Produção Fundamentos e Processos (2) - Unlocked

Produção: Produção:
Fundamentos e Processos
Produção: Fundamentos e Processos
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-3044-6
Fabiano de Andrade Caxito
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Edição revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________
C377p
Caxito, Fabiano de Andrade, 1969-

Produção : fundamentos e processos / Fabiano de Andrade Caxito. - 1.ed., rev. - Curiti-
ba, PR : IESDE Brasil, 2012.
146p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-3044-6
1. Administração da produção. 2. Planejamento da produção. 3. Controle de produção.

I. Título.
12-6039. CDD: 658.5

CDU: 658.5
23.08.12 03.09.12 038476

__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Shutterstock
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Sumário
As organizações e o sistema de produção | 7
Produtos manufaturados | 8
Da Antiguidade até o século XIX | 10
A Revolução Industrial | 11
As grandes ferrovias americanas | 12
O varejo e a gestão de operações nos serviços | 13
A história da Gestão da Produção: o século XX | 19
Fundamentos e conceitos da Gestão de Produção | 31

Processo de transformação | 34
Diferenças entre bens (produtos) e serviços | 34
Funções do gestor de produção | 36
A produção como fator estratégico | 45

Conceitos de estratégia de produção | 47
Os objetivos de desempenho da função produção | 49
Desenvolvimento de projetos em produção | 59

A geração do conceito | 62
Triagem | 64
O projeto preliminar | 65
Avaliação e melhoria de projetos | 66
As tecnologias de processo | 73
Tecnologias de processamento de materiais | 73
Tecnologias de processamento de informação | 76
Tecnologias de processamento de consumidores | 77

Planejamento e Controle da Produção | 83
Previsão de demanda no curto, médio e longo prazos | 85
Planejamento de recursos de longo prazo, Planejamento Agregado de
Produção e Planejamento Mestre da Produção | 88
Planejamento de Materiais, Programação e Sequenciamento da
Produção e Controle da Produção e Materiais | 88
Planejamento e Controle da Capacidade | 90
Sistemas de Planejamento e Controle: MRP e MRP II | 97

O MRP (Material Requirement Planning) | 98
O MRP II (Manufacturing Resources Planning) | 102
Optimized Production Technology (OPT) | 104
Sistemas de Planejamento e Controle: Just in Time | 111

Os custos de produção | 112
Ciclo PDCA | 113
Ferramentas JIT | 114
O planejamento e controle da produção no sistema JIT | 117
Utilização combinada dos sistemas de Planejamento e Controle de Produção | 118
Melhoramentos da produção | 125

Ferramentas de melhoramentos da produção | 125
Arranjos físicos | 126
Relacionamento com fornecedores | 129
Referências | 139

Seja muito bem-vindo à disciplina Produção: Fundamentos e Processos.
Nossa disciplina será desenvolvida em dez aulas. Nas duas primeiras, co-
nheceremos a história da gestão das operações, com ênfase no desenvol-
vimento da disciplina nos últimos dois séculos. Na terceira aula, discutire-
mos os principais fundamentos e conceitos da gestão da produção, bem
como as funções do gestor de produção.
O quarto capítulo abordará o aspecto estratégico da gestão da produ-

ção, e serão destacados os principais objetivos que a função produção
busca atingir para apoiar a estratégia competitiva da empresa.
A quinta terá como foco o desenvolvimento de projetos, seja de produ

tos, serviços e processos. Nesse módulo, discutiremos as diversas etapas
de um projeto e como a gestão de produção deve conduzir essas etapas.
Este será complementado pelo capítulo 6, no qual descreveremos as tec-
nologias de processamento de materiais, de informações e de consumi-
dores.
A partir da sétima aula, o foco de nosso curso será direcionado para o

planejamento e a gestão da produção. Nesse módulo, conheceremos os
conceitos de planejamento de demanda e dos recursos no curto, médio
e longo prazos.
O oitavo e o nono capítulos abordarão os principais sistemas de gestão

da produção: MRP, MRP II, OPT e JIT, mostrando a fundamentação teó-
rica de cada um dos sistemas e suas aplicações práticas. Também serão
discutidas as vantagens e desvantagens de cada um dos sistemas e as
possibilidades de utilização combinada dos sistemas.
Na última aula, a discussão será dividida em três tópicos, que se inter-

relacionam: as ferramentas de melhoramento da produção, o arranjo
físico da produção e o relacionamento com os fornecedores.

O curso é bastante prático e direcionado para um conhecimento geral
sobre a gestão da produção. Espero que tenha tanto prazer em realizá-
-lo quanto tive em desenvolvê-lo, e que possamos, juntos, conhecer um
pouco sobre essa disciplina, que apesar de não percebermos, está tão
presente em nosso cotidiano.

As organizações
e o sistema de produção
Fabiano de Andrade Caxito*
Olhe à sua volta. O livro que você lê, a roupa que está usando, o caderno no qual faz anotações, o
que você comeu hoje, quase tudo o que você utiliza no seu cotidiano foi produzido pelas mãos huma-
nas. Utilizamos uma infinidade de produtos que satisfazem nossas necessidades. Sem esses produtos,
nosso dia a dia seria bem mais complicado.
Diversas categorias de produtos são necessárias para que possamos viver em sociedade. Alimen-
tos, habitação, transporte, vestimentas, equipamentos eletrônicos, equipamentos médicos, carros, ce-
lulares são apenas alguns dos exemplos de bens que utilizamos.
Para que esses bens sejam produzidos, é necessário organizar e utilizar diversos fatores: recursos
naturais (terra, metais, elementos químicos etc.), trabalho (mão de obra, conhecimento, tecnologia etc.)
e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).
Conhecer a história nos ajuda a entender o presente e a nos preparar para o futuro. Desde o iní-
cio da civilização, o homem buscou aplicar os conhecimentos que adquiriu para transformar um bem
ou matéria-prima em um outro bem com maior utilidade para seu cotidiano. Cada pessoa produzia as
próprias ferramentas e produtos necessários para seu sustento. Com a evolução da vida em sociedade,
as pessoas começaram a se especializar na produção e fabricação de determinadas ferramentas ou
produtos. Esses especialistas, ou artesãos, passaram a desenvolver técnicas cada vez mais apuradas
para produzir produtos com mais qualidade e eficiência. Surgiram, então, as primeiras formas de pro-
dução organizada.
* Doutorando e mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São
Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Consultor nas áreas comercial e de logís-
tica. Atuou como gestor de excelência e qualidade em diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. Coordenador de cursos de pós-
-gradução lato sensu em Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais. Professor dos cursos de Marketing, Logística e Recur-
sos Humanos da Unicid, instituição na qual também atua como assessor de Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.

8 | As organizações e o sistema de produção
Produtos manufaturados
À medida que as comunidades foram crescendo, os artesãos foram desenvolvendo novos conhe-
cimentos que possibilitaram aumentar sua produtividade. Contrataram ajudantes, que realizavam os
trabalhos mais pesados e que exigiam menos conhecimentos técnicos. Esses ajudantes eram treinados,
aprendendo com o artesão seu ofício.
Diversos fatos históricos demonstram a evolução dos conhecimentos técnicos e tecnológicos da
humanidade, em sua busca por atender necessidades e que só podem ser realizadas mediante esforços
organizados. No ano de 4000 a.C., os egípcios já reconheciam a necessidade de planejar, organizar e
controlar as atividades de produção. Em 600 a.C., Nabucodonosor, da Babilônia, determinou normas
de controle de produção e incentivos salariais. Na China, em 500 a.C., já se reconhecia a necessidade de
sistemas e padrões. Nessa mesma época, na Grécia, Platão enunciava o princípio da especialização e a
importância do conhecimento especializado do artesão. O Arsenal de Veneza, no século XV, desenvol-
veu e implantou importantes controles, como a contabilidade de custos, a numeração de inventários, a
utilização da linha de montagem e a padronização das partes. Em 1767, na Inglaterra, Sir James Stuart
abordou, em seus estudos, o impacto da automação e a diferenciação entre gerentes e trabalhadores
baseadas nas vantagens da especialização. Uma década depois, Adam Smith descreveu seu princípio
da especialização dos trabalhadores e o conceito de controle. Algumas décadas mais tarde, em 1800,
James Watt e Matheu Boulton descreveram os procedimentos padronizados de operação. Abordaram
também as especificações, os métodos de trabalho e o planejamento da produção.
O processo de produção artesanal evoluiu du-
rante milênios, desde as primeiras técnicas desen-
volvidas pelos homens das cavernas. Porém, esse
tipo de produção sempre esteve centrado na figura
de um artesão, uma pessoa que detinha o conheci-
mento técnico e tecnológico necessário para trans-
formar matérias-primas em produtos acabados.
Todo esse modo de produção sofreu uma
grande mudança com a Revolução Industrial, a par-
tir do século XVIII. Segundo Maximiano (2002), a Re-
volução Industrial tem como origem dois eventos:
o surgimento das fábricas e a invenção das máqui-
nas a vapor. Em substituição ao artesão, um novo e
importante personagem surge no desenvolvimento Tecelão. Vincent van Gogh.
dos produtos: a empresa industrial. A Revolução Industrial, ainda segundo Maximiano, teve impacto
não só sobre o desenvolvimento de produtos, mas também sobre a forma de organização da socieda-
de. O surgimento das fábricas e a substituição do artesão pelo operário especializado causaram o cres-
cimento das cidades, o que levou à necessidade do desenvolvimento da administração pública e o sur-
gimento de sindicatos.
O surgimento das fábricas tem como origem o sistema de fabricação para fora, uma transição
entre o sistema artesanal e o sistema fabril. Grandes capitalistas contratavam famílias de artesãos, e
lhes entregavam matérias-primas e equipamentos necessários para a fabricação das peças. Os artesãos
recebiam por peça produzida. Esse tipo de produção ainda é utilizado, em especial na indústria de rou-
pas, que utiliza o serviço de costureiras que realizam seu trabalho em casa.

Esse sistema apresenta uma série de pro
Wikipedia.
blemas: o conhecimento das técnicas de fabrica-
ção continua na mão dos artesãos. O proprietário
da matéria-prima e dos equipamentos também
não podia controlar e determinar a produtividade
e, portanto, não conseguia determinar quantas
peças seriam fabricadas em um determinado pe-
ríodo de tempo. Como forma de evitar esses pro-
blemas, alguns comerciantes começaram a reu-
nir os trabalhadores em galpões. Assim, podiam
manter maior controle sobre o trabalho. Surgem
então as primeiras fábricas.
Fábrica no período da Revolução Industrial.
Porém, segundo Maximiano (2002), o que marca o início da Revolu-

Wikipedia.
ção Industrial é a invenção da máquina a vapor e a sua aplicação nas fábri-

cas, em especial na indústria têxtil, com a utilização dos teares mecânicos.
Desde o início da Revolução Industrial, diversos autores e empresários se
preocuparam com o planejamento e o controle da produção, como forma
de garantir a maior produtividade possível. James Watt, inventor da má-
quina a vapor, implantou em sua Fundição Soho diversos conceitos que
ainda hoje são utilizados nas indústrias, tais como a padronização do fun-
cionamento das máquinas, o planejamento detalhado das operações, a
cronometragem dos tempos e movimentos realizados pelos operários, o
pagamento de incentivos salariais relacionados à produtividade e os be-
nefícios ao trabalhador.
James Watt.
Outro empresário que lançou novos conceitos de gestão foi Robert
Wikipedia.
Owen. Ao observar que os funcionários de uma fiação que existia em sua cida-
de trabalhavam e viviam em péssimas condições de higiene e moradia, Owen
comprou parte da empresa e implantou uma série de mudanças baseadas nos
ideais da filosofia utópica. As casas nas quais os funcionários residiam foram
reformadas, um armazém foi montado para vender alimentos e outras mer-
cadorias a baixos preços. Owen implantou um rígido controle sobre o uso de
bebidas alcoólicas e fundou a primeira escola maternal instalada na Inglaterra.
A comunidade era gerida pelos próprios funcionários, e vales correspondentes
ao número de horas trabalhadas eram usados como dinheiro. Robert Owen.
Experiências como a de Watt e a de Robert Owen, da Fiação New Lanark, na Escócia, anteciparam
algumas das escolas de administração que foram desenvolvidas no final do século XIX e no século XX.
O controle e a administração da produção com o seu principal autor, Frederick Taylor, um engenheiro
americano que estudou em profundidade os processos de manufatura então adotados pelas indústrias.
Taylor foi o criador e o principal participante do movimento da Administração Científica, que incorpo-
rou conhecimentos e métodos de análise científica ao estudo da administração.

