ADMINISTRACIÓN TOTAL DE CALIDAD

La Administración Total de Calidad (TQM)

Es una serie de principios a seguir por toda la organización a priori de conseguir calidad y
productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven como
maximizar productividad mientras se minimizan los costos.

Hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas,
prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya
sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente, se observa más que como un concepto
una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos.,
desarrollo de herramientas y demás. Bajo la práctica se encontraran diversos autores que
imparten sus enseñanzas siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W.
Edwards Deming,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran

TRES DIMENSIONES DE TQM

Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo.

Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la
Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales
dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la
Administración Multi Funcional.

 Administración Diaria: Es la administración de las operaciones de la

administración día a día, esto incluye mejoramiento de Calidad, Mantenimiento,
Estandarización.
 Administración de Políticas: Se enfoca en dirección estratégica para lograr
objetivos de la compañía.

 Aseguramiento de la Calidad

Se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a

inspeccionar después.

Administración Diaria en Sistemas TQM

El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves,

esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional, un giro en la Teoría de
Restricciones causaría que la optimización en las actividades locales entorpezca la
optimización del sistema, hay que tener cuidado de que los cambios locales no interfieran
con el sistema de la organización, por ejemplo: comprar un componente más barato
podría provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la Administración
diaria de otras administraciones es el PDCA

El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los
resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación, se requiere de un sistema
de medición definido en la etapa de planeación, como lo dice el estudio del proceso de
variación no podemos mejorar directamente el proceso de salida de producción solo las
entradas de producción.
La administración diaria debe controlar ambos, esto se refleja en un diagrama de Espina
de Pescado o en un diagrama de relaciones, dicho en otras palabras se aplica los mismos
sistemas de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el
mecánico, los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a qué
distancia están de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a
actuar al final de los resultados, el proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen
puntos de control y monitoreo para acción critica de la organización y a esto se le llama
administración diaria, la administración diaria no busca la mejora continua de forma
aleatoria ya que puede ser dañina para la organización, la administración diaria debe ser
una optimización de toda la organización

Principios: deben reflejar la filosofía de la compañía. Establece los principios de la

filosofía. Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el
compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El principio debe
ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en cualquier circunstancia.

Visión y Misión: tienen una relación de causa y efecto. La visión refleja a la organización
misma dentro de los próximos 5 a 10 años (visión a corto plazo. La Visión debe contener
la dirección (mejoramiento) un indicador (calidad, satisfacción del cliente) un objetivo
cuantitativo ($, #, %) y un tiempo límite (para cuando). Todo esto es un punto de control.
Misión: describe las actividades a realizar para alcanzar la visión. La misión es la causa y
la visión es el efecto. La misión contiene el diseño (verbo, rumbo, mantenimiento) objetivo
(sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)límite de tiempo (igual al de la visión).
Todos estos valores son puntos de seguimiento.

Características Importantes de la Administración de la Calidad Total

La importancia deTQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con

la organización por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un
modelo de TQM en la organización.

1. La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano
interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por
consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los
clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
2. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer
la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compañía.
3. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compañía.
4. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
5. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el
trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá
reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
6. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito,
deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y
administración de datos.
7. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de
la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa
 Teoría Administrativa Japonésa
Teoría Administrativa Japonésa

Empleados Japonéses

Los empleados tienen un trabajo vitalicio, es decir de por vida, a cambio de soportar largas
jornadas de trabajo y en ocasiones malas condiciones de trabajo.

En un estudio realizado por International Survey Research, dio como resultado que los
trabajadores japoneses son los menos satisfechos y los trabajadores suizos los más
satisfechos.

Al responder a la siguiente pregunta veremos que tan satisfechos están los trabajadores en
varias partes del mundo, la pregunta es ¿Qué tan satisfecho se encuentra con su patrono?

En Suiza la respuesta de los trabajadores fue de un 82%, En Canadá un 73%, en México un

72%, en Alemania un 66%, En estados Unidos un 65%, Reino Unido un 63% y en Japón solo
un 44%.

Sólo un 33% de los japoneses consideraba que su compañía era bien administrada, entre los
evaluados el 60 % considera que no eran bien evaluados, sólo 37% consideraba justa su
remuneración.

La fuerza de trabajo japonesa, tan admirada por su disciplina parece que sus contribuciones al
éxito económico de Japón no han sido suficientemente reconocidas y recompensados, como
lo demuestra la baja satisfacción de sus trabajadores.

Características importantes en la administración Japonesa

1.- empleo vitalicio

2.- preocupación por el empleado en lo individual

3.- la importancia de la antigüedad.

