenes. Su estilo de liderazgo ha conseguido lograr los frutos esperados.
El liderazgo como cualidad personal
En el comienzo de la historia de las civilizaciones existía un concepto de autoridad distinto, en el

cual el líder era concebido como una persona superior al resto de los miembros de su entorno,
con dones especiales, y estaba rodeado por una aura mágico - religiosa. Se consideraba que estos
dones o poderes especiales se transmitían de generación en generación y que eran otorgados por
los dioses (líder nato). Como una consecuencia se buscó también la forma de crear nuevos líderes,
principalmente a través de la transmisión de conocimientos y habilidades. En la actualidad, la
psicología ha tratado de fundamentar esta perspectiva a través del vínculo psicológico que se
establece con nuestro padre. Estudios psicológicos recientes, se refieren que lo que se busca en el
líder es esa seguridad que solo la proporciona el emblema paterno. Y todo esto ¿por qué? ; Porque
siempre vemos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, y es así como en nuestra mente
reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por consiguiente, personas más
capaces y hasta más inteligentes que nosotros mismos. Los individuos a quienes se le
consideren superiormente dotados serán catalogados por todos como líderes potenciales, donde
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finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos, en líderes. Mucho ha sido el
tiempo en el que se ha pretendido establecer las características, rasgos y las habilidades de los
líderes, sin embargo, aun no se ha logrado establecer una verdadera norma al respecto. La
enorme cantidad de listados que existen lo que verdaderamente reflejan, son los valores que
deben prevalecer en la sociedad respecto a cuál debería ser la imagen del líder ideal.
Actualmente los estudios sobre el liderazgo nos dicen que estas habilidades que hacen a un líder
son comunes a todos, estableciendo que los líderes son en mayor grado más brillantes,
ofrecen mejores criterios, interactúan más con el ambiente, trabajan bien bajo tensión, toman
las mejores decisiones, tienden a tomar el control y el mando, pero sobre todo se sienten seguros
de sí mismos.
Eugenio Gimeno Balaguer, acerca un interesante concepto de líder: “se trata de un hombre
nuevo, capaz de discernir, no repetir, que tenga una visión sistémica, no puntual, que propicie las
relaciones interpersonales, no el individualismo, que pueda compartir sin egoísmos, que pueda
liderar el cambio, formando a su vez nuevos líderes que aseguren su continuidad y que puedan
transformar esos cambios en valores compartidos que mejoren las estructuras sociales y culturales
existentes”.
Esta concepción de liderazgo trae aparejada en sí misma una fuerte impronta de cambio, una
ruptura de paradigmas y una nueva concepción de aprendizaje. La destrucción de los paradigmas
existentes, ya plantea la necesidad de abandonar los modelos de conducta y acción aplicados
hasta hoy. En tanto, que requiere de capacidad para poner en tela de juicio todo lo anterior. La
intención es aprender a desaprender, como paso necesario de la construcción de un nuevo modo
de considerar la vida en relación.
Establecer un pensamiento sistémico es la clave del nuevo liderazgo. Un nuevo marco de acción
que integre, al decir de Peter Senge, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción
de una visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Es pertinente aclarar, aunque sea obvio, que el liderazgo personal precede al relaciona y ello, sólo
significa que no podemos liderar un grupo humano, si antes no se ha alcanzado pleno dominio
de nuestra realidad personal y profesional.
Aclarado esto, podemos afirmar que entendemos por líder relacional, aquel capaz de generar
visiones compartidas, mediante un ejercicio conjunto con los miembros de su grupo de
pertenencia, generando a su vez nuevos liderazgos que hagan posible la subsistencia de la
organización.
Algunas de las herramientas que el líder deberá dominar son empatía, sinergia, observación,
comunicación, escucha, visión sistémica y gestión del conocimiento entre otras herramientas
intangibles que formaran parte de su caja de recursos.
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El liderazgo como función dentro de la organización
Dejando de lado el punto de vista de que el liderazgo es una cualidad personal (características y
comportamiento del líder), actualmente con la consolidación de las teorías de la administración y
de las organizaciones, está cobrando mayor fuerza el estudio del liderazgo como una función
dentro de las organizaciones. Esta perspectiva establece en qué circunstancias los grupos de
personas se integran y se organizan, enmarcando sus actividades hacia objetivos comunes, porque
es esta la forma en la cual la función del liderazgo es analizada en términos de una relación
dinámica. Según este enfoque el líder surge como resultado de las propias necesidades de un
grupo en particular.
Algunas teorías operacionales, se refieren a que un grupo siempre actúa a través de uno de sus
miembros, porque es evidente que cuando todos traten de hacerlo simultáneamente, el resultado
será, por lo general, algo difuso, confuso o ambiguo.
La necesidad del surgimiento del líder en el grupo se hace más evidente y real cuando los
objetivos del grupo se hacen más amplios y más complejos. La elección del líder debe ser
analizada en términos de función dentro del grupo, ya que esta persona debe diferenciarse de los
demás miembros porque:
 Debe ejercer mayor influencia dentro de las actividades y su organización.

 Su apoyo lo hace responsable más que ninguna otra persona, del logro de las metas del
grupo o la comunidad (adquiere mayor status).
 Tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el
apoyo que el grupo le otorga. Como se ve el liderazgo está enfocado en función del bienestar
del grupo, por lo tanto es importante profundizar no sólo en las características sino también en el
contexto en el que el grupo se desenvuelve, ya que es en este ámbito en donde se determina quien
se convertirá en el líder del grupo. Por otra parte, se ha encontrado casos en el que un individuo
puede destacarse como un líder en una organización, pero esto no implica que necesariamente este
mismo individuo logre destacarse en una organización distinta más o menos estructurada.
Esto es debido a que depende de si la situación requiere acciones rápidas o inmediatas, o de

acciones que permitan deliberación y planeación, ya que esto hace que los liderazgos recaigan en
personas diferentes.
Muchos creen en la existencia de líderes natos, sin embargo, está demostrado que el desarrollo
de habilidades y la capacitación permanente puede otorgar a las personas herramientas
potenciales para su desarrollo como líder dentro de un equipo de trabajo. Los componentes del
liderazgo
Los componentes del liderazgo
Los líderes prevén el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que ésta
seguirá, además, deben infundir valores, ya sea que su interés se centre en la calidad, la
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honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados y los clientes.
Prácticamente no existe un grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su

capacidad, carezca de un individuo apto en el arte del liderazgo. Esta aptitud se compone de al
menos cuatro importantes ingredientes:
1. La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.

2. La capacidad para comprender que los seres humanos tiene diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás.
4. La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas.
Reflexión
¿Confirma su experiencia estos cuatro componentes del liderazgo o el mismo

requiere de más capacidades?
Partiendo de estos cuatro ingredientes, se entiende que el primer componente del liderazgo es el
poder. El segundo componente es el profundo conocimiento de los individuos. El tercero es la
capacidad para inspirar a los seguidores para que utilicen al máximo sus capacidades en la ejecución
de un proyecto. Mientras que el uso de motivaciones se centra aparentemente en los
subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de quienes encabezan a los grupos.
Estos pueden poseer una simpatía y magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad,
devoción y un intenso deseo de promover sus anhelos. Ésta no es cuestión de satisfacción de
necesidades; lo es, más bien, de que la gente ofrezca su apoyo desinteresado al líder que ha elegido
como suyo. El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente
que éste genera. La intensidad de la motivación depende en gran medida de las expectativas,
de la percepción que se tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone que
se requerirá, de la tarea por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones
específicas, pero también del ambiente organizacional.
Prácticamente todas las funciones de una empresa organizada resultan más satisfactorias para los
participantes y más productivas para la empresa cuando se dispone de individuos capaces de
contribuir a que los demás cumplan su deseo como dinero, categoría, poder y orgullo por los
logros alcanzados. El principio más importante de liderazgo es el siguiente: los individuos tienden a
seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por
ello, cuando mayor sea la comprensión de los líderes de lo que motiva a su equipo y de la
forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus
acciones administrativas de lo que motiva a sus equipos y cuanto más demuestren comprenderlo
en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes.
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Cualidades básicas de un líder
Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los
demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta
ir por delante.
Persona de acción: el líder no sólo fija objetivos exigentes, sino que lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de
su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu
combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, o probablemente por una combinación de
todo lo anterior.
Coraje: el líder no se asusta ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no
imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el
líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas,
superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus
convicciones.
Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas
que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador,
habilidad que le va a permitir “vender” su visión, dar a conocer sus planes de manera
sugerente.
Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue
ganar el apoyo de la organización.
Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades
financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el
largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también
tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.
Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas
metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel
de exigencia.
Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos
encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer
a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder
13 | P á g i n a
sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en
el tiempo y no se trate de un simple “bluff” pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en
su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no
le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo
le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy
difícil de parar.
Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única
forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el
primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder
predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple.
Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una
manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Aunque esto no implica
que no pueda evolucionar en sus planteamientos.
Ejercicio
Reflexione detenidamente respecto de las cualidades básicas del líder.
¿Existen líderes que reúnan todas estas cualidades?
¿Cuáles son las más importantes?
Características complementarias del líder
Existen otras características del líder, que son complementarias pero no menos importantes por
eso, que permiten fortalecer su papel.
Un buen líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El líder debe demostrar a sus empleados
que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida
intensa, entretenida y variada. El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la
vida.
Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo
sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las
fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá
triunfar en el empeño.
14 | P á g i n a
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los
colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del
líder. El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra
de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.
Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un
subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de
persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre
los colaboradores.
Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones,
especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso
negativo (si él cae, la organización se derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de
mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles.
El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el líder se muestra

optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se
muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se
hundirá.
Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente.
Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo
con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los
empleados. También conoce sus propias limitaciones.
Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el
reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. No puede dar lugar a
agravios comparativos.
El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser
igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan
que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia.
Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible. Esta cualidad es básica
lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. El ser una persona exigente y
rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con
mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente.
Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible
para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Un líder distante difícilmente
motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir
consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es
síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el
respeto del equipo.
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Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su
confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal.
Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado
nivel cultural. El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir
reuniones, atender visitas, y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el
representante de la empresa).
Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta
inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativas, a ir por delante
del resto.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los
momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado
divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente
consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El líder tiene que tener claro que hay
momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el
respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus
colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es

una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto
le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona
normal ni siquiera se plantearía. Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los
fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.
“Déjeles saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, sus
metas y aspiraciones específicas. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo,
especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeño laboral. Cuanto más conozca a
las personas, más fácil es identificar qué las motiva.
Ayude a su gente a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es natural el
querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Por ello es tan importante para los
gerentes indicar claramente la manera en que cada persona en el equipo añade algo al panorama
total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance e incrementando la
confianza.
Asegúrese de que su equipo fije metas realistas. Los objetivos por períodos inspiran a las personas
en el sentido de la excelencia. Pero hay una gran diferencia entre metas por períodos y objetivos
visionarios. Asegúrese de que su equipo se fije metas que puedan alcanzarse. Generalmente, la
sobredimensión de los objetivos prefijados hace eclosión, dado que los empleados se sienten
frustrados.
Indique a las personas cómo se beneficiarán con un alto rendimiento. Cada vez que obtenemos
buenos resultados para la empresa, mejora nuestro status. Las recompensas pueden llegar en la
forma de una mayor compensación financiera, una invitación para unirse al club de ejecutivos o un
reconocimiento en el boletín publicado por la empresa. Depende de usted el asegurarse que su
16 | P á g i n a
equipo entienda cómo los resultados superiores de parte de ellos rendirán sus frutos a corto y a
largo plazo en sus carreras.
Escuche sugerencias, opiniones e ideas. Los gerentes que no valoran lo que su equipo piensa,
aplastan la motivación. Como líder, es su trabajo propiciar una atmósfera en la cual su gente se
sienta libre para expresarse. Esté abierto a todas las perspectivas. Explore cada lado de una
propuesta antes de tomar una decisión. Esto mostrará que respeta los puntos de vista de todos y
genera confianza.
Tenga en mente que el logro en sí es un gran motivador. Nada levanta más la confianza que la
experiencia del éxito. Es un poderoso empuje que mueve a las personas a esforzarse aún más
para obtener éxitos mayores”.6
Reflexión
De acuerdo a las características complementarias del líder:
¿Existen líderes que detenten en conjunto las cualidades básicas más las
características complementarias? De todas las cualidades y características
señaladas, ¿cuáles son las más importantes?
6 Cómo ser un buen Jefe. La Nación. 29 de Julio de 2007. Relaciones Laborales/ Liderazgo.
Estilos de liderazgo
Hay quienes creen que no existen varios tipos de liderazgo, sino que el liderazgo es uno y, como
los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir.
 Líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las

acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
 Líder emprendedor: es un líder que adopta el estilo participativo y utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
 Líder liberal: el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
 Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo de las personas.
 Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones
y personas. Es persuasivo, crítico y tiene la capacidad de consultar a las demás
personas para luego tomar decisiones.
17 | P á g i n a
Tipología de liderazgo y características
Según la formalidad de la organización o de la empresa el liderazgo puede ser de dos tipos:
 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

 Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores, existen 5 tipos de liderazgos:
 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás
integrantes hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le
gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
 Liderazgo autocrático: el líder es el único que toma decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Es una persona
que impone y espera el cumplimiento de sus decisiones, es dogmático y seguro y
conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. Sus criterios
de evaluación utilizados no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
 Liderazgo democrático o participativo: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión
del grupo y alentando a que participen en ellas, para luego agradecer las opiniones de
sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando
hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo
tiene que elegir. Este tipo de líder va desde la persona que no emprende ninguna acción
sin el concurso de sus subordinados hasta aquella otra que toma decisiones por sí sola
pero antes de hacerlo consulta a sus subordinados.
 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos y motivándolos.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa los aportes de los demás
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el
apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados, existen 4 tipos de liderazgo:
 Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como
líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
 Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un
líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta
de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el
uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de
asumir riesgos personales.
 Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí
mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y
generoso. Sólo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
18 | P á g i n a
 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u
organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
Reflexión
¿Cuál es el estilo de liderazgo que a Ud. más le agrada?
¿Cuál es el que efectivamente Ud. Practica?
¿Alguna vez evaluó sus resultados?
Los líderes importan
Los líderes dentro de una organización, institución o empresa son realmente muy importantes para
que se puedan cumplir los objetivos que en ella se propusieron. Son los encargados de guiar a sus
equipos de trabajo para que puedan realizar todas las metas propuestas y que la razón de ser de
la organización se mantenga siempre vigente. Sin líderes con metas claras, cercanos a la gente,
con una amplia comunicación y un gran poder de escucha hacia su equipo, muy difícilmente
el rumbo de la organización ira hacia donde se planeó en un principio.
“Las aguas se están amansando para la gran tormenta que puso en vilo a la economía mundial.
En ese contexto, los líderes de las empresas vislumbran el panorama desde otra perspectiva.
Planificar, organizar y ejecutar es más sencillo que en tiempos tormentosos. A los gerentes, CEO, o
ejecutivos les llegó la hora de pescar, identificando las enseñanzas que dejó la crisis y proyectando
7
acciones con el capital humano que contribuyó a sobrevivir a la compañía”.
Por eso, los líderes de una institución son fundamentales para ella. Pero por qué se puede
afirmar esta aseveración. Existen algunas características que lo demuestra:
¿Por qué el líder importa?
 Porque encarna la visión del cambio
A diferencia de quien sólo gestiona una empresa u organización, un líder se encarga

de originar el cambio dentro de la misma. Lo imagina, lo proyecta, y se pone al frente
para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y
líderes se precisan por igual. Los gestores llevarán a la práctica, con precisión y control,
los nuevos rumbos marcados por los líderes, quienes no necesariamente están en la cima
de la pirámide organizacional. Los líderes estudian el horizonte interno y externo de la
empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg,
recopilan información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas
que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia,
trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una
imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos
19 | P á g i n a
existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno.
 Porque promueve la creatividad
La manera que tienen las empresas, organizaciones y profesionales de afrontar los

constantes desafíos y un escenario de cambios permanentes es siendo innovadores. Atrás
quedaron los tiempos en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el
escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios,
mirando siempre hacia el cliente. No debe extrañar que la empresa deba cambiar también.
Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder
utiliza, para ello: la creatividad.
7 A los líderes les llegó la hora de pescar. La Gaceta. Martes 15 de septiembre de 2009. Mercado
Laboral. Tendencias.
Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada
instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias
novedosas de venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y
mil cosas más. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distinción de niveles:
• No tema afrontar desafíos con los riesgos controlados que ello implique.
• Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas.
• Trabaje en equipos interdisciplinarios.
• Esté actualizado en las últimas tendencias y muéstrese partidario de la
formación continua.
La empresa u organización, a su vez, debe:
 Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de

decisiones, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo
aquellos controles que sólo se convierten en obstáculos sin ningún aporte
adicional.
 Hacer mucho más en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre
lista a satisfacer a sus clientes.
 Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su
concreción.
 Respetar, cultivar y acrecentar su capital intelectual.
 Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura.
 Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad
subyacente.
En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de
management y marketing, y animarse a reescribirlos con su propia experiencia, y con las
propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el
pasado pudieron dar excelentes resultados ahora pueden ser insuficientes.
20 | P á g i n a
“En general, durante los últimos meses las conductas de los líderes empresariales se afianzaron
sobre la base de tres pilares: la capacidad para prever lo que se venía, la flexibilidad en la toma
de decisiones y la administración del riesgo….
En tiempos tormentosos, los gerentes no sólo deben tomar en cuenta las necesidades del negocio,
prever lo que puede pasar en el corto plazo (uno o dos años) para sobrevivir, sino también
8
mirar hacia el largo plazo (a más de cinco años)”.
Reflexión
¿Cree Ud. que el líder importa? ¿Por qué?
Cinco paradigmas-ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:
 "Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?"

 "¿Si cambiamos y no funciona?"
 "Es costoso, no vale la pena."
 "La competencia no lo emplea y no les va mal."
 "Mejor esperemos un poco más."
¿Por qué debe desechar estos paradigmas? Sencillamente:
 Porque un líder crea oportunidades: Un líder no espera que las oportunidades aparezcan por
si solas; si es necesario, las genera. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe
que del fruto de su esfuerzo e insistencia surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán
en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los
cambios, y quienes los producen o se anticipan a ellos.
Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El líder se torna proactivo, porque el
futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste
ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos
para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su
puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que se haya concebido. Si el camino
ya está, hay que seguirlo. Si no está, hay que construirlo. Hay que hacer que las cosas pasen,
porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día,
hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso
su llave maestra para lograr sus metas.
 Porque sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco: Nada sirve para siempre,
y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles
académicos alcanzados no pueden sustituir la necesaria actualización profesional que a
diario hay que realizar para estar constantemente actualizados. Pero por otra parte, y en
un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y
desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso
contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con soltura
en distintos círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que
21 | P á g i n a
pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su
mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables, algunas incluso
desechables o reemplazables por otras, dignas de una nueva versión de sí mismo.
 Porque busca constantemente mejorar sus resultados: Quien se queja porque no obtiene
mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los
efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados
obtenidos son más pobres, se debería reformular, total o parcialmente, la manera en que
se intenta producirlos. Como se sabes, todo cambio empieza en la mente. Primero,
modificando la actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, se debe comprender y
asimilar en el interior la necesidad de modificar las actitudes del líder que desea realizar el
cambio. Luego, y sólo luego, se podrá cambiar el comportamiento. Los resultados cambiarán con
él.
 Porque promueve y encauza los cambios en la organización: El líder está pendiente de los
indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la
situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a
la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al
resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con
detenimiento su evolución.
 Porque es carismático y desarrolla la empatía: Sociable, buen comunicador y carismático, el
líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el
modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos
ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.
 Porque construye excelentes relaciones: El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las
auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en
el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos, son características esenciales que todo
líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión pasa por entender el punto de vista de
su interlocutor, y saber, además de valorar, que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus
experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no
impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe
escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en
idéntica moneda.
 Porque sabe delegar responsabilidades: Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando
los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que
tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la
capacidad de volar solos.
 Porque evita compararse con otros: Compararse con otros implica pensar que su nivel de
autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos “estándares”
establecidos. Si se es distinto, si se encara la vida o la profesión de un modo más original y
creativo que lo hace el común de los hombres, seguramente no se encajará en el molde
mayoritario. Pero cabe preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas?, ¿el repetir siempre lo
mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra:
original? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo se cree que se logrará un resultado distinto
a la media que obtiene la mayoría?, ¿se está dispuesto a correr el riesgo de crecer, evolucionar
e influenciar positivamente a otros, gracias al propio, y muy personal, desarrollo interno?
 Porque incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos: Si alguien piensa que no
puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su
capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza
22 | P á g i n a
particular que ostente le servirá de muy poco, ya que seguramente fracasará. Por ello, el
líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno
de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su
trabajo cotidiano, el futuro posible.
 Porque crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración: Para liderar, es fundamental
estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo:
usted está en una agencia de viajes observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas
maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la
imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí,
disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto
de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque
sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las
imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándolo a lograr lo que desea. Y esto se
aplica a todo en la vida.
Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros.
Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a
su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus
beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos,
inevitables siempre, aparezcan en el camino.
 Porque busca administrar correctamente el tiempo laboral: El tiempo es el capital más valioso
que se dispone. No puede regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo permite usarlo o
dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el
tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si se lo deja
correr en tareas improductivas.
Ejercicio
De todos estos “porqués”, ¿cuáles son para Ud. los más
importantes?
He aquí algunas ideas para que líderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente:
Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.
Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificación. Considere la planificación, y
el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa.
Durante cada mes existen días considerados "clave", en los que hay que cumplir sí o sí con
ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconéctese del resto de los temas
pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energía a cumplir las metas que esos
días le requieran.
Aprenda a delegar. Y esto no sólo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestión como tal.
Nadie puede, ni debe, abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta.
23 | P á g i n a
Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores
aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un
enorme volumen de trabajo pendiente.
Recurra a métodos y software de control de proyectos.
Determine debidamente qué es urgente y qué es importante. Obre en consecuencia, pero

tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias.
Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin

interrupción de ninguna clase, donde pueda concentrarse al máximo sobre ciertos temas.
Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar
temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los líderes es
justamente éste: el tratar multitud de temas al día, de forma muy rápida y casi sin
interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto.
En las reuniones de trabajo:
 Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envíela por anticipado a
todos los participantes.
 Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunión, y exija su
cumplimiento estricto.
 Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunión, y salvo casos muy
excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningún tipo. Pida a todos que apaguen
los teléfonos móviles.
 Establezca un clima propicio para la generación de ideas y la comunicación fluida, pero
enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias.
 Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentración, no prolongue la reunión por
intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atención cae bruscamente
a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos.
 Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinión o
analizar los hechos, y resérvese un período para establecer sus conclusiones. Para ello,
modere las exposiciones que tiendan a prolongarse más de la cuenta.
 Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para
elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunión, que se
distribuirá a cada miembro de la misma, con copia también a todo el personal implicado
en las decisiones y los procesos que de allí se desprendan. Estas conclusiones deben
resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible
en la primera reunión, comprometer a todos los miembros participantes a establecer
otra reunión con fecha y hora.
 Porque sabe negociar: Todo buen líder debe ser también un buen negociador. Tal como se
hizo con referencia a la gestión del tiempo, a continuación se enumerarán algunos puntos a
tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar:
 Sepa de antemano con quién va a negociar y cuáles son sus estrategias usuales de
negociación. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la
otra parte ya haya desarrollado. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos
24 | P á g i n a
fuertes y débiles, qué lo motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del
acuerdo. Escuche con toda atención, sin interrumpirlo. No cometa el error de
encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere.
 Pregunte de forma abierta ("¿Cómo ve usted este asunto?") para conseguir que su
interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda
usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su
lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden
contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "sí o no")
cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aquí, ¿estamos de
acuerdo?").
 Esté preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría
hacerle al escucharlo, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de
varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas
alternativas y opciones, siempre dentro de lo que está dispuesto a aceptar como marco
mínimo de discusión, para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta
flexibilidad de acción. Recuerde que si bien toda negociación tiene un margen de
improvisación sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo más preparado posible.
 Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que está
acostumbrado a manejarse preferentemente con resúmenes de hechos y una visión
global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al
grano. Para ello, utilice gráficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado será
de un 20 %, como se observa en el gráfico").
 Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empatía y los
buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tácticas para
hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede
tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo.
Tome la negociación como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un
juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores)
tácticas. Evite ceder a la presión que el otro aplica sobre usted. Jamás pierda el buen
temple. Desvíe las agresiones, haciéndole notar a la otra parte que así no llegarán a
ningún lugar. Vuelva a enfocar la discusión sobre los puntos a tratar. Recuerde que
usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa. Debe lograr un
acuerdo, y para ello está sentado allí. Si el acuerdo tarda varias reuniones en
concretarse, no importa. Usted ya está preparado para ello y, además, sabe bien que
eso puede suceder. En países de Oriente, de hecho, demorar el ritmo de las
negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo,
forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en
desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente
sólo serviría para cerrarse puertas.
 Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte
obtendrá, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los términos que ella
considera importantes para fundar su decisión de compra o venta.
 Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de
mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores
son distintos, recuerde esto. Ningún producto o servicio es igual a otro. Siempre hay
ventajas diferenciales. Apóyese en ellas al contestar.
 Jamás intente forzar un cierre en una negociación. La otra parte, y usted mismo lo haría
25 | P á g i n a
si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta, dará un paso al costado
automáticamente, y esquivará el tema. Todo cierre debe llegar como una
consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena
satisfacción los temas a tratar y están convencidas de su conveniencia. Eso sí, llegado a
este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.
 Porque un líder puede, de hecho, liderar otras áreas: Por sus habilidades directivas, el líder
puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas a la suya. Si bien deberá
aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de
gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector.
 Porque organiza eficientes equipos de trabajo: Instrumenta objetivos claros y expone los
mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones
entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que
el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el
aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento
público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de
capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la
cabeza.
 Porque sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores: Si es necesario, concibe
nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que
detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del
grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la
gratificación sea significativa para el colaborador.
 Porque es tolerante con los errores ajenos: Ha aprendido que lo importante es mejorar el
desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de
ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará
que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica,
sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas.
 Porque cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles: Si la situación no
puede resolverse con el actual esquema de reglas, sean éstas mentales o de tradición
empresarial, por ejemplo, no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo
escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los
existentes lo alejan demasiado de su destino.
 Porque posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas: Una de las
tantas diferencias entre un líder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada
tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la práctica. El
líder nunca piensa de manera conformista, diciéndose a sí mismo: “Estoy cómodo y ya nada
deseo”. Para él, o ella, siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e
implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un río, a veces calmo, y otras
veces torrentoso, pero siempre navegable, de alguna manera el líder logrará hacerlo.
 Porque es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas: Conservando
sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar
los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar
nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.
 Porque colabora eficazmente con otros líderes: Gusta integrar un equipo directivo donde prime
la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de
cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que
varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas
26 | P á g i n a
soluciones y mejoras a la organización.
 Porque contrata excelentes profesionales: Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en
todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar
por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata
y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un
alto valor agregado a la organización.
 Porque es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus
objetivos: El líder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da
el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como
profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea sólo de
obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de
las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda
libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero,
y acompañará activamente a su grupo.
 Porque reduce todo a lo esencial: Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema.
No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite
que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. “La vida es simple, y son los hombres quienes la
complican”, sería su frase preferida.
 Porque asume riesgos controlados y actúa: No se queda simplemente sugiriendo o esbozando
proyectos; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando
está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles
contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el
camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el
profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolverán. Sabe que el nivel de riesgo de
cualquier innovación depende de su capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante la experiencia y
una formación interdisciplinaria, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos
injustificados (si algo falla, ya se corregirá sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de
quienes pueden saber más sobre el tema, además de analizar toda la información disponible
para tomar una decisión fundada en certezas.
 Porque ayuda a que otros mejoren: La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar
mejores escenarios de trabajo, y por qué no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones
entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analícenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas
características que considere importantes. Mejore las prácticas existentes. Ayude a quienes lo
rodean a mejorar, a crecer día a día. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que
alguna vez se recibió.
Reflexión
De todos estos “porqués”, ¿cuáles son para Ud. los más
importantes?
“Los expertos consideran que el buen líder tiene la capacidad de ser claro con el equipo de trabajo.
En este aspecto, la clave está por comunicar los objetivos y que estos sean mensurables. Los
riesgos de las decisiones que se adopten dependerán de un análisis de ventajas y desventajas
que el mismo equipo puede transmitirle como experiencia de lo que sucedió en la compañía
durante los últimos meses.
27 | P á g i n a
Los que sobreviven a los malos momentos son aquellos que exteriorizan su liderazgo a través del
carácter para asumir el problema y la creatividad para encontrar las soluciones. Claro que en ese
proceso de búsqueda de las salidas, no sólo debe pesar la experiencia del líder, sino también su
intención para saber por dónde pasa la solución. Como definió el pensador estadounidense, Alvin
Tofler, los líderes deben saber àsimilar información, adaptarse a los cambios y tomar decisiones a
una velocidad creciente´”.
En esta primera Unidad hemos tratado el concepto de liderazgo y la importancia del líder.
En relación al tratamiento de estos temas, podrán encontrar los siguientes Anexos, que
profundizarán y complementarán con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:
– Anexo: Atributos de un líder de una empresa o un país.

