Nota Sobre Entrevistas - Unlocked

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411-S10
13 DE OCTUBRE, 2004
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MONICA HIGGINS
Notas sobre Entrevistas

A una persona profesional siempre se le pedirá que se entreviste con uno a veinticinco o más
yo
miembros distintos de la organización contratante. Mucha gente espera estas entrevistas,
especialmente las entrevistas iniciales de “pre-selección”, con la misma ambivalencia que antecede a
una operación –y por una buena razón. Las entrevistas, para muchas personas, son experiencias
dolorosas que elevan la ansiedad y en las que ellas muestran pocas habilidades o sentido común. El
Anexo 1 muestra algunos de los problemas comunes que surgen en las entrevistas.
El arquetipo del pobre entrevistado es un estudiante joven. Dicha persona va a la entrevista,

op
especialmente al comienzo de la temporada de reclutamiento, con una sensación extraña que a
menudo se ve reforzada por sus amigos (“Oye, Jerry, ¿eres tú realmente bajo ese terno y sin nada de
pelo?”). A veces la gente tiene una sensación que los atormenta, la cual saben que es una tontería, de
que básicamente no son útiles para el empleo (que nacieron en el siglo equivocado). En alguna
medida, estos jóvenes a menudo ven al entrevistador como alguien con poderes de vida o muerte
sobre ellos (lo cual asusta a algunos y enfurece a otros). El temor, la ira, y la sensación de
inadecuación empeoran más en la entrevista cuando el entrevistador no se comporta como el
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entrevistado pudiera esperar. Temblorosos u hostiles, los entrevistados muestran comportamientos

defensivos que incluso ellos mismos reconocen no son los más adecuados para su propio interés.
Como resultado, algunas personas tienen dificultades reales para obtener ofertas laborales –incluso
gente que a larga tendrá carreras espléndidas.
Mucha de la ansiedad que acompaña a una persona durante una entrevista puede reducirse o
eliminarse siguiendo los procedimientos descritos previamente en este libro. La gente que tiene
confianza en saber quién es y qué desea invariablemente se siente más relajada al ir a las entrevistas
No
que la gente que no. Incluso las personas que pasan sólo alrededor de media hora antes de la
entrevista (o de una serie de entrevistas) haciendo algún tipo de investigación sobre el empleador
tienden a tener más confianza y a estar más relajadas.
Adicionalmente, hemos encontrado que la ansiedad puede reducirse significativamente si se tiene

una comprensión realista del contexto de la entrevista de trabajo, de los distintos tipos de entrevistas
laborales, y de la situación en la que se encuentra el entrevistador. Un sorprendentemente grande
número de personas asisten a las entrevistas con suposiciones muy poco realistas.
Do
Por ejemplo, la mayoría de las entrevistas laborales duran de treinta a sesenta minutos. Como
cualquier vendedor exitoso sabe, es extremadamente difícil vender un producto caro y complejo (y
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 411-S10 es la versión en español del caso de HBS número 9-405-014. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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411-S10 Notas sobre Entrevistas
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enfrentémoslo, usted es un producto caro y complejo) en un tiempo corto sin una excelente
preparación. Aún así, muchos entrevistados no se preparan adecuadamente.
Estar preparado para una entrevista laboral tiene dos elementos: (1) anticipar lo que el
entrevistador querrá de usted y estar listo para proveerlo; (2) saber lo que usted quiere del
entrevistador y estar listo para pedirlo.
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Los Anexos 2 y 3 muestran datos sobre qué es lo que los entrevistadores quieren de una
entrevista. Cuando se les preguntó a 236 reclutadores qué comportamiento por parte de los
entrevistados llevaba a las “mejores” entrevistas, respondieron como se muestra en el Anexo 2. Los
entrevistadores parecen apreciar generalmente a entrevistados que “hayan hecho su tarea” –que
sepan lo que quieren, y que sepan algo sobre la organización que los está entrevistando. En otra
encuesta de asuntos de negocios e industriales bien conocidos, se les preguntó a reclutadores
yo
universitarios qué tipos de preguntas hacen típicamente en las entrevistas (ver el Anexo 3). El Anexo
4 muestra una lista de preguntas comunes de entrevistadores de estilos distintos. Los estudiantes
bien preparados se toman el tiempo de crear respuestas cortas y articuladas (de uno a cinco minutos)
para este tipo de preguntas antes de comenzar a entrevistarse con posibles empleadores. Estos
alumnos parecen tener mucho más éxito.
Tipos de Entrevistas
op
Durante la preparación para una entrevista y durante la entrevista, es importante recordar que
hay una serie de distintos tipos de entrevistas laborales.
Entrevistas de Preselección (Screening)