O século XIX marca o início da área do conhecimento que aqui chamaremos de gestão de pro-
dução. Na literatura sobre o tema, encontramos também as expressões gestão de produção e operações,
administração de produção, engenharia de produção e outros. No início, os conceitos eram geralmente
ligados apenas às indústrias, mas ao longo dos séculos XIX e XX a gestão de produção passou a incor-
porar também os aspectos ligados à produção de serviços e às redes de empresas que se relacionam
em uma cadeia de suprimentos.
Para Slack et al. (1996), a gestão de operações é a atividade de gerenciamento de recursos escas-
sos e processos, que produzem e entregam bens e serviços, visando atender necessidades e/ou desejos
de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda e qualquer organização tem dentro de si uma função
de operações, pois gera algum tipo de valor para seus clientes. Esse valor pode incluir algum composto
de produtos e serviços.
A disciplina de gestão de operações faz parte do currículo da maioria das escolas de Administra-
ção, escolas de Engenharia e carreiras relacionadas. A maioria da literatura sobre o tema aborda tópicos
como estratégia de operações, projeto de produtos e serviços, gestão de capacidade produtiva, loca-
lização e arranjo físico de instalações, gestão de qualidade, gestão de redes de suprimentos, planeja-
mento programação e controle das operações e gestão de estoques. Neste capítulo, vamos conhecer e
discutir alguns fatos marcantes da evolução dessa área de conhecimento.
Da Antiguidade até o século XIX

Grandes obras como a Grande Muralha da China, as pirâmides no Egito e na América Central,
estradas e aquedutos no Império Romano ou a construção das grandes catedrais góticas foram, certa-
mente, construções que exigiram um grande esforço de coordenação e a utilização de técnicas geren-
ciais para suas operações.
Muito pouco se sabe sobre métodos gerenciais usados para a gestão desses empreendimentos.
Os projetos monumentais envolviam milhares de pessoas com as mais variadas atividades. Em geral,
não havia uma grande preocupação com a duração do projeto e seu custo, pois a maioria dos projetos
apresentava uma natureza religiosa e política. Dessa forma, não havia pressão por eficiência ou eficácia
na gestão.
Já no século XVII, a gestão das operações começou a ser estudada, e os primeiros textos sobre
o tema foram publicados. Defoe (1697 apud SLACK, 1996), em seu livro Essay Upon Projects, afirma que
alguns projetos eram realizados por volta do ano de 1640. Esses projetos, porém, ainda não apresenta-
vam um nível de organização e sistematização da gestão de suas operações.
O padrão de organização e gestão das operações industriais, como conhecemos hoje, foi desen-
volvido durante o século XIX. O Sistema Americano de Manufatura (American System of Manufacturing
– ASM) baseava-se em três pilares:
::: desenvolvimento de máquinas e equipamentos;
::: uso de matérias-primas de melhor qualidade;
::: intensificada aplicação de energia.

As empresas passaram a organizar seu processo de produção, desenvolvendo novas plantas pro-
dutivas, práticas e procedimentos para sincronizar fluxos de deslocamento dos materiais e da mão de
obra e supervisionar a força de trabalho.
A Revolução Industrial
Em 1776, na Inglaterra, James Watt começou a produzir motores a vapor, utilizados em fábricas
de artefatos de ferro e aço, dando início à Primeira Revolução Industrial, mudando completamente os
processos industriais. A máquina a vapor permitiu a mecanização das tarefas antes executadas de forma
manual, o que levou a ganhos de escala, ou seja, o aumento da produtividade, e lançou as bases para a
produção em massa. Essas primeiras indústrias, porém, ainda não tinham a capacidade de produzir em
massa produtos mais complexos, compostos de vários componentes, e que exigiam diversas habilida-
des e especializações profissionais para a produção.
A Inglaterra liderou o mundo industrial e tecnoló-
Wikipedia.
gico durante todo o século XVIII, em especial os equipa-
mentos têxteis, as máquinas, as ferramentas e os motores
a vapor. Apesar dessa evolução em termos tecnológicos,
os sistemas de gestão da produção não estavam adap-
tados para o que conhecemos hoje como produção em
massa de produtos complexos. Na sua maioria, os pro-
dutos industrializados eram simples e pouco complexos.
A industrialização de produtos compostos por diversos
componentes (que requeriam especializações profis-
sionais diversas para a produção) ainda era quase que
exclusivamente realizada por pequenos artesãos, em Motor a vapor de Watt.
suas oficinas particulares. Os consumidores buscavam produtos de alta qualidade, personalizados, com
tradição. Dessa forma, até o final do século XVII, a maioria dos produtos era feita por indústrias de pe-
quena escala, mantidas por artesãos e que produziam sob encomenda, com alta qualidade, por meio de
produção e montagem manual. Apesar da alta qualidade, essa forma de produção era pouco eficiente
quanto ao uso de materiais e mão de obra. A produção não era organizada por funções especializadas:
o trabalhador, em geral, produzia o produto inteiro manualmente.
Em 1798, Eli Whitney (inventor da máquina de processar algodão) assinou com o governo dos Es-
tados Unidos a produção de 10 000 mosquetes. Ele decidiu, então, reorganizar e redefinir toda a forma
de produzir as armas. Construiu ferramentas e outros equipamentos e definiu um fluxo integrado de
produção através de sua fábrica de mosquetes. Eli Whitney dividiu o trabalho de construção do mos-
quete em diversos postos de trabalho. Dessa forma, a gestão da produção não deveria mais se preocu-
par em coordenar os esforços individuais de uma série de artesãos, mas sim em definir a atividade a ser
desenvolvida por cada operário. A responsabilidade pela quantidade e qualidade das armas produzidas,
deixou de ser do artesão e passou a ser dos engenheiros que desenvolveram o sistema de manufatura
A experiência de Whitney colocou em prática as ideias de divisão do trabalho desenvolvidas por Adam
Smith em seu livro A Riqueza das Nações: operários trabalhando repetidamente em partes individuais e
não em produtos completos.

Porém, um novo problema surgiu para os fabricantes: os avanços tecnológicos, cada vez mais
frequentes, acabavam por tornar o produto obsoleto. A fabricante de máquinas de costura Singer foi
pioneira no desenvolvimento de uma organização de manufatura flexível o suficiente para assimilar
avanços tecnológicos, enquanto oferecia variedade de produtos a custos baixos e uma qualidade uni-
forme. A única diferença entre uma máquina Singer mais barata de uma mais cara era o acabamento.
Todas as peças ligadas ao funcionamento da máquina eram as mesmas. No final do século XIX, três
quartos das máquinas de costura vendidas no mundo tinham a marca Singer.
Samuel Colt resolveu o problema da obsolescência de outra forma: utilizou a mais moderna tec-
nologia e incentivou melhoramentos contínuos nas tecnologias de produto e processo como forma de
obter vantagens em relação a seus concorrentes. Colt esforçava-se para melhorar a produção, e tam-
bém tinha ideias bastante modernas sobre condições de trabalho em suas fábricas.
As rápidas mudanças levaram as fábricas a desenvolver novos tipos de relacionamento com for-
necedores tanto de matéria-prima quanto de componentes e submontagens, que eram difíceis de se-
rem feitas internamente. Fontes de suprimentos externas permitiam aos fabricantes adquirir peças e
partes de seus produtos de forma muito mais barata e com mais tecnologia. Quanto mais sofisticada
e específica a peça a ser produzida pelos fornecedores, mais especializados eles se tornariam. Dessa
forma, as grandes empresas passaram a ter que se relacionar com um maior número de fornecedores.
Cada um deles, especializado em fabricar uma determinada parte do produto final. Gerenciar esses
relacionamentos passou a ser uma competência necessária àqueles que supervisionavam a produção
das indústrias.
A grande explosão da quantidade de oficinas especializadas em fornecer peças, moldes, ferra-
mentas para as grandes indústrias foi fundamental para o surgimento da primeira geração de fabri-
cantes de automóveis, como: Henry Ford, Durant, Dodge, Studebaker, que na verdade, montavam seus
carros a partir de componentes fornecidos por terceiros.
As grandes ferrovias americanas

Outra indústria da época que teve um aspecto importante na evolução da gestão de operações
foram as ferrovias americanas, pois simbolizam a Segunda Revolução Industrial. A chamada Segunda
Revolução Industrial difere da primeira por um significativo aspecto: o capital necessário para construir
uma ferrovia era imensamente maior do que o necessário para construir uma fábrica de bens de consu-
mo. Exatamente por seu tamanho, exigiam estruturas organizacionais com vários níveis hierárquicos de
profissionais, além de métodos de contabilização completamente diferentes dos até então adotados.
Daniel C. McCallum (1815-1878), um dos gestores da York and Erie Railroad Company, desenvolveu es-
truturas organizacionais, linhas de autoridade, comunicação e divisão do trabalho.
Além de impulsionar a criação de indústrias de produção de componentes e de extração de ma-
térias-primas necessárias para a construção dos trilhos, vagões e locomotivas, as ferrovias, depois de
construídas, permitiram um fluxo ininterrupto de produtos. Esse fato fez com que as grandes indústrias
aumentassem sua escala produtiva, já que podiam distribuir seus produtos para uma grande quanti
dade de localidades.