– Anexo: ¿Cómo es el líder espiritual del siglo XXI?
– Anexo: Liderazgo basado en principios.
– Anexo: “Los CEO de la Argentina están entrenados”.
– Anexo: Reflexión sobre mi desarrollo como un líder basado en mandos.
En la siguiente Unidad, veremos en profundidad los atributos de un líder y los elementos claves
para llevar adelante un liderazgo eficaz.
Bibliografía
“Liderazgo basado en resultados”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.
Why the bottom line isn´t!”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.
www.12manage.com
28 | P á g i n a
Liderazgo y
Conducción
Módulo 2
Módulo 2- Atributos de un líder
Contenidos a desarrollar:
Atributos que debe tener un buen líder.
El liderazgo eficaz: atributos y resultados.
Elementos claves de los atributos del liderazgo.
La formación de mejores líderes.
Atributos que debe tener un buen líder
La transformación de las organizaciones
La humanidad avanza a un ritmo vertiginoso. En estas últimas cinco décadas ha existido una gran
revolución en el plano tecnológico, cualitativa y cuantitativamente superior a la de los siglos que le
precedieron. Estos cambios los sentimos, observamos y vivimos cotidianamente, pero si pensamos que en la
actualidad la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada de la historia humana, en la que se
considera que la producción del conocimiento en algunas ramas como la electrónica y la computación es
cuatro veces más acelerada que hace poco más de una década, o que el surgimiento y rápida difusión de los
avances de la biotecnología, la ingeniería genética, la microelectrónica, las telecomunicaciones, entre otras
ramas del saber científico, han propiciado el rápido surgimiento de nuevos productos y la acelerada
obsolescencia del “ciclo de vida” de los existentes, entonces surge la incógnita: ¿qué le sucederá a los
hombres –seres especialmente dotados para pensar y sentir- si continúa la innovación y
transformación, a ese ritmo tan acelerado, en los próximos años?
En la actualidad se está viviendo un proceso de profundos cambios, los recursos tecnológicos,

materiales y físicos se transforman; las ideas, conceptos, metodologías de acción y enfoques
también, y la subjetividad, en su intento por acoplarse al medio, no está exenta de esto.
Este acercamiento, reflejo de un panorama social actual, de un ambiente cambiante, dinámico y

turbulento, exige al hombre un perfil moldeable capaz de adaptarse a los ámbitos de interacción del
individuo: las organizaciones.
Desde el punto de vista del diseño organizacional, la modernidad ha impuesto estructuras piramidales y
jerárquicas (basadas en una estructura no moderna: el ejército) y ha valorizado principalmente la noción
1|P á g i n a
de unidad de mando, por lo cual cada persona debe responder a un solo jefe. Asimismo, existe una lógica
prevaleciente, la lógica funcional, que determina el diseño de organizaciones compuestas por distintas
áreas funcionales (por ejemplo: comercialización, finanzas, producción, sistemas), estructuradas
jerárquicamente.
A partir de los postulados de la posmodernidad se introduce la posibilidad de crear otras formas de

organizaciones, por ejemplo, las matriciales, que son producto del reconocimiento de la coexistencia de
distintas lógicas no dominantes. Así encontramos empresas que producen alimentos para personas,
alimentos para mascotas y productos de perfumería. Cada una de estas divisiones, orientadas a un
mercado, posee a su vez jefes de producto que interactúan con los jefes de las distintas funciones. Por
ejemplo, una persona puede estar trabajando en un proyecto que depende de un jefe de producto y
simultáneamente responder a su jefe funcional del área de Investigación y Desarrollo. Es decir, que un
miembro de la organización puede responder a dos jefes simultáneamente.
Otro fenómeno de estos tiempos es la prevalencia, en los textos sobre management, de lo grupal por
sobre lo organizacional. Aparece una fuerte tendencia a fortalecer a los equipos de trabajo dentro de
las organizaciones y a hacer prevalecer la noción de grupo por sobre la noción de organización. Esto
deriva en el achatamiento de las pirámides jerárquicas. A su vez demanda menores instancias de
supervisión por lo que se hacen necesarios procesos de autogestión dentro de cada uno de los niveles de la
estructura organizacional.
1
Karl Weick ha nombrado a esta situación como “anarquías organizadas” (Weick, 1979). Las redes internas
y externas emergentes de este tipo de configuración organizacional eran impensadas desde la teoría
pero además desde la tecnología. Según Leonardo Schvarstein:
“El advenimiento del trabajo en red es, a mi juicio, el que verdaderamente está llamando a
destruir el orden jerárquico configurado por un concepto de autoridad basado en el poder,
vigente en las organizaciones de la modernidad. Más allá de algunas apelaciones de neto corte
voluntarista, lo que se vislumbra es la sustitución de las jerarquías autoritarias por jerarquías
lógicas en relación con los procesos de la organización. Si ha de establecerse una relación
biunívoca entre autoridad lógica y autoridad basada en el poder, es algo que está por verse.
En todo caso, lo que parece ya no sostenerse es la autoridad que no agrega valor a los procesos
de la organización”.2
En cuanto a las relaciones, en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto basado en su

autonomía y su capacidad de autogestión, a diferencia de la modernidad en la que el énfasis estaba
puesto en la dependencia del sujeto con respecto a la organización. Leonardo Schvarstein recurre a
Douglas Mc Gregor, para explicar este fenómeno:
1 Karl Weick, teórico norteamericano contemporáneo.
2 SCHVARSTEIN, Leonardo. Diseño de las organizaciones. Tensiones y paradojas. Ed. Paidós Grupos e
Instituciones 1998.
2|P á g i n a
“De allí el concepto de empowerment, emparentado con la definición de Douglas McGregor, en la
década del ´50, de la teoría X y la teoría Y. Lo que este autor enfatiza en la teoría X es la
dependencia y el control en la relación jefe-subordinado, mientras que con la teoría Y apuntaba a la
apuesta por la responsabilidad del individuo para cumplir con sus tareas, más allá de toda
compulsión de orden externo (Mc Gregor, 1960).” Y agrega:
“Actualmente, se ha vinculado la relación jefe – subordinado a la problemática del género.

Concurrentemente con la teoría X, el rol gerencial era afín a las características de lo masculino. Hoy
día se resaltan aspectos del rol ligados a la ńutrición´ del subordinado, a la facilitación de su
desarrollo, a la concentración de sus ansiedades para que pueda desempeñarse más eficazmente.
El rol de la gerencia ha adquirido rasgos más maternales, y la relación con los empleados requiere
características más propias de lo materno que de lo paterno.”
Hasta aquí, un análisis de las transformaciones sufridas en la organización estructural de las

organizaciones. Indudablemente el fenómeno del liderazgo constituye un aspecto medular en la
administración de las empresas.
Puede ampliar lo visto aquí con el siguiente

artículo: “los retos de la transformación
organizacional”
El liderazgo
En la actualidad el tema del liderazgo está cobrando cada vez más fuerza, debido a las crecientes
exigencias del mercado y del entorno en las que se ven envueltas las empresas. Muy atrás quedaron las
primeras intenciones de las que se tiene conocimiento para administrar una organización; la historia de
estas tendencias se remonta al imperio chino 500 años AC. Después de los chinos vinieron los egipcios con
un sistema que Weber3 calificó como “burócrata”. Más adelante los romanos desarrollaron un excelente
sistema el cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos. Estas primeras experiencias de sistemas
administrativos, constituye lo que se llama Prehistoria del Pensamiento Administrativo.
Quizás si se pensara más detenidamente en los primeros aportes que se hicieran sobre la filosofía gerencial
del liderazgo, cuya figura central y máximo exponente lo constituyó Deming4 durante los inicios de la
década de los ’50, tras todo un siglo de abordaje teórico-metodológico del concepto, y de una época de
pensadores revolucionarios , que aparte de Deming abarca, entre muchos otros, a San Pablo (la doctrina de
Cristo no es sólo para los judíos), Copérnico (la Tierra no es el centro del universo), Darwin (no somos
especialmente creados; sólo la más avanzada de las formas de vida) y Freud (hay tanto sobre nosotros que
no entendemos y no podemos controlar o predecir), podríamos adentrarnos en este polémico campo de la
gerencia.
Aún así es oportuno sintetizar aquellos elementos fundamentales a los que Scholtes5, les llamó “nuevas
capacidades de liderazgo”. Para este autor la efectividad del liderazgo tiene que ver, esencialmente,
3|P á g i n a
con:
1. La habilidad para pensar en términos de sistemas y saber cómo dirigirlos.

2. La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeación y en la solución de
problemas.
3. Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y
mejoramiento.
4. Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen.
5. Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento
humano. Saber de qué manera cada uno de estos aspectos afecta a los demás.
6. 6. Dar visión, significado, dirección y orientación a la organización.
En la actualidad es común encontrar posiciones acerca del liderazgo que no están del todo bien
enfocadas. Quizás porque se busca sólo apantallar, figurar con que se conocen las recetas o
fórmulas para convertir a alguien en líder, pero esto no es cierto en tanto no se definan cuáles son las
virtudes o los atributos que el líder debe tener para guiar un grupo humano de una forma seria.
Primeramente, definamos a los atributos. Cuando se habla de atributos se está haciendo referencia a
aquello que los líderes logran gracias a los conocimientos y las habilidades que poseen. Pero hay que tener
siempre presente que los líderes hacen mucho más que demostrar sus atributos, los líderes eficaces
consiguen los resultados esperados.
A continuación se detallarán algunos de los atributos necesarios para lograr obtener eso resultados
esperados:
 Don de mando: no basta con estar instituido en autoridad para saber mandar. Para mandar hay que
tener, o adquirir rápidamente, una capacidad o don de mando por el cual el líder se haga respetar
por sus subordinados. Debe generar un sistema por el cual sus hombres, vistos como hombre y
no como robots, le obedezcan dentro de los límites razonables. El líder empresarial no debe ser
como un viejo cascarrabias que cuando los balances de la empresa muestran caídas en
indicadores económicos, se desfogue con sus empleados y les haga duplicar el trabajo. Eso no es
don de mando. El don de mando consiste en una forma racional, moderada y efectiva de hacer
que los demás sigan las indicaciones. No se puede llegar a un fin si no se tienen primero los
medios y allí es donde viene la segunda virtud necesaria.
 Prudencia: el líder debe ser muy agudo para distinguir qué va bien, qué va mal en la
empresa y cómo solucionarlo. Los qué pueden parecer sencillos de encontrar, pero el cómo no es
tan fácil. Se sabe que los fines deben ser proporcionales a los medios que buscan alcanzar.
Dicho sea de paso, el fin no justifica los medios. Así, el líder de una organización debe saber tomar
decisiones adecuadas a la consecución de los fines, pues si no lo hace así, perderá el respeto de sus
subordinados.
 Virtud de servicio: a los dirigentes suele faltarles esta virtud que es muy importante.
“Ministro” viene del latín “ministrare”, que significa servir. El líder que no sabe ponerse en el lugar
de los demás simplemente está de más, está de sobra. Puede ser muy hábil para el mando o puede
tener mucha prudencia en sus acciones, pero si no sabe servir, si no posee una empatía con su
gente, es decir colocarse en el lugar del otro, jamás podrá obtener los resultados que desea.
4|P á g i n a
 Sacrificio: el líder debe contar con una dosis de sacrificio. El saber ajustar el cinturón es una virtud,
la de la templanza, que hará que la organización camine de la manera más indicada. Se ha dado el
caso de personajes que no eran coherentes en su forma de cuidar los bienes materiales, sino más
bien despilfarrar lo que tenían al alcance de la mano. Pueden tener un bienestar a corto plazo,
pero en el largo plazo ellos mismos son los que pierden, pues la empresa gasta más de los que
tiene. En economía se habla de déficit fiscal, de balanza comercial negativa, de morosidad, de
pérdidas del ejercicio, de sobregiros, etc. Estos datos parecen neutrales o normales, pero reflejan
detrás una falta de capacidad de sacrificio en las autoridades. Es bonito gastar, es agradable
construir un monumento o tener un carro nuevo. Es muy cómodo tener una cuenta corriente
con libre disponibilidad, pero si no se usa con mesura, son armas de doble filo para el fin de la
empresa.
 Respeto: hacia la dignidad de los subordinados es una característica que debe acompañar a un buen
líder empresarial. El hecho de tener una planilla que mantener y unos beneficios sociales que
pagar no termina con las relaciones entre el líder y sus empleados. Es más, ese sólo es el mínimo
que les debe dar. Lo más importante es considerar a esos trabajadores como los verdaderos
creadores de crecimiento productivo y posibles generadores de mayores recursos. La capacitación
y formación de trabajadores es una medida bastante adecuada para tanto la empresa como el
trabajador, pues genera en el trabajador, que es una persona igual que el líder, emociones
positivas. Hay que recordar que cada individuo es un mundo psicológico totalmente
independiente a los demás; cada hombre es una realidad maravillosa. No se puede descuidar el
trato humano a los miembros de un plantel de trabajo, pues sería el peor error, el principio del fin
de una organización.
Por su parte, el Dr. Mario Alonso Puig – Cirujano General y del Aparato Digestivo-, le dedicó un capítulo
de su libro “Madera de líder” a los atributos que todo líder debe poseer, planteando como principales
los siguientes:
 El líder no se preocupa sólo por sí mismo, sino también por los demás. Se preocupa y se ocupa
de la suerte de todos, de sus necesidades personales, su bienestar y su futuro porque no
considera a las otras personas como simplemente un medio para conseguir resultados.
 Es capaz de arremangarse y de ponerse a trabajar para sacar las cosas adelante sin permanecer al
margen amparándose en la posesión de un cargo superior que permite ver las cosas desde la
barrera. Esta sensación de cercanía del líder a su gente acrecienta su autoridad porque crea un
espíritu de igualdad y solidaridad.
 Tiene el coraje de tomar la iniciativa y por eso, aunque algunas de sus decisiones sean
necesarias pero impopulares, actúan con resolución para llevarlas hasta el final. Como su
comunicación es transparente y auténtica, presentan la situación real sin disfrazarla o
disimularla.
 Quiere que aparezcan nuevos líderes que tomen el sueño, el proyecto como algo suyo y que
contribuyan con lo mejor que tengan a hacerlo realidad. Esto no es fácil cuando alguien es
el padre de una idea revolucionaria o al menos transformadora, pero es lo que permite que la
idea, el proyecto, el sueño se conviertan en todo lo que puede llegar a ser.
 Apela a lo mejor que tiene otra persona sin dejarse distraer por las apariencias; por eso tratan a
las personas con respeto y reconocimiento, a pesar de sus peculiaridades o de sus diferencias de
5|P á g i n a
opinión.6
Pero por más que se enumeren todas las aptitudes necesarias que debe tener un líder para lograr los
resultados esperados, desafortunadamente, muchas organizaciones se enfrentan con el gran reto de ser
guiadas, dirigidas y controladas por personas, que de alguna manera, fueron promovidas para tan
retadora tarea, personas que aunque tengan muy buenas intenciones no logran arrastrar razones y
corazones, no convocan a sus más importantes clientes, a su producto más genuino, o sea, a sus
empleados. Este tipo de líder puede ser llamado destructor y que, aunque en un sentido metafórico,
pudiera reflejar con relativa similitud a un directivo preocupado por el desarrollo objetivo de la empresa
pero que en su esencia no logra alimentar la subjetividad de la misma, expresada en términos de
valores, creencias compartidas, metas comunes, propósitos e ideas de sus miembros, un directivo que
mira hacia adentro, que propone medidas internas autoengrandecedoras, que no entrega confianza y
seguridad a sus empleados, que no prioriza el trabajo en equipo, la colaboración y la mancomunidad
de aprendizaje. Estos líderes destructores son como un iceberg, pueden aparentar ser excelentes
directivos, pero en el fondo se encuentra la verdadera dimensión de la incompetencia, traducida en
términos de organización ineficiente, personas desmotivadas, sin implicación, con pobre sentido de
pertenencia.
Así, un artículo del diario La Nación publicado el 29 de junio de 2008, plantea que el desafío del nuevo
liderazgo es acercarse y comprender a la gente y que además se necesitan de otras habilidades, como la
capacidad de escuchar, convencer y sobreponerse a los obstáculos.
“No sólo es necesario tener una visión estratégica y obtener excelentes resultados. Ahora, a los
líderes se les pide otro tipo de capacidades como escuchar, seducir, elogiar y dirigir. Lo cierto
es que en la actualidad los CEO se encuentran ante un gran desafío: llegar a los empleados de
una manera diferente. Una forma más humana.”
Además plantea cuáles son las capacidades y aptitudes que definen a un líder, entre las que se
encuentran:
 El líder escucha lo que hace falta, lo que la gente quiere y lo que incrementa la satisfacción. Posee la
capacidad de detectar sus propias inquietudes y las de su comunidad.
 Al observar que existen necesidades no satisfechas crea posibilidades nuevas. Un líder al notar
carencias sueña. Siempre piensa que es posible una realidad diferente. Las posibilidades las
inventamos los seres humanos y surgen siempre de las conversaciones.
 Muestra las oportunidades a los demás. Transforma un espacio resignado en uno posible.
Disuelve la resignación (la emocionalidad de la impotencia) y la va transformando en
esperanza.
3 Max Weber (1864-1920), filósofo, economista y sociólogo alemán.

4 William Edwards Deming (1900-1993), estadístico norteamericano difusor del concepto de Calidad
Total.
5 Peter Scholtes (1939-2009), consultor norteamericano especialista en Management.
6 Disponible en Internet en: http://www.marioalonsopuig.com
6|P á g i n a
Por su parte, Cristina Minolli, docente de Recursos Humanos de la Universidad del Cema, también aportó
su visión en este artículo agregando que “una organización es el reflejo de sus líderes y los equipos de
trabajo que ellos conforman. El valor agregado de las empresas en la actualidad son los seres humanos.
Por esa razón es muy importante que los líderes sepan dirigirlos. Una capacidad que debe existir en ellos
es la humildad. Cada vez son más comunes las organizaciones matriciales, donde se desvanecen las
jerarquías, por eso el líder necesita humildad. Debe estar en el momento adecuado y también saber
correrse."
Vale aclarar que el líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo de la empresa u
organización. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el
grupo o la comunidad logren sus metas y es quien tiene que distribuir el poder y la responsabilidad
entre los miembros de su grupo o equipo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorgará.
La empatía, uno de los atributos fundamentales
Debido a que liderar un equipo de trabajo, en parte, significa influir en el comportamiento de los demás,
la palabra empatía es una competencia clave para todo líder que se preocupe por desarrollar su liderazgo
de una manera efectiva y eficaz.
Que un líder cuenta con empatía significa que cuenta con la habilidad que hace que considere los
sentimientos de los subalternos y sepa tratar a las personas, según las reacciones que éstas puedan tener
en determinado momento, es saber cómo decir las cosas y cómo actuar al percibir y entender el punto de
vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, ante situaciones problemáticas o no.
La empatía es una característica que potencia la capacidad de dialogar y respetar la opinión de los demás.
La misma realidad ofrece versiones y perspectivas distintas, por eso al dialogar y opinar sobe algún
tema se debería tener siempre en cuenta que cada persona habla desde su perspectiva, desde su
carácter, desde sus circunstancias y desde su estado emocional. En la familia o en la empresa, siempre que
se discute u opina, saber escuchar para dialogar son habilidades que precisan de la empatía.
Contar con este atributo deja una puerta abierta al conocimiento del otro, a una mayor sensibilidad
altruista, a tener una mayor capacidad para el afecto y a la aceptación del otro.
Algunas conductas empáticas serían:
1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los demás.
2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los demás.
3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicación no verbal y el tono emocional de los demás.
Además, facilita una actitud no directiva en el sentido de no juzgar, porque al emitir juicios se hace desde
7|P á g i n a
los valores de cada uno. Es necesario no dar consejos sino respuestas reflejo de su mismo discurso. Hay
que respetar lo que el otro dice y repetirle lo que dice para que se vea como en un espejo.
Esta actitud no directiva que propicia la empatía, que escucha pero no juzga, tiene otras capacidades:
 Elimina actitudes defensivas y de ataque y potencia actitudes receptivas y de aceptación.

 Favorece actitudes democráticas frente a actitudes más autoritarias.
Hablamos de la empatía como una de las competencias asociadas a la inteligencia emocional tan
necesaria para un líder.
La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales

dentro de cada uno y en las otras personas.
Poder desarrollar la inteligencia emocional trae muchos beneficios como: adquirir recursos para
automotivarse, persistir frente a las decepciones, aprender a controlar el impulso, demorar la
gratificación, regular el sentido del humor, evitar que los problemas disminuyan la capacidad de pensar.
Además, permite tolerar las presiones, confiar en uno mismo, mejorar las relaciones con los pares y
subordinados y, entre otras cosas, resolver conflictos.
Pero más adelante se profundizará un poco más sobre la inteligencia emocional.
Algunos consejos para desarrollar la empatía
Una de las actividades que comienzan a desarrollar las empresas para que los directivos se pongan en el
lugar del otro y puedan acercarse a la gente, son las actividades de cambio de roles. Se trata de una
jornada en donde los empleados dejan de realizar sus tareas habituales para desarrollar otras.
Véanse ejemplos:
El gerente general del Hotel Palacio Duhau, Park Hyatt Buenos Aires, Christophe Lorvo, dejó por un día
sus obligaciones de lado. Y cambió su escritorio por las calderas para participar de una actividad
organizada por el área de Recursos Humanos, donde todos los empleados intercambiaron roles. Recibió
las instrucciones técnicas de cómo funcionan las calderas y en más de una oportunidad tuvo que
ajustar llaves de paso. Y hubo más. La directora de Recursos Humanos trabajó como asistente de
pastelería y el director de Ingeniería batió la coctelera como segundo bartender. En cuanto a la
experiencia, Lorvo aseguró: "Uno toma conciencia del esfuerzo que significa el trabajo del otro, de
que cada uno a su nivel es una parte fundamental de este gran engranaje. Y el trabajo específico
o la tarea que cada uno realiza, por más pequeña que ésta sea, tiene un impacto". Las conclusiones
de la actividad fueron que lo importante es ser humilde, estar abierto a aprender, aceptar que uno
no sabe todo, que siempre puede aprender de sus empleados y que sobre todo hay que escucharlos,
porque son ellos los que diariamente desarrollan esa tarea y están capacitados para hacerlo.
En la Cervecería y Maltería Quilmes, un total de 595 empleados salieron a la calle para recorrer
comercios y vender a la par de los más de 400 empleados que realizan esta actividad todos los
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días. Antes de salir a la calle, se reunieron para recibir una capacitación para conocer y repasar el
proceso de venta. El programa, Gente que Vende, se realizó simultáneamente en Quilmes,
Pompeya, Corrientes, Córdoba y Tucumán. Para contagiar la motivación, el compromiso y el liderazgo,
los directivos de la empresa, incluido el presidente João Castro Neves, participaron de la experiencia.
"Es un instrumento valioso para que todos entendamos, conozcamos y vivamos un área clave para
el éxito de la compañía. El compromiso de todos los empleados nos ayudará a mejorar aún más
nuestras competencias y habilidades como organización con el aporte de diversas perspectivas",
subrayó Castro Neves.
Retomando los atributos que debe poseer todo líder, el diario La Nación presentó en un artículo llamado
“Líderes con más sensibilidad” a George Kohlrieser un especialista que da pautas para ejercer la
autoridad. Este autor considera que entre las características que todo líder efectivo debe tener se
encuentran:
 Mantener un estado mental positivo.

 Generar vínculos afectivos con los seguidores.
 Saber que si se tornan cínicos pierden el lazo.
 Descubrir cuál es la necesidad del otro.
 Hacer concesiones y mostrar buena voluntad.
 El poder proviene de su autoridad y no del autoritarismo.
 La fuerza se basa en su sabiduría y la confianza que generan.
 Comprender los dolores y carencias ajenos.
Por otro lado, este autor entiende que es necesario que el líder eficaz establezca lazos afectivos con los
seguidores para ejercer la autoridad:
“Los líderes efectivos deben saber lo que quieren. La visión que tengan en su mente debe ser
clara. Yo siempre hablo del mind´s eye (ojo de la mente), concepto que se refiere a la forma en
que los líderes utilizan su mente para mantenerse enfocados. Si un líder se siente frustrado o tiene
una emoción negativa, eso interferirá en su poder para tomar decisiones porque está mal
enfocado. Los líderes inspiradores pueden manejar sus emociones internas para ser positivos y
tomar decisiones acertadas. La mayoría de las personas se enfocan en cosas negativas y
miedos, y tratan de evitar el dolor y la frustración. El líder debe inspirar a los seguidores y
ayudarlos para que vean cuáles son los beneficios de enfrentar ese estado y salir de él”, explicó
George Kohlrieser.
Pero también plantea que en muchos casos las personas no confían en sus líderes, aunque es posible
revertir esta situación. Y para entenderlo explicó lo siguiente:
“psicológicamente todas las personas desean pertenecer, crear ese lazo. Se les debe proporcionar
una base segura, protección y compromiso. La gente no se resiste al cambio si confía en su líder.
De ese modo, se puede construir equipos de excelente desempeño. La consultora Gallup desarrolló
una investigación de resultados shockeantes. Dice que en Alemania sólo el 12% de los empleados
considera que tiene un lazo emocional en su trabajo. En el Reino Unido, el porcentaje es 20% y en
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los Estados Unidos, 27%. En Japón es sólo el 7%. Este vínculo ha decrecido tanto que las
personas trabajan con muerte cerebral, quiero decir, sin entusiasmo, no están contentos”.
Crear el lazo entre el líder y su equipo no es tarea difícil, sólo hay que proponérselo. Y para eso
Kohlrieser comparte un sencillo ejemplo: “uno puede sentarse ante una persona y hacerle preguntas. Hay
que demostrar interés por el otro, desarrollar química. Demonizar, en el sentido de cargar de atributos
negativos al otro, no trae resultados positivos”. Y agrega que comunicarse con el otro y lograr empatía son
dos claves fundamentales para el liderazgo efectivo, agregando que, “no se trata de una versión light del
líder, sino de que un conductor pueda darse permiso para hacer concesiones y demostrar buena voluntad
sin perder su autoridad".
El proceso por el que atraviesa todo líder
El líder debe reconocer que en la empresa existe un sistema social, que no sería más que el sistema
social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero
debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica
cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar
al individuo. Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo
del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el líder no debe basarse sólo en la relación
autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute
una tarea de calidad superior.
A continuación se presentan algunas creencias equivocadas acerca del actuar del líder:
 El líder no realiza nada por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la
coordinación de los actos ajenos.
 Se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus
subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por
dejar satisfechos a ambos grupos.
 Supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Pero
no existe nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el líder debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de
necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen
clara del comportamiento humano. La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al
ejercicio eficaz del liderazgo.
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El líder adecuado en el momento apropiado
Si la organización o empresa cuenta con alguna persona que fije el rumbo y la oriente en el logro de sus
objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder. El verdadero líder es el
"alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder
concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el
motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas
necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el
adecuado en el momento apropiado.
Existen diferentes aptitudes de los líderes, las cuales suelen ser sumamente efectivo en el momento
apropiado de acuerdo a las circunstancias de la organización:
Audacia: los líderes deben ser audaces, tener pasión e ingenio para hacer realidad los sueños que
otros creen inalcanzables. Este atributo de los líderes es muy importante, pero solamente son
eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide
que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son
un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores"
que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia. Los verdaderos
líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los
cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones.
Cautela: los líderes con cautela están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o
institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es
evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro
sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía
para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los
periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su
reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado
largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito. Los líderes con cautela hacen que
las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y
previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad
simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el
que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
El líder con atributos de cirujanos: los líderes con esta característica seleccionan las mejores
partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas
unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. Estos líderes
frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Ia cocca
fue un líder cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la
empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la
industria automotriz. Ia Cocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido
durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una minivan y reintrodujo el convertible, lo que
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por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso
lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.
El líder funerario: su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra.
Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la
institución. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca
de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de
pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación
con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive
sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales
de los sobrevivientes. Además, existen ciertas características que son fundamentales que los líderes
tengan:
Pasión: los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de
anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Credibilidad: los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de
cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se
obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Los
líderes no deben hacer promesas desmedidas ni crear sorpresas ni desilusiones. Cuando los
cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo.
Aptitudes extraordinarias: el líder debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser
capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan
mejor, por ejemplo, en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la
compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este
talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la organización obtener y
conservar una ventaja competitiva.
Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso: la pasión o impulso es inútil si el líder no
tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia
donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y
describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos,
producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada
grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro
de la visión, rumbo y estrategia totales. Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos
y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la
responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la
compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué
manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la
implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder
estratégico.
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Flexibilidad y disposición para dejar el poder: el líder debe comprender que dado que
ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los
cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar
con el transcurso del tiempo. Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el
desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar
ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.
Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado: la constitución de un equipo es un aspecto

del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el
equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporación.
Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que
necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar
solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El
motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo
deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a
correr". Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos
equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y
otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. La
conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El
líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido. La
continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para
todos los protagonistas clave, incluyendo al líder. Muchos líderes carecen de la capacidad de
prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la
autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho
tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes.
Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo.
Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables
que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud
es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive,
abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio
creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá
inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.
En resumen, los líderes deben:
 Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.

 Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva
según sus características.
 Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista
y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes
clave trabajar en pos del mayor provecho para la organización.
 Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la
personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.
 Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo
suficientemente audaces para ser fieles a su visión.
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 Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.
El liderazgo también depende del equipo
La eficacia de los líderes no sólo depende de él, el equipo también contribuye o no para que el
desenvolvimiento del líder dentro del grupo de trabajo sea óptimo.
Hay autores quienes creen que los equipos poseen cuatro niveles de desarrollo:
1. Principiantes entusiastas: personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.
2. Aprendices desencantados: colaboradores de poca experiencia y baja motivación.
3. Expertos con interés variable: confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí
mismos.
4. Estrellas: expertos comprometidos.
La mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y
en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una
carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y
también movimientos de involución.
Reflexión
¿En qué medida es cierto para Ud. que el
liderazgo también depende del equipo?
El momento de tomar decisiones
Diariamente el líder se enfrenta a muchas decisiones que debe tomar. Los principios modernos de la
economía clásica han postulado la existencia del homo economicus, aquel capaz de identificar claramente
sus preferencias y otorgarles prioridad para la toma de decisiones. Pero luego, Herbert Simon, con su
teoría de la racionalidad limitada, introduce tempranamente una fisura posmoderna en este esquema: el
hombre sólo puede decidir, dados los tiempos requeridos, con la información y basado en los criterios que
tiene disponibles en ese momento (Simon, 1947), lo cual limita la racionalidad de sus decisiones.
Schvarstein en su libro Diseño de Organizaciones recurre a March, Cohen y Olsen, quienes profundizar el
concepto de debilitamiento racional por factores que tienen que ver con el tiempo:
“March, Cohen y Olsen avanzan aún más en la dirección del debilitamiento de la racionalidad
por factores de orden temporal. Plantean el modelo del ´tacho de basura´(garbage can), una
metáfora que indica que las decisiones se toman con la información tal como ha ido
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apareciendo, apilada sin otro orden que el cronológico. Se introduce así lo aleatorio y lo
contingente en un campo que estaba reservado a lo planificado y determinístico. Construyen
esencialmente un orden asintáctico, mera yuxtaposición de información y criterios, por oposición a
la sintaxis moderna de racionalidades y preferencias.”.
Entonces, en este camino, para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder
tiene que evaluar la importancia de su sentencia y puede hacerlo basándose en siete factores:
1. Importancia de la calidad de la decisión: son los aspectos técnicos de la decisión. Una

decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la organización pretende
alcanzar y con la información disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o
bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.
2. Información del líder sobre el problema: si un problema o decisión incluye un requisito de calidad,
se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este
atributo se centra en la cantidad de información que dispone el líder para resolver el problema
o tomar la decisión sin ayuda de su equipo.
3. Grado de estructuración del problema: un problema estructurado es aquel en el cual quien tiene
que tomar la decisión conoce los tres componentes del problema: su estado actual, su estado
deseado y los mecanismos que le permitirán pasar del estado actual al deseado. Es posible que,
quienes han de tomar la decisión tengan poca experiencia en afrontar determinados
problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un
diagnóstico sobre el mismo. Entonces es aquí cuando aparecen los problemas no estructurados
los que requieren una dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de brainstorming.
4. Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en
práctica efectiva: la eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su
aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los
subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Y necesita de la aceptación y apoyo del
equipo para conseguir poner en práctica la decisión.
5. Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados: si bien es cierto
que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no
debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que
decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Existen tres tipos de poderes que dan lugar a la aceptación de las decisiones del líder:
A) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan
que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como
algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder
debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee
poder legítimo.
B) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las
empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos líderes y
directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese
abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para
ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión
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sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás
lo crean así.
C) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el líder. Entre
dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La palabra "carisma" se
utiliza para calificar a una de las más importantes manifestaciones el poder de atracción. Los
dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los
salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. La influencia que se deriva de
controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del poder,
dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente
pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los
premios y sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser
vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el
compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la
legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática
tomada por un líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta
que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se
necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades de
cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder
carece del poder necesario para "vender su propia decisión".
6. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados: en el contexto de una
decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales
si se utilizan métodos más participativos.
7. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados: la congruencia de objetivos puede coexistir con
una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se
puede plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de ellas
influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas:
1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.