4.- Seguridad y un sentimiento de pertenencia

5.- armonía en la empresa o Wa

Por lo común los empleados pasan toda su vida trabajando para una sola empresa, lo que a
su vez les da seguridad y un sentimiento de pertenencia.

Esta práctica produce el concepto cultural inducido, Wa o armonía en la empresa, dando como
resultado lealtad y la identificación con las metas de la empresa.

Desventajas

1.- Al seguir contemplados en la nómina aumentan los costos para la empresa, por las
temporadas en las que hay poco trabajo. Consecuentemente las empresas comienzan a
cuestionar esta práctica.

2.- parece que se están fraguando cambios pero estos son muy lentos.

3.- No obstante se ignora que está práctica solo se lleva a cabo en compañías o empresas
grandes, o sea en un 33% de la fuerza laboral.

Toma de decisiones en Japón

1.- el cambio y las ideas deben venir en mayor grado de abajo.

(Piramidal)
2.- las propuestas que vienen de los puestos bajos, son tomadas en consideración, sometidas
a un cuestionamiento por los supervisores de forma muy respetuosa, y si falta información son
devueltas a su creador para que sea ampliada.

3.- en la toma de decisiones la alta gerencia Japonesa retiene su poder, y está se hace
entonces por consensó. (No lo dejan sentir)

4.- Los empleados de menor nivel, hacen una propuesta, la pasan al nivel inmediatamente
superior, y así hasta que llega al escritorio del ejecutivo más alto.

Los empleados se exponen, afirma la empresa administradora de la planta Fukushima

MINAMISANRIKU, JAPÓN (24/ABR/2011).- Treinta trabajadores de la planta nucleoeléctrica

de Fukushima se expusieron a niveles de radiación que han sobrepasado el límite previo a la
crisis, dijo la empresa Tokyo Electric Power Co.

El límite, de 100 milisieverts al año, fue elevado a 250 milisieverts en medio de la crisis.
Ninguno de los trabajadores ha alcanzado ese nuevo límite, afirmó la empresa administradora
de la planta atómica.

Es importante saber el significado de :

Teoria Z: Adopción de prácticas gerenciales japonesas selectas al ambiente estadounidense.

Teoria de decisiones: es la toma de un curso de acción entre varias alternativas.

Empowerment: Delegación de facultades de decisión, situación en donde empleados de

distintos niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin pedir autorización
a sus superiores.
Círculo de calidad
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El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que

un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en
sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su
puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los
grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por
personal competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron
introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de
los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha
sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante,
realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa,
esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de
organización.
La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma
espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a
esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a
este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión
especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los
trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de
trabajo es muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran
buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo
de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un
entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce
como empowerment en el ámbito empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un
enfoque hacia la gestión por procesos, puesto que una de las características que debe poseer
este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de
 determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su
correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

Índice
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 1Beneficios
 2Fases para su implantación
 3Funcionamiento de los círculos
 4Implantación de acciones y seguimiento
 5Temas a tratar en los círculos de calidad
 6Temas que no deben tratarse en los círculos de calidad

Beneficios[editar]
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los
problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las
ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos
humanos de la empresa.
También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que se
genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación intrínseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar que
sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables
de la empresa.
Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las propuestas que
se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos en los que
se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un
esfuerzo por su implantación. En caso de no ser así, deberán justificar suficientemente las
razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la
perfección.
Se consigue así, distanciarse de las prácticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el
equipo humano de la organización pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del
objetivo común. para los trabajadores y la organización.

Fases para su implantación[editar]

Las fases para la implantación de círculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes
etapas:
1. Concienciación y convencimiento de la dirección. La dirección debe conocer a la perfección
sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantación. Además
debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del
buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición, todos los esfuerzos serán inútiles.
2. Diseño de un programa para desarrollar el proceso de implantación. Se debe elaborar un
plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad, teniendo como
objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de manera autónoma.
3. Formación de la estructura organizativa de apoyo. Los círculos deben contar con una
estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización, e inmersa
en su área o departamento de calidad, la cual presta asesoría metodológica, define los medios
físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación de los facilitadores y realiza asimismo el
seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos en las primeras fases.
4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización. Existen numerosos
métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es evidente es que, para su
buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que serán
trasmitidas a toda la organización.
5. Selección y formación de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y
prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los círculos durante sus
primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión participativa sea la
adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de
trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de reuniones. A medida que el enfoque de
la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta en la organización, el papel del
facilitador deja de ser imprescindible.
6. Declaración institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la dirección en la
implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los mismos.
Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido, es necesario
realizar una “declaración institucional” mediante los canales de comunicación establecidos,
para garantizar que la información es conocida por todos.
7. Selección de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantación de un nuevo
modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera
etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en donde empezar a
aplicar la metodología. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es
decir, aquellas en donde las posibilidades de éxito son más evidentes. Los temas y áreas más
complicados serían objeto de posteriores etapas, cuando la organización alcance la suficiente
experiencia. Los criterios para la selección de los temas a tratar en las primeras etapas,
pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras
detectadas por otras áreas.
8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodología que regirá las reuniones,
realizada la declaración institucional, formados a los facilitadores que participarán en el
proceso y seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se convocará a los primeros
círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas
primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que puedan
resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los
primeros programas y no se obtiene participación, se dejará pasar algún tiempo y se repetirá
el lanzamiento modificando los temas propuestos.