O varejo e a gestão de operações nos serviços

O crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de varejo nos Estados Unidos, no final
do século XIX, tais como a Sears & Roebuck, foi outro importante evento que influenciou o desenvolvi-
mento das práticas contemporâneas de gestão de operações. O ponto mais importante para o funcio-
namento da grande rede de varejo da Sears era um intrincado e organizado sistema de programação de
pedidos. Henry Ford estudou em detalhe esse sistema antes de construir sua primeira fábrica, na qual
utilizou algumas das ideias desenvolvidas na Sears.
O sistema criado pela Sears lidava com uma quantidade enorme de pedidos, papéis e produtos
de forma automatizada. Outro aspecto fundamental para a gestão de operações implantado pela Sears
foi o desenvolvimento de técnicas e práticas de contabilização de custos. O controle contábil sobre os
custos relativos a cada pedido era de fundamental importância para os grandes varejistas, em função
das pequenas margens de lucro unitárias. Devido ao seu bem desenvolvido sistema de controle de pe-
didos, varejistas como a Sears podiam atender mercados muito mais amplos e distantes do que os vare-
jistas normais. Nesse cenário, a propaganda e a publicidade ganharam uma nova dimensão.
Podemos dizer que a gestão das operações industriais como conhecemos atualmente nasceu na
indústria de produtos metal mecânicos. Utilizando os conceitos de produção em massa, aperfeiçoados
na construção das grandes ferrovias, e a organização desenvolvida pelos grandes varejistas, diversas
indústrias mecânicas surgiram e cresceram nessa época, impulsionadas pelo crescimento acelerado das
demandas das ferrovias.
Neste capítulo abordamos os principais fatos históricos que precederam o século XX, no qual
a gestão de operações industriais floresceu e passou a ser considerada uma importante área de co-
nhecimento. Os fatos e conceitos discutidos aqui prepararam as indústrias para a grande revolução na
gestão, que surge já no início do século XX. A indústria automobilística, em especial a Ford Motor Co.,
foi a primeira grande indústria a implantar conceitos como divisão de trabalho, organização do fluxo de
produção e a linha de produção móvel em suas fábricas.
Texto complementar
Evolução histórica da Logística Empresarial

(LEÃO, 2008)
Desde a formação dos grupos sociais primitivos, que deram origens à construção das socieda-
des organizadas, o homem tem desenvolvido atividades econômicas, procurando atender ao seu
instinto de sobrevivência. A história demonstra, através dos séculos, que o desenvolvimento das

sociedades, pelo acúmulo de conhecimento e geração de riqueza, tem apresentado três situações
básicas: tradição, imposição e liberdade econômica. O desenvolvimento econômico, através da tra-
dição, estabeleceu que as atividades deveriam obedecer aos usos e costumes, respeitando rigoro-
samente a divisão de classes.
As grandes obras da Antiguidade, por seu turno, foram construídas por imposição, através de
decretos autoritários que asseguravam a sobrevivência política e econômica das sociedades. E, fi-
nalmente, atendendo à liberdade econômica, foi estabelecido um arranjo no qual o desenvolvi-
mento seria obtido por um sistema de mercado, onde a motivação dos seus agentes se estabelecia
pelo lucro monetário.
As sociedades medievais eram fragmentadas politicamente, dificultando o seu desenvolvi-
mento econômico. Nesse período ainda não havia condições para o estabelecimento consciente de
um sistema de mercado, porque os seus fatores básicos de produção – terra, trabalho e capital – não
eram reconhecidos como tal. A economia, movida pela tradição, não considerava a terra como uma
propriedade vendável, pois esta proporcionava as bases para o prestígio social e o alicerce para a
organização da sociedade. Da mesma forma, não existia um mercado de trabalho estabelecido,
pois seus agentes estavam vinculados aos donos das propriedades no campo ou às corporações de
ofício nas cidades.
O terceiro fator de produção, o capital, existia sob a forma de riqueza privada que, no entanto,
não se dispunha a assumir riscos com novos e agressivos usos, preferindo o conservadorismo segu-
ro, mesmo à custa da ineficiência das técnicas de produção. A partir do século XV, intensifica-se o
comércio marítimo e fluvial entre as cidades europeias que dispunham de vias navegáveis. A pro-
dução de bens transportáveis a granel, tais como madeira, cereais, lã e vinho, favorecia essa prática
e atendia à sua crescente população.
O transporte de mercadorias, principalmente através de vias aquáticas, favoreceu o estabele-
cimento de uma indústria de construção naval e a criação de novos centros de riqueza e comércio
– embrião dos modernos centros logísticos – realimentados através do desenvolvimento de um
sistema creditício e bancário de escala internacional. Esse impulso permitiu que esses novos cen-
tros pudessem financiar as conquistas coloniais transoceânicas, a partir das quais se desenvolveu
o mercantilismo como forma de geração de riquezas das nações europeias, que necessitavam de
investimentos crescentes para manutenção do poderio militar e garantia de continuidade de suas
atividades econômicas.
[...]
A Revolução Industrial é consequência da criação de um ambiente favorável à transformação
econômica, devido ao esgotamento do modelo mercantilista de geração de riqueza e à necessidade
de manutenção da competitividade econômica e militar das nações tem início em fins do século
XVIII, e se estende por todo o século XIX, primeiramente na Inglaterra e, posteriormente, na Europa
continental e nos Estados Unidos.
Seu efeito mais significativo foi o crescente incremento de produtividade dos sistemas eco-
nômicos que dela se beneficiaram. Até o início do século XIX, as transações econômicas ocorriam
entre o proprietário da empresa e fornecedores de matérias-primas, trabalhadores pagos por tarefa
e clientes.

O advento da Revolução Industrial permitiu que as empresas se beneficiassem da economia

de escala, a partir da divisão do trabalho e do aumento da capacidade de produção dos sistemas de
manufatura, exigindo, em contrapartida, uma inversão significativa de capital por prazos mais lon-
gos. No final do século XIX, muitas empresas ainda empregavam métodos de produção artesanal,
cujos custos eram elevados e não diminuíam com o aumento dos volumes de produção.
Surge, então, uma nova concepção, desenvolvida por Henry Ford, que superava os problemas
da produção artesanal, denominada de sistema de produção em massa. Esse sistema apresentava
novas características, incorporando os avanços tecnológicos existentes à época. A chave para o seu
sucesso foi o desenvolvimento de peças intercambiáveis e a facilidade de ajustá-las entre si, tornan-
do possível a implementação da linha de montagem com poucas tarefas de ajustes complexos.
Tal especialização teve como reflexo um crescimento das áreas de apoio engenheiros de pro-
duto, engenheiros de produção e administradores de materiais responsáveis pelo desenvolvimento
dos produtos, elaboração de seus métodos de produção e administração das operações de supri-
mentos, fabricação, montagem e expedição. Essa nova concepção de produção provocou impactos
na organização da empresa e na sua relação com o mercado.
O sistema de produção em massa que foi economicamente hegemônico durante grande parte
do século XX exigiu uma nova forma de organização empresarial, impulsionando o desenvolvimen-
to da Logística Empresarial. A partir dos anos 1970, o cenário macroeconômico mundial começa a
se modificar, alterando os parâmetros de competição. As novas exigências de mercado, aumento
da qualidade, redução dos prazos de fornecimento e crescente demanda pela redução do tempo
de ciclo de desenvolvimento de novos produtos obrigaram as empresas a uma adequação de seus
sistemas logísticos, determinando o declínio da supremacia do conceito de produção em massa
como forma de conquistar maior lucratividade e rentabilidade.
[...]
Após a Segunda Guerra Mundial, o caminho natural para reconstruir os países destruídos pa-
recia ser a reprodução do modelo norte-americano de produção em massa, adotado com sucesso
pelos países europeus até meados dos anos 1970.
O Japão, no entanto, devido a características particulares – mercado doméstico limitado e re-
duzida capacidade financeira para investimento em tecnologias ocidentais – optou por um modelo
diferenciado, o sistema de produção enxuta. Nesse sistema foram desenvolvidas técnicas que per-
mitiram a diminuição do tamanho dos lotes de produção, proporcionando uma redução dos custos
financeiros com a manutenção de estoques. Além disso, a adoção dessas técnicas permitiu uma
economia com a redução do desperdício, através do aumento da preocupação com a qualidade das
peças fabricadas, cujos defeitos eram identificados e corrigidos imediatamente. O trabalho iniciado
nos setores de fabricação foi expandido para as linhas de montagem final e, posteriormente, para
a rede de fornecedores, organizando-os em um sistema integrado, que deu origem ao conceito de
cadeia de suprimentos.
Nas últimas décadas do século XX, o incremento na disponibilidade de equipamentos e ferra-
mentas para o gerenciamento de negócios e troca de informações entre as empresas tem permitido
a mensuração e avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos. Os empreendimentos de alto
valor passaram a desempenhar funções típicas de uma empresa de prestação de serviços, oferecendo
atividades especializadas de operação logística, a fim de vincular os processos de agregação de valor.

A logística, então, passou a ser um instrumento fundamental para a manutenção da competi-

tividade, tendo o Council of Logistics Management, entidade que reúne mais de 15 000 profissionais
da área, estabelecido que – submetendo a logística aos novos conceitos de gerenciamento da ca-
deia de suprimentos, e responsabilizando-a pela integração dos processos de negócios, desde os
fornecedores até os usuários de produtos e serviços – a Logística Empresarial é o processo de plane-
jamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento de bens e serviços, com eficiência e
economia, e das informações a eles associadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
satisfazendo as exigências dos clientes.
Atividades
1. Quais são os três tipos de fatores necessários para a produção de um bem?
2. Qual invenção pode ser considerada a deflagradora da Revolução Industrial?
3. De acordo com as informações a seguir, escolha a alternativa correta.

I. Uma das indústrias que teve um aspecto importante na evolução da gestão de operações
foram as ferrovias americanas.
II. A indústria de construção civil influenciou a evolução da gestão de operações.
III. Outro importante evento que influenciou o desenvolvimento das práticas de gestão de ope-
rações foi o crescimento e desenvolvimento das grandes empresas de varejo.
Podemos afirmar que:

a) somente a afirmativa I está correta.
b) somente a afirmativa II está correta.
c) as afirmativas I e III estão corretas.
d) todas as afirmativas estão corretas.

Gabarito
1. Para que os bens sejam produzidos, é necessário organizar e utilizar diversos fatores: recursos na-
turais (terra, metais, elementos químicos etc.), trabalho (mão de obra, conhecimento, tecnologia
etc.) e capital (dinheiro, equipamentos, investimentos etc.).
2. Segundo Maximiano (2002), o que marca o início da Revolução Industrial é a invenção da má-
quina a vapor, e a sua aplicação nas fábricas, em especial na indústria têxtil, com a utilização dos
teares mecânicos.
3. C


A história da Gestão
da Produção: o século XX
Se nos século XVIII e XIX foram lançadas as bases da Gestão da Produção, o século XX representa o
florescimento dos conceitos e fundamentos da moderna Gestão da Produção.
Considerado o pai da Administração Moderna, Frederick Taylor (1856-
Wikipedia.
1915) era analista em uma empresa de produção de aço. Suas ideias são a
base da gestão de operações do século XX. Muitos dos conceitos descritos e
estudados por Taylor, como peças intercambiáveis, divisão do trabalho, inte-
gração vertical e produção em larga escala, já eram empregados e estudados
desde os séculos anteriores. Taylor foi o primeiro, porém, que sistematizou os
métodos de trabalho. Antes dele, Charles Babbage também estudou a gestão
fabril na primeira metade do século XIX, em seu livro On the Economy of Ma-
chinery and Manufactures. Babbage descreve em detalhes as atividades neces-
sárias para a produção de alfinetes, medindo tempos e calculando recursos
para cada uma das atividades.
Taylor, no início do século XX, realizou uma série de pesquisas e análise
do trabalho, que chamou de estudo de tempos e movimentos. Taylor utili-
zou o método científico, dividindo o trabalho desenvolvido na produção de
Frederick Taylor.
um determinado bem em diversas partes e estudando cada uma delas. Taylor
chamou seu método de Administração Científica: quebrar as tarefas em subtarefas elementares e traba-
lhar intensivamente para tornar cada uma dessas tarefas mais eficientes.
Taylor tirou os conceitos do campo das ideias e implementou seus princípios em diversas fábricas.
Ele inventou e patenteou uma série de produtos, mas ficou conhecido como o pai da Administração
Científica e da Engenharia Industrial. O foco dos estudos de Taylor eram as formas de aumentar a pro-
dutividade em processos produtivos, ou seja, fazer mais produtos com menos recursos. Os princípios
estabelecidos por Taylor, conhecidos como princípios da Administração Científica, contribuíram para
um aumento substancial dos níveis de eficiência da indústria americana do início do século XX.