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El propósito principal de la entrevista de screening es el de ahorrar tiempo y dinero a la

organización y sus gerentes al limitar el número de postulantes laborales que tendrán que examinar.
El entrevistador tiene un número muy limitado de criterios más o menos específicos que constituyen
la preselección aproximada. La pregunta que hace es simplemente: ¿El entrevistado pasa la
preselección o no? Las entrevistas en el campus son típicamente entrevistas de preselección. Al igual
que lo son varias de las entrevistas de las grades compañías con una persona de “personal”.
No
El error más común que cometen los postulantes laborales en las entrevistas de preselección es el
de tratar de tener mucha profundidad. En muchos casos, especialmente con las corporaciones más
grandes, la responsabilidad del individuo que hace la preselección termina en la selección de los
candidatos más apropiados de entre los postulantes, para que sean invitados a una segunda
entrevista, a menudo en el local de la compañía. El entrevistador en tales casos rara vez es el decisor
final con respecto a la oferta laboral y puede incluso no conocer los requerimientos específicos de los
puestos a ocupar. Por consiguiente, un entrevistado que pretenda decirle al entrevistador todo sobre
sí mismo, y que trate de aprender todo sobre la compañía y del trabajo, como si ambas partes
tuvieran que tomar la decisión final sobre el empleo en ese instante, debilita seriamente su entrevista
Do
de preselección.
Entrevistas de Decisión
Un segundo tipo de entrevista es con la persona (o con una de las personas) cuya responsabilidad
es en realidad la de tomar la decisión de contratación. Estas entrevistas a veces concluyen con una
Notas sobre Entrevistas 411-S10
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oferta laboral hecha por el entrevistador. La pregunta que guía el comportamiento del entrevistador
es la siguiente: ¿Quiero contratar a esta persona? En este tipo de entrevista, usted querrá hacer su
“presentación de ventas” completa. Olvidar o no tener tiempo para decir todos los mensajes
principales que usted tenga –sobre lo que usted desea en un puesto y en la carrera, por qué desea eso,
y por qué piensa que puede ayudar a la compañía en sus necesidades y problemas –puede disminuir
sus posibilidades de obtener una oferta laboral. En esta etapa, es importante llegar al detalle.
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Entrevistas de Recolección de Datos
Un tercer tipo de entrevista se da con las personas que tendrán sólo un aporte en la decisión de
contratación, y que a menudo terminarán trabajando con la persona contratada. Porque tienen
menos en juego en la decisión de contratación, a menudo son más casuales y están menos preparados
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para la entrevista. La pregunta clave que tiende a aparecer en sus mentes es esta: ¿Cómo serían las
cosas por aquí si contratamos a esta persona?
Los entrevistados a menudo tratan este tercer tipo de entrevista como al segundo; y esto es un
error que puede crear problemas. Es importante en este tercer tipo de entrevista sólo establecer algún
tipo de relación con la persona, y no tratar de hacer la gran venta. Aparecer muy fuerte ante los
compañeros potenciales podría dañar al entrevistado (a poca gente le gusta la idea de tener fuerte
competencia a su alrededor). Como lo que está en juego es de alguna manera menor en este tipo de
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entrevista que en el segundo tipo, se puede también asignar más tiempo de manera segura a juntar
información del entrevistador (más sobre esto en el siguiente capítulo).
Aunque los objetivos de estos tres tipos de entrevistas son distintos, rara vez entran en conflicto
directo con los objetivos del entrevistado. Ambas partes desean mucho encontrar a alguien que
pueda satisfacer sus necesidades. Una decisión laboral nunca funciona realmente bien a menos que
ambos conjuntos de necesidades sean satisfechos. (Si sólo se satisface a uno de ellos, el empleado
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típicamente terminará renunciando o siendo despedido en poco tiempo). Por estas razones, lo más
conveniente para ambas partes es ver si cuentan con recursos y necesidades compatibles. A pesar de
esto los entrevistados a veces asumen una relación de adversario, tomando los objetivos del
entrevistador como si estuvieran en conflicto con los propios. Se comportan de una forma de alguna
manera cautelosa y competitiva. Este comportamiento no sólo debilita la entrevista, sino que a
menudo le da al entrevistador una mala impresión del entrevistado.1
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Perspectiva del Entrevistador
Paso casi todo mi tiempo de enero a marzo entrevistando en universidades. Son tres meses
difíciles. Casi siempre estoy de viaje y fuera de casa. El ritmo puede ser muy agitado.
Lo que pasó ayer es un hermoso ejemplo de las dificultades involucradas en este trabajo.
Llegué tarde hace dos noches. Ayer en la mañana durante el desayuno revisé brevemente los
currícula vitae de las 15 personas que supuestamente debía ver ese día. Tres de ellos parecían un
error; no podía imaginar por qué querrían una entrevista con nosotros. Como me estaba
Do
retrasando caminé tres cuadras bajo la lluvia para conseguir un taxi. Conseguí llegar al campus
1 Los entrevistadores a menudo reaccionan negativamente si piensan que un entrevistado no está siendo sincero.
Esto ocurre sorprendentemente a menudo. En una encuesta hecha en 1973 a entrevistadores de la Harvard
Business School, el 60% dijo que sentían que estaban siendo más sinceros que los entrevistados, mientras que
sólo el 9% dijo que se sentían menos sinceros que los entrevistados. Los entrevistados que asumen una actitud
de adversario a menudo son percibidos como poco sinceros.
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unos pocos minutos antes de mi primera entrevista –que no se presentó. Tomé un café y luego