2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus
diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican
que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas
más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para
resolver problemas.
La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa,
en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.
La aplicación de estas siete normas muy probablemente hará que se eliminen aquellos procesos de
decisión que puedan afectar negativamente tanto la calidad como la aceptación de la decisión.
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La inteligencia emocional, una de las claves del liderazgo
En toda organización se ha dado el caso que un ejecutivo talentoso, calificado y con un coeficiente
intelectual alto que ha sido promovido a un cargo de dirección ha fracasado. También existen casos
en que la persona no tiene esas extraordinarias habilidades intelectuales y calificación técnica sólidas
y que, sin embargo, ha sido promovida a una posición similar y ha triunfado. ¿A qué se debe el éxito? A la
capacidad del líder de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivarlos y de manejar bien
las emociones, en el mismo y en sus relaciones.
¿De qué estamos hablando? Hablamos nada más y nada menos que de la Inteligencia Emocional, la
condición sine qua non del liderazgo. Sin ella una persona podrá tener el mejor entrenamiento en técnicas
de dirección y habilidades gerenciales, una mente incisiva y analítica, un coeficiente intelectual alto y sin
embargo no ser un gran líder.
Si se piensa, desde el ámbito laboral, en la idea de ser dirigidos, guiados y orientados por personas que no
tienen esta habilidad, todo sería un caos, que conduce a un estado de insatisfacción y de decepción
generador de un comportamiento poco desarrollador. Si se diera realmente esta situación se estaría bajo
el bajo el mando de un directivo autoritario, rígido, centrado únicamente en las tareas, impulsivo,
acostumbrado a no escuchar y sólo a oír, que no cree ni inspire confianza. Piénsese en un directivo que no
tenga como meta el trabajo en equipo, que no desarrolle aptitudes de trabajo en grupo fomentando la
participación y la invitación a proponer y generar ideas para conseguir un mismo objetivo, un directivo
que no priorice las relaciones sociales entre todos sus trabajadores con el firme propósito de conocer
qué piensan, por dónde andan, qué objetivos persiguen, qué propósitos tienen, por qué actúan de esta
forma.
Sería de mucha utilidad que el líder reflexione sobre lo expuesto anteriormente y realice un
autoanálisis sobre su posición jerárquica, teniendo en cuenta qué esperan de los líderes los
trabajadores, intentar ponerse en el lugar de ellos, conocer sus interioridades, sus puntos débiles, hablar
su lenguaje.
Todos los individuos poseen inteligencia emocional, algunos en un grado más desarrollado que otros.
Esta habilidad no se aprende ni se copia y mucho menos se asimila desde la simple lectura de un manual
práctico, sino que es una habilidad que tiene un componente innato y que el individuo la va
puliendo en su desarrollo e interacción con la sociedad. En lo que a liderazgo se refiere, se nombraran
algunas habilidades que podrían guiar u orientar a cualquier líder en el intento por ser cada vez más
eficientes:
 Autovaloración: es la habilidad de reconocer y comprender nuestros estados de ánimo,

emociones y motivaciones, así como sus efectos sobre los demás. En esta dirección es
necesario que cada líder desarrolle su autoconfianza, una autoevaluación realista y sobre todo la
posibilidad de autocriticarse sin prejuicios.
 Autocontrol: constituye la habilidad para regular o reorientar nuestros impulsos y estados de
ánimo negativos o perjudiciales. ¿Por qué es el autocontrol una característica tan importante en los
líderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos son capaces de crear una
atmósfera de confianza y equidad, un clima organizacional facilitador de procesos y sobre todo, son
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capaces de moverse y adaptarse al cambio.
 Motivación: es el deseo intrínseco, la pasión por el trabajo por razones que van más allá de las
motivaciones de dinero o estatus. Esta es una característica que poseen virtualmente los líderes
eficaces. La palabra clave es lograr. La motivación es un motor, es ambición, es ansias de
superación, de desarrollo, de ser cada día mejor. La ausencia de ésta se relaciona de manera
directa con la forma en que muchos gerentes administran, es por ello que para estimular a los
empleados a que contribuyan en toda su capacidad y esfuerzo en el éxito de la organización es
necesario que la administración conozca las necesidades y deseos de estos y que sin
manipularlos les proporcione la comunicación, incentivos y compensaciones indispensables para
lograr este objetivo.
 Habilidad Social: es la competencia para conducir las relaciones y construir redes de trabajo.
Constituye la habilidad para encontrar puntos de coincidencia y lograr el entendimiento con los
trabajadores. Un líder con un desarrollo elevado de sus habilidades sociales permite lograr una
efectividad para conducir los cambios organizacionales, poder de persuasión así como la pericia
para formar y conducir equipos.
El verdadero líder marca el rumbo
Un líder efectivo debe pensar en términos de sistemas, es decir, concebir la realidad organizacional en
términos de interdependencias, interacciones y secuencias; es una manera de pensar desde la posición
de las distintas redes sociales de las que se nutre la organización; debe favorecer además el desarrollo
de metas comunes y compartir metas comunes. Al respecto, Sheldon Bowles y Ken Blanchard, dos
expertos reconocidos en materia de liderazgo, afirman: “En la mayoría de las organizaciones es un
verdadero problema fijar las metas. Los gerentes piensan que todo el mundo comparte la meta
sencillamente porque aparece escrita en el informe anual o se anuncia en alguna reunión. Es probable
que la hayan compartido al comunicarla, pero si el equipo completo no se compromete, no es una meta
compartida”.
Existe cierta tendencia en algunos líderes a no tener claro qué significa fijar metas comunes,
compartir valores, creencias. Se trata de darle participación a la gente, que sientan que su trabajo es
valioso, importante, que gracias a cada aporte individual se ganan muchas cosas, reconocerlos, motivarlos,
felicitarlos; ¿cuesta tanto felicitar por el buen desempeño?, las felicitaciones son inagotables, nunca
deben escasear en el léxico de los líderes. Se debe aprovechar cada momento para alentar a la gente,
animarlos, compartir ideas y reflexiones, pedir ayuda a los que se encuentran en puestos inferiores; esto
produce mucho bienestar en el trabajador, condición esencial para lograr altos niveles de eficiencia en el
desarrollo organizacional.
La aptitud para liderar debe sintetizar tres elementos fundamentales: primero, la aptitud para
comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y
situaciones distintas; segundo, la aptitud para inspirar y finalmente, la aptitud para actuar de manera
que se genere un clima que conduzca a responder ante motivaciones y promoverlas.
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A continuación se detallan algunas sugerencias que todo líder debe saber:
 Los líderes necesitan entender la organización como sistema; es decir, entender el propósito de
la empresa y comprender luego las interacciones e interdependencias entre las partes que dan
como resultado el logro o el fracaso para alcanzar dicho propósito.
 Los líderes necesitan entender el sentido de la motivación, necesitan integrar las personas en
equipos de trabajo, hacerlas responsables, darles participación.
 Los líderes necesitan tener una perspectiva centrada en el cliente, que ayude a toda organización a
definir un buen trabajo en esa dirección.
 La retroalimentación es el ABC del mejoramiento. Los líderes necesitan establecer canales de
retroalimentación progresivos desde el cliente hacia la organización. Dentro de la organización, los
líderes necesitan promover el establecimiento y el mantenimiento de sistemas de
retroalimentación internos basados en el mejoramiento del proceso.
 Los líderes necesitan verse a sí mismos más como entrenadores y menos como directores, más
como experimentadores y menos como controladores, más como educadores y menos como
consejeros, más como indagadores y menos como inspectores.
 Los líderes necesitan apreciar la importancia de las buenas preguntas y desarrollar un instinto
para formularlas, deben saber en qué consiste el arte de saber escuchar y cómo practicarlo.
 El liderazgo no es simplemente una posición; es un proceso. La responsabilidad de los que ocupan
una posición de liderazgo es verificar que ocurra el proceso de liderazgo.
 El lugar de trabajo puede ser un lugar de sanación o un lugar donde se enloquece a las
personas. El trabajo del líder consiste en crear un ambiente de sanación.
El liderazgo eficaz: atributos y resultados
Comúnmente se acostumbra pensar que los líderes son personas que dominan ciertas competencias y
emanan carácter, pero este pensamiento no tiene en cuenta un elemento fundamental que es el que
hará que los líderes ejerzan un liderazgo de verdad. Los líderes hacen mucho más que demostrar
atributos, los líderes eficaces consiguen resultados. Es por eso que, hoy por hoy, existe un replanteamiento
frente a la búsqueda del liderazgo eficaz en el que se establece un vínculo entre atributos y resultados.
Los pilotos de avión deben saber cuál es la visión de su empresa, comunicarse bien, manejar los cambios
y ser honestos. Pero además de esto, tienen que producir resultados, en este caso, un viaje seguro. Los
líderes en los negocios, escuelas, iglesias, familias y entidades oficiales se encuentran ante el mismo reto.
Dominar los atributos del liderazgo no basta; un líder eficaz tiene que conectar los atributos con
resultados.
En la búsqueda de un liderazgo más eficaz, hay un elemento que suele pasarse por alto. Ser capaz y poseer
los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con
un propósito. Los líderes pueden expresarse en la fórmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados.
Esta fórmula fue ideada para corregir esta desviación, por los autores Ulrich, Zenger y Smallwood, en su
libro “Liderazgo basado en resultados” (Harvard Businees School Press), quienes proponen un nuevo
enfoque que se sustenta en la argumentación de que las cualidades, atributos y las características, que
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hacen a un líder sólo representan la mitad de la ecuación. Para estos autores, el liderazgo real se basa en
su fórmula.
La idea clave es la siguiente: una persona puede poseer todas las cualidades propias de los líderes
(carisma, auto-motivación, visión de futuro, conocimiento de la empresa, etc.), pero si en la práctica,
no logra resultados, no puede considerarse un líder. Será un “buen jefe”, una persona con habilidades
para interrelacionarse con los demás, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, sabrá hablar
bien en público, ser un excelente administrador e, incluso, puede tener una figura física cautivadora pero, si
no produce resultados, no será un o una líder.
Desde la visión de estos autores, las empresas u organizaciones realizan mucho esfuerzo para formar
a sus líderes y estos esfuerzos se centran exclusivamente en el desarrollo de sus cualidades, pero no
profundizan en la necesidad de producir resultados, que es una de las partes fundamentales de la función
de líder. Vale aclarar que no se le resta importancia a las cualidades del líder. Los autores consideran que
las cualidades son indispensables e imprescindibles en un verdadero líder. Pero, insisten en que no es lo
único, como, aparentemente, piensan muchos otros autores.
Teniendo en cuenta estos planteamientos, el liderazgo realmente eficaz y efectivo está sustentado por dos
grandes columnas: las cualidades o atributos y los resultados. La parte de las cualidades o atributos está
formada por cuatro habilidades o características clave para:
1. Aprendizaje: habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento.

2. Velocidad: habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio.
3. Ausencia de fronteras: habilidad de colaborar en equipos trascendiendo unidades
organizacionales, y de obrar como una organización virtual.
4. Rendición de cuentas: habilidad para tener disciplina, efectuar la reingeniería de los procesos
laborales y crear el sentido de propiedad en los empleados, todo ello con miras a obtener
resultados
Una estrategia de dirección, basada en una efectiva gestión de los recursos humanos a través de estas
cuatro variables o capacidades críticas será un arma eficaz para la satisfacción de los clientes tanto internos
como externos y el rendimiento, reconocimiento y cosecha de la empresa.
Pero, no es suficiente únicamente con poseer las cualidades o atributos anteriores. El trabajo de un líder
exige algo más que características personales. Aunque una persona presente infinidades de cualidades de
liderazgo, si no se preocupa por los resultados acabará por ser ineficiente y su posición improductiva; los
líderes deben producir resultados. Si no lo hacen, en realidad no son líderes, ya que todo líder debe
aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos. Los líderes deben fijar objetivos que
garanticen el cumplimiento de metas a corto, medio y largo plazo.
Los resultados de una organización o empresa dependen directamente de cómo hayan sido tratados
estratégicamente los activos intangibles. Estos constituyen una ventaja competitiva y es imperante para
una empresa que tenga pretensiones de imponerse en la competencia, establecer estrategias para
desarrollar las capacidades de la organización para llevar a cabo sus actividades. Estas capacidades son las
aptitudes de un equipo de recursos para la realización de una actividad determinada y representan el
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resultado del trabajo en equipo de esos recursos. Incluyen un conjunto de relaciones entre los
recursos humanos y otros recursos, de ahí la importancia de estas relaciones en cada equipo de trabajo y/o
proceso.
El líder versus el gerente
Es más que claro que cuando se habla de los líderes, inevitablemente se lo relaciona con el futuro de la
organización y con los resultados que puede lograr.
Para responder a las nuevas realidades que enfrentan las organizaciones es necesario contar con líderes
nuevos que se diferencien del gerente o administrador, cuyo papel pide racionalidad, planeamiento,
control y seguridad. Contrariamente al líder moderno, quien necesita imaginación, orientación,
motivación, visión y flexibilidad para transitar turbulencias sociales y asumir riesgos, habilidades de
servicios y determinación para hacer lo que haga falta.
Principales diferencias entre gerentes y líderes
GERENTE LIDER
Se le nombra Surge del grupo
Tiene poder que le permite Tiene poder legitimo
castigar o premiar
Aplican el proceso administrativo Desarrollan, visión, motivan,
y su profesionalismo inspiran con entusiasmo y dedicación
Administra Innova
Conserva Desarrolla
Se conserva en sistemas y Se concentra en las personas
estructuras
Tiene visión de corto plazo Tiene perspectiva a largo plazo
Pregunta cómo y cuando Pregunta qué y porque
Fija la vista en las utilidades Mira el horizonte
Acepta su status quo Lo desafía
Hace las cosas bien Hace las cosas que deben hacerse
La diferencia sustancial entre un líder y un buen gerente está entre “hacer las cosas bien” y “hacer lo
correcto”.
Un administrador, un gerente, pueden hacer las cosas bien: cumplir con los procedimientos siguiendo los
criterios acordados, en los plazos estipulados y utilizando los recursos asignados. Su trabajo es
ordenado, prolijo, no hay nada que recriminarle. Es una persona eficiente. Sin embargo, la calidad puede
ser mayor. Los objetivos logrados son buenos, pero pueden ser mejorables.
Un líder se concentra en lo que debe lograrse, en el objetivo, pero en su máximo alcance; desafiará a las
autoridades porque cree que hay una mejor manera de hacer las cosas; quizás utilice más recursos
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de los asignados, pero se las arreglará para conseguirlo; escuchará a su gente, y evaluará la utilidad de
sus ideas. Si esto mejora el desempeño a incitará todos los colaboradores a incluir las nuevas ideas:
terminarán más cansados pero más satisfechos y, lo que es más importante, los resultados serán
superiores.
Pero a pesar de estas diferencias hay una combinación muy interesante: la eficacia del
administrador con la eficacia del líder. Utilizará la menor cantidad de recursos y el plazo más corto, pero
no a costa de los resultados. Siempre su interés primordial será la gente, en el crecimiento de todos los
miembros del equipo y en los resultados del accionar conjunto.
Un líder también se diferencia de un buen administrador en que concentra su atención en la visión para
operar sobre la materia espiritual y emocional de la organización, sobre sus valores, compromisos y
aspiraciones. Esa es su riqueza, un recurso inestimable en términos económicos.
Los líderes orientados a los resultados
Estos líderes definen sus tareas en términos de señalar y comunicar constantemente los valores comunes
sustentados, de asegurar la capacidad de las personas en torno a ellos, de escuchar una gran parte del
tiempo. Es decir, son líderes que son moldeadores y mantenedores de las culturas orientadas a los
resultados.
A continuación se citarán algunos ejemplos de estos líderes:
 Escuchar en vez de decir: estos tipos de líderes acostumbran a escuchar más y hablar menos.
El jefe de Banc One, según algunos parámetros el banco grande que mejor actual en los Estados
Unidos es conocido por su afirmación de que no sabe nada de cómo dirigir los muchos bancos
que él líder. En cambio, el considera que su papel es el de observar las cifras de los resultados
escuchar las peticiones de ayuda de los asociados y asegurarse de que los que las necesitan son
puestos en contacto con los colegas de la organización que puede ayudarles.
Con el fin de ayudar a todo el mundo en su organización para que escuche, el presidente y antiguo
director general de ServiceMaster requirió a todos los ejecutivos que realizarán un día de trabajo
fuera de las oficinas limpiando suelos, paredes y retretes o sirviendo comidas a clientes y a
clientes de los clientes. Lo que se averiguó de esa experiencia fue muy útil, las señales que
enviaron a los empleados y a los clientes fueron inestimables.
La mayoría de este tipo de líderes desarrollan la política de puertas abiertas ya que esto les permite
escuchar mejor, tienen una relación con la información que nace de sus empleados la cual la
utilizan para generar nuevas iniciativas o para poner a las personas en contacto con los que puedan
proporcionar ayuda y apoyo mutuo.
 Asegurar la capacidad de los empleados: los determinantes del crecimiento y de los beneficios son
la lealtad y la satisfacción del cliente, factores que directamente se relacionan con la satisfacción
de los empleados y la lealtad y productividad resultantes. La capacidad se promueve de muchos
modos como la selección eficaz y la asignación de tareas, la capacitación, el apropiado apoyo
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tecnológico y los esfuerzos por poner a los empleados en contacto con otros que puedan
ayudarles.
En Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana, la línea madre es “haga lo que usted

considere que es cómodo para el cliente”. Esto requiere que los empleados tengan la
necesaria libertad para actuar sino también que posean la información y otros apoyos con los que
hacerlo así en interés de la empresa así como de sus clientes. Los líderes de estas organizaciones
se toman un interés personal en asegurar la capacidad de sus asociados.7
Elementos claves de los atributos del liderazgo
Existen cuatro elementos claves que conforman los atributos del liderazgo: fijar el rumbo, demostrar
carácter personal, movilizar la dedicación individual y engendrar capacidad organizacional.
Fijar el rumbo significa tener visión, pensar en los clientes e idear un futuro deseado. Por su parte, al hablar
de demostrar carácter personal se hace referencia a los hábitos que posee el líder para ejercer su
liderazgo, a su integridad profesional, a la confianza que tiene en sí mismo y en su equipo de trabajo
y al razonamiento analítico indispensable en todo líder que pretenda arribar a los resultados deseados
por toda la organización. En cuanto al atributo referido a movilizar la dedicación individual lo
fundamental es hacer que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos planteados de
manera de perseguir entre todos las metas de la organización, ya que el empuje de todos los
colaboradores hará que se llegué más rápido a los resultados esperados. También es importante que el
líder comparta su poder con su equipo, que se muestre dispuesto a compartir las decisiones que se
toman sin perder de vista su categoría de líder, pero tener en cuenta a los demás es una de las claves
que harán que el equipo funcione mejor. Por último, engendrar capacidad organizacional es el atributo
para formar equipos eficaces que respondan a las necesidades de la organización y que estén a la
altura de las circunstancias para resolver cualquier inconveniente que pueda surgir a lo largo de los
procesos organizacionales. Además, el líder debe estar capacitado para administrar el cambio, es decir,
estar preparado para resolver inconvenientes que puedan suceder y no dudar cuando sea necesario tomar
alguna medida drástica y fundamental para el correcto avance de la organización.
7 F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard, El líder del futuro, Ediciones Deusto, 2006.
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Por su parte hay quienes agregan otras categorías a los elementos claves del liderazgo, a saber:
 La energía: los líderes importantes tienen una resistencia extraordinaria y muchas reservas de
energía. Existe un estudio que dice que la pura energía animal es el atributo más importante de un
líder. La realidad es que el liderazgo requiere más energía y esfuerzo de lo que la mayoría de la
gente tiene.
 La visión: los líderes tienen una visión audaz y quieren lograr grandes cosas. Sacan a su equipo
de sus preocupaciones diarias, y lo movilizan en la búsqueda de metas. Reclaman una postura
por delante de la gente, y convencen a la gente de perseguir esa postura. John F. Kennedy dijo:
“pondremos a un hombre en la luna dentro de una década” y lo hizo. Pero la visión tiene que
combinarse con el pragmatismo y la flexibilidad. Los líderes a veces tienen que ser despiadados en
lograr sus metas, pero también tener un sentido de lo que se puede y no se puede lograr.
 La confianza en sí mismo: los líderes están seguros que pueden marcar una diferencia, saben
que no son impotentes. No son fatalistas. Creen que pueden tener un buen resultado en
cualquiera situación. Un buen líder tiene la confianza de tomar cualquiera acción necesaria para
lograr cualquier deber que nos enfrenta.
 Asumir la responsabilidad: un líder tiene que estar dispuesto a asumir responsabilidad. Él o ella
tienen que tomar la iniciativa, asumir responsabilidad por errores y seguir adelante, tomar un
paso adelante cuando nadie más lo hará. Él o ella están impulsados a marcar una diferencia. Para
ser un líder, tiene que ser el tipo de persona que se encarga de las cosas. En el baloncesto, se llama
la "persona indicada" — el jugador que quiere el balón en sus manos cuando el juego está en
peligro.
 El juicio: un líder tiene que tener el buen juicio más que sólo la inteligencia. Se necesitan líderes
que piensen las cosas cuidadosamente antes de que sigan sin pensar las cosas bien. Rara vez los
líderes tienen todos los datos para hacer un juicio. Tienen que poder combinar datos concretos,
datos inciertos, y una conjetura intuitiva para tomar decisiones.
 Ser decisivo: un líder tiene que poder decidir, establecer prioridades, formular metas, y
establecer un curso de acción. Algunas veces se tienen dificultades para decidir, pero un líder no
debe temerle a tomar decisiones. Se puede equivocar, pero al menos es decisivo. Un líder muchas
veces tiene un tipo de don misterioso de saber cuándo perseguir lo que quiere, cuándo llegar a
un acuerdo o cuándo retirarse. Un líder sabe cuándo ser persistente en la búsqueda de una meta,
los buenos líderes no son derrotistas, y no son fácilmente desanimados, aunque sí saben cuando
cambiar el curso.
 Motivador: los líderes tienen que poder motivar a las personas, enseñarles a creer en ellos
mismos. Una vez alguien describió a un líder de la siguiente manera: “Él nos hizo dar cuenta de
lo bueno que somos." Esta capacidad de motivar a los demás está al centro del liderazgo. El
liderazgo es la capacidad de vigorizar y motivar a otros en la búsqueda de metas compartidas.
Cuando el trabajo de un líder se ha acabado, quiere que sus seguidores digan: "hicimos esto
nosotros mismos." En las palabras de Woodrow Wilson, el líder levanta a la gente de su vida diaria,
a la mejor forma de ellos mismos.
 Don de gente: un líder necesita tener un buen don de gente. Debe poder trabajar con todo tipo de
gente, diferentes grupos étnicos, grupos religiosos, los altos, los bajos, la gente simpática, y la
gente no tan simpática. Un líder debe tener la capacidad de evaluar precisamente, y a veces
rápidamente — para juzgar sus habilidades, su preparación de seguir, o su resistencia a seguir.
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Tiene que distinguir rápidamente cuando hay disensión o confusión en el grupo, y debe ser sensible
a las preocupaciones de los demás.
 Una relación con los seguidores: un líder debe tener una buena relación con sus seguidores,
una basada en la confianza. El líder tiene que creer en sus seguidores; y los seguidores tienen
que creer en su líder. No queremos un líder que dicta a sus seguidores. Un buen líder sabe lo que
quiere, pero también sabe cómo no debe imponerlo. El líder no es siempre el moldeador o
maestro. Muchas veces es formado por sus seguidores y es su estudiante. Como dijo un
revolucionario francés: "Allí va la gente. Debo seguirle, pues yo soy su líder." El líder debe saber
cuándo los seguidores quieren ser consultados; cuándo aceptan y cuándo rechazan la
autoridad del líder; cuándo quieren un debate y cuándo quieren un diálogo; y cuándo están
preparados para unirse.
 Liderazgo Moral: un líder debe ser un líder moral o ético. Una teoría de liderazgo es que el
liderazgo iguala el poder más la moralidad — la diferencia entre Martin Luther King, Jr. y Adolf
Hitler es la moralidad. Hitler era un líder efectivo. Construyó autopistas, hizo que los trenes
llegaran a tiempo, e hizo que muchos alemanes se sintieran bien con ellos mismos. Stalin era un
líder efectivo. Eliminó su oposición y perpetuó su reino por más de dos décadas. Pero estos
líderes no eran morales ni éticos. Ellos vieron al poder como un fin en sí, se aprovecharon de
las debilidades de los demás, explotaron al lado oscuro de la naturaleza humana. Los líderes tienen
poder, pero el poder en sí es moralmente y éticamente neutro. Se puede usar por el bien o por el
mal. Muchos de los grandes líderes en la historia como Gandhi y Martin Luther King Jr., usaron su
poder con fines moralmente loables.
La formación de mejores líderes
Desde las empresas u organizaciones es fundamental el desarrollo de los futuros líderes para
asegurarse el futuro de la organización, cuando a los líderes actuales les toque el turno de retirarse.
Las organizaciones que sean capaces de identificar, desarrollar y promover a sus líderes se posicionarán
mejor que las otras que no lo hagan y no prevean el futuro.
En países en desarrollo como China, Europa del Este o Brasil, es cada vez más necesario atraer talentos
y desarrollar la formación de suficientes líderes profesionales para mantener el ritmo de crecimiento de
las empresas.
Existen muchas organizaciones que sí cumplen este proceso de formación de líderes y emplean
numerosas acciones para ello. Por ejemplo, General Electric encabeza el ranking de las 20 empresas que
más y de mejor forma fomentan el desarrollo de los futuros líderes, seguida de Procter & Gamble y
PepsiCo que ocupan el segundo y tercer puesto.
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Claves para promover el talento en las empresas
Algunas de las prácticas más útiles son, por ejemplo, contar con líderes en todos los niveles de la
organización que se dediquen a crear un ambiente de trabajo que motive a los empleados a rendir al
máximo; asegurar que la compañía y su alta gerencia otorguen al desarrollo del liderazgo la máxima
importancia; proporcionar formación y entrenamiento para contribuir a que, tanto los grupos de
líderes, como cada líder de forma individual, trabajen juntos de forma más eficiente.
Consejos para un líder
Habitualmente el líder se encuentra en situaciones en las que tiene la responsabilidad para que su equipo
realice alguna tarea, pero no tiene la autoridad para hacerlo. Sin embargo, es necesario aprender a
manejar situaciones en las que no se tiene la autoridad total, por eso se enunciarán algunas
recomendaciones muy útiles para cualquier situación.
 Para aquel que aspira a convertirse en líder no necesariamente debe ser un tipo carismático,
sino tener virtudes como la dedicación al trabajo y la integridad. Es decir, siempre hizo lo que
dijo que haría, además siempre dice la verdad y admite sus errores. Estas características no lo
convertirán en líder, pero, si le faltan nunca llegará a serlo. El líder motiva con su entusiasmo y
su capacidad de resolver los problemas que encuentra en el proceso de realización del proyecto,
sin embargo, es posible que sus comportamientos sean contradictorios y sus palabras no
necesariamente correspondan con sus acciones, lo cual hace que la credibilidad comience a
minarse y en este sentido las personas que acompañan al líder entiendan que es preciso
tomar distancia, lo cual hace que los propósitos iniciales no se lleven a cabo.
 Muy frecuentemente quien aporta la información es más inteligente o experimentado que los
demás participantes. Por lo que nunca una persona que constantemente carece de
información será reconocida como líder por un grupo. Los verdaderos líderes asumen la
responsabilidad y señalan el camino, porque cuentan con la información precisa.
 Las posibilidades de que consiga cooperación de los demás serán mínimas, si el líder no está a
cargo del proyecto. Sus compañeros pueden rechazar sus indicaciones sólo porque no les gusta
que alguien que no es su jefe les diga qué hacer. Lo que debe hacer el líder en ese caso, es
formular preguntas para recibir las opiniones de los demás, ofrecer sus ideas como parte de la
solución.
 El líder no puede recorrer sólo el camino, debe rodearse de personas capaces en las cuales tenga
confianza y que se comprometan de la misma manera que lo hace el líder en el proyecto, por
tanto debe delegarse en ellos la responsabilidad para que internamente desarrollen una
motivación, que los lleve a comprender que valió la pena el esfuerzo y que por lo tanto son
también parte del triunfo.
Estos consejos permiten identificar cómo el nuestro comportamiento del líder tiene que ver con la manera
de ejercer el liderazgo desde el lugar que se ocupa en la organización y cómo es que la manera de
relacionarse, tomar decisiones y solucionar conflictos, hace que sean cada día mejores en el desarrollo de
cualquier actividad dentro de una organización.
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Ahora bien, el objetivo de todo líder será alcanzar los resultados esperados y planificados, entonces la
pregunta que se plantea será la siguiente: ¿cómo hacer para maximizar la posibilidad de alcanzar los
objetivos?
Consejo 1: Ser claro con ellos
Esto podría parecer declarar lo obvio pero la realidad consiste en que los líderes son a veces
vagos cuando se refiere a objetivos. Objetivos claros y en la otra mano son específicos y
mensurables. Así se podrá decir categóricamente si ellos han sido alcanzados o no.
Consejo 2: Tomar riesgos deliberados
Nadie dijo que la administración era fácil. El líder tiene que estar listo y dispuesto a tomar
medidas. La toma de medidas requiere que se tomen riesgos deliberados habiendo sopesado las
ventajas y desventajas.
Consejo 3: Estar preparado para fallar
Todos los líderes más exitosos están dispuestos a fallar. Ellos preferirían decir que ellos lo
intentaron más bien que decir que se sentaron y no hicieron nada. A no ser que se esté
preparado para fallar, el líder no emprenderá cosas y permanecerá en su zona de seguridad.
Consejo 4: Rodearse de la gente adecuada
No importa lo bueno que el líder sea individualmente hay que rodearse con la gente que
complementa lo que el líder hace bien y puede ayudarle a alcanzar sus objetivos.
Consejo 5: Reconocer los logros
En el deseo de conseguir el objetivo final, es demasiado fácil perder la vista de los logros a lo largo
del camino. Es fundamental celebrar los logros a lo largo del camino.
Ahora bien, al momento de comenzar a formar un líder, la pregunta que uno se hace es, ¿qué se
pretende de este nuevo líder, que sea simplemente un buen líder o un excelente líder?
Ambos tipos de líderes, saben lo que quieren, tienen a sus equipos trabajando de manera efectiva, tienen
una visión muy clara de sus equipos, caminan siempre hacia delante, ambos liderazgos obtienen
resultados positivos. Entonces, qué los hace diferentes: la manera en que se comunican con sus equipos.
Los buenos líderes hablan de sus éxitos, describen como sus equipos llegan a sus objetivos y como exceden
sus metas.
Los excelentes líderes también hablan de sus éxitos, con una gran diferencia: ellos describen el talento
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de cada uno de los integrantes de sus equipos, ellos comentan como sus integrantes se desarrollan para
lograr sus objetivos.
Además, los líderes excelentes siempre están dispuestos a ayudar a los demás, tienen la convicción del
servicio, están buscando como pueden ayudar a los demás compartiendo su energía, buscan a través de
su ayuda, desarrollar el potencial de sus equipos. También están seguros de que su equipo es la
suma de sus talentos, por lo tanto dan reconocimiento a esos talentos y buscan el camino en que sus
integrantes lo van desarrollando.
Por otro lado, darle importancia a los valores es fundamental para el desarrollo de los líderes,
particularmente los líderes excelentes saben que sus valores entre otras cosas, les indican cómo deben
tratar a sus equipos. Saben que no es posible tratar a los demás a su antojo o según su estado de
ánimo. Siempre se le debe dar importancia a tener los valores intactos, eso lo hace diferente.
Al momento de comenzar a formar mejores líderes, es bueno tener en cuenta algunos errores básicos
en la dirección de equipos de trabajo, para evitar que se repitan en los nuevos guías de los equipos de
trabajo:
1- No tener objetivos claros: actuar por acontecimientos lleva a vivir el cortísimo plazo, sin
coordinar los objetivos individuales con los del conjunto del equipo y la falta de planificación
conduce a no saber distinguir lo importante de lo urgente. Fernández-Araoz autor del libro
“Rodéate de los mejores” afirma que se debe saber cambiar el paradigma de que lo único
importante es lo urgente, al nuevo de que lo único urgente es lo importante.
2- Carecer de prioridades: hay que reconocer qué es lo principal para centrarse en él y ser capaz
de pensar más allá de las presiones diarias.
3- No medir los trabajos que se realizan: con un entorno tan complicado como en el que se vive
en la actualidad, hay que tener a la organización orientada a la productividad, pero no sólo como
una política de ajustes y reducción de costos sino también como una política donde los trabajos y
los trabajadores aporten valor añadido a la organización y que este aporte en valor se pueda
medir para dar más y mejor a los mejores colaboradores. Esto obliga directamente a ejercer
más control sobre los resultados, más transparencia para saber cómo se están logrando esos
resultados y más medición de los mismos.
4- Ser el mejor “Hacedor”: hay que saber delegar y no quererlo hacer todo uno mismo. La
delegación genera confianza y repercute positivamente en la motivación. Se impone un líder
con un perfil que fomente la participación y con gran capacidad para el trabajo en equipo.
5- Escasa sensibilidad hacia la problemática y desarrollo de sus colaboradores: aquí se le da lugar
a las capacidades que genera la inteligencia emocional y lograr ser una persona cercana que
escucha y estimula a sus colaboradores, influyendo en ellos para construir un equipo alineado con
la estrategia de la compañía y orientado a la consecución de los objetivos.
6- Falta de afán por mejorar: como ya hemos llegado, ¿qué más da? Se podrían preguntar algunos
líderes. Esta falta de ambición y conformismo conduce a no generar iniciativas, reduce la
capacidad creativa (con las personas, para las personas y para el negocio). La aptitud es tan
importante como la actitud a la hora de liderar un equipo. Hay que estar implicado y
comprometido con la empresa y con el equipo para conseguir los resultados
7- No captar y/o aprovechar oportunidades: la única manera de sobrevivir es colaborar con el
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equipo en la creación del “Océano Azul” para la organización, sacar el espíritu emprendedor
en favor de la compañía planteando escenarios con más perspectiva, donde quepan soluciones con
un impacto positivo para la cuenta de resultados de la institución.
8- Funcionar por autoridad jerárquica: se debería desarrollar la capacidad para lograr
consenso en lugar de “tirar” de la autoridad formal, porque haciéndolo así, el líder deja de hacerse
seguir por personas convencidas y motivadas, se deja de liderar al perder el carisma que hace que
el líder tenga empatía con su equipo.
No tener en cuenta la necesidad de formar talento dentro de las organizaciones puede desencadenar
un ‘efecto dominó’ que puede afectar a cualquier área de los negocios, particularmente al ocasionar
una inevitable presión ascendente sobre los salarios y otros asuntos que atañen al trabajo y a la vida
cotidiana. Llegado ese momento, las organizaciones deberán recurrir a contrataciones externas que
conllevan mayores gastos, mayor empleo de tiempo y que, a menudo, suelen no llegan a buen puerto. Por
eso parte de la energía de toda organización, debe estar puesta en este punto tan importante.
En esta segunda Unidad tratamos los atributos de un líder y las claves para llevar adelante un liderazgo
eficaz.
 Anexo: Desarrollo de las habilidades directivas o gerenciales y la capacitación.