20 | A história da Gestão da Produção: o século XX
Princípios básicos da Administração Científica

::: Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitisse suas aptidões.
::: Solicitar a cada operário o máximo de produção que se pudesse esperar de um operário hábil de sua categoria.
::: Que cada operário, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remuneração 30% a 50% superior à média dos
trabalhadores de sua classe.
Princípios gerais da Administração Científica

::: Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos
velhos métodos rotineiros.
::: Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição
à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se.
::: Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas.
::: Especializar os agentes nas funções correspondentes.
::: Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios quando realizadas.
::: Controlar a execução do trabalho.
Vários estudiosos e autores seguiram as ideias de Taylor e trabalharam para aperfeiçoar seus mé-
todos, tais como Gantt, que desenvolveu o gráfico de Gantt, usado para programar atividades no tempo
e demonstrar o resultado dos programas. Até hoje é utilizado como uma poderosa ferramenta de plane-
jamento e avaliação de progresso de projetos.
Outros seguidores do movimento de Administração Científica foram
Harrigton Emerson e Frank Gilbreth. Gilbreth estendeu os estudos de tempo
de Taylor para o que chamou de estudos de movimentos, buscando procedi-
mentos mais eficientes. Utilizou câmeras filmadoras para analisar movimentos
e criou também uma classificação de 18 movimentos humanos básicos.
No início do século XX, a produção de grandes volumes era comum em
diversos setores industriais, como os de cigarros, aço, óleo, e outras. A adapta-
ção de motores de combustão interna a carruagens levou ao surgimento de
uma nova indústria, a que mais influenciou o desenvolvimento das técnicas
Frank Gilbreth. de gestão de operações: o setor automobilístico.
Dentre as diversas indústrias automobilísticas que surgiram nos Estados Unidos no início do sé
culo XX, a mais importante para o estudo da gestão de operações foi a Ford. Henry Ford trabalhou como
aprendiz de mecânico numa oficina de máquinas e motores e numa relojoaria. Foi funcionário também
da Detroit Edison Company, de Thomas A. Edison. Em 1896, montou em sua oficina seu primeiro carro.
Tornou-se então sócio da Detroit Automobile, como o propósito de produzir carros como um bem popu-
lar, não destinado somente aos ricos. A Detroit Automobile foi à falência um ano mais tarde, e Ford con-
tinuou a montar mais alguns carros em sua oficina particular. Montou então a Ford Motor Company.
Em 1903, Ford produziu industrialmente o Modelo A, do qual vendeu 1 708 unidades em ape-
nas um ano. Em 1908, Ford lançou seu novo modelo, o Modelo T. Nesse ano, a indústria automobilís
tica americana produziu apenas 65 000 automóveis. Ford acreditava que seria possível construir um
milhão de automóveis e o Modelo T era o carro desenvolvido para isso.

Segundo Tedlow (2002), Ford sonhava construir um carro para as

grandes massas, seguindo os projetos mais simples e de preço tão baixo
que qualquer assalariado pudesse comprar. Para Ford, a forma de fazer
automóveis era fabricando-os todos iguais, da mesma maneira que um
alfinete é igual a outro alfinete. Mais de 15 milhões de unidades do Mo-
delo T foram vendidas em duas décadas de produção, de 1908 a 1927.
Em 1910, Ford inaugurou o complexo industrial em Highland Park, na
qual trabalhavam mais de 30 mil pessoas e que produzia o Modelo T. Henry Ford e o Modelo T.
Apesar dos procedimentos e fluxos industriais adotados em Highland Park já existirem e serem
utilizados em outras fábricas, em nenhuma outra indústria a escala era tão monumental como para
produzir um produto tão complexo como o Modelo T.
Em 1913, Ford introduziu uma outra mudança de processo, que talvez seja a mais importante
inovação desenvolvida em Highland Park e que fez os índices de produtividade crescerem de forma
drástica: a linha de montagem móvel. Com a instalação de esteiras mecanizadas que transportavam os
veículos, estes passaram a fluir entre as estações de trabalho.
Ford aplicou no ambiente industrial diversos dos princípios da Administração Científica preconi-
zados por Taylor, como a divisão do trabalho, escolha do trabalhador certo para o trabalho, intercambia-
lidade de peças produzidas em enormes quantidades e padronização dos produtos. A esses princípios,
ele somou a ideia de fazer produtos moverem-se entre as estações de trabalho, aumentando de forma
espetacular a produtividade. Antes da implantação da linha de montagem móvel, um chassi levava
12 horas e 28 minutos para ser montado. Após a implantação, a mesma tarefa era feita em uma hora e
trinta e três minutos.
Além dos avanços tecnológicos, Ford implantou também um novo tipo de relação empresa-ope-
rário. Reduziu o período diário de trabalho de nove para oito horas diárias e deu a cada um de seus fun-
cionários uma participação nos lucros da empresa. Com isso, elevou o salário mínimo dos funcionários
para U$5 por dia, mais do que dobrando o salário anterior de U$2,34.
Essas ações só puderam ser tomadas em função da impressionante redução de custos de produ-
ção de um automóvel com a adoção dos princípios da Administração Científica. Em 1926, a Ford produ-
zia cerca 2 milhões de carros por ano.
Durante os anos 1920, as indústrias passaram a demonstrar uma crescente preocupação com
a qualidade dos produtos, já que os consumidores passaram a exigir produtos mais sofisticados. Na
época, o conceito de qualidade estava ligado à inspeção ao final da linha de produção, na qual ocorria
a separação de produtos bons de produtos fora dos padrões.
Porém, com os ganhos de produtividade obtidos nas duas décadas anteriores, inspecionar indi-
vidualmente produtos feitos aos milhões por ano tornou-se impossível, seja em termos físicos, seja em
termos de custo. A solução encontrada foi utilizar conceitos da estatística na inspeção e o controle de
qualidade de produtos, em especial a estatística amostral. Conceito segundo o qual se uma amostra
de um universo de elementos for adequadamente selecionada e dimensionada, ela conterá elementos
que permitirão ao analista “induzir” ou afirmar com segurança estatística sobre as características do
universo. Ou seja, em vez de se verificar cada produto individualmente, separava-se uma amostra de
produtos em cada um dos lotes produzidos. Utilizando fórmulas estatísticas, o analista podia calcular
a quantidade de produtos fora dos padrões de qualidade de todo o lote, o que permitia decidir se o
lote deveria ser aceito e enviado aos consumidores ou reprovado e descartado. Nasce, dessa forma, o
controle estatístico de produção.
Ainda na década de 1920, a estatística começou a ser utilizada para mensurar e analisar varia-
ções de processo (controle estatístico de processo). Walter A. Shewart, em seu livro Economic Control
of Quality of Manufactured Products, analisou diferentes processos e concluiu que todos os produtivos
apresentam certo grau de variação. Shewart propôs que as causas dessas variações poderiam ser des-
cobertas e removidas com um programa contínuo de diagnóstico. Os gráficos de controle de Shewart
são largamente utilizados até hoje (ver gráfico 1).
Um dos eventos históricos que mais teve impacto sobre a gestão da produção foi a Segunda
Guerra Mundial. As indústrias direcionaram esforços para apoiar seus países. Áreas como as técnicas de
programação e análise matemática deram origem à pesquisa operacional, ou seja, uma pesquisa focada
em como operar os equipamentos mais que em como projetar o equipamento. A abordagem “científica”
começou a ser utilizada para apoiar a tomada de decisão. A utilização da pesquisa operacional durante
os anos de guerra possibilitou o uso das técnicas de problemas de guerra para problemas industriais e
comerciais.
Após o término da guerra, surgiram diversas empresas de consultoria em gestão, que baseavam
suas técnicas na pesquisa operacional, buscando de forma sistemática formas melhores de operar. En-
quanto os estudos realizados antes da guerra, como o estudo de tempos e movimentos de Taylor, tra-
tavam elementos, pessoas e máquinas como componentes mecânicos de um sistema previsível, a pes-
quisa operacional considerava componentes, como motivação, às análises. Por outro lado, as complexas
operações de guerra mostraram também que conceitos matemáticos e estatísticos poderiam contribuir
para a solução de problemas complexos.
Gráfico 1 – Exemplo de gráfico de controle de Shewart
250 000
(JACOBI; SOUZA; PEREIRA, 2002, p. 52)
Peso (em kg)
200 000
150 000
100 000
50 000
0
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73
N.º de observações
A adoção das técnicas de pesquisa operacional nos Estados Unidos não foi tão rápida quanto na
Europa e no Japão. A indústria americana sofreu bem menos que a europeia e a japonesa, que foi em
grande parte destruída pela guerra. Os Estados Unidos tornaram-se grandes fornecedores do mun-
do, que passava por uma escassez de produtos, no pós-guerra. Talvez por isso, os industriais america-
nos não enxergaram a necessidade de adotar novas fórmulas de gestão e de controle. Os industriais
europeus, por outro lado, reconheceram a pesquisa operacional como um novo e valioso instrumen
to de gestão.
O desenvolvimento da lógica de pesquisa operacional no pós-guerra possibilitou o estabeleci-
mento de áreas como planejamento, programação e controle de produção. A logística foi outra área
que se desenvolveu muito, durante a Segunda Guerra Mundial, já que munições, alimentos e outros
suprimentos deviam ser disponibilizados nas várias frentes de batalha, em diversas regiões do mundo,
de forma eficiente.

Em uma guerra, destruir as indústrias dos inimigos é um importante objetivo militar. Ao final da
Segunda Guerra, a capacidade de produção mundial encontrava-se muito reduzida, em especial na
Europa e Japão. Por outro lado, a demanda por produtos, que havia sido contida durante a guerra, ex-
plodiu na década seguinte.
Pouca produção e muita demanda criam um mercado comprador. Nessa situação, praticamente
qualquer produto é vendido, independentemente de sua qualidade, desenho ou preço. Essas condições
levaram a área de gestão de operações a um período de estagnação, em especial nas indústrias ameri-
canas.
No Japão, por outro lado, as indústrias realizavam esforços para a reconstrução da atividade in-
dustrial. O Just in Time, filosofia de produção, desenvolvida na Toyota Motor Co. é considerado um dos
maiores responsáveis pelo milagre industrial japonês, que transformou o país em potência industrial
do mundo.
Apesar de ter sido desenvolvido pela Toyota e se popularizado a partir da
década de 1970, as origens do Just in Time remontam ao final da Segunda Guer-
ra, onde, no final dos anos 1930, Toyoda Kiichiro, então presidente da Toyota,
definiu como meta, alcançar os patamares de produtividade dos americanos em
três anos. Para alcançar essa meta, era necessário multiplicar a produtividade ja
ponesa por oito. Os executivos da Toyota concluíram que precisavam conhecer
os métodos ocidentais de produção.
Então, após um período nos Estados Unidos, executivos da empresa con- Toyoda Kiichiro.
cluíram que se a Toyota fosse capaz de eliminar todo e qualquer desperdício, a produtividade seria
multiplicada por dez. A eliminação dos desperdícios é a base do sistema Toyota de Produção, conhecido
como Just in Time. Uma das formas de diminuir desperdícios desenvolvidas por Ohno foi fazer um fun-
cionário cuidar de várias máquinas e não apenas de uma.
Um dos elementos mais importantes do Just in Time é a lógica “puxada” de fluxos de produção.
No sistema ocidental, os produtos eram feitos independentemente das necessidades de produção dos
próximos passos do fluxo de produção, o que leva à acumulação de estoques nos mais variados pontos
da linha de produção. Ohno considerava que o desperdício representado pelos estoques precisava ser
eliminado. Assim, definiu que um determinado processo ou peça só seria produzido se a próxima etapa
da linha de produção fizesse um pedido (através de um cartão chamado Kanban). Dessa forma, cada
pedido feito pelo processo seguinte “puxa” a produção dos processos anteriores. Assim, a acumulação
de estoques em cada um dos postos de trabalho deixava de existir, diminuindo consideravelmente os
custos de produção. O termo Just in Time significa “apenas no momento certo”, ou seja, as peças e proce-
dimentos só são realizados quando necessário, e somente na quantidade necessária.
Juntamente com o desenvolvimento do sistema Just in Time, o consultor americano W. Edwards
Deming, em 1950, começou a ensinar controle estatístico de qualidade para as empresas japonesas e foi
o responsável por introduzir o controle gerencial no movimento de qualidade japonês.
Os produtos japoneses eram conhecidos pela má qualidade, o que representava um grande em-
pecilho para a competitividade no Ocidente. Deming defendia um esforço de qualificação, por meio
da identificação de fontes primárias para melhoria de processos, eliminação de causas de defeitos, e
treinamento dos trabalhadores. Para ele, a inspeção ao final da linha era ineficiente, pois o problema já
ocorreu e os custos da má qualidade já eram reais. Considerava que o operário é principal responsável
pela qualidade.