tuve una buena entrevista a las 9:30. Cuando le pregunté al entrevistado de las 10:00, un poco
después de que comenzáramos a hablar, si había trabajado a tiempo completo antes de entrar a
la escuela, me miró enfadado y dijo, “Yo le envié mi currículum vitae hace dos meses –¿no lo ha
leído aún?” La entrevista empeoró desde allí. Mi agenda no tenía descansos hasta las 12:30, y en
esa última media hora pensé más en mi vejiga que en el alumno que estaba entrevistando. Creo
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que mi entrevistado de las 2:30 sólo estaba tratando de pasar media hora entre las siestas que se
toma en clase. Ni siquiera sabía cuál era nuestro negocio y no tenía ningún concepto de lo que
quería hacer. Qué pérdida de tiempo. Mi entrevistado de las 4:00 fue un joven muy
impresionante, pero no puedo superar la sensación de que fui embaucado. Algunos de estos
chicos tienen más habilidades para las entrevistas que yo mismo. Cuando regresé a mi hotel a
las 5:45, inmediatamente comencé a revisar el día y mis notas. Ya todas las entrevistas estaban
comenzando a mezclarse. Ya saben, uno termina pensando, ahora quién fue el que dijo tal o cual
yo
cosa.
La semana pasada me tuve que enfrentar con una de las facetas del trabajo que realmente
me molesta. Entrevisté a una joven que pienso podría resultar una adición importante a una de
nuestras divisiones. Pero decidí no recomendarla porque era muy riesgoso. Ya ven, al evaluar
mi contribución puede tomar años de años determinar si la gente que recomendé (y que
finalmente se une a la compañía) resulta realmente exitosa. Pero sólo toma 12 meses o menos
para determinar si son un desastre. De modo que tiendo a ser evaluado más sobre la base de si
op
no produzco desastres. Y eso, por supuesto, desalienta la toma de riesgos. Y me temo que
contratar a esa mujer podría haber sido riesgoso.
Contraté siete personas para mi departamento el año pasado. Debo haber entrevistado
alrededor de 50 personas. De todas las partes de mi trabajo, de la que menos me siento seguro es
de ésta. Siempre pienso que debe haber una forma mejor.
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Las entrevistas a menudo son una intrusión en otras áreas de mi trabajo. Como resultado,
estoy seguro de que por lo menos alguna fracción del tiempo en que estoy entrevistando, parte
de mi mente y mi corazón están en otro sitio. Y no puedo creer que haga un trabajo efectivo en
esas circunstancias. A menudo desearía poder pasar mucho más tiempo con los entrevistados,
pero eso simplemente no es posible.
He leído algunas cosas sobre el tema de cómo entrevistar, pero no han sido tan útiles. Aún me
No
pregunto si estoy haciendo las preguntas correctas o interpretando correctamente las observaciones
de los entrevistados.
Simplemente no sé qué hacer con la persona que no conoce realmente mucho sobre nosotros o de
nuestra industria, o con el que no está seguro de lo que quiere. Se puede pasar horas hablando con
ese tipo de persona tratando de poner en orden las cosas.
En algunos días cuando estoy cansado y fastidiado, desearía que los entrevistados dirigieran la
entrevista. En realidad he visto a algunos de ellos hacer justamente eso.
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Algunos de los errores más comunes que cometen los entrevistados surgen de sus propios
supuestos incorrectos con respecto al entrevistador y a la posición en la que está dicha persona. Los
postulantes, por ejemplo, a menudo se comportan como si la responsabilidad por el éxito o fracaso de
la entrevista fuera solamente del entrevistador. Ellos mismos no asumen ninguna responsabilidad.
Además se comportan como si esperaran que el entrevistador fuera extremadamente competente y
trabajara en condiciones ideales. Cuando el entrevistador posteriormente no se comporta como
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“debiera”, estas personas se enojan, y ese sentimiento termina estropeando la entrevista. Unas
condiciones menos que ideales, entrevistadores menos que perfectos, y entrevistados que no están
preparados para tolerarlos producen sistemáticamente malas entrevistas.
Los mejores entrevistados no sólo tienen expectativas realistas con respecto al entrevistador, sino
que incluso tratan de ser empáticos con él o ella. Dicha actividad los ayuda a desarrollar una relación
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que deja una impresión favorable, a la vez que ayuda a promover el tipo de intercambio de
información que es necesario para lograr los objetivos de la entrevista.
Estructura de la Entrevista
Las entrevistas se dan en una variedad de formas. A veces el candidato hace toda la conversación;
a veces lo hace el reclutador. Dada nuestra premisa básica de que el reclutamiento es un intento de
yo
parte de ambos organización e individuo por encontrar un buen calce, creemos que un enfoque
equilibrado es más efectivo. Con esto queremos decir que dado que el calce es importante para
ambas partes, ambas partes en esencia hacen un sondeo y deben recolectar datos para ver si la otra
pasa dicha prueba.
De esta forma, es tan importante para usted, el candidato laboral, recolectar información así como
darla. La compañía debe promoverse así como usted debe promoverse también. Con esta
mutualidad de propósitos en mente, usted será capaz de acercarse a las entrevistas con menos
op
ansiedad (ya que el proceso de evaluación es de dos vías, en vez de sólo una) y con mayor claridad
sobre sus objetivos para la entrevista. Su autoevaluación brinda la base a partir de la cual usted
puede desarrollar una lista de preguntas diseñadas específicamente para obtener información
relacionada con sus temas más importantes.
Dado este propósito dual de las entrevistas de reclutamiento, la estructura de una entrevista
tC
común de treinta minutos es como sigue:
Saludos e introducciones 1-3 minutos
Preguntas del reclutador y respuestas del candidato 5-10 minutos
Pregunta o comentario resumen del reclutador 1-3 minutos

