IAE-N114-01208-SP

950.893.495.6

Una introducción a la Negociación Posicional

La negociación vista como una habilidad en la que hay que

saber adaptar el traje a la medida de cada situación.

Introducción

La negociación posicional es la línea que presentamos en el IAE como forma

de potenciar las habilidades directivas de generación de acuerdos que agreguen valor a
la empresa y al negociador. La idea central que subyace en la definición es la de saber
adaptar el “traje” a la medida de cada negociación en particular.

En los libros previos hay una clasificación general de las negociaciones en

competitivas y colaborativas. En una negociación competitiva, la primera y única
preocupación de cada una de las partes es el interés propio (el interés propio es la
necesidad básica a la hora de negociar). Cada parte llega a la negociación con una
agenda, sabiendo lo que quiere, pero muchas veces le cuesta introducir las variables de
la otra parte.

En una negociación colaborativa, aunque la principal preocupación de ambas

partes sigue siendo el interés propio, se contempla el impacto de la negociación sobre la
relación y las necesidades de la otra parte. En este tipo de negociación cada parte busca
“ponerse en los zapatos del otro” y medir así el impacto de las acciones propias,
buscando una relación de largo plazo.

Nuestra línea, recogida tras varios años de experiencia en el análisis de

situaciones de negociación de directivos, nos aleja de estos posicionamientos extremos.
Ilustraremos el cambio de paradigmas que propone la negociación posicional a través de
dos ejemplos.

Artículo de la División de Investigación del IAE - Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad

Austral. Preparada por Roberto Luchi, Alejandro Zamprile y Nicolás Luzuriaga, con fecha octubre de
2003.
ISBN: 950.893.495.6
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As. en
el mes de octubre de 2003.
Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización escrita del IAE.

1
 IAE IAE-N114-01208-SP
Universidad Austral 950.893.495.6

Un traje competitivo

Un profesor amigo nuestro tuvo una experiencia que ilustra bastante bien la
importancia de posicionarse adecuadamente en el espectro competitivo-colaborativo.

Después de muchos años de soñar con un viaje a Egipto, él y su mujer tuvieron

la oportunidad para hacerlo. A mediados de los 90, viajaron a El Cairo llenos de ganas
pero con cierto temor, pues allí acababa de tener lugar el asesinato de unos turistas
alemanes en manos de terroristas.

El viaje se desarrolló con total normalidad hasta la tarde del anteúltimo día, en
el que estaban recorriendo un bazar muy grande y bien ubicado, en el que pensaban
comprar algunos recuerdos antiguos, típicos del lugar. Allí fue que ocurrió un episodio
que hizo que nuestro amigo reflexionara mucho sobre los conceptos de negociación.

Cuando estaban por regresar, pasaron por un espacio en el que se abría un gran
anfiteatro, donde se les presentaron dos hombres que, en idioma árabe, intentaban
venderles un tapiz. La primera reacción del profesor y su mujer fue mostrar que no
tenían interés. Luego de insistir varias veces, y viendo la falta de interés, uno de los
hombres le dijo en inglés que al menos le dijera cuánto creía que podía llegar a costar el
tapiz. Molesto por la actitud de venta agresiva e insistente que habían tomado los
vendedores, el profesor le contestó que pagaría hasta 5 dólares.

Inmediatamente, el egipcio comenzó una escena en la que, tomándose de los

pelos, cayendo de rodillas y haciendo gesticulaciones, intentó mostrar que lo que
acababa de oír era un insulto a la cultura milenaria egipcia. El otro vendedor intentaba
calmarlo y lo tomaba de los brazos para evitar aparentemente que nuestro amigo fuera
golpeado. En ese momento, la mujer del profesor se puso muy nerviosa y buscó conten-
ción en los empleados del local, pero vio que los miraban también con resentimiento.

El profesor buscó recuperar la compostura y ponerse en el lugar del vendedor,

mostrando empatía. Quiso calmarlo diciéndole que no tomara su respuesta tan seria-
mente, que él no había analizado a conciencia el valor de ese tapiz, que lo dejara verlo,
que le permitiera tocarlo. Aunque en el inicio había sido plenamente competitivo, al
querer arreglar la situación mediante un acercamiento al vendedor con empatía, el
profesor se había volcado involuntariamente a un enfoque colaborativo.

Al volver a su ciudad, nuestro amigo tuvo que buscar el tapiz en una bodega y
pasearse con él por el hall central del aeropuerto donde lo esperaban todos sus
familiares. El sentimiento de vergüenza y ridiculez fue tan grande que nunca se animó a
decir que había pagado 145 dólares por aquel tapiz.

La conclusión a la que nos lleva esto es que el egipcio tuvo la habilidad de

crear un clima competitivo encubierto en el que nuestro amigo, sin ningún interés en
comprar el tapiz ni en tener una relación a largo plazo con el vendedor, se vio
impulsado a cooperar. Él nos contó que, al ser profesor de Recursos Humanos tiende,

2
 IAE IAE-N114-01208-SP
Universidad Austral 950.893.495.6

naturalmente, a la empatía y le cuesta mucho manejar una situación de conflicto y

tensión.

Si tomamos distancia y analizamos fríamente la situación, vemos que hubiera

sido más eficaz que se pusiera el “traje” de negociador competitivo también, haciendo
un esfuerzo emocional, dejando que pasen los momentos más críticos de la negociación,
porque lo peor que podía hacer era hablar con el vendedor. El egipcio tenía un interés
que no coincidía en nada con el suyo.

¿Un traje colaborativo?