Funcionamiento de los círculos[editar]

Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número
puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases,
se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. Se
recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para
no coartar la participación de sus integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador del proceso
que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y mediando en
situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las
conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad
de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo.
Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el
encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para
que actúen en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva
(objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las acciones de mejora propuestas y su
posterior implantación. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la
organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado
por ningún individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante la
línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de la
organización para la formación de otros círculos de calidad.
La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales,
será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización, su estructura
funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se
posea en este sentido.
Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo cada
ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de
forma espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontánea, este
hecho, deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien
autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia.

Implantación de acciones y seguimiento[editar]

Una vez elaborado el informe, se entregará al responsable del área relacionada con la
temática tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisión, sobre las
acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevará a la Dirección General.
Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera inmediata
valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creación de más grupos de
similares características.
De cualquier modo, la implantación de las acciones, suele corresponder a la dirección
funcional del área en la que se forma el círculo, quien será responsable de comunicar al propio
círculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar los recursos necesarios para
acometerlas a través de un plan de mejoras.
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los
resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser así, se
planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguían a través de un
segundo plan si es necesario (este asunto estará en función de la complejidad de las acciones
propuestas y del impacto que se genere en la organización).
En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas últimas fases de
implantación y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio círculo de calidad
(recomendable).
Temas a tratar en los círculos de calidad[editar]
Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de
su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de
sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso
de su área funcional.
Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las
acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose
así, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la
propuesta de acciones casi imposibles de implantar.
Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos
ejemplos se describen a continuación:
- Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores.
- Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que
satisface las necesidades y expectativas del cliente.
- Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios.
- Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos.
- Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o
sugerencias.
- Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o
tareas, de espera del cliente, etc…) simplificando los procesos o incluso proponiendo su
modificación.
- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así
la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral.

Temas que no deben tratarse en los círculos de calidad[editar]

Los componentes de los círculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma
constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con
ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los
puestos de trabajo.
A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución de
problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo
de la organización:
-Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.
-Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización.
-Las estrategias y políticas generales de la organización.
-Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
-La valoración del desempeño de otros profesionales que pertenecen a distintas áreas
funcionales.
 Teoría Z
En adición a los tipos de motivación (a empleados) de la Teoría X y Teoría Y, nuevo estilo y
teoría de la Administración Japonesa se ha vuelto popular.
Teoría Z es el nombre dado también a la llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el
"boom" económico y con la Teoría Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una
fuente de satisfacción incentivando las necesidades psicológicas del hombre, la Teoría Z se
enfoca en incrementar la apropiación y amor del empleado por la compañía, por medio de un
trabajo de por vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de
su trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administración de la
Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral
en los empleados.
Esta teoría fue desarrollada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial (19 guías de sitaciones)
Situación del hombre:

 La razón que lo motiva.

 La interdependencia es el modo principal del hombre de discurso.
 La interacción es la unidad social del hombre de importancia.1

Los valores que más se destacan en la Teoría Z son:

- Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar correctamente, se
promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no son tan exigentes y se
promueve el autocontrol entre los trabajadores.
- Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda la persona
y no restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser íntima).
- Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los jefes con los
empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian
entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico.