No
Acuerdo sobre la naturaleza y momento del siguiente paso 1-3 minutos
Despedida 1 minuto
Algunos reclutadores pueden tener tantas preguntas por hacer que pueden no dejarle tiempo a
usted para hacer las suyas (ver Anexo 4). Debe recordar que usted tiene parte de la responsabilidad
del éxito de la entrevista. Todos los reclutadores no son entrevistadores profesionales. Por lo tanto,
usted debe decidir cómo logrará sus objetivos con respecto a la entrevista. ¿Interrumpirá o distraerá
al reclutador? ¿Dejará sus preguntas para una entrevista posterior?
Do
Consiguiendo Compromisos
Siempre consiga un compromiso de parte del empleador antes de terminar la entrevista (o grupo
de entrevistas) con respecto a qué sucederá luego, y cuándo volverá a saber de ellos.
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Parte de la incertidumbre que acompaña este periodo de búsqueda de empleo se puede eliminar
simplemente pidiendo al empleador que aclare el proceso. ¿Cuándo tomarán una decisión sobre si se
hará una oferta de trabajo? ¿Cómo llegan a esa decisión? ¿Cuándo volveré a tener contacto con
ustedes? La mayoría de los empleadores esperan que los mejores postulantes con mayor confianza
hagan estas preguntas.
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Adicionalmente, al obtener una fecha específica en la que puede esperar una respuesta, usted se
coloca en una posición menos dependiente. El conocimiento de dicha fecha le permite planificar con
más exactitud los otros aspectos de su propia campaña laboral de modo que usted no se encuentre de
repente atrapado en un conflicto de programación. Si le parece que dicha fecha es muy alejada –
luego de que, por ejemplo, se espere que acepte o decline la oferta de alguien más –puede decírselo al
empleador y a menudo conseguirá que la cambien. Y cuando usted se entreviste con los otros
empleadores y le pregunten cuándo puede responder a su oferta, puede responderles sabiendo que
yo
será después de tener contacto con los lugares que ya lo han entrevistado.
Conseguir un compromiso con respecto al momento de la respuesta del empleador también