En el año 1995, una empresa automotriz líder iba a invertir 400 millones de
dólares en Argentina. Una empresa argentina de amortiguadores conocida por nosotros
fue convocada por la automotriz para ser el principal proveedor de sistemas de
amortiguamiento, pero se le exigía que tuviera una licencia internacional.

La empresa deseaba conseguir la mejor licencia internacional, que en ese

momento la detentaba una empresa japonesa líder en la fabricación de componentes
para automóviles.

Los directivos de la empresa de amortiguadores deberían entonces viajar a

Japón y negociar el otorgamiento de la licencia por parte de la empresa japonesa. Los
argentinos tenían dos necesidades bien definidas: obtener la licencia (pagar la licencia
no tenía una gran incidencia en los márgenes de utilidades) y lograr seis años de
contrato con la automotriz líder.

Por otro lado, en 1995, con 3 millones de vehículos por año, el Mercosur se
mostraba como un mercado atractivo, siendo para los japoneses una gran oportunidad
de negocio entrar en la región.

Los japoneses recibieron a los argentinos con un agasajo formal, que implicaba
una cena seguida por un show. Cuando terminaron, los argentinos, que venían de un
viaje agotador y con una diferencia horaria de 12 horas, estaban muy cansados y
pensaron que el agasajo podría ser una estrategia para mermar sus capacidades de
negociación al día siguiente.

Durante la primera ronda de negociaciones, cada equipo debía presentar sus

intereses y necesidades a la otra parte. Así se hizo, primero se presentó el equipo
argentino y habló de la necesidad de la licencia, luego habló el equipo japonés sobre el
Mercosur y su interés en la región. Luego, comenzaron las discusiones grupales. El
equipo de la empresa argentina, evaluando la visión amplia y la metodología de las
presentaciones, consideró que la negociación sería altamente colaborativa.

Sin embargo, a lo largo de las siguientes rondas se produjeron constantes

interrupciones por parte del equipo japonés, hablando en su propio idioma, a pesar de
que el idioma oficial era el inglés. Muchas veces, los japoneses asentían con la cabeza.
Esto significa para un japonés “comprendo, siga desarrollando la idea”, pero para un

3
 IAE IAE-N114-01208-SP
Universidad Austral 950.893.495.6

argentino significa “sí, estoy de acuerdo con usted”. Estas interrupciones y confusiones,
después de cuatro días de negociaciones, sumado al cansancio del equipo argentino,
impedían avances en la negociación.

Dadas estas circunstancias, el accionista principal de la empresa de amorti-

guadores, cansado de trabajar sin obtener resultados, desistió de la negociación y
decidió volver con todo el equipo. Este hombre decía: “yo ya hice mi vida y tengo
capital suficiente para que mi nieto viva tranquilo, no tengo ganas de pasar por esto”.

Gestionar la tensión de competitiva a colaborativa

Cuando se realiza un análisis posterior del último ejemplo, es posible ver

algunas falencias en el proceso de negociación por parte de los argentinos. No se
planteó un sistema rígido que prohibiera las interrupciones en japonés, y era taxativo el
uso del inglés como único idioma. Podría haberse previsto el cansancio y haber viajado
con anticipación, tomando un período de descanso. Habría sido muy hábil estudiar los
códigos culturales de la otra parte, evitando las confusiones.

Dado que la empresa automotriz líder tenía intereses de largo plazo con la
empresa de amortiguadores, al poco tiempo se retomaron las negociaciones. Se realizó
una segunda visita a Japón (esta vez el equipo argentino no precisó el día de llegada) en
la que especificaron todos los detalles. Definieron que el inglés sería el único idioma
permitido, flexibilizaron el aspecto cultural de las partes, puntualizaron que habría
etapas determinadas que cumplir y que, al final de cada etapa, habría que llegar a metas
o definiciones. A partir de este nuevo esquema de negociación se llegó a un acuerdo y la
empresa argentina obtuvo la licencia por parte de la japonesa.

La situación que acabamos de relatar, ¿es propia de una negociación compe-

titiva o colaborativa?

Por la predisposición de las partes a mostrar sus intereses al inicio de la

negociación, parecería presentarse como una negociación colaborativa. Sin embargo,
existieron algunas actitudes que, quizás nacidas de aspectos culturales, pueden
entenderse como competitivas.

También puede observarse que el final abrupto de la primera negociación por

parte del equipo argentino produjo un cambio en la contraparte. Esta fue la respuesta
competitiva a la competencia previa, valga la redundancia. Este empate de poderes fue
paradójicamente la semilla, que luego sirvió para alcanzar el acuerdo.

Esto es lo que denominamos la gestión de la tensión de competitiva a

colaborativa. Este proceso de “mostrar los dientes”, de educar a la otra parte para forzar
la generación de confianza, es un proceso muy común en los negociadores eficaces, y es
uno de los ejemplos más típicos de lo que denominamos “negociación posicional”.

La negociación posicional es una habilidad que no puede dejar de buscar el

directivo líder de los tiempos que corren. Hay varias oportunidades en la agenda diaria

4
 IAE IAE-N114-01208-SP
Universidad Austral 950.893.495.6

de un manager para negociar, y por tanto, son varias las veces en las que se expone a
errar su estrategia, perdiendo valor o no tomando todo lo que podría, simplemente por
no haber adoptado el traje correcto.

5
 IAE IAE-N114-01208-SP
Universidad Austral 950.893.495.6

NEGOCIADOR NEGOCIADOR NEGOCIADOR

COMPETITIVO POSICIONAL COLABORATIVO