 Anexo: El líder de la empresa de hoy.
 Anexo: Los retos de la transformación organizacional.
 Anexo: Persuasión, gerencia y resultados.
 Anexo: ¿Puede una persona ser la diferencia en el desempeño de una
organización?
 Anexo: ¿Rasgos, hábitos, habilidades, conocimientos? ¿O competencias de liderazgo?
En la siguiente Unidad, intentaremos definir cuáles son los beneficios de la aplicación de liderazgo, en
función de los resultados deseados.
Bibliografía
 “Liderazgo basado en resultados”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood

 Why the bottom line isn´t!”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.
 www.12manage.com
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Liderazgo y
Conducción
Módulo 3
Módulo 3
Módulo 3: Beneficios del liderazgo
 Beneficios del liderazgo

 Definición de los resultados deseados
 Resultados relacionados a los empleados: la inversión en capital humano
 Resultados relacionados a la organización: la creación de capacidades
 Cómo lograr los resultados deseados
Beneficios del liderazgo
Los líderes, dentro de una institución, establecen la unidad de propósito y dirección de la

organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la
organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la misma. Son los
encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben de ser un ejemplo y
referente para el resto de los miembros. Ellos son quienes planean y desarrollan el plan estratégico
de la organización y tienen la obligación de transmitir su impulso a los demás miembros.
Debido al rol que ocupan, tienen los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y
experiencia, para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en
líder. Al líder se lo sigue, porque entiende, es modelo y referente. Puede exigir, pero no mandar.
Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son
cuestionadas. Por su parte, los liderados, son más propensos a intentar implicarse en la obtención de
los objetivos.
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser
imaginativo, diligente, esforzado y por sobre todas las cosas tener conocimiento de la empresa y la
organización. Y ser capaz no sólo ya de tomar decisiones acertadas, sino también debe saber
involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, para lograr de esta manera que
todos los miembros de la organización o empresa se dirijan hacia la misma meta y sea mucho más
fácil poder llegar a destino.
Un ejemplo: A los japoneses se los prepara para que ejerzan el liderazgo de su grupo, pero
curiosamente, dejan que otro lleve la iniciativa si tiene razón, lo consideran y no es tomado como
una ofensa al orgullo. Por nuestra tradición clásica, hemos de decir que griegos y romanos, pensaban
que el culmen de la sabiduría y conocimiento, era saber imponerse a los demás, se tuviese o no
razón. Diferentes filosofías y formas de concepción. Pero para poder llegar a los resultados esperados,
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lo más recomendable sería aunar ambas filosofías de vida y encontrar un justo equilibrio.
Los beneficios del liderazgo
 El líder debe encargarse de que los integrantes de la organización o de su equipo,

comprendan y estén motivados para cumplir con las metas y objetivos de la institución.
De esta manera, entendiendo las metas finales, y los procesos que se llevan adelante, la integración
de la empresa será mucho mejor, y en consecuencia se tendrá mayor interés por conseguir las metas
impuestas por la dirección. Además, mejora la compresión del trabajador de cuál es su tarea, qué se
necesita y qué se espera de él. Informado, puede tomar decisiones en su labor con más eficiencia
y eficacia. El resultado de su trabajo, estará integrado con el resto de los procesos de la institución,
con lo que el resultado final mejorará en calidad.
 La falta de comunicación entre los niveles, sectores o áreas de la organización debe ser
minimizada, ya que un mal nivel de comunicación es perjudicial para la empresa.
De esta manera, mejorar la comunicación implicará que cada integrante sepa qué es lo que los otros
esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, pueden adecuar su proceso a las necesidades del
grupo. Logrando con esto una mayor excelencia en la calidad de los objetivos marcados.
Ante todo lo anteriormente dicho, podría afirmarse que el liderazgo conduce a:
 Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo consumidores,

propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y sociedad como un
todo
 Establecer una clara visión del futuro de la organización. Gracias a los conocimientos e
información que obtienen los líderes del resto de la organización, es posible fijar los
objetivos a largo plazo para la organización.
 Determinar metas y objetivos a alcanzar. Los objetivos y metas, han de ser alcanzables y
razonables, en un proceso de mejora continua. Hay metas tácticas, a corto plazo, y objetivos
estratégicos a conseguir mediante una política a largo plazo. La mejora, ha de ser progresiva,
y centrada en objetivos concretos, y en continuo moderados en cuanto a ámbito de la mejora. Es
difícil mejorar muchas cosas a la vez, porque no se puede saber cuál es el resultado
individual de cada cambio.
 Crean y sustenta valores compartidos, debiendo ser modelos de imparcialidad y ética a
todos los niveles de la organización. El ejemplo propio motiva a los subordinados a conseguir
las metas impuestas al grupo. Además, se deben fomentar el espíritu de grupo con afinidades
o intereses que todos compartan. Esto ayuda a conseguir las metas, mejora la cooperación, las
relaciones del grupo y el bienestar general de la organización.
 Establecer el empuje necesario para eliminar el miedo. Hay que eliminar las barreras que
suponen miedos o tabús para mejorar los resultados de la organización. El miedo, paraliza a
los individuos de la sociedad y les impide tomar las mejores soluciones a los problemas.
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 "La única cosa a la que debemos temer, es al miedo mismo", declaró Franklyn D. Roosevelt al
anunciar el "new deal" (nuevo contrato) de la economía americana. Hay que tener confianza en
el colectivo de la organización, en sus capacidades y posibilidades.
 Proveer a los miembros de la organización los recursos requeridos, entrenamiento y dejando
libertad para actuar con responsabilidad en el desempeño de sus funciones. Para que la
organización funcione correctamente, ha de disponer de los recursos suficientes para mantener
su nivel de actividad y producción. El personal en el ámbito de sus funciones, ha de proveer los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Estos han de actuar libremente para resolver los
problemas que surjan en el desempeño de su labor. En el ámbito de su responsabilidad, el
personal goza de libertad táctica -en el momento- para realizar su tarea. Mayores niveles de
responsabilidad, permiten mayores grados de libertad para actuar y administrar recursos dentro
del plan general.
 Inspirar, enfervorizar y reconocer las contribuciones de la gente. Los líderes deben ser los
encargados de motivar al resto de los miembros de la organización, transmitirles impulso y
reconocer sus contribuciones. Y siempre hay que recordar que liderar, no es mandar.
Ejercicio
A partir de sus experiencias y lo estudiado en este capítulo,
¿Cuáles cree Ud. que son los principales beneficios del liderazgo?
Definición de los resultados deseados
Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y planeados. Los líderes que no los
obtienen no están liderando realmente, ya que todo líder debe aprender a comprender los
resultados y concentrarse en ellos.
Los individuos que desean ser mejores líderes necesitan hábitos, rasgos, competencias, conocimientos,
conductas, estilos, motivaciones, principios y carácter a los que se llaman “atributos”. Los resultados
apuntan hacia los fines, no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados significa lograr
resultados.1
Ahora bien, para lograr llegar a los resultados deseados de la organización, primero se debe poder
acceder a los resultados que se esperan del equipo, es decir, que se sientan parte del proyecto, que se
sientan reconocidos y escuchados y que, por sobre todas las cosas, estén comprometidos con la
organización.
3|P á g i n a
Un artículo realizado por Alejandro Delobelle, tutor y entrenador en el área de ventas, consultor
independiente y coach de ejecutivos y profesionales en pymes y grandes empresas especialmente
en el área de calidad de servicio y manejo de las experiencias con clientes, relata cuáles son las seis
cosas que un líder no debe hacer si se quiere generar el compromiso y lograr resultados en su equipo.
“La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que los
empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un “high performance team” (equipo de alto
desempeño). Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al
lector con un ‘case’ (caso testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión
generadora de algún tipo de cambio.
Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades también se aprende. Es por eso que,
desde mi experiencia como coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento
y les propongo que lean con atención estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la
que ustedes “cumplen al pie de la letra esto que NO hay que hacer”, para luego tomar las acciones
correctivas que crean necesarias.
Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido
testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos,
aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven
para iniciar la reflexión:
1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para

agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados. Hágalo. Y
¿sabe lo que la gente dirá por lo bajo? ‘¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si
nunca lo ve?’. ‘Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas’.
‘No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco
minutos mientras salía’. ‘La próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el
equipo’.
1
Smallwood, Norm y Ulrich, Dave y Zenger, Jack. Liderazgo basado en resultados.
2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones
u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los
típicos colaboradores que siempre están. Hágalo. Y ¿sabe lo que pasará? Por un lado faltará
gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para
estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá
gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está
‘asistiendo’ al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.
3. No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre
todo, deje librado al azar la razón por la cual (el ‘por qué’) sería bueno que lo hicieran. Hágalo.
¿Y sabe qué clase de resultado conseguirá? En la reunión donde se presenten las propuestas
se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el
4|P á g i n a
líder. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán
de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo
verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.
4. Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese
y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como líder piensa y pretende
de ese proyecto. Hágalo. Y ¿sabe cuántos tipos de presunciones harán? Podría contar si
quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán
obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá
gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería
lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.
5. Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, chárter o prototipo del grupo nunca será tan
bueno como usted lo hubiera hecho personalmente. ¿Sabe qué nivel de compromiso
alcanzará? Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de
‘rotación espiritual’, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de
cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.
6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún
referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto. ¿Sabe qué
tipo de sensación estará creando en su equipo? Incertidumbre. Conciencia de falta de
planificación. Riesgo de ‘el próximo soy yo’. Sensación de que nada es tan estratégico ni
importante como parece”.
¿Cuáles son los resultados deseados?
Para lograr los resultados deseados es necesario realizar el siguiente interrogante e intentar
encontrar la respuesta: ¿para qué?
Existen cuatro criterios para juzgar si los líderes están poniendo énfasis en los resultados deseados:
 Los resultados deseados son equilibrados
Estos procuran el éxito en una sola dimensión, mientras que en otra se descuida o se tolera el
fracaso. El líder debe identificar la intensidad y el peso apropiado para cada uno de los cuatro
resultados así como en las actividades necesarias para lograr cada uno.
Equilibrio no significa igualdad. El líder sabio sabe que para mantener el equilibrio tiene que hacer
maromas constantes para impedir que ninguna de las cuatro áreas se caiga y poner atención a sus
puntos débiles. Todo intento de dar igual énfasis a cualquier área sería imposible y
desaconsejable. También resulta imposible que un solo líder intente hacerlo todo. Debe formar un
equipo que cubra colectivamente todas las bases.
5|P á g i n a
 Los resultados deseados son estratégicos
Contribuyen a distinguir a la organización y darle una ventaja competitiva, y establece los límites para
los resultados deseados. Cuando el personal de una organización sabe a dónde se dirige ésta,
cómo procura distinguirse, por qué los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la
competencia y cómo su propio trabajo encaja dentro del todo, ve que los clientes deben preferir
sus productos y servicios sobre los de la competencia y ve como su propio trabajo encaja dentro del
todo, ve qué resultados son valiosos y, en consecuencia, trabaja para conseguirlos. Ni los líderes ni los
equipos pueden equilibrar los cuatro resultados bien si desconocen la estrategia y el rumbo de
una unidad de trabajo.
Para lograr alcanzar una claridad estratégica y los resultados deseados se deberá dar respuestas claras
a dos preguntas:
*¿De qué trata el negocio?
La respuesta debe referirse a la concentración del negocio, es decir describir a qué se reduce la
organización en su nivel elemental. Algunos ejemplos son:
- Concentración en el producto: se dedican a hacer un producto o línea de productos y

encontrar el mayor número de clientes para ellos. Diseñar un producto, fabricarlo, venderlo.
- Concentración en el cliente: averiguar las necesidades de una clientela específica para luego
suplir tales necesidades mediante productos y servicios.
- Concentración en la tecnología: controlar una idea o proceso singular valioso, encuentra
productos para adaptarle su tecnología y el mayor número posible de clientes para ellos.
- Concentración en la capacidad de producción: mantener sus actuales activos andando a
toda capacidad, por ej.: las aerolíneas, hoteles, etc.
- Concentración en la distribución: formar canales de distribución como el eje principal de
sus negocios, luego se venden los productos y servicios para su sistema de distribución.
*¿Por qué sus clientes le compran a usted y no a sus competidores?
Esta sería la propuesta de valor de su organización. Esta atrae la atención de la empresa hacia
fuera. Las cinco propuestas de valor posibles son:
Bajo Costo: promete a sus clientes el precio más bajo que se pueda conseguir. Calidad: Los clientes
valoran el aspecto, y el funcionamiento de los productos. Velocidad: llegan al cliente más
rápidamente que la competencia.
Servicio: ofrecen la flexibilidad y servicios que sus clientes valoran. Innovación: productos que no se
consiguen donde la competencia.
6|P á g i n a
 Los resultados deseados son duraderos
No sacrifican el éxito a largo plazo en aras de las ganancias a corto plazo. A continuación se
detallarán algunos consejos para ayudar a los líderes a fijar criterios:
Lograr Claridad: al precisar los resultados a corto y largo plazo, pueden ver qué concesiones recíprocas
necesitan para alcanzar resultados duraderos.
“Hace lo que es suficiente”: no se debe pretender alcanzar la solución óptima, conviene reconocer
que a veces bastan ciertos resultados mínimos aceptables si a la vez se optimizan otros.
Conectar: que los resultados se relacionen entre sí.
Comunicar: líderes que comuniquen prioridades, principios, conexiones, etc.
Aceptar el cambio: tener en cuenta lo dinámico y cambiante de los resultados
 Los resultados deseados son altruistas
Los resultados altruistas obran en beneficio del todo. Estos vienen cuando se hace buen uso del
poder y cuando se hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.
Pero, no se trata de lograr “cualquier” resultado. Para ser realmente eficaz, el líder debe ser capaz
de producir resultados concretos, esperados y planificados en dos áreas: resultados en cuanto a los
empleados y resultados en cuanto a la organización. ´
Reflexión
¿De qué tipo son los resultados deseados en su organización?
Resultados en cuanto a los empleados: la inversión en capital humano
Se trata de potenciar la inversión en capital humano, desarrollar a sus máximos niveles el capital
humano de la organización.
La inversión en capital humano puede definirse por lo que hay dentro de la cabeza de la organización
y el personal que trabaja en una organización, aunque es necesario distinguir entre aquello que los
empleados pueden hacer y lo que deseen hacer.
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A su vez, el capital humano puede mirarse como un problema o una oportunidad. Para que se
transforme en una oportunidad para la organización, es conveniente tener en cuenta los siguientes
principios y advertencias:
- El capital humano está subutilizado.

- El capital humano es uno de los pocos activos susceptibles de valorizarse.
- El capital humano es portátil.
- El capital humano dentro de la firma guarda correlación con la manera como los clientes
perciben la empresa.
- El capital humano hace funcionar lo demás.
La capacidad de los empleados representa los conocimientos, destrezas, habilidades y motivaciones de

cada empleado como individuo en su cargo. Existen cuatro maneras de medir eficazmente la
capacidad de los empleados:
1. Indicadores individuales cuantitativos.

2. Indicadores individuales cualitativos.
3. Indicadores colectivos cuantitativos.
4. Indicadores colectivos cualitativos.
Cualquiera que sea la modalidad, los líderes deben ser rigurosos con las evaluaciones prácticas a la
vez que indagadores con preguntas incisivas y pertinentes.
Para acrecentar la capacidad de los empleados existen seis alternativas básicas. Estas son:
Comprar: los líderes pueden salir de su unidad en busca de personal nuevo cuando desean acrecentar el
talento actual o reemplazarlo con otro de mayor calidad.
Acrecentar: los líderes invierten en el desarrollo de su fuerza laboral actual ayudándole a encontrar
nuevas maneras de ver y realizar su trabajo.
Comparar: consiste en enviar ejecutivos y personal de primera línea a visitar otras organizaciones
que sobresalen en cierto proceso laboral. Viendo al grupo de éxito en acción, los observadores se
enteran de qué puede hacerse y cómo hacerlo.
Tomar prestado: los gerentes recurren a proveedores externos para traer nuevas ideas, marcos de
referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones.
Despedir: los líderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus normas de desempeño.
Por otro lado, existe una categoría que es la dedicación de los empleados, que representa la manera
8|P á g i n a
como el personal de una organización va a comportarse. En este sentido se hallan tres “medidores
grandes” que le ayudan al líder a medir la dedicación de sus empleados:
1. Productividad de la fuerza laboral: proporción de producto por unidad de insumo.

2. Clima organizacional: maneras como se lleva a cabo el trabajo en una empresa.
3. Retención de empleados: estabilidad de la fuerza laboral.
Para acrecentar la dedicación de los empleados, y por ende, para adquirir una mayor flexibilidad
productiva, las organizaciones se pueden valer de las siguientes dimensiones:
Arreglos laborales: incorporan flexibilidad en las condiciones de cómo, cuándo y dónde se hace el
trabajo.
Impacto del trabajo: el impacto del trabajo y la dedicación de los empleados aumentan cuando
estos tienen flexibilidad para escoger sus proyectos y definir el modo de realizarlos.
Oportunidades de superación: la dedicación aumenta cuando el trabajo de los empleados les enseña
algo. Los empleados encuentran oportunidades de superación cuando los líderes les ofrecen
capacitación en destrezas, funciones del cargo que exijan destrezas nuevas, retro- información
sobre su desempeño, la oportunidad de participar en grupos transfuncionales y experiencias
educativas significativas.
Remuneración: la dedicación aumenta cuando los empleados ven una afirmación pública de que
han cumplido bien su labor.
Comunidad: cuando la jerarquía queda reemplazada por una comunidad, los empleados sienten
que laboran para personas que se interesan por ellos y los respetan como individuos, y responden
con una dedicación mayor.
Ejercicio:
Analice la inversión de capital humano de su organización.
¿Es acertada? ¿Es deficiente?
Resultados relacionados a la organización: la creación de capacidades
Ahora se abordarán los resultados referidos a la organización. Estos resultados fomentan el capital
organizativo; el capital organizativo representa aquello que hace la organización más allá del
9|P á g i n a
talento de sus integrantes individuales; desarrollar el capital organizativo de tal manera que el éxito
a largo plazo no dependa de un individuo, si no de la organización como un todo.
Las organizaciones no piensan ni actúan; los humanos piensan y actúan. Los líderes que buscan
resultados tienen pues que concentrarse en las personas y en el incremento del capital humano.
Cuando los líderes tienen éxito, suelen hacerlo creando algo diferente en toda su organización. La
mayoría de estas diferencias se manifiestan en la manera en cómo piensan los individuos y en lo
que hacen, pero otras se manifiestan en la organización misma y en la manera en cómo se fijan
expectativas y se producen resultados.
Capital humano vs. Capital organizacional
En una organización, los individuos son partes; aportan sus destrezas y su dedicación a la organización
en forma de capital humano. La tarea del líder va más allá de formar capital humano: incluye
formar capital organizacional. El capital organizacional representa aquello que hace la organización
entera más allá del talento de sus integrantes individuales. Los líderes logran resultados en las
organizaciones haciendo que ésta produzca más que sus partes individuales, que los logros
organizacionales tengan primacía sobre el desempeño individual. Los líderes de éxito forjan los
resultados en la organización de manera que el éxito a largo plazo no dependa de un individuo sino
de la organización global.
Los líderes que siguen esta modalidad se esfuerzan por forjar organizaciones competitivas reconociendo
las similitudes inherentes en estos puntos de vista: estrategia, teoría organizacional, calidad, desarrollo
organizacional, recursos humanos, consultores. Las capacidades de las organizaciones cumplen con los
siguientes criterios: deben ofrecer integración y singularidad, agregar valor a los clientes, integrar a los
empleados, mantener la continuidad.
Los líderes que se basan en resultados suelen concentrarse en cuatro de las capacidades más
frecuentes y críticas: aprendizaje, ausencia de fronteras, velocidad y rendición de cuentas.
Aprendizaje: significa la habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento.
Significa también que las ideas originadas en cierta parte de la organización se codifiquen y compartan
con las demás partes, evitando así la repetición de errores y garantizando la reproducción de los
éxitos. Los líderes que desean generar resultados organizacionales en torno al aprendizaje tendrán
que fomentar la experimentación constante. Deben ir más allá de su organización en busca
constante de sus ideas nuevas. Deben atreverse a contratar personas que piensan de manera
diferente a la norma que rige su organización.
Velocidad: significa la habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio; moverse
rápidamente, responder y actuar con flexibilidad. La velocidad puede medirse y evaluarse como un
fin o un medio. El resultado final de la velocidad se manifiesta como un ciclo de tiempo reducido
para los productos y servicios. Los líderes que se basan en resultados forman organizaciones que actúan
con prontitud. Estos líderes administran mirando hacia el futuro; expresando disgusto con el estado
10 | P á g i n a
actual de las cosas, sintiendo las expectativas futuras de los clientes.
Ausencia de fronteras: significa la habilidad de colaborar en equipos y trascendiendo unidades

organizacionales, y de obrar como una organización virtual. Algunas fronteras frecuentes en las
organizaciones son los niveles jerárquicos, especialidades funcionales, negocios, lugar geográfico y
alcance. En las organizaciones sin fronteras los individuos de talento aportan pericia indispensable,
independientemente de su jerarquía, función, negocio o cargo. Es posible atravesar cuatro fronteras -
vertical, horizontal, externa y global- mediante los sencillos expedientes de intercambiar
información, resaltar la competencia, diseminar autoridad y readjudicar premios. Los líderes que se
basan en resultados y que crean organizaciones sin fronteras aseguran el intercambio amplio de
información, el mejoramiento de las destrezas de los individuos mediante capacitación y desarrollo,
la autoridad delegada y compartida y premios claros para promover el intercambio a través de
todas las fronteras.
Rendición de cuentas: significa la habilidad para tener disciplina, efectuar la reingeniería de los
procesos laborales y crear el sentido de propiedad en los empleados, todo ello con mira a obtener
resultados. La disciplina pide llevar a cabo el trabajo con rigor y constancia, ceñirse a los compromisos
programados y completar los planes y programas para entregar lo prometido. La rendición de cuentas
por procesos puede precisar reingeniería del modo como se cumple el trabajo. La rendición de
cuentas trae consigo un sentido de propiedad cuando los individuos se sienten responsables de
realizar el trabajo. Cuando los empleados logran esta rendición de cuentas, la organización se
beneficia del alto porcentaje de proyectos entregados a tiempo, de la productividad y de la calidad
entregada a los clientes. Con la capacidad como el elemento arquitectónico de la organización, los
líderes que se basan en resultados pueden dedicar sus recursos a la creación y mejoramiento de las
capacidades. El legado que dejan a la organización es una capacidad superior a la que existía antes de
su llegada.2
2
Ídem 1.
11 | P á g i n a
Catorce pasos para mejorar su orientación personal a los resultados
La aplicación de estas recomendaciones, le permitirá a cualquier persona que ocupe actualmente un

cargo de liderazgo modificar su propia conducta de líder concentrándose mejor en los resultados. Los
pasos son los siguientes:
1. Comenzar con una concentración absoluta en los resultados.

2. Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su área o grupo.
3. Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y específica al personal bajo su mando.
4. Determinar lo que debe hacer personalmente para mejorar sus propios resultados.
5. Utilizar los resultados como el modelo definitivo para consolidar y fortalecer sus prácticas de
liderazgo.
6. Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados
mejores.
7. Conocer las capacidades de cada integrante del personal bajo su mando, aprovecharlas al
máximo y brindar a todos adecuadas oportunidades de desarrollo.
8. Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia, buscando
constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeño.
9. Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición.
10. Actuar constantemente de lo contrario los resultados no mejorarán.
11. Aumentar el ritmo o velocidad del personal bajo su mando.
12. Pedir a otros en su organización retroalimentación sobre maneras de cómo usted y su grupo
pueden mejorar sus resultados.
13. Asegurarse de que sea evidente a los ojos de sus subalternos y colegas que la motivación
suya para ser líder es el logro de resultados positivos (y no una ventaja personal o política).
14. Servir de ejemplo y luchar por los métodos y resultados que usted pretende que su grupo
utilice y logre.
Reflexión
Intente poner en práctica estas recomendaciones para mejorar su

orientación a los resultados. No olvide tomar distancia, eventualmente,
y reflexionar sobre los resultados que va obteniendo.
12 | P á g i n a
Cómo lograr los resultados deseados
Para poder alcanzar los resultados que se esperan y así llegar al éxito, muchas veces e incluso valdría
decir siempre, es fundamental entablar una negociación. De la forma en que esta negociación se
desarrolle dependerá el triunfo del cumplimiento de los objetivos trazados.
Durante los últimos años se han desarrollado nuevos conceptos sobre la negociación exitosa.
Investigaciones relacionadas al Management han develado que los empresarios más que planificar y
controlar todo, invierten la mayor parte de su tiempo negociando.
La palabra "negociación" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia para resolver conflictos o
establecer alianzas mediadoras entre países. Pero, ¿qué significado adquiere este término en el ámbito
organizacional?
La negociación es el proceso mediante el cual dos, o más partes, se reúnen para discutir o
establecer un contrato, definir las pautas de una relación laboral, comprar o vender un producto o
servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades. El objeto que se persigue es la concreción de un compromiso
formal entre partes, donde ambas puedan obtienen algo.
Tradicionalmente, se decía que una negociación fue exitosa cuando una de las partes alcanzaba su
objetivo independientemente de la otra. Esta concepción deja por fuera, al menos, los intereses de uno
de los actores intervinientes en el proceso. Sin embargo, en la actualidad el concepto ha cambiado.
Hoy, se dice que una negociación es exitosa cuando todas las partes intervinientes obtienen resultados
beneficiosos y favorables. Esto es lo que se conoce en la jerga empresarial como negociaciones
“win to win” (expresión anglosajona para dar cuenta que todos ganan).
Esta concepción parte de una premisa básica pero poco internalizada hasta hace unos años: en
cualquier transacción cada miembro posee algo que el otro necesita o desea. Así, la relación debe
ser positiva para todos los sujetos involucrados. Un intercambio en el que una de las partes
pretenda obtener más que la otra, puede provocar tensiones que podrían disolver cualquier acuerdo
de antemano.
En consecuencia, los procesos de negociación pueden adoptar dos estrategias diferentes. Una basada
en la nueva concepción de “ganar--ganar”, y otra apoyada en la relación “ganar--perder”. En este
punto, resulta conveniente ver los principales rasgos de cada una.
13 | P á g i n a
Características generales de las estrategias de negociación
Cuando dos partes plantean una relación del tipo "ganar-ganar", se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso. Se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los
del otro. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que
hay que trabajar estrechamente a fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Así se busca generar un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar
concesiones. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se
pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final los resultados pueden ser mayores que los
esperados inicialmente. Además, este tipo de negociación también permite estrechar relaciones
personales.
En la estrategia “ganar--ganar” la negociación es cooperativa. La máxima principal es el respeto

por el beneficio mutuo. Un ejemplo típico de este modelo de acuerdo se da entre proveedores y
clientes en los que la relación en el tiempo es más importante que la ganancia a corto plazo.
Por su parte la estrategia de "ganar--perder" se caracteriza porque cada una de las partes busca
alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición.
En este marco, la negociación competitiva entra en juego. Aquí lo importante es la victoria final y
conseguir el objetivo previsto. Es en este tipo de negociaciones, ambas partes buscan sacar
ventajas de basándose en relaciones de poder y utilizan tácticas ofensivas para conseguir el objetivo.
El riesgo principal de seguir esta estrategia está en los niveles de tensión que genera. Siempre se
está al borde de rescindir los acuerdos alcanzados.
Como puede observarse, las distintas estrategias de negociación requieren de sujetos con perfiles
diferentes. Siendo la tendencia actual la negociación cooperativa, se analizarán las principales
competencias que debe poseer un negociador eficaz en este contexto.
Características del negociador cooperativo
La coyuntura en la que interactúan las organizaciones modernas, exige que sus integrantes desarrollen
habilidades de negociación claves. De la correcta aplicación de éstas, dependerá la capacidad de
generar acuerdos que beneficien a la organización y le permitan seguir operando.
14 | P á g i n a
En este sentido se puede mencionar como competencias centrales:
 La capacidad de autoconocimiento: el negociador ideal es aquel que puede reflexionar

acerca de sus puntos fuertes y débiles, diseñando estrategias para reforzar y minimizar los mismos
respectivamente. Recurren al autoanálisis de manera sistemática, con el objetivo de aprender de
sus propios errores, potenciar sus habilidades y mantenerse en un proceso de mejora continua. Para
ellas, una negociación perdida no es un fracaso sino parte de su proceso de aprendizaje. Los errores
no lo frustran, sino que lo enriquecen.
 Adaptación al contexto: los buenos negociadores están constantemente pendientes del
entorno para poder adaptarse rápidamente a los cambios. Son capaces de modificar sus posturas y
planteamientos asimilando de manera inmediata las nuevas propuestas que les puedan llegar.
 Sentido de confianza: un negociador eficaz no pierde el tiempo analizando la posibilidad de
que la otra parte realice sus propuestas desde el engaño. Mantiene en todo momento una actitud
racional y objetiva, analizando datos y valorando opciones. No obstante, tampoco se deja llevar por una
confianza extrema que le perjudique en sus intereses. Actúa siempre desde la transparencia, y no
renuncia a la eficacia de los golpes de efecto con información que reserva para los últimos
momentos de la negociación. Tampoco duda en pedir aclaraciones respecto a lo que considera confuso.
 Autocontrol: los negociadores profesionales son capaces de controlar los niveles de ansiedad
frente a otros, incluso en aquellos casos en los que se ven presionados para llegar a un acuerdo.
Manifiestan un elevado nivel de inteligencia emocional. Son personas que reconocen sus emociones y
saben manejarlas para poder afrontar con templanza los momentos en los que se puedan sentir
bloqueados o desbordados. Su nivel de empatía es extremadamente útil.
 Es facilitador: afronta cualquier proceso de intercambio social o comercial como una vía que
permite que todos los participantes se vean beneficiados. En este sentido, el negociador cooperador
se basa en el diálogo y el contraste de opiniones para llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las
partes. Su actitud permite realizar reuniones de negocios fluidas y en un clima de concordia,
imprescindible para que todos los intervinientes se sientan ganadores.
 Se orienta al acuerdo: manifiesta una elevada motivación hacia la consecución del acuerdo,
lo que le impulsa a afrontar la negociación con seguridad y aplomo. Calcula los riesgos y define
claramente su posición de partida y su margen de actuación. Con esta actitud, consigue mantener el
control de la situación a lo largo de toda la negociación.
 Utiliza la persuasión: Son capaces de tener influencia sobre las decisiones de la otra parte
recurriendo a estrategias muy sutiles que les permiten transformar sus argumentos en beneficios
para todos los implicados. Tienen mucha facilidad para exponer asertivamente su postura y
opiniones, defendiendo sus derechos y sin necesidad de atacar a la otra parte. Al ser capaces de
conectar emocionalmente con los demás, transmiten una fuerte sensación de confianza que
predispone a la otra parte a su favor.
 Es entusiasta: aunque el liderazgo no es una cualidad imprescindible en los negociadores
eficaces, la mayoría de ellos son capaces de transmitir su entusiasmo por la consecución del mutuo
beneficio. No obstante, los negociadores con capacidad de liderar están mucho más cerca del éxito
que del fracaso.
 Posee un nivel de sociabilidad elevado: los buenos negociadores manifiestan una gran
versatilidad a la hora de relacionarse con otros, incluso de características distintas. Son capaces de
interpretar dichas diferencias como oportunidades sobre las que construir sus argumentos y defender
15 | P á g i n a
sus intereses.
 Ejercita la escucha activa: El negociador ideal practica sistemáticamente la escucha activa. Es
completamente receptivo a la otra parte. Deja hablar sin interrumpir a su contraparte. Reformula
preguntas y parafrasea a su interlocutor para confirmar que ha recibido perfectamente su
mensaje. No discute ni contradice. Argumenta y pondera los puntos de vista del contrincante,
atendiendo a la vez a las señales emocionales que emite.
 Es proactivo: genera de inmediato nuevas opciones cuando los márgenes de la negociación son
demasiado estrechos. Esto puede obligar al negociador a saltarse los procedimientos, pero siempre
desde la seguridad de que no pierde el control de la negociación. Es capaz de reaccionar ante lo
que no está previsto, sin transmitir preocupación ni tensión.
 Demuestra fiabilidad: El buen negociador trasmite la seguridad de que se respetarán los
compromisos acordados. Es ético, honrado, responsable y sincero. Estas cualidades crean un halo de
aprobación a su alrededor, lo que favorece la implantación de una atmósfera de cooperación y
facilita la adopción de un acuerdo satisfactorio para todos.
En función de los puntos anteriores, se puede observar que varios de ellos están en relación directa
con el manejo de información. Aquí cantidad y la calidad deben estar en equilibrio constante.
Al momento de negociar, las decisiones que se tomen en la mesa deben estar sustentadas en un
profundo conocimiento del tema y del otro. Un negociador bien informado tendrá argumentos sobre
los que apoyar sus elecciones.
En síntesis, el nuevo concepto de una negociación exitosa inaugura la idea de acuerdos del tipo
“ganar- ganar” en lugar de “ganar-perder”. La finalidad de negociar es que las partes queden
satisfechas entre sí y puedan encontrar respuesta a sus intereses mutuos. Es muy probable que
durante el proceso de negociación surjan complicaciones. No obstante, a través del diálogo y el nivel
de información que se maneje ayudará a que las partes obtengan lo que desean.
Reflexión
A la luz de las anteriores consideraciones,
¿Cómo ve sus competencias para negociar?
Negociar para resolver
Decidir es un ejercicio íntimo y privado. Esto se corrobora constantemente en el mundo de los

negocios. En el camino trazado para dar con la mejor elección intervienen diferentes actores, pero
finalmente, la responsabilidad de elegir es individual. Sin ir más lejos, en las reuniones de Directorio
16 | P á g i n a
se negocian posiciones distintas y complementarias. Concluidas las exposiciones, se llega a acuerdos
que darán lugar a una nueva decisión.
Como se puede observar, los procesos de negociación siempre son colectivos. Para negociar se
necesitan al menos dos partes interesadas en obtener algo uno del otro.
En este sentido, existen negociaciones simples y complejas. Las primeras son aquellas que se
realizan a diario y forman parte de la rutina. Las segundas son aquellas que requieren cierto grado
de preparación y evaluación. Las negociaciones complejas son aquellas que, por lo general,
involucran grandes compras, acuerdos comerciales, conflictos con trabajadores y gobierno.
En este curso se abordará este último tipo de negociaciones. Dada su naturaleza, las negociaciones
complejas siempre requieren el acercamiento sean cara a cara de las partes en distintas
oportunidades. En consecuencia, resulta prudente detenerse en este punto.
Negociación cara a cara
Iniciando el proceso de negociación
Los primeros momentos de una negociación suelen llamarse de “apertura”. En estos se realiza la
presentación de las partes, se discuten y aprueban: la agenda, las “reglas del juego”, y la logística
para las sesiones de trabajo, entre otros aspectos organizativos.
Cuando se llegue a la instancia de negociación, pude resultar útil llevar adelante algunas de las
siguientes tácticas. Por supuesto, la elección dependerá siempre de la estrategia de negociación
que se haya delineado previamente, y del estilo de negociador que se sea.
Pautas para la exposición propia
 Empezar lo más alto que pueda: todas las investigaciones y experiencias relevantes
demuestran que se obtienen los mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles más
altos (si es un oferente) o más bajos (si es un ofertante). Las dos razones principales que explican
esto son: se limitan las expectativas de las dos partes; orientan el intercambio dentro de un rango
más o menos preciso. No obstante, hay que ser cuidadoso. Iniciar las negociaciones en un nivel
demasiado elevado puede dejar al negociador en una situación débil. Esto lo llevará a tener que
realizar una concesión significativa en los primeros momentos del intercambio. En consecuencia,
esto hace perder credibilidad al sujeto y su oferta. Además, puede producir una reacción en la otra
parte que lo estimule a comportamientos semejantes y con esto, poner en riesgo el negocio.
 Manejar argumentos sólidos: generalmente se piensa que mientras más argumentos se utilicen
para fundamentar una posición, se tienen mayores posibilidades de persuadir a la otra parte. La
realidad indica otra cosa. Cuando se utilizan muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la misma
consistencia. La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los más sólidos.
 Resumir lo fundamental al principio y al final de la exposición: distintas investigaciones
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demuestran que las personas centran su atención y recuerdan con más precisión lo que se dice al
inicio y al final de las presentaciones que han escuchado. Los negociadores expertos inician sus
presentaciones informando lo que tratarán (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un
resumen de los aspectos principales de su propuesta.
 Utilizar elementos de legitimación: cuando sea necesario, se puede recurrir a documentos que
legitimen una oferta o contexto. Aquí entran en juego listados de oficiales, legislación vigente,
informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros, y opiniones de
expertos.
 Ser claro y conciso: este es uno de los comportamientos que practican los negociadores
expertos. Cuando se hacen intervenciones largas, se pierde la concentración y los aspectos esenciales
de las propuestas.
 Organizar el discurso: los negociadores expertos exponen y analizan razones y al final
expresan sus conclusiones. Con esto, se invita a la otra parte a compartir el análisis de las razones en
búsqueda de su aprobación. Además, se proyecta una imagen de reflexión que contribuye al
intercambio y a la persuasión. Sin embargo, existe la tendencia en la mayoría de las personas de partir
de informaciones que recibimos, y llegar a conclusiones apresuradas. Después, se buscan los
argumentos que fundamentan esas conclusiones.
 Evitar la confrontación: en ocasiones, la negociación llega a niveles de tensión que podrían
derivar en una confrontación de intereses. Sostener una actitud colaborativa puede mantener el
negocio en marcha. Cuando sea necesario, se deben crear espacios de reflexión para pensar la
propuesta surgida de la negociación.
 Presentar las propuestas con confianza y seguridad: resulta imposible negociar algo en lo
que no se cree. El paso previo a cualquier negociación es estar convencido de los objetivos que se
persiguen y tener una estrategia sólida para alcanzarlos. De esta manera, se pueden presentar las
propuestas con absoluta seguridad. Esto generará una buena impresión en la otra parte. Si duda de su
propuesta es mejor retirarse de la negociación.
Pautas durante la exposición de la otra parte
 Escuchar de forma “activa”: prestar atención real al otro es esencial en una negociación.
Cualquier distracción o la falta misma de concentración puede hacerle realizar un mal acuerdo. Se
debe demostrar en todo momento un estado de empatía con el otro.
 No interrumpir al otro: entre los comportamientos más conflictivos en una negociación,
están las interrupciones. No dejar concluir al otro la exposición de sus ideas es un acto que puede
entenderse como descortesía y atropello. Esto, además de dificultar la comprensión y el intercambio
genera irritación. Mientras más hable la otra parte, más información se tendrá.
 Despejar toda duda: los negociadores expertos, hacen dos y tres veces más preguntas que los
“negociadores promedio”. Este punto es sumamente importante en una negociación. Cuando algo
no esté claro, se debe preguntar hasta que el punto quede entendido totalmente. Generalmente,
este tipo de situaciones requiere que las partes organicen una reunión para aclarar ciertos puntos
que pueden afectar la negociación.
18 | P á g i n a
La negociación como campo de opciones
Una vez presentados los argumentos de ambas partes, hay que detenerse a pensar. Es necesario
analizar y contraponer los intereses propios con los ajenos, evaluando cuál es la opción más
indicada. Para que la negociación resulte en un “ganar-ganar”, las expectativas de ambas partes
deben estar cubiertas.
Por lo tanto, es preciso revisar detenidamente los objetivos buscados con el negocio y corroborar punto
por punto, que puntos de los argumentos contrarios tributan ellos. De esta manera se puede
determinar en qué puntos ceder y cuáles son cruciales para un resultado exitoso. En este sentido, es
necesario recordar que, rara vez, una negociación culmina contemplando todas las condiciones que
evaluaron idealmente las partes. Precisamente por esto es necesario el encuentro de las partes.
Al igual que en el primer encuentro, existen una serie de pautas útiles para encarar esta etapa. A
continuación se mencionan las principales.
 Las ofertas iniciales siempre son elevadas: como se observó en el punto anterior, la mayoría
de los negociadores siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas. De lo contrario, sus
posibilidades para el acuerdo y, por tanto, los resultados que podrían obtenerse se reducirían. Estas
ofertas siempre pueden reducirse.
 Recuperar y analizar los argumentos del otro: de esta manera se puede identificar cuáles
son los intereses del otro. A partir de allí podrá centrarse en los puntos que guardan en común, e
identificar oportunidades que quizás no se hayan valorado en la preparación de la negociación. De
esta forma, se puede llegar a elaborar nuevas ofertas que contemplen las perspectivas de ambas
partes.
 Descubrir necesidades latentes: al analizar las propuestas del otro, los mejores negociadores
suelen descubrir necesidades tangenciales a las primarias. Con esta información, elaboran estrategias
que las contengan. Así, consiguen demostrar interés y cooperación con la otra parte.
 Explorar opciones alternativas: el intercambio de opciones es la esencia del proceso de la
negociación cara-cara. De esta manera se obtienen mejores resultados. Las opciones surgen de la
identificación de la mayor cantidad posible de opciones que se puedan proponer al otro y las que
éste puede ofrecer.
 Confeccionar propuestas superadoras ante demandas exageradas: si las propuestas de la
contraparte son muy elevadas pero, sin embargo, es necesario llegar a un acuerdo con ella, se debe
hacer una contraoferta.
 Acercar las opciones a un campo de expectativas compartido: el valor real de las opciones
previstas, o que se generen durante el intercambio, dependerá de la medida en que estas
satisfagan necesidades e intereses mutuos. Por tanto, las “concesiones” o propuestas que se
realicen deberán “conectarse” con las necesidades de ambas partes.
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Los tiempos de la negociación
Toda negociación importante lleva su tiempo. La principal en estos casos es controlar los niveles de
ansiedad propios. Esto no implica desatender el proceso. Cualquier negociador debe saber cuándo es
necesario hacer una pausa. Por supuesto que hay momentos que son más indicados que otros. A
continuación se plantean algunos de ellos.
 No hay flexibilidad en las posiciones tomadas: en esta instancia pueden pasar dos cosas: se
termina la negociación o se hace un impasse para reflexionar. Cabe destacar que en algunas
ocasiones esto es cierto, pero la mayoría de las veces son comportamientos dirigidos a presionar a la
otra parte. Cada uno concentra sus energías en “tratar de defender su posición”.
 Concretando acuerdos
 Muchos especialistas consideran que el cierre de la negociación es uno de los momentos más
difíciles y estresantes. Es el momento en que se concretan los acuerdos. En ocasiones, algunos
negociadores tienen una sensación de inseguridad frente a los acuerdos arribados. Quisieran seguir
debatiendo para ver si pueden sacar algo más. Otras veces la euforia por llegar al final es
aprovechada por algunos para plantear pequeñas demandas de última hora.
 Otro problema es el temor de que no estén bien establecidos los compromisos y las posibles
sanciones por incumplimientos
Algunas sugerencias que se plantean para manejar el “cierre” son las siguientes:
 Evite aceptar demandas de último momento: la euforia o necesidad de cerrar el trato puede
actuar negativamente en este punto. En toda negociación hay tiempos. Los cambios de último
momento suelen ser riesgosos ya que no se ha tenido oportunidad de analizarlos con detenimiento.
 Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos: se deben analizar los factores que
pueden entorpecer el cumplimiento exitoso de los acuerdos. Se debe intentar incorporar cláusulas
que contemplen cómo proceder en caso de que surjan imprevistos que afecten el cumplimiento de
los acuerdos alcanzados.
Hasta aquí se han analizado algunas condiciones básicas referidas a la negociación cara a cara. En
términos generales, las pautas aquí planteadas son válidas para establecer compromisos entre
equipos y acuerdos comerciales, como para resolver situaciones problemáticas. No obstante, estás
últimas merecen un tratamiento aparte.
Negociación de conflictos
Si se considera el término negociación en un sentido amplio, se puede decir que permanentemente se

está en un proceso de negociación. Constantemente llegamos a acuerdos con otras personas para
solucionar los conflictos que van surgiendo en distintas situaciones.
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Cuando la negociación se centra en un conflicto, la idea central está en que las partes implicadas
difieren en sus intereses, pero comparten un mismo anhelo por encontrar una solución. De esta
manera, deberán acordar ciertas premisas básicas, y ceder en algunos puntos de la negociación para
llegar a algún tipo de acuerdo.
En el campo del Management, este tipo de situaciones suele darse entre gobiernos, empresas y
sindicatos. En consecuencia, el objetivo más deseable no es el salir vencedor a cualquier precio, sino
llegar a un acuerdo equilibrado que ambas partes consideren aceptable.
Es cierto que algunos tipos de negociación se basan en relaciones de poder como sucede en los
conflictos empresa/gobierno o empresa/sindicato. Muchas veces, ambos actores asumen posiciones
poco eficientes basadas en su poder relativo frente al otro, y culminan cerrando acuerdos del tipo
“ganar-perder”.
Debe considerarse que en esta situación, una de las partes considere que ha cedido demasiado
frente a la otra. En estos casos la solución alcanzada puede no ser estable, y el conflicto tal vez
reaparezca. Siempre es necesario conciliar posiciones e intentar por todos los medios llegar a un
acuerdo.
Básicamente, resolver situaciones problemáticas consta de tres instancias:
Determinar los objetivos de la negociación
Antes de alcanzar una instancia superadora del conflicto, es necesario organizar la estrategia que se
adoptará y acceder a toda la información posible sobre el tema. Debajo se listan una serie de tareas a
realizar en pos de alcanzar un acuerdo razonable.
 Clarifique sus objetivos: una cuestión importante en la preparación de la negociación es

determinar con precisión los objetivos buscados. Además de tener presente lo que se quiere
conseguir, hay que tener muy claro el por qué. Todos los objetivos son realistas en función del
estado del conflicto.
 Divida el asunto en conflicto en varias partes: muchas veces es difícil resolver un “problema
grande”, porque suele tener muchas aristas. Una buena técnica para dar con la solución es
descomponerlo en partes más pequeñas que resulten más fáciles de manejar.
 Evalúe las consecuencias: al definir sus metas en la negociación, realice una minuciosa
estimación del impacto que estos tendrán a corto, mediano y largo plazo. Además, tenga presente
las posibles repercusiones de esto en otros espacios.
 Organice sus objetivos por nivel de prioridad: una vez establecidos los objetivos, es importante
aclarar cuáles son los más importantes. Esto permitirá identificar que metas nos permiten mayor o
menor flexibilidad en la negociación.
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Sentarse a negociar
Con los objetivos bien establecidos, existe una serie de condiciones deseables que se pueden adoptar
para diluir el conflicto, y alcanzar una negociación exitosa. En este sentido, el negociador debería:
 Mostrar una actitud positiva desde el principio: al iniciar la conversación conviene reducir la
tensión del momento. Una buena técnica puede ser realizar algún comentario amable e
intrascendente que no tenga relación con el conflicto a tratar. Una vez abordada la negociación,
puede resultar prudente explicar a la otra parte que se pretende dar con soluciones que satisfagan a
ambos. Procure destacar los beneficios mutuos que se pueden conseguir al resolver el problema.
 Exponer el problema tal como es visto por ambas partes y hacer las primeras propuestas para
solucionarlo: para facilitar la comunicación, conviene escuchar más y hablar menos de lo que se
suele hacer habitualmente. Siempre que su estrategia de negociación lo permita, es preferible
preguntar al otro cuál es su punto de vista sobre el tema. De esta manera, obtenemos más y mejor
información. Además, será más fácil que predispongamos al otro a nuestro favor. Luego se exponen
los argumentos propios y se presenta la solución posible. Nuevamente, es preferible escuchar primero
las propuestas del otro. Si alguna de ellas parece inaceptable, no se debe rechazar inmediatamente.
Lo mejor es tratarla con respeto y seriedad, hacer preguntas para aclararla y destacar los puntos que
parecen interesantes para conversar. Posteriormente expondremos de manera clara y precisa nuestra
solución y sus argumentos.
 Hacer preguntas: Las preguntas son importantes para animar al interlocutor a exponer y
explicar su posición, sus intereses y sus propuestas. Además, nos permiten dirigir la conversación en el
sentido deseado. También es útil para ayudar a la otra parte a razonar (técnica socrática). Las preguntas
deben hacerse cuidando el tono de voz, el lenguaje corporal, etc., para que no parezcan hostiles o
inadecuadas.
 Plantear la solución posible: una vez escuchado y comprendido el punto de vista del
interlocutor, llega el momento de exponer nuestra alternativa de solución. En este momento,
puede ser ventajoso adoptar algunos puntos propuestos por la contraparte, que no afecten los
objetivos principales delineados cuando se preparó la negociación. Como las soluciones propuestas
por cada uno suelen ser bastante diferentes, hay que trabajar en ir acercando posiciones.
 Evaluar el nivel de tensión: un negociador debe mantenerse atento a los niveles de tensión
que se van generando. Cuando este sea muy elevado, es conveniente solicitar un receso para
reducir las tensiones y tratar de identificar las causas. Una vez reanudado el diálogo se debe evitar
caer en los mismos temas que elevaron la tensión buscando acercar las posiciones.
Cerrando los acuerdos alcanzados
Cuando se hayan alcanzado los acuerdos que permitan superar el conflicto, resulta prudente hacer un
resumen verbal, anotarlo y leerlo en voz alta. Con esto se busca asegurar de forma preliminar que las
dos partes comprenden los puntos convenidos.
Un punto ap arte merece el tema de las emociones personales en la negociación. Sea del carácter
22 | P á g i n a
que sea, toda negociación es una puesta en escena de las propias capacidades. El negociador
persigue un objetivo, pero al mismo tiempo se prueba a sí mismo. Este acto consciente o
inconsciente afecta la psiquis emocional de los sujetos involucrados en el trato. Nos detendremos
unos instantes en este punto.
Controlando las emociones
Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano. Más que el
razonamiento aseguran los especialistas. Son las que les imprimen energía y pasión a las acciones.
Determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo
y/o la empresa. Si no se controlan pueden generar reacciones de las que después tendremos que
arrepentirnos, o nos será difícil remediar sus efectos. Las emociones juegan un papel muy poderoso
en las negociaciones.
El control de las emociones, es una de las aptitudes de la inteligencia emocional que todo
negociador de poseer. A continuación se listan algunas de las características principales de este tipo
de sujetos:
 Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

 Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles.
 Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.
 No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los demás.
 Trate de estar alerta cuando está a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus
propias sensaciones.
 Trate de identificar y comprender lo que internamente lo está encolerizando.
 Si siente que va a perder el control, posponga la reunión para otro momento.
 No se muestre impaciente o enfadado frente a la otra parte.
 Si su contraparte se altera, demuéstrele atención y busque serenar las cosas. Si considera
que es imposible, plantee un nuevo encuentro con total tranquilidad.
Finalmente, antes de cerrar este punto resulta conveniente repasar de manera breve los distintos
tipos de negociadores con los que se puede encontrar. Hay que recordar que la nueva concepción de
“ganar-ganar” es una cuestión de actitud que no todos tienen.
Estilos de negociadores
Muchos estudios del arte de la negociación han abordado este tema. Sin embargo, ninguno ha podido
definir un “negociador tipo”. Más bien, todos los negociadores reúnen distintas características que se
pueden enunciar de la siguiente manera.
 Entusiastas: la negociación no les asusta, la contemplan como un desafío. Sean complicadas o
23 | P á g i n a
simples, encaran el diálogo con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de
alcanzar un buen acuerdo. No obstante, suelen motivarse más cuanto más alto es el reto.
 Persuasivos: saben presentar con claridad su oferta, consiguen captar el interés de la otra
parte. Se expresan con convicción y saben convencer. Su táctica se basa en utilizar con cada
interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados e interesantes.
 Empáticos: captan el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades,
qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
 Psicólogos: identifican los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo,
etc.).
 Sociables: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene
una conversación interesante, animada, variada, oportuna y útil.
 Respetuosos: muestran deferencia hacia su interlocutor, comprenden su posición y
consideran lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para
todos.
 Honestos: negocian de buena fe, no buscan engañar a la otra parte, cumplen lo acordado.
 Profesionales: son personas muy capacitadas, con gran formación. Preparan con esmero
cualquier nueva negociación, no dejan nada al azar. Detestan la improvisación, la falta de rigor y de
seriedad. Conocen con precisión las características de su oferta, cómo se compara con la de los
competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Son meticulosos. Recaban
toda la información disponible y ensayan con minuciosidad sus presentaciones. Definen con
precisión su estrategia, sus objetivos. Le dan mucha importancia a los pequeños detalles.
 Autoconvencidos: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja
impresionar por la otra parte. No se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe
mantener la calma en situaciones de tensión.
 Ágiles: captan inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reaccionan con rapidez,
encuentran soluciones, toman decisiones sobre la marcha. Saben ajustar su posición en función de la
nueva información que reciben y de la marcha de la negociación. No dejan escapar una oportunidad.
 Resolutivos: buscan resultados en el corto plazo aunque sin precipitarse. Saben cuáles son sus
objetivos y se dirigen hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desisten sin plantear
batalla.
 Arriesgados: saben tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente. Distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y
que conviene consultar con otros.
 Creativos: encuentran la manera de superar los obstáculos. Inventan soluciones novedosas,
detectan nuevas áreas de colaboración.
En la negociación no se puede ser blando. Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o
arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
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Preguntas clave frente a una negociación: las personas, los problemas, y las decisiones a tomar
Si bien existen pautas o lineamientos generales, todos los procesos de negociación son diferentes.
No hay recetas que se puedan emplear. Asimismo, cada negociador tiene su estilo propio. Sin
embargo, hay un factor que es siempre el mismo: la información.
Nuevamente, contar con la mayor cantidad de información posible es central en la preparación del
proceso de negociación. Lo mismo sucede durante el encuentro. Las primeras reuniones en la mesa
sirven para reunir toda aquella información con la que no se contaba. Al mismo tiempo, estos
espacios permiten corroborar la fiabilidad de los datos previos.
A continuación, se presenta una serie de preguntas guía que resultan útiles para encarar distintos
procesos de negociación.
Preguntas en relación a la otra parte
 ¿Quién es la contraparte?
 ¿Cuáles son sus posiciones e intereses?
 ¿Qué puedo conseguir que sea de poco valor para ellos y de mucho valor para nosotros?
 ¿Qué opciones nos puede plantear? Preguntas propias
 ¿Cuáles son nuestros objetivos en la negociación?
 ¿Cuáles son las expectativas reales que tenemos de la negociación?
 ¿Qué concesiones podemos hacer?
 ¿Qué podemos intercambiar que sea de poco valor para nosotros y de mucho valor para
ellos?
 ¿Puedo cambiar mi propuesta en algunos aspectos para reducir los inconvenientes
o para aumentar mis posibilidades de éxito en la negociación?
 ¿Se dispone de toda la información necesaria para acudir a la negociación? (cuestiones legales,
impositivas, financieras, contextuales, etc.)
Estas consideraciones previas son esenciales para ir formando una primera aproximación a la mesa de
negociaciones. Posteriormente, conviene preguntarse por el negociador.
Preguntas referidas a las personas
 ¿Quién es el negociador?
 ¿Qué sabemos de su rol profesional?
 ¿Se trata de un negociador cooperativo o competitivo?
 ¿Cuál es su relación con la organización que representa?
 ¿Qué intereses persigue con la celebración del acuerdo?
Una vez que haya respondido estas preguntas, pude resultar conveniente seguir estos consejos:
25 | P á g i n a
 Intente pensar como el otro e imaginar cómo defenderá su posición.
 Preparare toda la documentación, esquemas, planes, y diagramas que le puedan ayudar en la
presentación. De esta manera podrá contar al instante con información que pueda resultarte útil
durante la negociación.
 Elabore una presentación digital de su propuesta donde se destaquen los puntos principales
de su oferta. Además, trate de incorporar los beneficios que podría arrojar a la otra parte el cierre
exitoso de la negociación. Este tipo de acciones crean la sensación de profesionalismo en el otro.
 Puede resultar útil elaborar un guión que contemple la actitud mantendrá en las primeras
reuniones, las preguntas que quieres hacer a la otra parte, sus objetivos primarios y secundarios, y
todos aquellos puntos que contemple su estrategia de negociación.
 Procure ser quien proponga el lugar de reunión. Esto le dará la ventaja de elegir un espacio
con las condiciones óptimas para el desarrollo de la negociación. Por lo general, debe buscar
espacios en los que no se interrumpa la conversación. En este sentido, los propios despachos u
oficinas personales no suelen ser el sitio indicado.
Esta serie de consejos prácticos pueden ayudarlo a llegar a la mesa de negociación preparado. Ahora
bien, llegada la instancia del encuentro con la otra parte, puede resultar útil seguir una serie de
reglas generales:
 Pida todas las aclaraciones que considere necesarias.