reduce las probabilidades de que usted reciba falsas esperanzas. Sin una fecha, algunos postulantes
esperan por semanas o meses, a veces por temor de llamar o escribir al empleador porque los hará
ver impacientes o desesperados. El postulante laboral que tiene un compromiso con una fecha
específica puede llamar de manera legítima inmediatamente si el empleador no le responde como le
prometió.
op
Después de la entrevista
Es una buena idea registrar las reacciones a cada entrevista luego de que terminan. Estos datos le
serán muy útiles posteriormente durante el proceso de toma de decisiones. Cuando haya escrito sus
observaciones, archívelas en un folder dedicado a dicha firma.
tC
Su registro de la entrevista puede incluir datos, nombre de la organización, nombre y descripción

del reclutador, lista de preguntas que él/ella hizo, y un resumen de sus propias respuestas. Resalte
qué respuestas usted debe reflexionar y preparar mejor. Note también los datos que recolectó y vea
cómo se relacionan con su propia autoevaluación. ¿Aún hay grandes porciones sin respuesta a sus
temas e implicancias? ¿Qué datos adicionales querrá usted conseguir la próxima vez? Pregúntese
usted mismo también si usted cumplió sus objetivos con respecto a la entrevista. ¿Se presentó usted
bien?
No
Do
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Anexo 1 Problemas comunes en las Entrevistas de Reclutamiento
Problemas comunes de los Causas comunes Acción adecuada