Uma das ferramentas desenvolvidas por Deming é o ciclo PDCA, utilizado para a solução de pro-
blemas: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir), uma ferramenta utilizada em esforços de
melhoria de qualidade até hoje.
Além de Deming, outros consultores, como Juran e Ishikawa foram fundamentais para a implan-
tação dos conceitos de qualidade nas indústrias japonesas. O Just in Time e o movimento de qualidade
foram as bases que permitiram às industrias japonesas atingirem os níveis de competitividade que le-
varam o país ao status de potência econômica.
Na década de 1960, a capacidade de produção mundial encontra-se recuperada. A capacidade
produtiva mundial passou a superar a demanda por produtos, criando um mercado que favorece o
comprador. Este passa a ser mais exigente, já que existem várias ofertas concorrentes entre as quais ele
pode escolher. A competitividade passa a ser novamente importante, o que faz crescer a importância
da gestão de operações.
Uma das primeiras aplicações práticas, dos então recém-desenvolvidos computadores, foi a auto-
matização das listas de materiais componentes dos produtos das indústrias. Isso permitiu uma melhor
gestão da demanda por itens de um determinado suprimento, em termos de o que e quanto produzir e
comprar, de forma a trabalhar com estoques menores.
Essa utilização dos computadores marca o início do desenvolvimento, na área de planejamento,
programação e controle de produção, do MRP (Material Requirements Planning) ou o planejamento das
requisições de material. Até hoje, o MRP é o mais utilizado sistema de planejamento, programação e
controle de produção.
Nesse período, a indústria japonesa passa a liderar mercados de produtos como automóveis,
motocicletas e aparelhos elétricos, com níveis superiores de desempenho tanto em preço quanto em
qualidade. As empresas americanas apostaram fortemente nos sistemas MRP acreditando que haviam
desenvolvido uma resposta à competitividade japonesa.
Outras soluções e sistemas foram adicionados aos sistemas MRP, como o módulo de tratamen-
to de capacidade produtiva – Capacity Requirements Planning (CRP), o módulo SFC (Shop Floor Control
– ou de controle de fabricação) e Purchasing (de controle de compras), transformando o MRP em um
sistema de planejamento e controle de produção. Esse sistema mais completo foi chamado de MRP II,
ou Manufacturing Resource Planning (planejamento de recursos de manufatura).
Durante os anos 1970, a indústria ocidental tentou se reinventar competitivamente, em relação
à indústria japonesa. O Just in Time foi estudado, entendido, e a qualidade passou a ser prioridade. As
operações de serviço também se desenvolveram.
Embora historicamente o foco da gestão de operações tenha sempre sido as operações fabris,
a maioria dos países passou a apresentar mais de 50% de seu produto interno bruto proveniente do
setor de serviços. Fato que levou a uma preocupação com a busca do melhoramento operacional da
produção de serviços.
As operações de serviços, da mesma forma que as operações industriais, precisam se preocupar
com a gestão de fluxos, capacidade produtiva versus demanda, localização de unidades produtivas,
layout1 etc. Por outro lado, apresenta diferenças fundamentais – serviços não podem ser estocados ou
transportados.
1 Localização das máquinas, equipamentos, estações de trabalho, áreas de produção e os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam
na fábrica.

Já nos anos 1980, as empresas perceberam que a qualidade passou a ser condição de perma-
nência no mercado, e deixou de ser uma vantagem competitiva. Abordagens como TQM (Total Quality
Management)2 e as certificações como a ISO 90003 marcaram a década. Armand Feigenbaum introduziu
a expressão e o conceito de controle de qualidade total, segundo o qual tanto a gerência como os fun-
cionários ao longo de toda a organização devem estar comprometidos com a obtenção da qualidade.
Uma técnica largamente utilizada adotada pelas empresas japonesas passou a ser adotada também no
Ocidente: o Benchmarking4.
Já o conceito do MRP II passou a ser criticado, pois desconsiderava o fato de que os recursos da
unidade produtiva que gerencia são finitos. O desenvolvimento de programas operacionais que levem
em conta as restrições de capacidade produtiva – como o Tecnologia de Produção Otimizada (Optimi-
zed Production Technology)5 – ganhou visibilidade com livro A Meta de Goldratt e Cox, que se tornou um
best seller nos anos 1980.
Popularizado no livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos, o conceito de
lean manufacturing ou lean production (manufatura enxuta), que se refere à indústria automobilística,
nada mais é do que uma adaptação que muito pouco difere da filosofia Just in Time de produção.
Nesse período, o Grupo Volvo desenvolveu um novo modelo de sistema de produção, no qual
pequenos grupos semiautônomos eram responsáveis pela montagem de um veículo completo em po-
sições ergonomicamente corretas, em ciclos de produção que duravam várias horas. Essa experiência
influenciou a forma de organizar a produção, um movimento que ficou conhecido como celularização
(células de produção capazes de executar um produto ou uma semimontagem completa).
No início dos anos 1990, surge um novo conceito de gestão de produção, proveniente da lean
manufacturing : o agile manufacturing (manufatura ágil). O conceito pode ser entendido como a habili-
dade de reagir de forma rápida e eficaz às mudanças dos mercados, desenvolvendo produtos e serviços
projetados especificamente para o cliente. Um conceito ligado à manufatura ágil é a mass customization
(customização em massa), ou seja, a busca pela taxas de eficiência da produção em massa, com níveis
de personalização do produto e do serviço ligados à produção artesanal.
O desenvolvimento da tecnologia de informação e dos computadores possibilitou importantes
avanços na área de apoio, como os sistemas de Supply Chain Management (SCM) que considera não
só os processos internos da empresa, mas toda a “rede de empresas” ligadas a produção de produtos
complexos.
Empresas varejistas, em conjunto com fabricantes, desenvolveram sistemas conhecidos como
Efficient Consumer Response (ECR) – resposta eficiente ao consumidor, em uma tentativa de encurtar o
ciclo de reposição de produtos usando tecnologia de informação e telecomunicações.
2 Sistema de gestão que focaliza os esforços conjugados de todos os funcionários

em uma organização, na satisfação de seus clientes através
da melhoria contínua de seus processos, produtos e operações.
3 As normas ISO 9000 são sistemas de qualidade que orientam como as empresas devem realizar o manejo de qualidade para assegurar que
seu produto esteja em conformidade com as exigências do consumidor. É uma família de normas de consenso internacional em boas práticas
que representam um conjunto de requerimentos padrões para um sistema de manejo de qualidade, não importando o que a organização faz,
seu tamanho, ou se pertence ao setor público ou privado.
4 Processo que permite a comparação das performances das organizações, funções ou processos face ao que é considerado “o melhor nível”,
visando a equiparação e ultrapassagem dos níveis de performance.
5 Técnica de gestão de produção ligada ao uso de um software e baseada em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente
para se atingir a otimização dos processos de produção.

O conceito de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) também se desenvol-

veu nessa década. De acordo com esse conceito empresas parceiras em rede poderiam melhorar seu
desempenho tendo uma postura mais colaborativa entre si.
Mais recentemente, um programa de qualidade chamado Seis Sigma tem sido desenvolvido por
grandes indústrias globais. Originado na Motorola, os programas de Seis Sigma visam ao uso intensivo
de técnicas estatísticas para tentar reduzir os níveis de variabilidade dos processos.
Texto complementar
Taylor superstar
(NÓBREGA, 1997)
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está sendo cotado
para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The One Best Way: Frederick Winslow
Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Fre-
derick Taylor, o primeiro expert americano em racionalização e eficiência no trabalho. O que haveria
de tão especial com um ideário de administração do início do século?
É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de processos de
trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o mais bem-sucedido de todos
até hoje.
As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final do século XX
fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse a ser a prioridade número
um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que dão a entender propostas modernas, supos-
tamente revolucionárias, o tema não é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época,
alterar para valer as concepções predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais que nin-
guém poderia ter previsto. Taylor publicou suas ideias, em 1911, num livro intitulado The Principles
of Scientific Management. Ele era um homem comum. De família rica, mas não um intelectual espe-
cialmente brilhante. Sua influência na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou
Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da administração, coloca-o ao lado de
Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas ideias um peso decisivo para a derrocada da
proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, revelou-se de certa forma uma ideia mais
inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez da eficiência o modus
operandi da indústria americana e a virtude central da cultura desse país... Ele teve provavelmente
mais influência que qualquer outro indivíduo sobre a vida pública e privada de homens e mulheres
no século XX”.

A ideia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspec-

tos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi capaz de detê-la. A originali-
dade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa dimensão pouco notada das ideias de Taylor:
elas partiram do “chão de fábrica”, mas alçaram voo e acabaram condicionando obsessivamente a
cultura do século.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-guerra. Russos
e alemães adotaram suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximização de recursos no tempo,
em qualquer domínio, tem algo a aprender com Taylor – da Federal Express (entregas overnight)
aos robôs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-
globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerência científica? Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da administração”.
O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente
o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do fascínio e da
natureza polêmica de suas ideias vem daí. Ele via a função do gerente como claramente separada
da função do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especi-
fica “the one best way”; o trabalhador executa, e só.
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição inteligente por
parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele – trabalhador – seria o grande beneficiário do seu
sistema “científico”. Sendo mais produtivo graças a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engaja-
ria no processo de produzir não só com as mãos, mas também com o coração.
Assim, no centro da ideia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador.
Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou das decisões que levariam a
esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente;
só precisaria obedecer. Pensar era para o “gerente científico”.
O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só obedeçam pas-
sivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de
gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa que torne viável, para além do falatório habitual, a
famosa participação de todos nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam
a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o “one best
way”. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro.
A “empresa inteligente”, com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua sendo em
grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários, mas sem correspondência
no mundo real, não por rejeição à ideia em si, mas por absoluta falta de mecanismos práticos para
articulá-la e implementá-la.
Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que não con-
seguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por enquanto. Encaremos: o
taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos que é preciso superá-lo, mas nos faltam
ferramentas.
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como operário
para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.

Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solici-
tou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das passagens, mas teve o pedi-
do negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podem economizar mais que o que vão ganhar com
o aumento solicitado, se usarem os métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor”.
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de Ferro podem eco-
nomizar $1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preços é desnecessário”.
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor e seus méto-
dos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica andava sempre junto. O tayloris-
mo sempre foi associado a algo desumano, que não levava em conta as necessidades individuais do
trabalhador, vendo-o apenas como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresá-
rios o adotavam, mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões dife-
rentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no movimento sindical Taylor
encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo é uma ideia central de nossa época,
um dos pilares do poderio americano no século XX.
O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as discussões mais in-
telectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador
médio – que passou realmente a participar do resultado do que produzia – hoje não tem compara-
ção com os padrões que vigoravam no início do século.
A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo
no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de Taylor, a quem considera o mais
importante e mais injustiçado intelectual americano deste século.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a aplicação
literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo complexo e plural do fim do
século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só não sabemos o que colocar em seu lugar.
Atividades
1. Quais são os três princípios básicos da Administração Científica?