 Resumir con sus propias palabras lo que se ha dicho para comprobar que todos han
comprendido las propuestas.
 Manténgase centrado en las prioridades de la negociación.
 Preste atención al lenguaje corporal del otro.
Por otra parte, en todo acto donde se ponen en juego distintos intereses pueden surgir situaciones
problemáticas. Según lo que se esté negociando, estos inconvenientes pueden estar referidos a
términos del acuerdo o a cuestiones emocionales.
Manejando los problemas en la negociación
Como se ha visto anteriormente, al comenzar las conversaciones cada una de las partes expone sus
argumentos. Luego viene el momento del debate, de la negociación. En este instante aparecerán
puntos y contrapuntos que posiblemente generen cierta rispidez entre las partes. Nuevamente,
cuando la tensión es muy elevada lo mejor es organizar un nuevo encuentro y reflexionar sobre ello.
A continuación se listan una serie de preguntas sobre las que debería reflexionar ante posibles
problemas en la negociación.
 ¿Fue lo suficientemente claro y preciso en lo que se desea obtener de esa negociación?

 ¿Está seguro que tanto usted como su contraparte están trabajando por un intercambio
del tipo ganar – ganar?
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 ¿El problema general puede dividirse en cuestiones menores que sean más fáciles de
negociar por separado?
 ¿Qué podría mejorar de su propuesto para acercar posiciones sin perder de vista sus
objetivos?
 ¿Su contraparte muestra voluntad de realizar un acuerdo con usted?
 ¿Tuvo alguna reacción descortés frente a su contraparte?
En cualquier caso de tensión, siempre es preferible utilizar una lógica de reflexión/acción por sobre la
reacción. Una vez superados todos los inconvenientes, llega el momento de cerrar o no el trato: es
tiempo de tomar decisiones.
Tomando las decisiones sobre las propuestas
Es evidente que nadie puede indicar cuáles son las decisiones correctas en todo momento. Lo
mejor en cada caso es determinado por el contexto, las urgencias, los beneficios y necesidades,
etc. Sin embargo, existen algunas preguntas clave que pueden hacerse a la hora de negociar:
 ¿El acuerdo final al que se ha llegado responde a los objetivos de la negociación?

 ¿Cada uno de los puntos del acuerdo están totalmente claros?
 ¿Ha cedido en algún punto que pueda resultar crucial para el cumplimiento efectivo del
acuerdo?
Al menos estás tres preguntas deberían ayudar a todo líder que persiga cumplir con sus objetivos
impuestos a poder tomar la decisión correcta.
Poner referencias bibliográficas y liks referidos al tema de la “negociación”.
Ejercicio
Recupere alguna de las negociaciones realizadas en su organización,
ya sea que Ud. Haya sido el principal negociador o que
simplemente haya participado en la misma.
Analícela a la luz de las recomendaciones y consideraciones
señaladas en esta unidad.
En la tercer Unidad de nuestro curso hemos visto los beneficios del liderazgo, en relación a los
resultados deseados.
27 | P á g i n a
 Anexo: Cualidades del líder de hoy.

 Anexo: El jefe me pide feedback.
 Anexo: El liderazgo y la fijación de metas.
 Anexo: Equipos de trabajo.
En la última Unidad, analizaremos el rol del líder y su impacto en el clima laboral.
Bibliografía
 “Liderazgo basado en resultados”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.

28 | P á g i n a
Liderazgo y
Conducción
Módulo 4
MODULO 4: El rol del líder y su impacto en el clima laboral
El rol del líder y su impacto en el clima laboral.

¿Cómo generar compromiso en el equipo de trabajo?
Recomendaciones prácticas para gestionar las demandas de información del equipo.
¿Cómo construir el liderazgo basado en resultados?
El rol del líder y su impacto en el clima laboral
Antes de comenzar a hablar de clima laboral dentro de las organizaciones, será fundamental
retomar el concepto y la importancia de la comunicación interna en las instituciones.
Para introducirnos en el tema, se debería partir de la siguiente premisa: una organización sólo
existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente
para obtener un objetivo común. Entendemos a la comunicación como un fenómeno de carácter
social que comprende todos los actos mediante los cuales los seres vivos se relacionan con sus
semejantes para transmitir o intercambiar información. Comunicar implica poner en común e implica
compartir.
Se debe tener en cuenta entonces que las organizaciones comunican en todo momento, desde
cuando emiten un mensaje hasta cuando callan. En otras palabras, es imposible no comunicar.
Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de comunicación interna?
La comunicación interna es una herramienta de gestión y también un medio para lograr la eficacia
en la recepción y en la comprensión de los mensajes. La comunicación interna se trata de la
comunicación específicamente dirigida al público interno, al personal de una empresa, a todos sus
integrantes, y que surge a partir de generar un entorno productivo, armonioso y participativo.
Entonces se puede decir que la comunicación interna es para la organización una herramienta cuyo
fin último es satisfacer la estrategia general de la empresa. En este sentido, la comunicación interna
es una estrategia transversal al servicio de las otras, que atraviesa a toda la organización y, por lo
tanto, a todos sus miembros.
La nueva concepción de la empresa establece a la comunicación interna como un instrumento

indispensable para lograr mayor competitividad, compromiso y consenso dentro de toda la estructura
organizativa. Desatender la comunicación sería desatender a quienes hacen que la empresa exista.
La comunicación interna asume uno de los roles más importantes dentro de la gestión empresarial y
1|P á g i n a
es el de generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de la empresa para
reproducir su cultura.
Se entiende a la cultura de una organización como un grupo complejo de valores, tradiciones,

políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiestan en los símbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para
todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es aceptable
por parte de los individuos que la conforman.
La cultura organizacional otorga a los miembros de la organización la lógica de sentido para interpretar
la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las demás organizaciones.
Volviendo al concepto de comunicación, se podría decir que la comunicación tiene dos dimensiones:
el contenido, es decir la información concreta del mensaje, y la relación.
La comunicación es el proceso a través del cual se le da sentido a la realidad. Comprende desde la

etapa en que los mensajes fueron emitidos y recibidos hasta la etapa en que alcanzaron a ser
comprendidos y reinterpretados desde el punto de vista del receptor. La comunicación estará completa
una vez que el receptor haya comprendido el mensaje.
Entonces, como se dijo anteriormente, una de las dimensiones de la comunicación es la

información concreta del mensaje. Qué quiere decir esto: la información concreta se trata de aquello
sobre lo que se quiere informar.
Por otro lado, encontramos en la comunicación otra dimensión: la relación. Para que exista una
buena comunicación entre los equipos, es fundamental que los mandos medios tengan la habilidad
para entender las necesidades de sus equipos, poniéndose en el lugar de ellos. Comprender y
escuchar activamente al otro generará en el equipo sentimientos de confianza, compromiso,
responsabilidad, autonomía y creatividad. Un buen líder, como se dijo en apartados anteriores, debe
saber ponerse en el lugar del otro, la empatía es fundamental para lograr un correcto desempeño y un
buen clima laboral.
La comunicación interna intenta estrechar los vínculos entre los diferentes sectores y niveles de
mando, de manera que esa relación sea capaz de retener a los empleados calificados dentro de la
empresa, ofrecer un buen clima de trabajo y responder a las expectativas e inquietudes que
presentan sus integrantes.
Para comunicarse efectivamente con el equipo, el líder debe generar confianza, valorar a su gente, estar
en contacto permanente y revisar constantemente su propia gestión, es decir, realizar una auto-
evaluación, y asumir la legitimidad de ser la figura en la que se apoyará su equipo.
2|P á g i n a
Como ya se mencionó una de las características de un buen líder es la empatía. El líder debe ser
una persona perceptiva sobre su equipo. Debe poder leer entre líneas el clima en que se
desarrollan las tareas, cómo son recibidos los distintos mensajes que produce la organización, qué
tipo de reacciones provocan. Esta característica le permitirá ponerse en el lugar del otro, al tiempo
que lo favorecerá para construir mensajes más eficientes. Ganar la confianza de los miembros del
equipo permitirá que éstos desarrollen su trabajo de una manera espontánea y libre, y logrará así el
crecimiento del equipo como también el crecimiento personal de cada miembro.
El líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada
colaborador de la convicción de que serán ellos quienes producirán, con su trabajo cotidiano, el
futuro posible. Esto se logrará con un arduo trabajo, comprendiendo cómo funciona el proceso de
la comunicación e implementándolo con efectividad, y advirtiendo también la importancia que
imprime la comunicación en el trabajo diario de cada líder.
La falta de empatía del líder puede generar, y es lo más probable que ocurra, un mal clima laboral en
el equipo, situación que traerá aparejado un mal desempeño de las actividades.
Un artículo del diario Clarín publicado el 23 de mayo de 2004 muestra, a partir de una encuesta
realizada por D’Alessio/Irol y Clarín.com, que debido a la mala comunicación interna y las fallas de
conducción más del 50% de los trabajadores aseguran que desarrollan mejor sus tareas sin la
presencia de sus jefes. Y muy por el contrario lo que más les satisface a los trabajadores son los
vínculos personales que se entablan en un empleo con sus compañeros de tareas, una definición
que no siempre incluye a los superiores.
Además Nora D’Alessio, vicepresidente de la encuestadora, explica que “ahora, en las empresas
comienzan a aparecer junto con los reclamos por mejoras algunas fisuras, ‘facturas’ por cómo se
manejó la compañía durante la crisis y gran parte de las críticas recaen sobre la comunicación interna
y sobre los jefes, a quienes les cuestionan su capacidad de conducción, de liderazgo y de contención.”
Saber generar empatía puede llegar a ser una de las claves que muy probablemente garanticen el
éxito de un líder. El ejemplo a continuación dará cuenta de esto:
Jeffrey Immelt, Robert Nardelli y un tercer ejecutivo de General Electric compitieron por el cargo
de CEO de la compañía en 2001. La contienda se resolvió en favor de Immelt, que fue designado
ese año para ocuparlo. Nardelli dejó la empresa y se hizo cargo de la conducción de The Home
Depot. El tercer ejecutivo, James McNerney, también la dejó y se convirtió en CEO de 3M.
A mediados de 2008, Immelt seguía en la conducción de General Electric, mientras que Nardelli se había
visto obligado a dejar The Home Depot a principios de 2007. Esto parecía contradictorio. A juzgar por el
valor de las respectivas acciones, Nardelli había logrado mejores resultados que Immelt.
Joe Nocera, columnista de The New York Times, explica esta situación señalando que Nardelli
intimidaba y no era muy apreciado. Su estilo irritaba a la gente y no contaba con buena voluntad
en ningún lado. “Immelt, por el contrario, cuenta con toneladas de buena voluntad porque es
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exactamente lo opuesto a Nardelli. Esto marca una diferencia. Cuando se ejerce un liderazgo, las
cosas suaves, la habilidad de escuchar y de liderar sin intimidar para poner a la gente del lado
de uno tienen una gran significación”.
No es sencillo escuchar. El ejemplo ilustra que no todos saben hacerlo. Esto no es ninguna novedad.
Lo que llama la atención es el hecho de que el ejemplo no se refiera a gerentes de nivel medio, sino
a los del más alto. ¿Por qué llama la atención? Porque se supone que toda persona que ocupa cargos
importantes como gerente profesional ha sido entrenada para saber escuchar y sabe hacerlo. Como
lo demuestra el ejemplo, no es así.
El saber escuchar es una de las características esenciales de un buen gerente. No se presenta

automáticamente, salvo en aquellos que poseen esta habilidad en forma innata. Requiere ser aprendido
aun cuando el entrenamiento a tal efecto no es muy frecuente en las organizaciones. El saber escuchar
gana la buena voluntad de los equipos de trabajo y evita malentendidos, conflictos y decisiones
equivocadas.
A continuación se plantean algunos ejemplos que podrán ayudar a la hora de realizar el complejo
ejercicio de escuchar al otro:
• Reunirse en una sala de reunión o similar, para evitar distracciones de cualquier tipo.
• Estar consciente de cuánto tiempo habla uno y cuánto el interlocutor.
• Mantener el autocontrol en el sentido de no distraerse, o cesar cualquier distracción.
• Hacer notar al interlocutor, de maneras diversas, que se lo está escuchando. De lo contrario
se arriesga a que éste abrevie o elimine lo que iba a decir.
En este aspecto debe haber un cierto equilibrio. Un líder agresivo que no escucha puede a la vez
exponer su opinión y expresarla en forma muy clara; por su parte, un gerente que escucha todo el
tiempo puede no expresar claramente cuál es su posición ante un problema.
Un factor clave es que todos los integrantes de la empresa, y sobre todo los cargos jerárquicos,
acompañen el proyecto de comunicación interna a partir de aportes y sugerencias, y que adopten
una actitud comunicativa en donde escuchar sea tan importante como comunicar.
Reflexión
¿Cuál es para Ud. el valor de la capacidad de escuchar para un líder?
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El clima laboral, un compromiso de todos
Uno de los aspectos que se trabaja en la comunicación interna es el clima laboral. La

responsabilidad de que exista un buen clima laboral es compartida, está en manos tanto de la
organización como de cada individuo que la conforma.
Ahora bien, ¿qué se entiende por clima laboral?
El clima laboral o clima organizacional, es un conjunto de características estables a lo largo del

tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre las personas y la
organización o empresa.
Otra definición propone que el clima laboral es producto de las percepciones y estas percepciones están
matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.
El clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que componen
la organización, forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto
directo en los resultados de la organización. El clima organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción.
Por su parte, Robert Stringer en su libro “Leadership and organizacional climate” (“El liderazgo y el
clima organizacional”) propone una definición más clarificadora de este concepto, diciendo que el clima
organizacional hace referencia a la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del
entorno organizacional que generan motivación.
De acuerdo con esta definición, el objetivo final que se busca con el clima laboral es explicar los
motivos por los que las personas que trabajan en una organización se sienten más o menos
motivadas al ejercer sus obligaciones profesionales. Conocer las causas subyacentes de la motivación
es muy importante, ya que les permitirá a los líderes actuar sobre ellas para aumentar la
motivación de las personas. Y el motivo por el cual a cualquier organización o empresa debería
interesarle que las personas estén motivadas es muy simple: todos los estudios certifican la fuerte
relación existente entre la motivación de los empleados y los resultados de la empresa.
El clima laboral es un factor dentro del mundo organizacional que ha sido largamente estudiado,
siendo uno de los primeros estudios al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western
Electric, en Chicago, por Elton Mayo. En este estudio, se dividió al personal en grupos experimentales
y se les sometió a cambios deliberados en la iluminación. La productividad subió, mas no de manera
uniforme, pues la productividad subía, si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminuía.
Posteriormente, hicieron otras pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar
el descanso para otros, reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvió a aumentar, más sin
embargo, no de manera uniforme, y crecía o disminuía con el paso del tiempo. Los investigadores
se encontraban sumidos en un misterio, y como dice la navaja de Ockham: “la explicación más
sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta”. Tomando este precepto en cuenta, los investigadores
concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se les demuestra un “genuino
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interés”.
Esto no significa que el ambiente físico no importe. ¿Cuántas veces se han visitado oficinas en donde
el mobiliario tiene prácticamente 50 años, la pintura está en pésimas condiciones o la iluminación y
ventilación es inadecuada? Esto además de generar decepción entre los empleados comunica al
exterior un claro desinterés y falta de profesionalismo de la organización.
Dejando de lado factores como la falta de capacitación del personal, la falta de compromiso del
mismo o las leyes laborales, el líder que se interese realmente por el clima laboral de su
institución, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran medida el
grado de productividad y eficiencia en su negocio.
Factores que influyen en el clima laboral
Existen factores dentro del clima laboral que van a hacer que éste sea de una determinada
manera. Algunos de ellos son:
 Liderazgo: Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y subordinados y
el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecución de los objetivos
de cada empresa. Dentro de la teoría administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se
han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocráticos en donde el líder tiene todo
el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques más relajados en donde el líder sólo supervisa
el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse demasiado en el mismo. Ante esto, surge la pregunta: ¿cuál
es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a pensar que en estos tiempos en
donde el cambio es lo único que permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible
y adaptable. Es decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes
circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo. Este es un tipo de liderazgo
intuitivo que tiene como base el conocimiento del puesto del líder y de la organización misma. No
debemos olvidar que la esencia misma del líder, es de aquella persona que conduce a un grupo de
personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo.
 Relaciones: este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo
ideal sería que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado realizara las actividades
que más disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneración. Sin embargo, en muchas
ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores de los demás o inclusive
en sus problemas personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas,
pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las relaciones, y esté
atento a disgustos y malentendidos entre el personal.
 Implicación: este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia
la organización y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del compromiso
que la institución tiene para con sus empleados. No está de más mencionar que se ha observado
que las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor
calidad, las mejores ventas y la mejor productividad.
 Organización: se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo:
los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación, etcétera. En el caso de las
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PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está poco definida, y el propietario desempeña un sin
número de actividades, desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá
tener claro que actividades seguirá realizando y cuáles delegará.
 Reconocimiento: en muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta vulgarmente,
que cuando hacés algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocás, todos te lo recuerdan.
El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formación de un buen ambiente
laboral. Está comprobado que cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutará
al realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la
oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.
 Remuneraciones: en la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de
remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre su personal, pues al ganar
siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo,
siempre se ganará lo mismo. En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas de
compensación dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse que esto sólo
puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo, puede ser aplicado a cualquier
departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede
crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse más.
 Igualdad: ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad. Esto no
significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es más, no todas las personas
reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las
mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar
el favoritismo, ya que éste fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el
clima laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe como estimularlos, reconociendo los
eslabones débiles y los pilares del grupo.
Reflexión
¿Cuál es para Ud. el valor de la capacidad de escuchar para un líder?
El clima laboral y la productividad en la organización
Como se dijo anteriormente, contar con un buen clima de trabajo implica que la organización se
haga acreedora de algunos beneficios. Uno de ellos es atraer resultados positivos para el negocio.
El clima laboral es responsable aproximadamente por el 24% y hasta el 30% del desempeño
financiero de las compañías.
Las empresas y esto es igualmente válido para las PyMEs que para las grandes empresas deben
medir y gestionar el clima laboral para conseguir mejores resultados económicos. En el caso de las
pequeñas empresas, el factor humano suele ser aún más importante, puesto que en la mayoría de
los casos no se dispone del potencial económico, la inercia del mercado ni la marca asociados a las
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grandes corporaciones.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el
compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva. Los tiempos cambian, y las sociedades y
sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean
más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este activo
intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el
día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según
necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que
afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen
una percepción positiva o negativa en los empleados, si se consideran a sí mismos como espectadores
apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen
enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta
dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede
surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más
horizontal) la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le
asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la
búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tengan lugar, el
compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre
sus competidores.
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende
siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la
comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más
invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de Management concuerdan en que
tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento
de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
Cómo analizar el clima organizacional
Habiendo dicho la importancia que tiene el clima laboral dentro de una organización, el próximo paso
será estudiarlo para conocer cómo es el desarrollo del mismo dentro de la institución que se está
dirigiendo.
El clima laboral, a pesar de ser un factor difícil de cuantificar, es determinante para el éxito de las
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empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en una organización es realizando un
diagnóstico de clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y
dinámicas de grupo que se aplicarán al personal con la finalidad de obtener la percepción real que
tienen los empleados hacia la organización.
Como líder, es necesario que sea el primer interesado en generar un clima de tranquilidad y
conformidad, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que
confundir el respeto y la empatía con la camaradería, ya que es claro que una organización no es,
generalmente, un lugar con ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se
sienta relajado y cómodo al realizar sus actividades.
La medición del clima organizacional está muy ligada a la situación particular de cada institución, y se
puede realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos
generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a
la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones
posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria
del encuestado.
Como parte de la sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la encuesta
de clima no sirven de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio
cultural. En definitiva, la visión global de la empresa es la de una pequeña sociedad conformada por
individuos interrelacionados entre sí con un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su
actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un
mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima
organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones.
Como se dijo anteriormente, además de medir el clima laboral, está claro que se puede y se debe
intervenir en él para gestionarlo, con la intención de modificarlo de la forma que más le convenga a
la organización. Así, se podrá plantear el “clima objetivo” que se desea para un futuro para luego
incidir en los factores determinantes a lo largo del ejercicio de manera que estos conduzcan a la
organización hacia el objetivo previsto.
En años sucesivos se irán adaptando los objetivos y se irá corrigiendo el rumbo a seguir de
acuerdo con la evolución de la institución. La metodología de gestión del clima laboral es parecida a
la que se usaría para realizar el presupuesto económico del próximo año, con la salvedad que, en el
caso del clima laboral, se estará tratando con elementos intangibles que no pueden medirse,
interpretarse ni manejarse de igual modo al usado en la vertiente “tangible” de la empresa.
La evaluación y gestión del clima laboral es, pues, un componente esencial para la correcta gestión
de las empresas y, como tal, es una parte indispensable de las metodologías de gestión empresarial
más acreditadas de la actualidad.
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Las encuestas de clima laboral
Retomando la técnica de análisis mencionada más arriba, las encuestas a los empleados es el
método más habitual para evaluar el clima laboral (a veces también pueden complementarse con
entrevistas personales).
Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere
poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas), por lo
que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a empresas especializadas
en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para efectuar
este tipo de proyectos.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es
el anonimato. La metodología debe permitir preservar el anonimato de las personas encuestadas, un
factor indispensable si se quiere asegurar la máxima sinceridad en las respuestas. La subcontratación
de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una garantía de
anonimato adicional para los empleados.
¿Por qué realizar una encuesta de clima laboral?
Muchos líderes de hoy en día están abiertos a conocer la opinión y sentir de los empleados que
forman parte de su organización. Es decir, se interesan por conocer cuál es el nivel de satisfacción de
sus empleados realizando estudios de clima laboral.
Es bien sabido que, no se percibe lo mismo acerca de distintos procesos, proyectos, resultados,
decisiones, procedimientos desde los puestos ocupados en la zona superior del organigrama que
desde otros niveles. Las percepciones de los empleados influyen en sus conductas y, por este motivo,
interesa que sean conocidas y tenidas en cuenta por parte de los cargos más altos.
Las encuestas de clima laboral permiten, a través de una sencilla herramienta como un
cuestionario, pulsar el “clima” o sentir de una organización en un momento dado. La información
recogida a través de la encuesta, siempre que ésta se confeccione y se lleve a cabo
adecuadamente, permite obtener un conocimiento interno de la propia compañía que ningún asesor
externo podrá nunca facilitar.
Además de los beneficios que reporta a la organización en sí, el llevar a cabo un estudio de clima
laboral, permite también a los empleados canalizar sus opiniones a través de una herramienta
oficial. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas y, puede que
también, tenidas en cuenta por los responsables de la gestión de la compañía, redunda ya de por sí
en una mejora del clima laboral.
En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los siguientes tres tipos
de preguntas
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1. Preguntas demográficas y de segmentación: este tipo de preguntas permiten adquirir
información acerca del encuestado que posteriormente se usarán para enriquecer el análisis grupal de
los resultados.
2. Preguntas de clima laboral: permiten valorar los factores determinantes de la motivación.
Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas
que evalúan los factores adecuados que forman parte del clima laboral de la empresa. La mayoría de
las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que
adaptan a la singularidad de las empresas clientes.
3. Preguntas abiertas: estas preguntas permiten adquirir un conocimiento más cualitativo del
clima laboral, que ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios.
Además, se deberá prever sobre qué tema se va a realizar la encuesta. Sólo una vez decididos los
temas, se procederá a elaborar preguntas que permitan indagar sobre dicho aspecto.
Es importante, no encuestar más allá de 5 ó 7 temas para evitar saturar el cuestionario. Además,
también se ha de procurar ordenar con cierta lógica los distintos temas dentro de la encuesta. Por
ejemplo, puede ser más idóneo comenzar preguntando sobre formación que sobre retribución.
La forma en la que se realizarán las preguntar también es un aspecto fundamental a tener en cuenta.
A la hora de elaborar las preguntas, hay que recordar algunas reglas como que:
 Deben ser claras y lo más breve posibles.

 Hay que redactarlas en positivo y no en negativo.
 Se debe utilizar un lenguaje que puedan entender todos los empleados y es de mucha utilidad
evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones.
Un interrogante que siempre surge durante la confección de encuestas es si es posible incluir

comentarios abiertos. La respuesta es, sin lugar a dudas, que sí. Hay que incluir algún apartado o
sección que permita a los empleados expresar su opinión sobre otros aspectos que no han sido
recogidos en el cuestionario o permitirles ampliar su opinión sobre aquellos aspectos que se recogen
a través de las preguntas. No obstante, se ha de considerar que el análisis de los datos será algo
más costoso (dado que ya no consistirá en un análisis simplemente cuantitativo).
En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta de clima laboral
para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no están estrictamente relacionadas
con el clima laboral, también servirán a la organización para mejorar su gestión organizativa. Las
encuestas de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción
de los empleados sobre varios departamentos o áreas (por ejemplo, informática o recursos humanos),
u otros temas de interés para la institución.
Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas expectativas temporales
claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duración de un proyecto de evaluación del
clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas
fases:
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• Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de escala
de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el formato de la encuesta
(por ejemplo, los temas de anonimato). En también conveniente diseñar el cuadro de mando que la
empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación
que hay entre las preguntas y los factores que generan la motivación.
• Fase de comunicación: definición e implementación de la estrategia de comunicación a los
empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartícipes a los empleados del proyecto de
clima laboral. También permite maximizar la participación en la encuesta y eliminar las posibles
reticencias sobre el anonimato.
• Fase de realización de la encuesta: antes únicamente se usaban cuestionarios en papel.
Hoy en día éstos están siendo progresivamente reemplazados por el formato electrónico, que
permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costos. El software de encuestas actual permite
combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios
web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos sitios web con claves de
identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a
Internet.
• Fase de análisis y comunicación de resultados: obtención de resultados, generación de
informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez que la dirección de la institución ya ha
analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto
permite implicarlos en el proyecto de clima, lo que redundará en una motivación adicional y
posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.
Cómo lograr un clima laboral positivo
Existen algunas prácticas que se utilizan para promover un buen clima laboral en el equipo:
Práctica 1: Seleccionar talentos. Seleccionar talentos compatibles
• Contratar a personas con talento que contribuyan al crecimiento de la empresa y que sean
compatibles con la cultura organizacional. Los valores importan.
• Los responsables de la selección son los líderes.
Práctica 2: Inspirar
• Ayudar a los colaboradores a que comprendan el significado de su contribución al negocio de

forma individual. “Las personas trabajarán duro por dinero pero dedicarán su vida por un
sentido”.
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Práctica 3: Hablar con la verdad
• Brindar información honesta y transparente a las personas para que puedan contribuir de
forma creativa a los objetivos individuales y de la empresa.
Práctica 4: Escuchar
• Ser accesible para que las personas puedan preguntar, dar ideas, hacer sugerencias, dar
feedback, expresar sus inquietudes, críticas y preocupaciones con libertad.
• “Hay que obsesionarse con escuchar”.
Práctica 5: Reconocer
• Reconocer el trabajo excepcional y el esfuerzo del colaborador con demostraciones de genuino

agradecimiento, en forma regular e innovadora.
Práctica 6: Desarrollar
• Apoyar a las personas para que crezcan y se desarrollen profesionalmente (entrenamiento en

competencias necesarias para su posición) y personalmente (otras habilidades que no se
encuentren directamente relacionadas).
Práctica 7: Celebrar
• Informar y celebrar los éxitos organizacionales y personales a fin de generar una sensación de
bienestar, éxito y aprendizaje.
• Una empresa debe presentarse ante el resto como una organización competitiva. Debe atraer,
desarrollar y retener a los mejores talentos. Para que esto sea posible es necesario contar con un
ambiente laboral atractivo.
Práctica 8: Cuidar
• El líder debe ser comprensivo y cercano también cuando sus colaboradores tengan algún
inconveniente extra laboral. Como se dijo anteriormente, el compromiso no es sólo de la
organización, sino también del colaborador. Y este compromiso implica que el colaborador:
• Se preocupe por el futuro de la organización.
• Se sienta orgulloso de decir a otros que trabaja en su organización.
• Sienta que el trabajo que realiza le da un sentido de logro personal.
• Recomiende su organización a otras personas como mejor empleador.
• Se sienta inspirado por su organización para dar lo mejor de sí.
• Entienda cómo su área contribuye a los resultados de la organización. De este modo, el
colaborador:
• Estará dispuesto a dar más allá de lo que se le exige para contribuir con el éxito de la
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organización.
• Estará siempre automotivado por dar su mejor esfuerzo.
También existen otras acciones concretas que pueden ayudar a crear un clima laboral positivo y
estimulante. A continuación definimos algunas:
• Tener una Misión y Visión inspiradoras: todos necesitan encontrar sentido a lo que hacen. Por
este motivo, tener un proyecto de empresa motivador y que sea conocido y compartido por
todos, es un elemento que estimula al equipo a buscar la mejora continuada. Esta Misión (razón
de ser de la empresa) y Visión (dónde queremos llegar) deberían estar presentes en todo
momento y ser algo que guía las decisiones y comportamientos de la organización.
• Compartir información de la empresa y del cliente: compartir información de cómo va la empresa
y de cuál es la opinión del cliente, crea un clima de trabajo abierto y participativo que permite la
aportación de nuevas ideas y el compromiso de todo el equipo. Al mismo tiempo, refuerza la
Misión y la Visión y hace que todos focalicen sus esfuerzos en una misma dirección.
• Hablar abiertamente con los responsables: crear espacios para que pueda existir una
comunicación fluida entre trabajadores y los coordinadores de área o dirección. En este sentido
se propone que la dirección tenga un mínimo de dos reuniones individuales al año con cada uno
de los trabajadores. Esta reunión puede servir para valorar y reconocer la aportación de cada
persona de forma individual, para recoger ideas u opiniones para ayudarle a mejorar en su
trabajo, para motivar, etc.
• Dejar una silla libre en reuniones de dirección: esta silla libre es para que pueda ser ocupada por
algún trabajador que desee asistir a la reunión como si fuera un miembro más del equipo
directivo. El sistema debe controlarse con un listado previo en el que los trabajadores que lo
deseen se apuntan para participar en una reunión de dirección. De ese modo, se sabe con
antelación qué persona asistirá y se le puede hacer llegar previamente el programa de la reunión,
ya que el objetivo es no salirse de dicho programa.
• El que hace el trabajo es el que lo presenta: dejar que la persona que ha trabajado un tema lo
exponga delante de otros compañeros o de dirección, le da protagonismo, es un reconocimiento
e incrementa su nivel de responsabilidad.
• Premiar ideas creativas: siguiendo en la línea de reconocer las aportaciones de los demás,
cuando alguien da una idea creativa que se pueda aplicar, se puede premiar económicamente o
de cualquier otra manera. Se recomienda que sea un reconocimiento público que sea conocido
por el resto de trabajadores.
• Celebrar los éxitos: no es difícil encontrar motivos de celebración (cumpleaños, nacimientos,
bodas, logros personales o profesionales, etc.). Es bueno crear una cultura de empresa en la que
haya momentos de celebración, que refuerzan los lazos personales y rompen con el ritmo y la
rutina diaria. No tienen por qué ser grandes celebraciones, pero sí pequeños momentos de
celebración que se marcan con algún pequeño detalle.
• Organizar eventos externos: muy vinculado al punto anterior, se pueden organizar algunos
eventos fuera del club para todo el equipo. Esto puede ser tanto una cena al mes, como una
salida a hacer una actividad puntual cada trimestre. Obviamente, a estas actividades se apunta
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quien le vaya bien y de forma voluntaria. La mejor manera para que los trabajadores asistan, es
que los coordinadores y responsables no falten.
• Equilibrio entre vida laboral y privada: hay muchas empresas americanas en las que está mal
visto que algún trabajador haga horas extras. Si una persona hace horas extras, interpretan que
no es eficiente en su trabajo, ya que si fuera eficiente lo podría hacer perfectamente dentro de
su horario laboral. Detrás de este planteamiento existe la idea de que si se rompe el equilibrio
entre vida privada y laboral, el trabajador empezará a estar a disgusto en el trabajo y a rendir
menos.
• Flexibilidad horaria: además de evitar que los trabajadores hagan excesivas horas extras, existen
otros aspectos que pueden contribuir a un mayor equilibrio entre vida privada y trabajo, como es
la flexibilidad en los horarios y que se asignen de manera democrática en aquellos puestos en los
que sea posible. Lo mismo podríamos decir de la asignación de los turnos de vacaciones o de los
fines de semana que toca trabajar. La posibilidad de que ciertas tareas se puedan realizar desde
casa también contribuye en este sentido.
• Disponer de una zona de relax: un espacio en el que los trabajadores puedan desconectar de la
presión del cliente, despejarse y recuperar energías. Se recomienda que un 5% de la jornada
laboral sea de tiempo de ocio. Este espacio puede plantearse también como un espacio de
trabajo y de reuniones del personal.
• Acostumbrarse a decir “gracias”: esta palabra tiene un efecto mágico y hace sentirse bien tanto
al que la dice como al que la escucha. Decir más a menudo “gracias” contribuye a crear un clima
laboral de respeto y de reconocimiento.
• El cargo más alto se encarga del café: en las reuniones, el cargo más alto se encarga de los cafés,
el agua o de traer algo de picar. Esto rompe con la idea de servidumbre y demuestra que todos
somos un equipo que trabaja por un mismo objetivo. En esta línea, también es bueno que no
haya una silla fija para el líder en las reuniones de equipo. Se deberían evitar también privilegios
innecesarios, como por ejemplo que los líderes tengan una plaza de parking reservada, o cosas
por el estilo.
• Se pueden cometer errores, siempre que se comuniquen: la innovación pasa por la equivocación.
Cometer errores no tiene que ser algo negativo, siempre que se comunique y se aprenda algo de
ello. Esta cultura de no rechazo al error, debe ir acompañada de una cultura de superación y de
mejora continua, para crear un ambiente de presión por mejorar pero sin miedo a equivocarse.
El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las