entrevistados
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No es capaz de presentarse a sí No reconoce las implicancias de una Prepararse. Pula las respuestas a
mismo y hacer preguntas en un corto entrevista de 30 minutos. preguntas usuales y un grupo de
tiempo preguntas clave para hacer
Trata de hacer mucho en entrevista No reconoce el propósito de Reconocer el propósito de la primera

en el campus. preselección de la primera entrevista. entrevista.
Se comporta de manera calculada, Asume que los objetivos de ambas Reconocer deseo mutuo de encontrar un
cautelosa. Parece poco sincero. partes están en conflicto. buen “calce”.
yo
Se molesta con el entrevistador por Asume que el entrevistador será Comprender el marco de referencia del
no hacer una buena entrevista. El competente. entrevistador. Ir reparado para facilitarle
enfado lo empeora. el trabajo.
Se molesta por lo que parece ser No está al tanto de las restricciones Asumir que el entrevistador quiere hacer
incompetencia. Causa una mala organizacionales y situacionales del un buen trabajo, pero opera bajo
impresión. entrevistador. restricciones desconocidas.
Resalta cosas incorrectas en la Asunciones incorrectas sobre los Tratar de tener alguna idea por
op
entrevista. criterios del entrevistador. anticipado sobre los criterios de
preselección.
Altamente ansioso en la entrevista. Malas experiencias en entrevistas, Estar preparado tiende a aliviar la
Da mala impresión. asume que lo que está en juego es ansiedad, así como las expectativas
muy grande. realistas. Conozca la compañía y a sí
mismo.
Juzga y rechaza al entrevistador Temor al rechazo. Esté al tanto del temor, sea realista sobre
tC
rápidamente. el proceso.
La entrevista termina sin discutir El entrevistado no comprende el Evalúe la capacidad del entrevistador. Si
temas relevantes. propósito del entrevistador y del tiene determinación, resalte la
método, o no desea o no es capaz de importancia del “calce”. Si no tiene la
tomar la iniciativa. capacidad, haga las preguntas apropiadas
con delicadeza.
No aprende nada de la entrevista. Asume que el entrevistador es el Reconocer su propio propósito para
No
único que tiene un objetivo. reunir información. Preparar preguntas

basadas en las implicancias y estar
preparado para buscar respuestas en el
momento apropiado.
Fuente: James G. Clawson, John P. Kotter, Victor Faux, y Charles C. McArthur, Self-Assessment and
Career Development (Autoevaluación y Desarrollo de Carrera), 3ra ed. (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1992).
Do
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Anexo 2 ¿Qué Generó las Mejores Entrevistas?
El entrevistado sabía de la compañía (“había hecho su 66% (174)

tarea”, “conoce el campo”)
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El entrevistado tenía objetivos de carrera específicos 41% (108)
(“sabía lo que quería”, “buen calce entre nuestras
necesidades y las suyas”, “intereses de carrera bien
pensados”)
Entrevistado informado (“hace buenas preguntas”, “sabía 29% (76)

qué preguntar”)
yo
Entrevistado socialmente hábil (“relación”, “en sintonía 28% (74)
conmigo”, “extrovertido y expresivo”)
Entrevistado articulado (“capaz de expresar ideas”, “habló 19% (50)

bien”, “bueno con preguntas capciosas”)
Fuente: James G. Clawson, John P. Kotter, Victor Faux, y Charles C. McArthur, Self Assessment and Career
Development, 3ra. Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992). Basado en respuestas a un
op
cuestionario hechas por 236 personas que reclutaron en la Harvard Business School en 1973; más de una
respuesta permitida.
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No
Do
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os
Anexo 3 Preguntas más comúnmente hechas: Clasificación General
1. Objetivos y propósitos –Propósitos de vida –Propósitos de carrera