2. Explique quais inovações Ford introduziu na relação de sua empresa com os funcionários.
3. Escolha a alternativa correta.

I. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é com-
posto dos seguintes passos: Plan (planejar), Do (fazer), Correct (corrigir) e Act (agir).
II. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é com-
posto dos seguintes passos: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir).
III. O ciclo PDCA, uma ferramenta utilizada em esforços de melhoria de qualidade até hoje, é com-
posto dos seguintes passos: Plan (planejar), Define (definir), Check (checar) e Act (agir).

b) somente a afirmativa II está correta.
c) somente a afirmativa II está correta.
d) nenhuma das afirmativas estão corretas.
Gabarito
1. Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitisse suas aptidões; solicitar a cada
operário o máximo de produção que se pudesse esperar de um operário hábil de sua categoria;
que cada operário, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remuneração 30% a 50%
superior à média dos trabalhadores de sua classe.
2. Reduziu o período diário de trabalho de nove para oito horas e deu a cada um de seus funcio-
nários uma participação nos lucros da empresa, o que elevou o salário mínimo dos funcionários
para U$5 por dia, mais do que dobrando o salário anterior de U$2,34 por dia.
3. B


Fundamentos e conceitos
da Gestão de Produção
Michael Porter (1989), um dos principais autores contemporâneos, aborda em seus livros a es-
tratégia competitiva das empresas, propondo, o que ele chama, Cadeia de Valor (ver figura 1). Porter
sugere que a ferramenta seja utilizada para identificar as formas pelas quais a empresa pode criar mais
valor para seu cliente.
Para o autor, a empresa consiste em um conjunto de atividades executadas para projetar, produ-
zir, comercializar e entregar um determinado produto.
(PORTER, 1989, p. 112)

Infraestrutura da empresa
Atividades Gerência de recursos humanos
de apoio
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
Logística Logística Mkt &

Operações Serviços
interna externa vendas
Atividades primárias
Figura 1 – A Cadeia de Valor.
Porter definiu nove atividades relevantes para a empresa e as separa em funções ou atividades
primárias e de apoio. Entre as atividades que Porter considera como primárias, está a gestão das ope-
rações. A atividade “operações” inclui a produção, ou seja, ela é responsável pela reunião de recursos
necessários para a produção dos bens e/ou serviços que a empresa comercializa.
Todas as organizações possuem algum tipo de função produção, pois toda empresa produz al-
gum tipo de bem ou serviço. Apesar de ser uma das principais funções de uma empresa, a função

32 | Fundamentos e conceitos da Gestão de Produção
produção não é a única. A empresa, como o modelo de Porter nos mostra, é formada por diversas ativi-
dades que se relacionam e apoiam umas às outras. Slack et al. (1996) afirmam que as fronteiras que de-
terminam as responsabilidades de cada uma das funções mudam de empresa para empresa. Podemos
entender o relacionamento entre as diversas funções de duas formas:
::: Forma restrita – as responsabilidades de cada função excluem todas as atividades comparti-
lhadas com as outras funções. De acordo com essa visão, a função produção, por exemplo, não
teria responsabilidade ou envolvimento em atividades como desenvolvimento de produtos,
compras de materiais, escolha das tecnologias adotadas, recrutamento e treinamento de fun-
cionários e outras.
::: Forma ampla – as responsabilidades da função produção se relacionam com as responsabi-
lidades das demais funções. Os gestores de produção devem participar das decisões relativas
ao desenvolvimento de produtos, participar das decisões de compra e busca de fornecedores,
opinar nas decisões sobre as tecnologias adotadas e participar da seleção e preparação dos
funcionários do setor.
(SLACK, N. et al. 1996, p. 36)

Engenharia/
Suporte técnico
Desenvolvimento de
produto/serviço Marketing
Administração
da Produção
Recursos humanos Compras
Contabilidade
e finanças
Figura 2 – Fronteiras da função produção: definição restrita.

(SLACK, N. et al. 1996, p. 36)
Engenharia/
Suporte técnico
Desenvolvimento de
produto/serviço Marketing
Administração
da Produção
Recursos humanos Compras
Contabilidade
e finanças
Figura 3 – Fronteiras da função produção: definição ampla.
A atividade operação é a responsável por transformar uma série de recursos, sejam eles humanos,
financeiros ou de conhecimento, em produtos ou bens de consumo acabados, que serão vendidos pela
empresa. Aos recursos que são utilizados, damos o nome de inputs, ou entradas. Aos bens e serviços que
se originam do processo de transformação desses inputs, damos o nome de outputs, ou saídas. Vamos
exemplificar esse processo com este livro que você está lendo. Podemos considerar como inputs neces-
sários para a produção deste livro:

::: O papel no qual foi impresso.

::: A tinta utilizada na impressão.
::: Os recursos financeiros necessários para a compra de matérias-primas.
::: As máquinas e equipamentos necessários para a impressão, encadernação e embalagem dos
livros.
::: O conhecimento necessário para escrevê-lo.
::: O conhecimento das técnicas de impressão.
Se analisarmos com mais profundidade, podemos identificar muitos outros inputs necessários
para que você tenha este livro em suas mãos. Para que o papel fosse fabricado, foi necessário plantar
árvores, abatê-las, transformar a madeira em celulose e a celulose em papel. Foram necessários cami-
nhões para transportá-lo, notas fiscais foram emitidas, controles de estoque, controles de pedidos, en-
vio e embalagem. Como você pode ver, um simples produto que você usa em seu cotidiano envolve
uma quantidade fantástica de trabalho e recursos, que devem ser gerenciados e administrados para
que você possa desfrutá-lo.
Se pensar em cada um dos produtos que estão à sua volta agora, perceberá que todos envolvem
essa mesma cadeia de inputs-transformação-outputs. Esse processo pode ser mais simples, como no
caso de um alimento não processado, como uma maçã, ou extremamente complexos, como um auto-
móvel. Mas em resumo, podemos ilustrar o processo de transformação da seguinte forma:
(SLACK, N. et al., 1996, p. 36)

Recursos a serem
transformados –
Materiais,
informações e
consumidores
Ambiente
PROCESSO DE Bens e
INPUT OUTPUT
TRANSFORMAÇÃO serviços
Instalações
Pessoal
Ambiente
Recursos de
transformação
Figura 4 – Processo de transformação.
Existem dois tipos de recursos que são utilizados em um processo de transformação. O primeiro
são os recursos transformados. No caso deste livro, o papel e a tinta são recursos que foram transforma-
dos de seu estado anterior, no qual o papel estava enrolado em bobinas e a tinta estava armazenada
em tambores.
O outro tipo de recurso são os de transformação, ou seja, aqueles que são utilizados para transfor-
mar o papel e a tinta neste livro, como as máquinas de impressão, de corte e de encadernação.

Dois tipos de recursos de transformação são primordiais em todas as operações:

::: instalações, ou seja, prédios, equipamentos, tecnologia, máquinas;
::: recursos humanos, ou seja, as pessoas que utilizam as instalações para planejar, operar e ad-
ministrar a produção.
Cada empresa e cada tipo de operação vai exigir instalações e pessoas com conhecimentos e
especializações diferentes. Pense nas diversas empresas com as quais você se relacionou esta semana:
uma padaria, um supermercado, um banco, uma banca de revistas, a escola. Cada uma delas possui
instalações e pessoas diferentes, adequadas ao processo de transformação e a produção de bens ou
serviços que a empresa comercializa.
Processo de transformação
Slack et al. (1996) consideram que podemos classificar as operações realizadas pelas empresas em
três tipos diferentes de processamento.
Nas empresas que processam materiais, as propriedades físicas dos inputs são transformadas, ou
seja, os materiais são trabalhados para dar origem a um novo produto. Todos os produtos industriali-
zados que utilizamos foram criados a partir da transformação das matérias-primas, como sua roupa, o
computador, seu celular etc.
Empresas de entrega de encomendas e grandes varejistas também podem ser classificados como
empresas que processam materiais. Apesar de não mudar a forma física dos produtos, eles mudam a
localização desses produtos, distribuindo-os aos consumidores.
Já as empresas que processam informações, não mudam a forma física de seus inputs (dados e
informações), mas os transformam, permitindo que uma nova análise seja feita a partir desses dados.
Contadores, bancos, bibliotecas, sites são exemplos de empresas que processam informações.
As empresas da área de serviço são exemplos de processamento de consumidores. Cabeleireiros
e esteticistas mudam a forma física dos consumidores. Hotéis, pousadas estocam ou acomodam consu-
midores, empresas aéreas e rodoviárias transportam consumidores etc.
A gestão das operações da empresa está intimamente ligada com o tipo de processamento que
ela realiza. Assim, em uma fábrica, a gestão de operações vai se ocupar de definir os processos e fluxos
produtivos, buscando a melhor eficiência produtiva, alta qualidade e baixo custo. Por outro lado, o ges-
tor de operações de um hotel se preocupará com a satisfação do cliente, o nível do serviço prestado, a
eficiência na resolução de reclamações de clientes etc.
Diferenças entre bens (produtos) e serviços

A gestão do processamento realizado pela empresa é definida pelo tipo de output que a empresa
gera. Empresas que processam materiais, ou seja, as indústrias, produzem bens de consumo. Os bens

são tangíveis, ou seja, podemos tocar nos produtos, compará-los com um outro bem, tomar posse por
meio da compra. Exatamente por serem tangíveis, os bens podem ser estocados. Em geral, eles são
produzidos antes de serem comprados, ou seja, sua produção não é simultânea ao consumo e são esto-
cados em diversos locais: na fábrica, nos centros de distribuição, nos estoques das lojas. Eles precisam
ser transportados, e, dessa forma, podem ser distribuídos por vários mercados diferentes, seja em um
mesmo país ou exportados.
Já as empresas que processam consumidores, em geral, são prestadoras de serviço. O serviço não
é tangível. Não é possível estocar um corte de cabelo, uma massagem ou um atendimento dentário. Isso
acontece porque a produção de um serviço ocorre simultaneamente à prestação do serviço. O cliente,
em geral, precisa estar presente no momento em que o serviço é prestado.
O fato de os serviços não poderem ser estocados gera uma série de dificuldades para o gestor
de operações de uma empresa de serviços. Um hotel fica com quartos vagos no período de baixa tem-
porada, o que aumenta os custos de operação, e acaba não conseguindo atender todas as reservas no
período de alta temporada, o que faz a empresa perder dinheiro e mercado. Um cabeleireiro fica ocioso
durante a semana, mas não consegue atender todos os clientes que o procuram no sábado.
Os bens e serviços podem ser classificados de acordo com sua tangibilidade. Na verdade existem
diversos produtos que apresentam serviços ligados a ele:
::: Bem tangível – consiste principalmente de algo tangível como sal, creme dental etc. Não há
nenhum tipo de serviço associado ao produto.
::: Bem tangível associado a serviços – segundo Teodore Levitt, quanto mais tecnologicamen-
te sofisticado um produto, mais suas vendas dependem da qualidade e disponibilidade de
serviços. Exemplo: carros e computadores.
::: Híbrida – a oferta consiste tanto de bens quanto de serviços. Exemplo: restaurante.
::: Serviço principal associado a bens ou serviços secundários – Exemplo: companhia aérea.
Passageiros compram o serviço de transporte que está associado a bens tangíveis como a co-
mida e bebida do avião, o jornal e revista de bordo etc.
::: Serviço puro – a oferta consiste principalmente em um serviço. Exemplo: psicoterapia e mas-
sagem.
O quadro a seguir ilustra as principais diferenças entre produtos e serviços
Quadro 1 – Diferenças entre produtos e serviços
Produtos Serviços
Características Tangíveis Intangíveis
Tipo de venda Concreta Promessa
Ciclos Prod. / estoque Prod. / consumo
Industrialização Fundamental Rara
Qualidade Padronizada Oscilatória / customizada
Controle Fácil Difícil
Elemento humano Baixa Alta