organizaciones, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de
conseguir mejores resultados económicos. Gracias a la tecnología actual, que permite la realización
de encuestas con un costo no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y
cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.
Estar atentos a estas cuestiones permitirá que puedan cumplirse los objetivos planificados, gracias a un
equipo satisfecho y altamente comprometido con su trabajo y, por ende, con la organización.
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Reflexión
¿Cuál es, en su opinión, la gravitación del clima laboral en el nivel de productividad
de la empresa? ¿Es decisivo? ¿No es tan importante?
El líder como impulsor de una cultura de transparencia y equidad
“Los líderes –explica una investigación realizada por el Observatorio de Comunicación Interna e
Identidad Corporativa– van asumiendo los valores de nuestro tiempo. Cuando preguntamos cómo son,
cada vez se consolidan más los valores de motivación y comunicación y se distancian de las actitudes
autoritarias y paternalistas que prácticamente han desaparecido”. Y así lo confirman quienes fueron
encuestados en este estudio:
María Eugenia Girón, consejera delegada de Carrera y Carrera: “Para avanzar en comunicación interna
la mejor herramienta es que cada uno de nosotros nos convirtamos en los mejores líderes, ya que
parte del liderazgo forma parte de la comunicación. La comunicación se hace no sólo a través de
las palabras, sino de los comportamientos, y éstos tienen que ser coherentes con nuestros valores”.
José Luis Macho, director general de Campofrío: “Las ya institucionalizadas reuniones de directivos
y de mandos intermedios, junto con los desayunos de trabajo, iniciativa de reciente implantación,
son otras de las herramientas clave, ya que permiten difundir los mensajes con un mayor impacto, al
tiempo que desarrollan lazos emocionales”.
Cuando se habla de liderazgo aparecen inmediatamente conceptos asociados: autoridad y poder. El líder
que comunica es una persona que detenta autoridad por sobre el poder. Esto no debe confundirse con
la ausencia de este último, sino que el poder está dado por el reconocimiento y respeto que se tiene
por el líder. Un liderazgo basado en el poder, por lo general, conlleva al rechazo de los colaboradores
y opera en sentido contrario ante las comunicaciones del líder. En este sentido, la autoridad es
consenso y el poder, imposición.
Las personas reconocen la autoridad de un líder pues son ellos quienes se la otorgaron. Se sienten
identificados y contenidos. Contrariamente, cuando el liderazgo busca alcanzar el éxito
comunicacional mediante el ejercicio del poder, los resultados nunca son buenos. Los miembros del
equipo rechazan a este tipo de líderes.
Mantenerse en una posición de poder implica fomentar y sostener los canales de información
ascendentes y descendentes de la organización. La actual configuración de los espacios sociales
hace que los sujetos estén cada vez más deseosos de ser escuchados. Escuchar activamente es
siempre un buen ejercicio y una buena costumbre para ganarse el respeto y reconocimiento del
equipo.
16 | P á g i n a
Generar una cultura de comunicación interna abierta y bidireccional es propio de un líder que
actúa con autoridad.
En definitiva, la dirección comunicativa de las personas permitirá ganarse la confianza del equipo,
dando como resultado una efectiva coordinación de los grupos de trabajo. Y así los integrantes del
equipo no van a considerar su trabajo como una actividad más, sino como algo que les da sentido a
sus vidas, como un desafío que los motiva, comprometiéndose y brindando el mayor esfuerzo para
alcanzar los objetivos que se les propone.
Tener en cuenta estos datos ayudará a generar una cultura de la confianza, en la que a partir del diálogo
se apele a la inteligencia y al autocompromiso de las personas. Sin compromiso de la dirección y de
los líderes acerca de lograr una comunicación efectiva, no existe la convicción; sin convicción, no se
logrará obtener la confianza del equipo.
La importancia de ser reconocidos como creíbles y legítimos al momento de comunicar
Se debe tener en cuenta que cuando emitimos un mensaje el receptor lo evaluará desde tres
perspectivas:
 Desde una perspectiva subjetiva básica, son evaluados como verdaderos o falsos.
 Respecto del mundo subjetivo, los mensajes son evaluados en términos de si son
correctos o incorrectos. Muchas veces escuchamos una frase que cae mal y con el paso del tiempo nos
damos cuenta de que era verdad y hasta la intención de quien la dijo pudo haber sido buena. Pero
si lo dijo de mal modo, eso puede dificultar que evaluemos la veracidad o falsedad de un enunciado.
 Desde el mundo intersubjetivo. Desde esta perspectiva, somos percibidos como sinceros o
insinceros por nuestros interlocutores. Y esto tiene su raíz en el modo en el que establecemos el
vínculo con los demás y las relaciones interpersonales. Es decir, lo que yo digo puede ser
verdadero, lo puedo decir además de una manera correcta –es decir, con buenos modos–, pero si a
quien me estoy dirigiendo me percibe con falta de sinceridad, no logrará captar la esencia de lo que
quiero transmitirle.
Por eso cuando se transmite un mensaje es muy importante hacerlo con la mayor sinceridad
posible. Es comprensible que no todos pueden saber todo, pero es fundamental que a la hora de
intercambiar información con el equipo de trabajo, éste vea que somos sinceros y legítimos. De no
ser así peligrará el correcto funcionamiento del equipo y, por consiguiente, el cumplimento de los
objetivos.
17 | P á g i n a
¿Cómo lograr legitimidad en el equipo de trabajo?
 Dejando saber al equipo que se interesa por él. Es importante conocer a cada miembro del
equipo, sus metas y aspiraciones. Cuanto más se conoce a las personas, más fácil es identificar qué
las motiva. También es muy importante explicar cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance
de la organización, ya que esto incrementa la confianza. Es fundamental escuchar sugerencias,
opiniones e ideas. Los líderes que no valoran lo que su equipo piensa aplastan la motivación.
 Propiciando una atmósfera para que el equipo se exprese libremente. El líder debe estar abierto
a todas las perspectivas mostrar que se respeten los puntos de vista de todos, generando de esta manera
una irrefutable confianza.
 Manteniendo al equipo siempre comunicado. Así lo involucrará en el proyecto del negocio. Es
fundamental comunicar claramente hacia dónde va la empresa, para no defraudar sus expectativas.
Implicar al equipo en los objetivos de la empresa permitirá que éste acepte y tome como propios los
objetivos y los valores de la empresa, la voluntad de actuar en dirección de estas metas y la visión que la
empresa tiene, y generará un fuerte deseo de participar en la vida de la organización.
Citando una vez más la investigación realizada por el Observatorio, se puede afirmar que la
fiabilidad es la característica que todo líder debe tener a la hora de comunicar:
La fiabilidad (18,7%) se convierte en el requisito imprescindible para las actitudes de los mandos
intermedios. Sin esta cualidad no existe comunicación. Si la comunicación no se basa en la confianza,
el liderazgo (15%) y el respeto (12,6%) se convierten en las actitudes a potenciar junto con la
accesibilidad y la cercanía (12,4%). Hoy en las empresas se busca a líderes cercanos con los que se
pueda establecer una relación basada en el diálogo.
Asimismo, también se destaca que la característica que tiene que estar presente, para las empresas
encuestadas, es la motivación:
De las cualidades más apreciadas en la dirección de las personas, se destacan la capacidad de

motivar
(27%) y la de comunicar (17%).
Ejercicio
Defina cuál es la clave para lograr “legitimidad”
En la dirección de equipos de trabajo.
18 | P á g i n a
Cómo convertirse en generadores del cambio cultural
Propiciar la comunicación abierta dentro del equipo hará que los integrantes se sientan libres para
expresar ideas, pensamientos y sentimientos mediante procesos de feedback. El objetivo de
mantener una comunicación abierta es garantizar la mejora continua del equipo. Es imprescindible
un ambiente de confianza y colaboración para que los colaboradores puedan asumir riesgos en sus
iniciativas y en sus decisiones.
Por otro lado, mantener una comunicación fluida y constante otorgará transparencia a la gestión,
al trabajo y al equipo. Los colaboradores van a sentir que realmente están jugando con todas las
cartas sobre la mesa y conociendo claramente las reglas del juego. Esto les permitirá sentir que la
equidad es uno de los valores con los que cuentan dentro de la compañía.
Pero existen algunas organizaciones en las que la confianza se ha roto. Y aunque no siempre es fácil,
e implica tiempo, la confianza sí se puede reconstruir, mientras exista la verdadera intención de
hacerlo y de mantener coherencia entre lo que se es, lo que se hace y lo que se comunica.
Según James O´Toole y Warren Bennis, coautores de "Transparencia: cómo los líderes forjan una
cultura de la sinceridad" - Alienta 2008, es fundamental construir una cultura de sinceridad que
permita recosntruir la confianza. Las siguientes son sus recomendaciones, tomadas de la revista
Harvard Business Review edición junio 2009:
1. Diga la verdad: los líderes prudentes dicen a todos la misma verdad sin adornos.
2. Incentive a las personas a decirle la verdad a los líderes: cree las condiciones para que la
gente sienta tranquilidad, y valentía, para decir lo que piensa.
3. Recompense a los que piensan distinto: aprenda a reconocer que tiene oportunidades de
mejora, reconozca, en forma sistemática, las buenas ideas y aportes, ascienda a los mejores
y dé las gracias a todos.
4. Practique las conversaciones desagradables: aprenda y prepárese para dar las malas noticias
con respeto y suavidad.
5. Diversifique las fuentes de información: conozca diferentes puntos de vista internos y externos
a su organización para que tenga más matices y facetas en su perspectiva de las cosas.
6. Reconozca sus errores: esto hace que los que están a su lado también puedan hacer lo mismo.
7. Construya un apoyo organizacional para la transparencia: proteja a los que denuncien
irregularidades y contrate o trabaje con personas por su capacidad y experiencia para crear
cultura de sinceridad.
8. Deje que la información fluya: comparta la información a menos de que haya una muy buena
razón para no hacerlo.
19 | P á g i n a
Reflexión
¿Practica Ud. estas ocho recomendaciones?
¿Tiene alguna objeción respecto de las mismas o de alguna de ellas?
¿Cómo generar compromiso en el equipo de trabajo?
En estos tiempos de crisis es muy importante que las empresas valoren la lealtad de sus empleados,
y conozcan los métodos para ganarla. Si a un empleado de cualquier organización se le pregunta si
es leal a su institución, seguramente responderán que sí. Pero para estar seguros de que hablamos el
mismo idioma será indispensable definir el término lealtad.
Esta palabra es, sin duda, un concepto bastante subjetivo ya que se refiere al comportamiento
personal enmarcado, desde luego, en un determinado contexto cultural, en este caso una organización,
institución o empresa.
Los diccionarios definen la palabra lealtad como la cualidad del carácter o de la conducta de una
persona, cuyos actos se guían siempre por principios y por el respeto a los compromisos que
adquiere.
Los empleados que dicen ser leales a su empresa tienen razón ya que cumplen con los
compromisos contraídos a través de sus contratos laborales y su conducta se guía por los principios
establecidos en su organización.
Sin embargo, en estos tiempos de crisis, muchas empresas resienten la falta de lealtad y
compromiso de sus empleados porque estos dejan sus posiciones en busca de mejores
oportunidades económicas. Y esto sucede porque las personas tienen la necesidad de incrementar
sus ingresos, aunque, a veces, no siempre el incremento sea significativo.
Pero, las estadísticas internacionales demuestran que en ciertas organizaciones los trabajadores, de casi
todos los niveles jerárquicos, permanecen en la empresa a pesar de las contingencias, principalmente
las económicas; es decir, están con su empresa en las buenas y en las malas. La razón es muy
sencilla: son leales y están comprometidos con ella.
Entonces, ¿cuál es el factor que marca esta diferencia?: las empresas cuyos principios se han
convertido en valores por el respeto y la congruencia bilateral entre empleado y empleador
generan culturas fuertes en donde ambas partes procuran el bienestar común.
Pero aquí resulta válido hacerse la siguiente pregunta, ¿de verdad valora la empresa el compromiso
de sus empleados o se e trata de palabras que reflejan, en el mejor de los casos sólo buenas
20 | P á g i n a
intenciones? La realidad es que la empresa valora sobre todo el logro de resultados; los buenos
resultados económicos, sostenibles en el tiempo y mensurables, porque sólo los resultados aseguran
su supervivencia y el cumplimiento de su misión: la continuidad en la generación de los bienes o
servicios, que es su razón de ser.
Ahora bien, para lograr resultados, la empresa necesita la aportación fruto del trabajo de las
personas que emplea, y necesita que esa aportación sea de la mayor calidad posible. Hoy más que
nunca, la empresa precisa optimizar la contribución de sus empleados.
¿Por qué? Porque entre los muchos cambios que se han producido en los últimos años, hay dos
que han tenido especial incidencia en la materia que nos ocupa: los que afectan el mercado y el perfil
medio de los trabajadores. El mercado ha devenido mucho más competitivo, más de oferta que de
demanda, se ofrece mayor facilidad de acceso a la información y a fuentes de financiación, se
globaliza, se reduce el proteccionismo, es cada vez más difícil encontrar barreras de entrada y
ventajas competitivas diferenciales. Por otra parte, el perfil profesional y personal de los trabajadores
ha evolucionado, al hilo de los profundos cambios sociales y educativos. Los jóvenes que acceden al
mercado de trabajo cuentan con mayor nivel de formación, un sistema de valores diferente, otras
aspiraciones. Hay más demanda de trabajo cerebral que de trabajo manual, los empleados tienen
cada día mayor capacidad de impacto en los resultados de la empresa y los mecanismos de
supervisión y control son cada vez más difíciles y costosos.
¿Qué demanda la empresa a sus empleados hoy? Que pongan su talento a trabajar, que estén
dispuestos a cambiar, a adaptarse a los cambios de mercado, que se anticipen, disponibilidad para
reaccionar ante situaciones imprevistas, para adaptar su horario, viajar, aportación de iniciativas e
ideas, capacidad de innovación y creatividad.
En este contexto, las empresas necesitan personas que sepan, quieran y puedan realizar una
contribución eficaz. Son los tres componentes clásicos del logro: saber, querer y poder: El “saber
hacerlo” se concreta en la aptitud y competencias necesarias- conocimientos, experiencia,
formación. Hoy día hay personas muy bien preparadas, con experiencia, y el acceso a la formación y
a la información es más fácil. En general, encontrar este componente del éxito no presenta graves
dificultades para las empresas.
El “poder hacerlo”, supone poner a disposición de los empleados los recursos materiales necesarios -
equipos, herramientas- y contar con la organización correcta- puestos adecuados, estructura
organizativa, objetivos definidos, métodos eficaces, etc. La empresa debe poner a disposición del
profesional los medios adecuados para que el trabajo sea lo más eficaz posible.
Y, por último, queda “querer”, que incluye un solo componente: la correcta motivación, que se
manifiesta en la “actitud positiva” del equipo. Sucede que el factor “querer” ha sido el ingrediente
que más ha subido su participación relativa en la fórmula del éxito. Es en la motivación de su
personal donde las empresas van a jugarse el futuro. ¿Cómo movemos la voluntad de los
empleados hacia el proyecto de empresa? Es aquí donde entra en juego la gestión del compromiso,
que se enmarca, en el objetivo de eficacia de la dirección. La empresa valora el compromiso de sus
21 | P á g i n a
empleados como un medio, no como un fin, y necesita urgentemente ser capaz de generarlo.
¿En qué consiste y cómo se realiza la gestión del compromiso?
El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo
emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización.
Hay diferentes tipos de compromiso en función de la causa que lo genera. De entre los agentes
motivadores clásicos, de eficacia probada, el miedo no sirve para generar compromiso, la ambición y
el dinero sí pueden generarlo, pero crean un compromiso frágil, “de baja intensidad”, que no se
mantiene en el tiempo. El mejor compromiso es el que nace fruto del cultivo de las virtudes
humanas, particularmente de la lealtad. El mejor compromiso es el resultado de la lealtad en
ejercicio, lealtad aplicada, lealtad recíproca que se refleja en un contrato no escrito.
Los elementos claves de este sistema de compromiso son la cultura de empresa y un estilo de
direcciones basadas en determinados valores. Valores que han de ser demostrados en la conducta
del equipo directivo, que ha de demostrarlos con el ejemplo.
Hay dos requisitos previos antes de decidirse a establecer un sistema de gestión del compromiso:
 El primero es la voluntad y el impulso de la dirección general. No basta con decirlo, ha de

ser un convencimiento íntimo. El compromiso, para que dure, ha de estar basado en una
relación de reciprocidad, donde la primera palabra la tiene la empresa, pues es quien
establece las reglas del juego. Si el empresario no está dispuesto a comprometerse con su
personal, no puede pretender recibir su compromiso.
 El segundo requisito previo es contar con los mandos adecuados e implicarlos. Disponer de
un buen equipo directivo.
Cumplidos los requisitos previos, hay tres campos de actuación a cubrir: la selección, el plano
general y el plano individual:
Lo primero es tener en cuenta en el proceso de selección de nuevos empleados los valores y

virtudes humanas – seleccionar no sólo por conocimientos y experiencia. ¿Qué valores? Con
independencia de que cada empresa pueda tener en este aspecto su peculiaridad, hay algunos
universales, de valor perenne, para posibilitar que el compromiso florezca:
 La lealtad, la capacidad de asumir responsabilidades, el cumplimiento de la palabra dada.

 El valor del trabajo en común, del equipo, de la solidaridad. La empresa constituye una
realidad social que sirve, entre otras cosas, para el sostenimiento de muchas familias. La
idea de que vamos todos en un mismo barco, de que no hay aportación pequeña a un proyecto
común, de que estamos trabajando para defender o asegurar el futuro. Es, en resumen, la
22 | P á g i n a
idea de comunidad de intereses. El concepto de equipo. En personas excesivamente egoístas
y poco solidarias no se puede generar una respuesta comprometida.
 El valor del trabajo bien hecho. Las claves de la eficacia. El valor del orden, del
aprovechamiento del tiempo, de la diligencia, de la constancia.
 El valor del servicio. Necesitamos personas capaces de apreciar que su trabajo sirve y que se
sientan satisfechas de ser útiles a los demás.
 El valor de la autoexigencia, el afán de superación del esfuerzo y de la dedicación. La capacidad
de sentirse orgulloso del propio trabajo y de responsabilizarse del mismo. Florece mejor el
compromiso en las empresas que mantienen un alto grado de exigencia a sus equipos.
Recordemos que la relación de compromiso se centra en torno a la contribución de la persona al
proyecto empresarial.
Algunas recomendaciones para generar lealtad y compromiso
La mayoría de las personas que trabajan, además del tiempo de su jornada laboral invierten tiempo
en sus correspondientes traslados hacia sus lugares de trabajo. Esto impide que puedan llevar a cabo
otras actividades que les permitan un desarrollo personal y profesional para mejorar su convivencia
familiar y su permanencia competitiva en la empresa.
Por estas y otras muchas razones, quienes tienen la alta responsabilidad de administrar los recursos
humanos de una organización deben, conjuntamente con todo el personal y los niveles directivos de la
empresa, integrar un conjunto de beneficios que promuevan un clima laboral que genere lealtad.
Veamos un ejemplo. Manpower, empresa que brinda servicios de recursos humanos, a través de su
propia experiencia y teniendo como uno de sus valores a la gente, ha comprobado que el
ofrecimiento de algunos beneficios genera lealtad y compromiso en los empleados:
 Escolares, académicos y de cultura general:
1. A través de convenios o acuerdos de intercambio con instituciones educativas de

diferentes niveles, se puede apoyar a los trabajadores que desean concluir o continuar con sus
estudios o los de sus hijos.
2. Facilitar clases de computación, idiomas, etc., en sus propias instalaciones o en las de
los proveedores de estos servicios, promoviendo la posibilidad de que el personal interno pueda
participar como proveedor.
3. Promover acciones tendientes a elevar el nivel cultural del personal a través clubes o
programas de lectura, conferencias y todas aquellas actividades que permitan el enriquecimiento
intelectual.
23 | P á g i n a
 Bienestar físico integral:
1. Apoyar al personal con prácticas de buena alimentación, tanto en sus instalaciones como
fuera de ellas, a través de pláticas sobre nutrición y malos hábitos alimenticios personales y
familiares.
2. Promover el ejercicio y el deporte para que el personal conserve una buena salud física,
emocional y mental, a través de actividades deportivas como la formación de equipos y la realización
de torneos.
3. Intensificar programas de salud a través de campañas preventivas, y no solamente
curativas, para todo el personal y sus familias.
 Actividades especiales:
1. Celebrar festividades importantes para la cultura nacional, familiar y empresarial.

2. Otorgar reconocimientos públicos a quienes se hayan hecho merecedores por sus logros
personales o empresariales.
Si la lealtad es un valor o principio que rige el comportamiento humano, para generarla y mantenerla
vigente, es necesario establecer el compromiso de reciprocidad entre empleador y empleado.
Otro aspecto fundamental que todo líder debería tener en cuenta, es que los colaboradores deben
saber a qué se están comprometiendo.
Una persona no se va a comprometer con algo en lo que no cree, algo que no entiende o no sabe
cómo hacerlo. Hay que enseñarle. Hay que preguntar si sabe. Si no, no se va a comprometer.
Asimismo, las personas deben saber qué oportunidades de crecimiento tienen, para comprometerse
la gente debe saber qué se le ofrece, por qué hacen eso, qué significa para ellos organización en la
que se encuentra. Cuando una persona no ve futuro en su compañía, es difícil que se comprometa.
Además es de suma importancia escuchar las inquietudes de las personas acerca de la empresa,
por ejemplo, temas que pueden ir desde cómo está la comida del comedor de la institución hasta
cómo va tal o cual proyecto. Ésta también puede ser una manera de darse cuenta de los problemas
existen en otras áreas que afectan al resto. Cuando una persona siente que la empresa en la que
está es suya, cuando puede hablar de su empresa, ser parte de ella, sugerir y tener un diálogo, es
más fácil que esté comprometida.
Por otro lado, también es importante que los colaboradores se sientan integrados a algo más
grande, que sientan que contribuyen al éxito de mucha gente y que, por supuesto, conozcan los
24 | P á g i n a
resultados de su trabajo. La gente se compromete cuando hay un elemento filosófico, algo que los
colme, puede ser su equipo de trabajo, representar a su institución, lo que le da sentido y valor.
Consejos prácticos
Existen múltiples formas de reconocer el trabajo de las personas y múltiples formas de premiarlo.
Algunas pueden ser:
 Regalos.
 Llevar a una persona con líneas más altas del organigrama y presentarlo explicando su
aportación extraordinaria para el beneficio de la empresa.
 Hacer un espacio en las convenciones o celebraciones de la organización para reconocer el
trabajo de quienes se destacaron.
 Envían a los trabajadores a tiempos compartidos en lugares como Argentina y Brasil
(siempre que se pueda).
Pero hay otro punto de vista en cuanto al compromiso de los colaboradores. Para generar
compromiso en el equipo de trabajo es fundamental que éste sepa intercambiar juicios críticos sobre su
propio desempeño ya que al aprender de sus errores alcanzará un desempeño más alto.
Una de las condiciones decisivas para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo es la forma
en que sus integrantes intercambian juicios. La manera en que las personas hacen esto tiene
consecuencias directas en el logro y mantenimiento de equipos con niveles altos de compromiso.
Además, afecta en la emotividad del grupo y, fundamentalmente, en la motivación y disposición para

la acción. E influye de una manera directa en la calidad de las relaciones interpersonales y la
confianza entre los miembros del equipo y en el equipo como una unidad.
Es fundamental que un equipo sepa intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño ya que
el equipo que puede aprender de sus errores y debilidades es un equipo que puede crecer y
alcanzar un desempeño más alto. Esto abre la posibilidad de procesos continuos de aprendizaje e
innovación.
Claro que intercambiar juicios críticos no es fácil. Frecuentemente, lo primero que se hace es ponerse
a la defensiva. Muchas veces los empleados se ofenden o se sienten cuestionados como personas,
eludiendo, incluso, su responsabilidad acerca de los resultados insatisfactorios que están
alcanzando. Frente a la situación de no poder conversar sobre las insuficiencias o limitaciones, esto
afectará la efectividad en la gestión del equipo y a los resultados que la organización obtenga.
Esta práctica de recibir y entregar juicios se llama feedback o “retroalimentación” y es una herramienta
muy importante a la hora de motivar a los colaboradores., que se verá más en detalle en el apartado
siguiente.
25 | P á g i n a
Muchas veces, eligen callar. Cuando lo hacen, sus juicios críticos no desaparecen, sino que
permanecen en su pensamiento, donde el otro no los está viendo y esto resta energía, tiempo y
competencias a la gestión.
Esa conversación interna de lo que callan se va agrandando, los afecta a nivel emocional, distorsiona
su percepción del mundo, y afecta tanto su comportamiento como sus relaciones con los demás. Los
juicios críticos que no son conversados ejercen un efecto tóxico en las relaciones, interfiriendo en
el desempeño de los individuos, produciendo resultados negativos y falta de motivación como si esa
situación no tuviera salida.
Otra manera de lograr compromiso y motivación en el equipo de trabajo es promover una

colaboración generativa. Robert Dilts, uno de los máximos investigadores en Programación
Neurolingüística - PNL- dice que en ella, los grupos comparten la visión, perspectivas múltiples y la
habilidad de darse apoyo unos a otros, generando un campo relacional. Los integrantes de este
equipo se combinan para producir una inteligencia y creatividad colectiva que no se da sin la
presencia de todo el grupo.
Este tipo de colaboración es el resultado de personas dándose apoyo unas a otras para moverse
hacia adelante y crear algo sin precedentes. Estas personas trabajan juntas para crear algo nuevo,
sorprendente, más allá de las expectativas y de las capacidades individuales de cualquiera de los
miembros del grupo.
La individualidad, el interés y la pasión personal son la base para generar este tipo de
colaboración. Hay una profunda conexión con uno mismo y con las personas del equipo, con el
propósito.
Cada persona tiene acceso a su potencial, sabe quién es y participa de una actividad colectiva más
allá de su rol, conectándose con todas las posibilidades que le da el trabajar en equipo. Esta
colaboración generativa producirá varios proyectos y varias sinergias posibles entre ellos. Muchos de
los desarrollos exitosos del mundo moderno fueron consecuencia de combinar múltiples visiones e
ideas.
El emprendedor Don Pickens señala que “el liderazgo visionario no es simplemente tener una
visión, sino entretejer esa visión con otras visiones”.
En definitiva: si pensamos en generar y gestionar compromiso, se deben buscar personas leales,