2. Tipo deseado de trabajo –Tipo de trabajo – Expectativas para el trabajo
3. Razones para seleccionar la compañía – Conocimiento de la compañía
4. Cualificaciones personales –Fortalezas y debilidades
rP
5. Selección de carrera –Razones para las decisiones
6. Cualificaciones para el trabajo –Cómo la educación universitaria ha preparado al candidato
7. Elecciones y planes educativos –Elección de universidad –Elección de especialidad
8. Preferencias geográficas –Disposición para trasladarse
9. Principales realizaciones y logros
Fuente: James G. Clawson, John P. Kotter, Victor Faux, y Charles C. McArthur, Self-Assessment and Career
Development, 3ra. Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
yo
Anexo 4 Preguntas Frecuentes de Entrevistadores de Distintos Estilos
Preguntas de Entrevistas de Estrés
Dados su formación y experiencia, no parece estar cualificado para este trabajo.

op
A la gente como usted (en la dimensión que sea) nunca le ha ido bien en nuestra empresa. ¿Por qué piensa que a
usted sí?
No estamos contratando este año, sólo estamos manteniéndonos en contacto.
Sólo contratamos a los mejores. ¿Qué le hace pensar que usted da la talla?
Creo que está equivocado. (Sea lo que sea que diga).
Preguntas de Conocimiento o Habilidad Especializada

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¿Cómo calcula el ROI?

¿Qué es PIMS y cómo lo usaría en este trabajo?
¿Cuál es la responsabilidad de la corporación bajo el Título IX?
¿Qué diría la OSHA (u otra agencia reguladora relacionada) sobre eso?
¿Cómo evaluaría el futuro de esta industria dada la situación actual?
Preguntas de Final Abierto

Hábleme de usted.
No
Cómo supo de nuestra compañía.

¿De qué es importante que hablemos hoy?
¿Qué planea hacer en esta industria?
¿Qué más le gustaría saber? ¿O de qué le gustaría hablar?
¿Qué preguntas tiene?
Preguntas de Calce Persona-Puesto

Este empleo demanda ser asertivo. ¿Es usted asertivo? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
¿Qué tipo de persona cree usted que tendrá éxito en nuestra compañía? ¿Podrá usted tener éxito?
Do
Fuente: James G. Clawson, John P. Kotter, Victor Faux, y Charles C. McArthur, Self-Assessment and Career
Development, 3ra. Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).

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Notas sobre Entrevistas

El arquetipo del pobre entrevistado es un estudiante joven. Dicha persona va a la entrevista,

entrevistado pudiera esperar. Temblorosos u hostiles, los entrevistados muestran comportamientos

Adicionalmente, hemos encontrado que la ansiedad puede reducirse significativamente si se tiene

Entrevistas de Preselección (Screening)

El propósito principal de la entrevista de screening es el de ahorrar tiempo y dinero a la

Perspectiva del Entrevistador

común de treinta minutos es como sigue:

Saludos e introducciones 1-3 minutos

Preguntas del reclutador y respuestas del candidato 5-10 minutos

Pregunta o comentario resumen del reclutador 1-3 minutos

Acuerdo sobre la naturaleza y momento del siguiente paso 1-3 minutos

Conseguir un compromiso con respecto al momento de la respuesta del empleador también

Su registro de la entrevista puede incluir datos, nombre de la organización, nombre y descripción

Problemas comunes de los Causas comunes Acción adecuada

Trata de hacer mucho en entrevista No reconoce el propósito de Reconocer el propósito de la primera

único que tiene un objetivo. reunir información. Preparar preguntas

El entrevistado sabía de la compañía (“había hecho su 66% (174)

Entrevistado informado (“hace buenas preguntas”, “sabía 29% (76)

Entrevistado articulado (“capaz de expresar ideas”, “habló 19% (50)

1. Objetivos y propósitos –Propósitos de vida –Propósitos de carrera

Preguntas de Entrevistas de Estrés

Dados su formación y experiencia, no parece estar cualificado para este trabajo.

Preguntas de Conocimiento o Habilidad Especializada

¿Cómo calcula el ROI?

Preguntas de Final Abierto

Cómo supo de nuestra compañía.

Preguntas de Calce Persona-Puesto

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