Funções do gestor de produção

Além de administrar os recursos necessários para o desempenho da função produção, o gestor
de produção precisa se envolver e colaborar com outras atividades da organização, que se relacionam
com a produção de bens e serviços. Algumas dessas responsabilidades se aplicam a todos os tipos de
produção.
O gestor precisa ter conhecimento e consciência dos impactos de suas decisões sobre os obje-
tivos da organização. É de fundamental importância que o gestor de produção se comunique com os
funcionários, consumidores, fornecedores e comunidade externa.
A função produção atua também como apoiadora das demais funções na implementação da
estratégia empresarial, utilizando recursos tecnológicos, humanos, de sistemas e procedimentos para
atingir os objetivos estratégicos da organização. A função produção coloca a estratégia definida pela
empresa em prática, fornecendo vantagem competitiva para a empresa no longo prazo.
A estratégia da empresa surge da análise estratégica que a empresa faz do mercado consumidor
que atende. A estratégia é a forma como a empresa pretende usar seus recursos e as diversas funções
que a compõem para obter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. A estratégia da em-
presa vai ser a base para a definição das estratégias de cada uma das áreas, conforme mostra a figura 5.
(DAVIS, 2001, p. 24)

Mercado consumidor
Estratégia corporativa
Estratégia de produção Estratégia de marketing Estratégia de finanças
Figura 5 – Estratégia corporativa.
Se a estratégia da empresa é se diferenciar pelo preço de seus produtos, a função produção deve
utilizar os recursos para oferecer produtos que sejam mais baratos que os produtos concorrentes, man-
tendo os níveis de qualidade exigidos pelos clientes. Já se a empresa busca se diferenciar de seus con-
correntes pela variedade de produtos oferecidos, o gestor de produção, em conjunto com as demais
funções, deve desenvolver novos processos produtivos e tecnologias que permitam à empresa atingir
seu objetivo.
O gestor de produção pode não ser o único responsável por desenvolver projetos de novos pro-
dutos ou serviços, mas precisa se envolver intimamente nessa atividade. Um projeto, ou seja, a definição
de como deve ser a forma, o aspecto, a composição de um produto ou serviço, é o ponto de partida para
que todas as estruturas da empresa, e em especial a produção, desenvolvam os processos e atividades
necessárias.
Após o projeto de um novo produto ou serviço ser definido, o gestor de produção precisa estabe-
lecer uma estratégia de manufatura ou operações, que deve levar em consideração:

::: Custos – o projeto deve buscar o menor custo de produção possível, o que significa um menor
preço de venda. O preço de venda é um dos principais aspectos que o consumidor final avalia
no momento de decidir a compra.
::: Qualidade – a busca incessante pela qualidade foi o principal diferencial competitivo das em-
presas japonesas. Atualmente, a qualidade deixou de ser um diferenciador de um produto em re-
lação ao outro, e passou a ser um requisito básico para que o produto concorra no mercado. Um
produto sem qualidade nem é considerado pelo consumidor no momento de decidir a compra.
::: Flexibilidade – é a capacidade de adaptar o produto às necessidades do consumidor. O tem-
po de vida útil dos produtos, em especial aqueles ligados à tecnologia da informação, é cada
vez menor. A estratégia de produção deve levar em consideração a necessidade de fazer mu-
danças e adaptações constantes nos produtos, como forma de manter a competitividade da
empresa.
::: Inovação – é a capacidade de investir em tecnologias e se antecipar às necessidades dos
clientes. Empresas inovadoras, como a Apple Computadores, criam tendências e necessidades
como forma de vender seus produtos, criando novos mercados consumidores.
O gestor de operações deve planejar e controlar a produção, para garantir que todas as especifi-
cações determinadas no projeto estejam sendo seguidas. O constante acompanhamento da produção
permite que o gestor possa identificar melhorias e mudanças tanto no processo de produção como no
produto em si. O gestor de produção pode identificar, com ajuda de seus funcionários, melhorias que
diminuam os custos de produção ou melhorem a qualidade dos produtos ou serviços.
Neste capítulo discutimos os conceitos e fundamentos da gestão de produção, as classificações,
recursos e tipos de operações. Esses fundamentos são importantes para que possamos conhecer os
diversos sistemas de produção e discutir o papel estratégico e os objetivos da produção.
Texto complementar
Métodos de gestão da produção

aplicados a área de serviços hospitalares
(SANTOS, 1995)
Introdução
Não faltam hoje reportagens em todas as mídias de comunicação denunciando a crise, o aban-
dono e a precariedade do sistema de saúde pública do Brasil. Faltam recursos, medicamentos, os leitos
superlotam em alguns hospitais e os custos por paciente são muito altos (MEDICI; MARQUES, 1995).

Nessa situação, a adaptação de métodos de gerenciamento de manufatura para a área de serviços

hospitalares seria muito útil, no sentido de prover flexibilidade, qualidade, melhor aproveitamento
de recursos e redução de custos. Em artigo desenvolvido por Roth e Dierdonck (1991), os autores
discorrem sobre a utilização de métodos de gestão industriais na área hospitalar e identificam como
mais apropriados os seguintes métodos: Planejamento dos Requisitos de Materiais (MRP), Planeja-
mento dos Requisitos de Manufatura (MRP II), Justo a Tempo (JIT), KANBAN, e Tecnologia de Oti-
mização da Produção (OPT); podendo serem adaptados para a área da saúde. Entre os métodos de
gestão da produção o OPT, MRP e JIT podem ser considerados os mais importantes e de melhores
resultados na indústria (CORRÊA; GIANESI, 1992).
Dos métodos citados anteriormente, o MRP, MRPII e OPT necessitam de um sistema informati-
zado para funcionarem e o JIT já possui a sua versão informatizada. Ambas as técnicas são também
consideradas como grandes geradoras e gerenciadoras de informação, o que proporcionará aos
setores da área hospitalar a construção de uma rede de informação mais confiável. Em recente re-
portagem, Hamilton (1995) aponta que os sistemas de informações são importantes devido a pos-
sibilidade da redução de custos e melhora do processo de tratamento de pacientes. Duarte (1991)
afirma que, mesmo não produzindo bens tangíveis, as empresas de serviços geram produtos que
têm um custo, possuem qualidade, sofrem transformação da matéria-prima e são consumidos, ou
seja, não impede a utilização de técnicas de gestão industrial.
Outro fator que contribui para a utilização de métodos de gestão da produção na área hospi-
talar é a complexidade de suas operações. De acordo com Duarte (1991), a ampliação dos serviços
hospitalares gerou uma nova e mais complexa estrutura, criando uma demanda maior de pessoas
qualificadas e da aplicação de métodos de gestão mais aprimorados que atendam a novos padrões
de exigência de atendimento.
Aplicação do MRP no ambiente hospitalar

Como foi citado na introdução do trabalho, recente estudo realizado nos EUA por Roth e Dier-
donck (1991), intitulado DRGS And Hospital Service Requirement Planning, demonstra a possibilidade
de utilização de técnicas MRP e MRP II para a área hospitalar visando diminuir custos e melhorar o
atendimento. Os sistemas MRP têm sido utilizados por muitas empresas industriais com sucesso,
obtendo resultados que hoje são buscados nos hospitais: melhor utilização de recursos, maior con-
trole de materiais e redução do troughput.
Os sistemas MRP baseiam-se em uma lista de materiais, recursos e procedimentos necessários
para a formação do produto final, a partir da qual, utilizando sistemas computacionais, geram a
programação e planejamento das atividades para entrega do produto final em menor tempo e com
menor custo (CORRÊA; GIANESI, 1992). Dessa forma, as atividades hospitalares podem ser padro-
nizadas a fim de proporcionar listas de atividades, recursos e materiais necessários para o forneci-
mento de serviços e sua realização, para que possam ser aplicadas ao MRP. As atividades são os pro-
cedimentos no tratamento de pacientes e todas as implicações decorrentes deste. Mas Steinberg
(1982 apud ROTH; DIERDONCK,1991), que utilizou o MRP para gerenciar uma unidade cirúrgica em
hospital em 1982, relata a dificuldade em conseguir uma definição de produto no tratamento de
saúde.

Nos Estados Unidos, foi desenvolvido um sistema que proporciona essa definição de produto
e padronização necessária ao MRP. Esse sistema, denominado Diagnostic Related Groups (DRGs) é
uma base de dados onde para cada tipo de tratamento de saúde existe uma lista com os recursos
que serão necessários e suas respectivas quantidades como medicamentos, leitos, exames, utiliza-
ção de equipamentos, tempo de internação, utilização de recursos humanos e outros.
Os DRGs apresentam variações quanto à utilização de recursos de um mesmo tratamento, de-
vido a características individuais de cada paciente. Portanto os sistemas MRP devem ser adaptados
para suportar estas variações.
OPT
Entre os métodos de gestão da produção, o OPT (Optmized Production Technology), criado por
Eli Goldrat em 1979, é um sistema computadorizado, baseado na programação linear e que visa
otimizar sistemas produtivos programando-os a partir de seus recursos críticos ou gargalos do pro-
cesso.
Segundo Corrêa e Gianesi (1992), o OPT já tem sido usado por muitas empresas e tem apresen-
tado resultados satisfatórios. Seu principal objetivo nas indústrias é aprimorar a utilização dos recur-
sos disponíveis mesmo que sejam críticos, consequentemente essa mudança de atitude propiciará
um aumento nos resultados das empresas.
Segundo a lógica do OPT, recursos não gargalos devem ser programados e dimensionados em
relação às operações críticas e essas sim devem ser otimizadas. Na área da saúde isso significa que a
programação dos seus recursos deve ser feita em relação às limitações críticas como, por exemplo,
leitos hospitalares ou pronto atendimento. Segundo Roth e Dierdonck (1991) a aplicação do OPT na
área hospitalar é bastante útil quando utilizada conjuntamente o MRP, afim de combinar a necessi-
dade de materiais com as necessidades e restrições de capacidade.
Kliemann Neto, Antunes Junior e Fensterseifer (1989) também apontam vantagens na utiliza-
ção do OPT com o JIT e MRP, pois esses dois últimos métodos possuem limitações no que se refere
a realizar a programação do sistema levando em conta os recursos críticos. Nesse caso o OPT pode
ser utilizado para tratar operações críticas e minimizar os seus efeitos sobre a estrutura de produção,
principalmente nas situações de variação de demanda, dando maior estabilidade ao MRP e JIT.
Face a necessidade dos hospitais em atender um grande número de pacientes com recursos
limitados como leitos, centros cirúrgicos e capacidade de pronto atendimento (MEDICI; MARQUES,
1995), o OPT é de grande importância para amenizar esses problemas. A aplicação do OPT na ges-
tão hospitalar passa a ser estratégica, devido o seu suporte a melhor dimensionar a utilização dos
recursos críticos como centros cirúrgicos e nas áreas de pronto atendimento [sic].
JIT
O Just in Time (JIT) surgiu na década de 1940 como base principal do Sistema de Produção
Toyota e foi desenvolvido por Taiichi Ohno. O sistema foi aperfeiçoado durante as décadas seguin-
tes até chegar a sua configuração atual. Ohno desenvolveu um sistema baseado no sincronismo

da produção para eliminação de desperdícios e melhoramento contínuo do processo e qualidade.