capaces de trabajar en equipo y de trabajar eficazmente, autoexigentes, con amor propio y
orientado al servicio.
Después de la selección, hay que trabajar dos planos:
 El plano general: hay que crear el entorno adecuado, y esto se consigue con cuatro buenas
prácticas de gestión de personas: generando confianza (con sinceridad, normas claras y
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coherencia), gestionando con criterios de justicia (dar a cada uno lo suyo, no sólo en el aspecto
económico, sino también en el contenido del trabajo: creando puestos adecuados y asignando a las
personas por sus fortalezas) ; la tercera práctica, el reconocimiento explícito al esfuerzo y a la
dedicación ( el reconocimiento al resultado ya puede entenderse incluido en el criterio de justicia);
la cuarta: comunicación en torno al proyecto empresarial: su razón de ser, la misión, los objetivos,
los principios, los comportamientos esperados… y preguntar sobre cómo se puede mejorar la
contribución.
 Por último, es imprescindible gestionar el plano individual: la atención personal. La
delicadeza en el trato, la escucha. Es la consideración del adjetivo “humano” que tiene nuestra
función. Recursos sí, pero no de cualquier clase: recursos humanos. Y las personas no dejamos
nuestra humanidad colgada en un ropero cuando entramos al trabajo. Ahí está la clave, en el
reconocimiento de la humanidad de cada empleado, de su ser personal. De este reconocimiento deriva
el verdadero respeto. Sólo considerando a cada empleado como una persona única se puede lograr su
compromiso. Si en la tarea de crear el entorno adecuado es la dirección de la empresa la que tiene el
protagonismo, a la hora de atender a cada persona individual el protagonista es el mando, el
responsable directo de cada equipo. Por eso se puede decir que es requisito y condición previa contar
con un equipo de mandos adecuado, con madurez y humildad, que trabajen unidos a su gente, que
piensen en ella, en cómo desarrollarla en sus fortalezas, para que crezca su aportación a la
organización y crezcan cada uno de ellos, humana y profesionalmente, a través de su trabajo.
Para generar el compromiso de su equipo el líder tiene que ganarse su credibilidad. El equipo
tiene que confiar en su líder. Sostener la credibilidad es una condición de base para cualquier
gestión, no importa que rol se ocupe.
¿Qué se entiende por credibilidad?
Siempre hay alguien que cree en alguien. Siguiendo la teoría de las tres D de Pichon Rivière
(1980), hay una relación entre un sujeto que llamamos depositante, que es quien otorga credibilidad, y
un depositario que es quien la conquista, quien debe ganarse la credibilidad del depositante. Lo
depositado es la confianza. El que deposita espera que el depositario haga una cosa deseada, es un
depositante expectante y activo. Lo que la credibilidad otorga, en caso de que se cumplan las
expectativas, es la confianza del depositante en el depositario1.
Cuando la gente en las organizaciones no tiene confianza, no está con el líder pero si en las
organizaciones. Hay una convivencia sin que existe el deseo de estar juntos, o cual plantea
problemas serios en la relación y, por lo tanto, en la acción. A partir de ahí, se dan la renuncia, la
obligación, la amenaza, la coerción los determinantes de aquello que suceda, y nada bueno puede
ocurrir a partir de aquí. La falta de confianza y credibilidad dará paso a la impostura. Será como si
estuviéramos, como si coordináramos, como si convergiéramos. Una organización sin credibilidad es
una organización de impostores.
27 | P á g i n a
La importancia de los espacios de feedback para el logro del compromiso de los empleados
Para lograr el compromiso de los empleados con el objetivo de la organización es fundamental y,

hasta se podría decir que es indispensable, que los líderes conozcan cuáles son sus opiniones. El
proceso de feedback de los empleados es una necesidad básica para que las metas de la institución se
puedan cumplir.
El feedback, también denominado retroalimentación, es, en una organización, el proceso de

compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a
nivel individual o colectivo, para mejorar o modificar diversos aspectos del funcionamiento de una
organización y para que sus colaboradores sientan que realmente son escuchados y de esta manera
se perciban como seres importantes para la institución y por ende comprometidos con la misma.
La retroalimentación debe ser bidireccional, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, de modo
que la mejora continua sea posible, en el escalafón jerárquico, de arriba para abajo y de abajo para
arriba.
Si bien es una herramienta relevante para mejorar la productividad individual y organizacional de los
empleados, muchas veces no se le suele sacar el máximo provecho, ya sea por desconocimiento de
las utilidades que puede traer, o porque los líderes de la organización no conocen los mecanismos
idóneos para facilitar el feedback entre sus empleados. Lo que ocurre con esta herramienta es que
suele ser mucho mayor la comunicación que desciende por los canales jerárquicos que la que sube,
a pesar de que los de abajo son muchos más que los de arriba. Si las líneas más altas de la
organización se cierran sobre sus propias necesidades, no les interesará conocer las de los demás ni lo
que los demás opinan acerca de las necesidades de las líneas más altas.
1 Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas, Leonardo Schvarstein
Suele ser notoria la intencionalidad de la cúpula de informar acerca de sus propios intereses y
necesidades por sobre la escucha, la preocupación y la indagación acerca de cómo sus mensajes
son recibidos desde las necesidades y los intereses de los destinatarios. La comunicación
descendente, de los niveles más altos del organigrama hacia abajo, tiende a hacerse sorda respecto
de lo que genera; se satisface a sí misma y no a sus destinatarios, o sea los colaboradores.
La comunicación dentro de una organización puede ser comprendida como una comunicación en
dos vías. Por un lado, la comunicación que emite la compañía y que es transmitida de acuerdo con sus
planes estratégicos de comunicación implica una codificación, es decir, definir qué se comunicará,
cómo y con qué intención, con el objetivo ideal de generar empatía.
Estos mensajes son transmitidos a los destinatarios: equipo, colaboradores y otros, que los
decodifican e interpretan y a partir de ahí elaboran una respuesta o feedback. Éste es el resultado
28 | P á g i n a
de una comunicación exitosa.
Por lo dicho anteriormente, la comunicación no puede entenderse como un proceso unidireccional,

sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feedback) a fin de conocer y satisfacer las
necesidades y objetivos del emisor y del receptor.
Consecuencias de la comunicación de:
DOS VIAS UNA VIA

Clima colaborativo Clima de Tensión
Seguridad Mayor nivel de Inseguridad
Mayor compromiso Posible ineficiencia
Genera Independencia Genera Dependencia
Mayor eficacia en las tareas Fomenta el rumor
Para que se genere este feedback necesario de parte de los colaboradores es fundamental que
previamente exista en la compañía una comunicación descendente.
La comunicación descendente es aquella que se genera en las áreas directivas de la empresa y

desciende utilizando los canales oficiales. Persigue los objetivos de conseguir que todos conozcan y
entiendan los principios y metas de la organización, lograr credibilidad y confianza, extender la idea de
participación, agilizar los canales de transmisión de la información, fortalecer los roles jerárquicos y
favorecer y hacer operativa la comunicación.
Puede haber dos tipos de retroalimentaciones, la constructiva y la destructiva. La retroalimentación

constructiva aumenta las posibilidades de estar alerta, ofrece opciones y motiva el desarrollo, así
que es importante aprender a darla y recibirla.
La retroalimentación destructiva se da sin tacto, dejando a quien la recibe simplemente sintiéndose

mal, sin nada sobre lo cual puede crecer o sin opciones de aprendizaje.
Cómo dar retroalimentación
1. Comience con lo positivo
La mayoría de la gente necesita motivación, que le digan cuándo está haciendo algo bien. Cuando da
retroalimentación, realmente lo ayuda al receptor a escuchar primero lo que le gusta de él o ella o lo
que han hecho bien.
29 | P á g i n a
Por ejemplo, “Realmente me gustó mucho la manera en que escuchaste a tu compañero, sin
embargo, en esa ocasión sentí que te formaste un juicio sobre él sin haberlo verificado
previamente”.
Es fácil poner énfasis en los errores más que en las fortalezas. En un impulso por criticar, se puede
pasar por alto las cosas que gustaron. Si se emite lo positivo primero, hay más posibilidades de
que cualquier cosa negativa sea escuchada y se emprenda una acción al respecto.
2. Sea específico
Trate de evitar los comentarios generales, los cuales no son muy útiles cuando se trata de desarrollar
habilidades. Los enunciados como “¡Estuviste fantástico! o “Estuvo terrible” pueden ser deliciosos o
fatales de escuchar, pero no dan el detalle suficiente para poder aprender. Trate de resaltar lo que la
persona hizo para que lo calificara como fantástico o terrible; por ejemplo, “La manera en que
hiciste esa pregunta, justo en el momento, fue de gran ayuda”, o “En ese momento pareció que
tratabas de imponer tus valores personales a la otra persona”. La retroalimentación específica da una
mayor oportunidad de aprendizaje.
3. Refiérase al comportamiento que pueda ser modificado
No es muy útil dar retroalimentación a una persona sobre algo en lo que no tiene control; por
ejemplo: “En realidad no me gusta tu cara/tu altura, etc.”, son cosas en las que la persona no tiene
mucho que hacer. Por el otro lado, decir que “Sería de gran utilidad que sonrieras más o que me
mires a los ojos cuando hablas”, podrías dar a la persona un punto sobre el cual trabajar.
4. Ofrezca alternativas
Si da retroalimentación negativa, que no sea una simple crítica, sino que debe sugerir lo que la
persona podría haber hecho diferente. Convierta lo negativo en una sugerencia positiva; por
ejemplo, “El hecho de que te hayas quedado sentado cuando Ana entró, se vio como una descortesía.
Creo que si hubieras caminado hacia ella y le hubieras dado la bienvenida, habría sido de gran
ayuda para hacerla sentirse bien”.
5. Sea más descriptivo que evaluativo
Dígale a la persona lo que vio o escuchó y el efecto que tuvo en usted, en lugar de simplemente decir
que algo fue “bueno, malo, etc.”. Por ejemplo, decir “El tono de voz que utilizaste para hablarme
realmente me hizo sentir tu preocupación”, es más útil que decir “Estuvo bien”.
6. Asuma la retroalimentación
Puede ser fácil decir a otra persona “Eres…”, como si estuviera expresando la opinión
universalmente aceptada de esa persona. De hecho, a lo que todos tenemos derecho es a expresar
30 | P á g i n a
nuestra opinión de esa persona en un momento dado. También es importante que asumamos la
responsabilidad de la retroalimentación que damos. Comenzar la retroalimentación con “Yo” o “En mi
opinión” es una manera de evitar la impresión de ser el dador de un juicio cósmico acerca de la
otra persona.
7. Deje una opinión al receptor
La retroalimentación que exige un cambio o es impuesta con fuerza sobre la otra persona, puede
generar resistencia. La retroalimentación no implica decirle a alguien cómo debe ser para que nos
guste. La retroalimentación con tacto ofrece a la gente información sobre si misma de manera que
tiene una opción ante la cual puede decidir actuar o no. Puede ayudar la revisión de las
consecuencias de la decisión de cambiar o no cambiar, pero no imponer el cambio.
8. Piense en lo que se dice de usted mismo
La retroalimentación tiene muchas posibilidades de decir algo de usted como emisor, así como dice
algo del receptor. Va a decir mucho sobre sus valores, y lo que ve en los demás. Por lo tanto, se
puede aprender de nosotros mismos si escuchamos la retroalimentación que damos a los demás.
Importante
Comience con lo positivo. Sea específico.
Refiérase al comportamiento que pueda ser modificado. Ofrezca alternativas.
Sea más descriptivo que evaluativo. Asuma la retroalimentación. Deje una opción al receptor.
Piense en lo que dice usted mismo.
Cómo recibir retroalimentación
Si se está en el otro extremo de la retroalimentación, es decir en el extremo receptor, se puede

motivar al emisor a utilizar algunas de las habilidades presentadas anteriormente y poner en práctica
los consejos nombrados a continuación.
1. Escuchar la retroalimentación en lugar de rechazarla o discutirla inmediatamente
Puede ser que la retroalimentación no sea algo tan agradable de oír, pero se puede estar peor sin
ella. La gente puede pensar cosas y no decirlas y, entonces, se estaría en desventaja. Recuerde que la
gente tiene opiniones sobre usted y tendrá una percepción de su comportamiento, y puede ser de
gran ayuda estar consciente de todo eso. Sin embargo, recuerde que también tiene derecho a su
opinión y puede elegir ignorar la de los demás, bien porque tenga poco significado, sea irrelevante o
se refiera a algún comportamiento que por alguna razón desea mantener.
31 | P á g i n a
2. Sea claro acerca de lo que dice
Trate de evitar saltar inmediatamente a las conclusiones o de ponerse a la defensiva. Si lo hace la

gente limitará su retroalimentación o usted no podrá utilizarla completamente. Asegúrese de
entender la retroalimentación antes de responder a ella. Pida ejemplos, si siente que es vaga.
Una técnica útil puede ser parafrasear o repetir la crítica, para verificar que ha entendido. Reconozca
los puntos válidos, incluso si hay cosas con las que no está de acuerdo.
3. Verifique con otras personas en lugar de quedarse con una sola fuente
Si nos quedamos con una sola fuente, podemos imaginar que la opinión de esa persona es compartida
por todo el mundo. De hecho, si verificamos con los demás, podemos darnos cuenta de que los
otros nos han captado de manera diferente y tendremos un punto de vista más equilibrado de
nosotros mismos, lo cual mantiene a la retroalimentación proporcionada.
4. Pida la retroalimentación que quiere pero no le dan
La retroalimentación puede ser tan importante que quizás tengamos que pedirla, si no se da de
manera natural. Algunas veces tenemos retroalimentación, pero se restringe a un aspecto de
nuestro comportamiento y quizás tengamos que pedir retroalimentación que consideramos útil pero
no recibimos.
5. Decida lo que va a hacer como consecuencia de la retroalimentación
Todos necesitamos saber lo que las otras personas perciben de nosotros para poder ampliar
nuestro conocimiento propio, el cual es incompleto si sólo tenemos nuestra propia versión de
nosotros mismos. De esta forma podemos utilizar la retroalimentación para ayudarnos en nuestro
propio desarrollo. Cuando la recibimos, podemos definir su valor; las consecuencias de usarla o
ignorarla y, finalmente, decidir qué haremos como resultado de la misma.
Si no se toman decisiones con base en la retroalimentación, ésta será desperdiciada.
Importante
Escuche la retroalimentación, no la rechace ni discuta. Sea claro acerca de lo que se dice.
Verifique con otras personas en lugar de quedarse con una sola palabra. Pida la retroalimentación
que quiere pero no le dan.
Decida lo que va a hacer como consecuencia de la retroalimentación.
32 | P á g i n a
Ejercicio
Realice una breve síntesis de las principales acciones, según su
experiencia y lo estudiado en este capítulo, para generar el compromiso
de los agentes de la organización con su misión y principales objetivos.
Recomendaciones prácticas para gestionar las demandas de información del equipo
La comunicación dentro de una organización exige un trabajo continuo y adicional a la tarea diaria:
la organización de reuniones periódicas, desayunos o cuestiones que ayuden a relevar las diferentes
inquietudes que se encuentran dentro de la compañía y de su equipo.
Si se cuenta con canales y herramientas de comunicación interna que funcionen correctamente, se

podrá informar a todos los colaboradores lo que sucede y contar con la respuesta necesaria para
afrontar esa realidad del modo esperado por la organización.
Es fundamental distinguir los dos tipos de canales existentes: los de comunicación y los de
difusión. Los canales de comunicación permiten al receptor responder de manera inmediata.
Algunos ejemplos son: comunicación cara a cara, correo electrónico y llamadas telefónicas.
Los canales de difusión sólo posibilitan la bajada de información. Son utilizados por un único emisor
pero están dirigidos a múltiples receptores, como por ejemplo: la intranet, la revista institucional y
las carteleras. Este tipo de canales no permiten la respuesta inmediata.
A su vez, tanto los canales de comunicación como los de difusión pueden agruparse en tradicionales
y tecnológicos.
Los canales tecnológicos utilizan un soporte digital (computadora). En cambio, los tradicionales se
desarrollan a través del soporte papel (canales gráficos) o verbal (cara a cara).
Canales tradicionales
La característica principal de este tipo de canales es el soporte en el que se desarrollan, que

puede ser en papel o verbal.
Emplear canales donde el soporte sea el verbal es más efectivo para el tratamiento de temas
33 | P á g i n a
complejos, como pueden ser las situaciones de cambio ya sea por procesos de adquisiciones,
fusiones, crecimiento o frente a una crisis. La idea es que a mayor complejidad de la información
la cercanía del interlocutor debe aumentar. La criticidad del mensaje nos indica la necesidad de
recurrir al cara a cara (mayor complejidad, más cercanía). Este soporte también es recomendable
para el trabajo del día a día y para la gestión de equipos, ya que permite una interacción inmediata,
en la cual se pueden resolver dudas e inquietudes y disminuir las posibilidades de cometer errores.
Se recomienda usar estos canales para realizar comunicaciones que revistan cierta formalidad y
seriedad donde el mirarse a los ojos, estrecharse la mano, el tono de la voz y la intención de lo que se
comunica cobra vital importancia. De esta manera el feedback que se obtiene es inmediato y no
sólo verbal sino también gestual.
La comunicación cara a cara es, frente a determinados temas, la comunicación más valorada por
los equipos de trabajo y siempre que se pueda es importante recurrir a su uso. Los colaboradores
sabrán valorarlo y los buenos resultados de esta decisión estarán a la vista.
Fuente: AB Com
Un excelente canal de comunicación para recibir el feedback de los colaboradores son las reuniones
individuales o los desayunos con el líder.
34 | P á g i n a
Reuniones individuales
Este tipo de reuniones es un momento en el que el colaborador puede charlar cara a cara con el
líder del equipo. Una instancia como ésta es ideal para plantear los objetivos de las tareas del
colaborador y brindarle al colaborador una devolución acerca de desempeño en el equipo. Estos
métodos acercan a los colaboradores a sus líderes, permiten que éstos conozcan las opiniones de su
equipo y fortalecen la confianza de los colaboradores hacia su líder.
Desayunos
La idea de esta herramienta es generar encuentros en donde los líderes se puedan reunir cara a
cara con su equipo. Allí los colaboradores tienen la oportunidad de pasar una jornada con su líder,
en donde se comparten experiencias laborales, se plantean dudas e inquietudes. Éste es un espacio
fundamental en donde los colaboradores pueden charlar directamente con su superior, limar
asperezas, en el caso de que las haya, y así lograr un compromiso mayor de los colaboradores.
Canales tecnológicos
El soporte digital es la principal característica de los canales tecnológicos y el feedback es su gran

ventaja.
El feedback que se establece en la mayoría de los casos es inmediato. Pero es importante aclarar que
una confirmación de lectura o una respuesta automática no constituyen una reelaboración o
interpretación de los mensajes.
Otra ventaja de los canales tecnológicos es que disminuyen la distancia entre los diferentes estratos
jerárquicos de la organización.
E--mail
El correo electrónico debe ser utilizado preferentemente como un canal de comunicación y no de

difusión, ya que el contacto con un reducido número de destinatarios ahorra tiempo y agiliza la
gestión.
Cuando el correo electrónico es utilizado para enviar información innecesaria de manera masiva,
genera saturación, sobrecarga informativa y pérdida del foco en la información verdaderamente
importante.
Algunas recomendaciones para un buen uso del mail:
 Identificar al destinatario.
 Evitar el envío de correo electrónico de carácter personal que resulte masivo y/o no
solicitado.
35 | P á g i n a
 A la hora de redactar un mail hay que ser breve y claro. Es importante tener como
premisa que el exceso de información genera desinformación, cansa al lector y provoca
desinterés por la lectura, convirtiéndose en un obstáculo para que el mensaje llegue a su
destinatario.
 Procurar que el asunto del mail resuma el contenido del mensaje.
 Evitar el envío de archivos adjuntos muy pesados. Utilice otras alternativas como: publicar
el archivo en la intranet o en alguna carpeta compartida e indicar en el mail la ruta de
acceso; no adjunte archivos en Word que tengan poco texto, es mejor enviarlo en el
cuerpo del mensaje.
Reflexión
¿Cómo y con qué intensidad utilizan en su organización estos canales de
información tradicionales y tecnológicos?
¿Piensa que se explotan poco? ¿Cree que se podrían explotar mejor?
¿Cómo construir el liderazgo basado en resultados?
A modo de cierre de esta segunda unidad y de acuerdo a todo lo explicado a lo largo del desarrollo
de los módulos, se analizará cómo cualquier persona que ocupe actualmente un cargo de liderazgo
puede modificar su propia conducta de líder concentrándose mejor en los resultados. Para esto se
requieren los siguientes 14 pasos:
1 Comenzar con una concentración absoluta en los resultados:
Es el paso de mayor importancia, en éste el líder se debe de preguntar: ¿Cuáles son los resultados
que mi organización necesita y espera de mi grupo? Después de contestar dicha pregunta, se continúa
en: ¿Qué resultados estoy obteniendo ahora? Hay que tener una visión objetiva, ver el mundo tal y
como es, no como quisiéramos que fuese.
2 Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo:
Para los líderes se les hace más fácil culpar a otros por el mal desempeño de un grupo de trabajo.
Los líderes eficaces no señalan a los demás como culpables. Sólo deben de salir de su responsabilidad
cuando la empresa va en un buen rumbo.
Los líderes que se basan en resultados respaldan los esfuerzos de los integrantes del grupo. Tienen
también que estar dispuestos a tomar decisiones difíciles como el despido de algún empleado que
no esté realizando su labor de manera productiva. Si los líderes se abstienen de actuar de dicha
manera, dan a entender claramente que les interesa evitar la incomodidad personal de tomar medidas
36 | P á g i n a
dolorosas.
3 Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y específica al personal de su grupo:
La concentración en resultados aclara para todos qué objetivos deben de buscarse. Concentrándose
en estos, es más probable que los líderes se ocupen de temas importantes y estimulantes que el
grupo tiene frente a sí. Los líderes no deben de actuar solos ni decidir sobre estos resultados,
causas, objetivos o metas. Cuantos más aportes soliciten mejor será.
Existe una contradicción palpable y es que cuando oímos la palabra liderazgo parece indicar una
actividad individual.
Los líderes deben asegurarse de que todos en su organización comprendan cabalmente que
estrategia se va a seguir. Es responsable de que en la empresa exista una clara definición de lo que la
organización hará y no hará.
4 Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejorar sus resultados:
Hay que definir claramente cuáles son las tareas que el líder debe de hacer personalmente. El líder
siempre tiene que estar presente en aquellas decisiones difíciles que repercuten sobre las condiciones
de empleo. A veces existen responsabilidades del líder que son más fáciles de evadir que de
ejecutar. Esto se debe de prevenir, ya que si el líder no cumple con su tarea, afecta de manera global al
entorno de la organización.
5 Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplicar practicas de liderazgo:
Toda práctica o política gerencial debe examinarse con: ¿Qué tipo de resultados produce? Nunca se
debe de imitar lo que hacen los otros, ni seguir las tendencias actuales. Los líderes deben de
plantearse ideas que tengan mayor impacto en los resultados.
6 Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados

mejores:
Debe de tratar de asistir a seminarios dictados por experimentados profesionales del área. Estar
informado de los recientes artículos publicados. Discutir con colegas el mundo actual de los
negocios. Simular varios negocios.
7 Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al máximo y brindar a
todos oportunidades de desarrollo apropiadas:
Conocer básicamente los puntos fuertes y débiles de cada individuo. Darle oportunidades para que
los individuos crezcan dentro de la empresa.
37 | P á g i n a
8 Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia, buscando
constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeño:
Nunca verse atrapado por las ideas del pasado, mantenerse siempre en constante asecho a nuevas
ideas, y tratar de que estas cumplan su cometido.
9 Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición:
Los líderes deben de crear un tablero de instrumentos, donde se analicen todo el desempeño
organizacional. Representar los resultados de manera más simple y grafica posible y publicar en un
lugar público.
10 Actuar constantemente; de lo contrario los resultados no mejorarán:
Los líderes tienen que actuar para producir resultados. Tienen que organizar la empresa como tal.
Tienen que comunicar y transmitir el entusiasmo a sus subalternos.
11 Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo:
Para mejorar los resultados en la mayoría de los grupos, hay que acelerarlos. La aceleración, por
ende, reduce los costos. Al reducir el tiempo asignado a determinada tarea, se eliminan actividades
superfluas.
12 Pedir en su organización retro-información sobre maneras de cómo usted y su grupo pueden

mejorar sus resultados:
Siempre la opinión de otros es imprescindible para mejorar la calidad de una empresa.
13 Asegurarse de que a ojos de sus subalternos y colegas la motivación evidente suya para
ser líder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o política:
Hay quienes esperan que un cargo de liderazgo les dé poder sobre los demás, piensan que lo que
vale es su posición y no sus ideas ni su dedicación. Muchos aspirantes a líder piensan
equivocadamente que el trabajo encierra no una gran dedicación y trabajo esforzado sino la simple
tarea de supervisar a los demás.
14 Servir de ejemplo de los métodos y luchar por los resultados que usted pretende que su
grupo utilice y logre:
Cuando una organización escoge a un líder es porque esta persona representa los principios de dicha
empresa. Su conducta debe de constituir un ejemplo para los demás en la organización. Deben de dar
el ejemplo, trabajando largas horas, reduciendo el tiempo de almuerzo y manteniendo una alta
productividad personal.
38 | P á g i n a
Ejercicio
Analice estas catorce recomendaciones y extraiga conclusiones para su
mejor y más eficaz utilización.
Los líderes también pueden formar líderes
Cuando los líderes comprenden lo que necesitan hacer para tener éxito en sus resultados, y cómo
comportarse para tener dicho éxito, cumplen el círculo virtuoso de atributos y resultados.
Estos líderes ven conexiones entre lo que sucede y cómo sucede. Comprenden por qué los
atributos afectan a los resultados y por qué los resultados provienen de los atributos. Cuando los
líderes dominan estos “para qué” van creando patrones de éxito. El liderazgo no es un acto que se
cumple al azar ni un suceso singular que se repite una y otra vez. Al completar los planteamientos
“para que.” y “debido a”, se conectan atributos con resultados y unos refuerzan los otros.
Para la mayor parte de los aspirantes a líderes que de hecho llegan a serlo y son capaces de alcanzar
el éxito a largo plazo suelen adquirir la mayor parte de sus destrezas mediante la experiencia.
Cuando se tiene la meta de asegurar resultados, ello afecta a la decisión de dónde nombrar a los
aspirantes a líder. A menudo, los líderes que instruyen a otros líderes se concentran en atributos, y
el instructor ayuda al aspirante a reconocer cómo adquirir futuros atributos para el éxito.
Los aspirantes a líder miran hacia los mentores en busca de conocimiento y orientación. Los
mentores suelen cumplir su tarea dando a conocer sus experiencias.
El diálogo de planificación de la sucesión de líderes, comienza con los resultados de las

evaluaciones de los aspirantes en cuanto a su capacidad de lograr dichas metas.
Los participantes que aprenden mediante la acción, trabajan en equipos, aplicando ideas y
herramientas específicas a un problema o asunto del mundo real de los negocios. Tales proyectos
de aprendizaje mediante la acción tienen éxito porque los participantes transfieren lo aprendido
inmediatamente a proyectos de trabajo de la vida real.
Papeles para los líderes que forman líderes
La responsabilidad de los líderes que forman otros líderes es compartida. Al final de cuentas, cada líder
en una organización ha de asumir su responsabilidad de la formación de líderes futuros.
39 | P á g i n a
Si los líderes mayores desean que los líderes que se basan en resultados sigan sus huellas, ellos
mismos tienen que ser líderes que se basen en resultados.
Los líderes que se basan en resultados le ayudan continuamente a la próxima generación haciendo
preguntas, hablando, instruyendo y resaltando los resultados. Brindan a los líderes de la próxima
generación oportunidades para liderar, para arriesgarse y a veces para fracasar.
Por último, los líderes que se basan en resultados deben estar dispuestos a hacerse a un lado, a
soltar las riendas y dejar que la próxima generación dirija.
En esta última Unidad de nuestro curso, hemos definido el rol del líder y su importancia en el
clima laboral.
 Anexo: Desarrollo de las habilidades directivas o gerenciales y la capacitación.

 Anexo: El líder de la empresa de hoy.
 Anexo: Los retos de la transformación organizacional.
 Anexo: Persuasión, gerencia y resultados.
 Anexo: ¿Puede una persona ser la diferencia en el desempeño de una organización?
 Anexo: ¿Rasgos, hábitos, habilidades, conocimientos...? ¿O competencias de liderazgo?
Hasta aquí, hemos llevado adelante el curso de Liderazgo Basado en Resultados. Esperamos que los
contenidos vistos hayan aportado a sus realidades laborales y personales. ¡Hasta la próxima...!
Bibliografía
 “Liderazgo basado en resultados”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.

40 | P á g i n a

Liderazgo y Conduccion

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Liderazgo y

Los líderes importan

A lo largo de la mayor parte de la existencia del hombre se es miembro de una organización.

Lamentablemente, somos poco conscientes de esto, y eso lo confirman nuestras tendencias a

¿Y qué es una relación?

En junio de 2007 en el World Negotation Forum, George Kohlrieser profesor de Liderazgo y

1.BRONSTEIN, GAILLARD Y PISICTELLI. La organización egoísta, en Métodos y Técnicas de

La relación individuo – organización es de naturaleza complementaria al compartir la misión y los

A su vez, el concepto de administración está íntimamente ligado al de comunicación. Entendiendo a

¿Qué se entiende por comunicación organizacional? “Las organizaciones comunican en todo

Asimismo, un vacío de comunicación tiende a ser completado, tendiendo a la generación de

3 Diario Clarín. Sin el jefe la gente trabaja mejor. 23.05.2004

La comunicación externa es la que está dirigida al público externo de la organización, es decir,

Por su parte, la comunicación interna es la que está destinada al público interno de la

(…) La comunicación interna es un instrumento indispensable para lograr mayor competitividad,

La comunicación es el proceso a través del cual se le da sentido a la realidad. Comprende desde

Entonces, como se dijo anteriormente, una de las dimensiones de la comunicación es la

4 BRANDOLINI, Alejandra, GONZÁLEZ FRÍGOLI, Martín y HOPKINS, Natalia. Comunicación interna.

A la hora de comunicar se deben tener presentes algunas cuestiones, tales como:

 ¿Qué se quiere comunicar?: cuáles son los objetivos de la comunicación.

Otras definiciones de liderazgo

Retomando al psicólogo estadounidense Ralph M. Stogdill, en su resumen de “Teorías e

El estilo de liderazgo de Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines, se basa en crear un

El liderazgo como cualidad personal

En el comienzo de la historia de las civilizaciones existía un concepto de autoridad distinto, en el

 Debe ejercer mayor influencia dentro de las actividades y su organización.

Esto es debido a que depende de si la situación requiere acciones rápidas o inmediatas, o de

Los componentes del liderazgo

Prácticamente no existe un grupo de personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su

1. La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.

¿Confirma su experiencia estos cuatro componentes del liderazgo o el mismo

Reflexione detenidamente respecto de las cualidades básicas del líder.

¿Existen líderes que reúnan todas estas cualidades?

¿Cuáles son las más importantes?

Características complementarias del líder

El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el líder se muestra

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es

 Líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las

Según la formalidad de la organización o de la empresa el liderazgo puede ser de dos tipos:

 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Según la relación entre el líder y sus seguidores, existen 5 tipos de liderazgos:

Los líderes importan

¿Por qué el líder importa?

 Porque encarna la visión del cambio

A diferencia de quien sólo gestiona una empresa u organización, un líder se encarga

 Porque promueve la creatividad

La manera que tienen las empresas, organizaciones y profesionales de afrontar los

La empresa u organización, a su vez, debe:

 Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de

 "Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?"

¿Por qué debe desechar estos paradigmas? Sencillamente:

Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.

Recurra a métodos y software de control de proyectos.

Determine debidamente qué es urgente y qué es importante. Obre en consecuencia, pero

Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin

En las reuniones de trabajo:

– Anexo: Atributos de un líder de una empresa o un país.

“Liderazgo basado en resultados”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.

Why the bottom line isn´t!”, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.

Atributos que debe tener un buen líder.

El liderazgo eficaz: atributos y resultados.

Elementos claves de los atributos del liderazgo.

La formación de mejores líderes.

3 Max Weber (1864-1920), filósofo, economista y sociólogo alemán.