Índice
[ocultar]

 1La Organización Z
o 1.1Estrategias de las organizaciones Z
 2Los 14 pasos del desarrollo de la Teoría Z en una organización
 3Contraste entre organizaciones Japonesas y NorteAmericanas
 4Véase también
 5Referencias

La Organización Z[editar]
2

Compañías como IBM, Procter & Gamble y Hewlett-Packard han sido identificadas como
organizaciones inspiradas en la Teoría Z, donde sus estrategias y técnicas de gestión son muy
diferentes a las prácticas realizadas por el resto de empresas americanas. Lo que hace
diferente a las grandes empresas japonesas de las demás es que estas se centran en los
recursos humanos. En la mayoría de estas empresas, se consideran los recursos humanos lo
más relevante en la búsqueda del éxito a largo plazo. Cada una de las compañías tipo Z tiene
su propia característica distintiva, aunque todas ellas muestran rasgos importantes similares a
las firmas japonesas. Las compañías tipo Z, al igual que las japonesas, optan por ofrecer
empleos a largo plazo, de los cuales se requiere mucha práctica y un largo proceso de
aprendizaje. Por este motivo, las empresas desean retener a sus empleados después de
realizar esta inversión en programas de capacitación para familiarizar a los trabajadores con
las condiciones que se instauran dentro de la organización.
En cuanto al comportamiento del personal en este tipo de organizaciones, están
plenamente motivados, ya que muchos de sus conocimientos solo se aplican en empresas de
este tipo y encontrar un trabajo tan interesante, no les sería tarea fácil.
El desarrollo de carrera que se lleva a cabo en las empresas tipo Z, permite a sus
trabajadores recorrer diferentes funciones y departamentos. Este tipo de práctica favorece a la
empresa, enfocando las habilidades de los empleados hacia las necesidades específicas de la
compañía en cada momento.
Estrategias de las organizaciones Z[editar]
La preocupación por los recursos humanos se manifiesta en tres estrategias interrelacionadas
entre sí:

 Empleo a largo plazo: hacer sentir a los empleados que la organización está
comprometida con ellos. El resultado es que, salvo en circunstancias económicas más
severas, los empleados tienen la garantía de un empleo estable.
 Filosofía organizacional única: cada empresa japonesa tiene su propia filosofía específica,
con una imagen clara de sus objetivos y valores. Un tema importante en estas
organizaciones es el fuerte énfasis en la cooperación y el trabajo en equipo, en el cual se
hace sentir a todos los miembros parte de una familia, en la que el espíritu de equipo, la
cooperación y la consecuente integración están presentes.
 Socialización intensiva: se da mucho énfasis a la integración de nuevos empleados para
que se ajusten de la forma más óptima a la organización y así asegurar que este ajuste
sea mantenido y mejorado a lo largo de la vida laboral del empleado.
La cultura Z sugiere que las condiciones laborales en las que se presta especial atención a las
relaciones humanas no solo aumentan la productividad y los beneficios de la empresa, sino
que también aumentan la autoestima de los trabajadores y les ofrece un ambiente social
estable para poder dar sentido a su existencia y obtener ayuda para afrontar otros aspectos de
su vida. Según estudios hechos a empresas del tipo Z, las personas con un clima laboral
integrado que los respalda, suelen tener mayor éxito en las relaciones interpersonales
externas.
La empresa Hewlett-Packard propone que los logros de una organización son el resultado del
conjunto de esfuerzos de cada miembro de la misma para alcanzar una serie de objetivos
organizativos comunes. Dichos objetivos deben ser realistas y comprendidos por todos los
miembros de la organización. Los requisitos necesarios propuestos para cumplir los objetivos
fijados son:

 Seleccionar a personas capaces de realizar las distintas tareas de la organización y

proporcionarles formación continua para poder mejorar su talento innato.
 Debe existir entusiasmo en el trabajo en todos los niveles jerárquicos y los directivos
deben ser capaces de transmitirlo a los demás.
 Evitar contradicciones entre objetivos para que incrementos en la eficiencia produzcan
resultados positivos.

Los 14 pasos del desarrollo de la Teoría Z en una

organización[editar]
2

Todo suele empezar con el interés mostrado por una persona clave que se interesa lo
suficiente por la organización, independientemente del riesgo que conlleva tomar la iniciativa y
asumir la responsabilidad del proceso.
1. Comprender la organización Z y el papel que se desempeña.
2. Analizar la filosofía empresarial.
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema.
7. Involucrar al sindicato.
8. Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable.
9. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción.
10. Ampliar los horizontes profesionales.
11. Prepararse para implementar la teoría en el primer nivel.
12. Buscar lugares precisos dónde poner en práctica la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones "integralistas"
14. Delegar funciones a los empleados.

Contraste entre organizaciones Japonesas y

NorteAmericanas[editar]
2

Organizaciones japonesas Organizaciones norteamericanas

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido de evaluación y promoción

Carreras no especializadas Carreras especializadas

Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control

Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones

Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual

Interés "integralista" Interés segmentado