O JIT é mais do que um método de gestão, ele é uma filosofia sobre como pensar um sistema de
produção enxuta e baseia-se em produzir apenas as quantidades necessárias no tempo necessário.
(FERRO, 1990; MOURA, 1989).
Os sistemas JIT são famosos por terem como vantagens a redução de custos, simplificação da
produção, flexibilidade, velocidade e qualidade. Em situações de muitos produtos, mudanças de
engenharia e mudanças no mix dos produtos, o JIT não é o método mais apropriado para ser aplica-
do, sendo o seu uso indicado para processos com poucos produtos e poucas mudanças no mix ou
situações intermediárias (KLIEMANN NETO; ANTUNES JUNIOR; FENSTERSEIFER, 1989). No ambiente
hospitalar, os sistemas JIT são aplicados geralmente na área de controle de materiais e suprimentos,
pois os processos são mais simplificados e repetitivos.
Segundo Roth e Dierdonck (1991), muitos hospitais americanos utilizam o sistema JIT para a
distribuição de materiais e suprimentos como, por exemplo, remédios, alimentos e materiais de
enfermagem. Ribeiro (1993), em seu artigo “Dose unitária: sistema de distribuição de medicamentos
em hospitais”, divulga os resultados da implementação de um sistema de distribuição de medica-
mentos em hospitais brasileiros.
Esse sistema, chamado de Sistema de Distribuição de Medicamentos por Dose Unitária (SDMDU),
vem sendo aplicado com êxito nos países da América do Norte e Europa e visa melhorar a admi-
nistração de medicamentos aos pacientes, evitando erros e desperdícios através da simplificação e
maior controle do processo.
O aumento da qualidade de assistência prestada ao paciente traz significantes reduções no
tempo de recuperação e permanência no hospital, o que diminui custos e riscos de infecções e
doenças. O SDMDU pode ser informatizado, tornando os dados inerentes ao processo disponíveis
para serem utilizados em um sistema de informação. Como podemos notar, os sistemas JIT são fa-
cilmente transportáveis para as instituições de saúde e podem integrar-se a sistemas de informação
gerando dados para serem compartilhados por outros processos ou organismos gerenciais.
MRP, OPT e JIT como base informacional

Na área hospitalar há uma diversidade de processos os quais apresentam diferentes níveis de
complexidade e repetitividade e, por esse motivo, a proposta de um único método para ser aplica-
do a todos os casos é inviável. A solução é aplicar o método mais adequado para cada área consti-
tuindo um mix com o MRP, OPT e JIT [...]. Uma vez que os sistemas MRP e OPT necessitam de bases
de dados para funcionarem e o JIT pode ser informatizado, a utilização de uma rede de informações
entre os sistemas é imprescindível para a operacionalização desse mix. Essa rede seria fonte gerado-
ra e gerenciadora de informações para todas as áreas e níveis da organização hospitalar.
Os Sistemas de Informação (SI) proporcionam uma combinação estruturada de informação, re-
cursos humanos, tecnologias de informação e práticas de trabalho, organizados de forma a permitir
o melhor atendimento dos objetivos da organização. As vantagens proporcionadas pelos SI são
a otimização das operações e maior competitividade (FILHO, 1994). Logo as informações geradas
pelos métodos (MRP, OPT e JIT) podem ser utilizadas em um SI para alcançar estes os benefícios. Na
área da saúde esses benefícios refletem-se em maior compartilhamento e integridade das informa-

ções relativas a tratamento de paciente, aumento na qualidade dos serviços médicos e ambulato-
riais, histórico do paciente, tratamentos preventivos e, principalmente, em um melhor tratamento
com um menor custo (HAMILTON, 1995). Logo, podemos notar a importância da utilização de um
Sistema de Informação para melhorar a qualidade de tratamento e minimizar os custos.
As informações geradas pelo MRP, OPT e JIT sobre o processo produtivo podem ser utilizadas
também em simulações. A simulação permite construir e analisar vários cenários sem alterar o siste-
ma avaliado poupando tempo e recursos e melhorando, assim, a performance dos administradores
hospitalares no processo de tomada de decisão (SANTOS, 1995).
Conclusão
As atividades hospitalares são bastante diversificadas, complexas e de difícil gerenciamento,
necessitando portanto de métodos de gestão mais apropriados. Pelo estudo que foi realizado, po
demos concluir que os métodos de gestão da produção (MRP, OPT e JIT) podem ser adaptados para a
área de serviços, mais especificamente à área hospitalar. Mas devido à complexidade das atividades
hospitalares, é necessária a utilização das três técnicas em conjunto, aplicando-se o método mais
adequado para cada área. Através do estudo de suas características, concluímos que a utilização
dos métodos de gestão da produção deverão melhorar a qualidade e produtividade dos serviços
da saúde, proporcionando ainda melhor utilização dos recursos, reduzindo os custos. Como fontes
geradoras e gerenciadoras de informação, o MRP, OPT e JIT são importantes ferramentas estratégi-
cas pois melhoram o planejamento e possibilitam maior competitividade através de Sistemas de
Informações.
Atividades
1. Segundo Porter, são atividades primárias em uma organização:
a) infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e
aquisição.
b) logística interna, operações, logística externa, marketing & vendas e serviços.
c) compra, venda e produção.
d) estratégia de mercado, estratégia de produção, estratégia de marketing e estratégia de finanças.
2. Explique com suas palavras como Slack et al. (1996) afirmam que as fronteiras que determinam as
responsabilidades de cada uma das funções podem ser entendidas.

3. Com relação aos processos de uma empresa, escolha a alternativa correta.

a) Aos recursos que são utilizados, damos o nome de inputs, ou entradas. Aos bens e serviços
que se originam do processo de transformação desses inputs, damos o nome de outputs, ou
saídas.
b) Aos recursos que são utilizados, damos o nome de outputs, ou entradas. Aos bens e serviços
que se originam do processo de transformação desses outputs, damos o nome de inputs, ou
saídas.
c) Aos recursos que são utilizados, damos o nome de outputs, ou entradas. Aos bens e serviços
que se originam do processo de transformação desses outputs, damos o nome de processa-
mento, ou saídas.
d) Aos recursos que são utilizados, damos o nome de processamento. Aos bens e serviços que se
originam do processo de transformação desses inputs, damos o nome de outputs, ou saídas.

Gabarito
1. B
2. Forma restrita: as responsabilidades de cada função excluem todas as atividades compartilhadas

com as outras funções. De acordo com essa visão, a função produção, por exemplo, não teria res-
ponsabilidade ou envolvimento em atividades como desenvolvimento de produtos, compras de
materiais, escolha das tecnologias adotadas, recrutamento e treinamento de funcionários e outras.
Forma ampla: as responsabilidades da função produção se relacionam com as responsabilidades
das demais funções. Os gestores de produção devem participar das decisões relativas ao desen-
volvimento de produtos, participar das decisões de compra e busca de fornecedores, opinar nas
decisões sobre as tecnologias adotadas e participar da seleção e preparação dos funcionários
do setor.
3. A


A produção como
fator estratégico
Porter (1985) define estratégia competitiva como o conjunto de planos, políticas, programas e
ações desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo susten-
tável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. O autor afirma que a estratégia competitiva
que a empresa escolhe tem como objetivo alcançar um posicionamento de mercado que seja ao mesmo
tempo lucrativo e sustentável, para combater as forças que determinam a competição industrial.
Uma empresa busca desenvolver estratégias competitivas, pois não atua isoladamente em um
determinado mercado. Outras empresas disputam com ela as vendas de produtos ou serviços. Sem
competidores não haveria necessidade de estratégia. A empresa utiliza o planejamento estratégico
para se tornar apta a disputar e a ganhar, sempre que possível, uma vantagem na competição com seus
concorrentes.
A capacidade de competir, ou o nível de competitividade de uma empresa depende de sua es-
trutura física, dos conhecimentos e tecnologias que a empresa possui ou desenvolveu, e dos recursos
humanos e financeiros de que dispõe.
A competitividade também está relacionada com as condições do país no qual a empresa está
instalada. Condições políticas, econômicas, de legislação, de infraestrutura e aspectos sociais e caracte-
rísticas do mercado no qual a empresa atua. Está ligada também à capacidade administrativa e opera-
cional dos gestores da empresa.
Porter (1985) observou que esses fatores que influenciam a competitividade da empresa podem
ser divididos em dois tipos de fatores: externos e internos.
Embora os fatores externos influenciem a competitividade da empresa, o posicionamento es-
tratégico que a empresa adota, ou seja, suas decisões e ações, é que determinaram o impacto de tais
oportunidades e ameaças do ambiente externo em seu desempenho.
Para o autor, cinco forças impactam a competição em uma indústria ou mercado: a entrada de
novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha
dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais (figura 1).

46 | A produção como fator estratégico
(PORTER, 1989)
Entrantes potenciais
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
Poder de negociação
dos fornecedores Concorrentes
dos compradores
na indústria
Fornecedores Compradores
Rivalidade
Ameaça de produtos
substitutos
Substitutos
Figura 1 – As cinco forças competitivas de Porter.
Para competir em seu mercado, as empresas adotam, uma ou mais, entre três tipos de estratégia
competitiva:
::: estratégia de liderança em custos;
::: estratégia de diferenciação;
::: estratégia de foco.
Ao utilizar a estratégia de liderança em custos, a empresa busca obter vantagens competitivas
oferecendo produtos e serviços a custos mais baixos do que os concorrentes. Para alcançar custos mais
baixos, em geral a empresa desenvolve produtos padronizados, com poucas opções de mudança, pro-
duzindo-os da forma mais automatizada possível.
Já a estratégia da diferenciação nos produtos e serviços, por outro lado, busca identificar carac-
terísticas que podem ser adicionadas ao produto e que os consumidores desejem, e que justifiquem a
cobrança de preços mais elevados. A construção de uma marca forte e reconhecida pelos consumidores
é um exemplo de estratégia de diferenciação. A introdução constante de inovações tecnológicas ou o
investimento em design é outra forma de buscar a diferenciação, muito utilizada, por exemplo, pelas
indústrias fabricantes de telefones celulares.
Quando decide utilizar o terceiro tipo de estratégia, a de foco, a empresa define um segmento
de mercado mais localizado ou restrito. Empresas de turismo que se especializam em turismo para ido-
sos são um exemplo desse tipo de estratégia.
A estratégia competitiva adotada pela empresa será desdobrada em estratégias funcionais
como as estratégias de marketing, de produção e financeira.
O departamento de produção tem um papel estratégico fundamental em empresas que bus-
quem competir e sobreviver em um mercado cada vez mais globalizado. Ao adotar uma estratégia de
liderança em custos ou diferenciação, a empresa precisa levar em consideração a sua capacidade pro-
dutiva.
Em uma organização, a função manufatura tem o papel de transformar recursos (matérias-pri-
mas, informações etc.) em bens e/ou serviços. Nas últimas décadas cresceu o reconhecimento da fun-
ção produção como uma importante arma de competição. As empresas procuram desenvolver estra
tégias baseadas em suas competências de produção que lhes proporcionem vantagens competitivas
em relação aos seus concorrentes. Três fatores podem explicar essa busca:
::: A pressão cada vez maior pela busca de competitividade industrial, levando as empresas a um
processo de renovação em sua forma de realizar seus negócios e na sua estrutura organizacional.
::: O desenvolvimento de novas tecnologias de produtos e de processo de fabricação, que influen-
ciam a competitividade da empresa.
::: A conscientização dos demais gestores de outras funções sobre o importante papel da manufa-
tura nos planos estratégicos corporativos.
Slack (1993) afirma que a função produção é estratégica para a empresa pois todos os aspectos
essenciais à competitividade encontram-se no campo de atuação dessa função. Porter (1985) considera
que a empresa deve buscar desenvolver uma vantagem competitiva que a diferencie de seus concor-
rentes e que essa vantagem deve ser dificilmente reproduzível. Corrêa e Gianesi (1992) acreditam que
uma estratégia de manufatura atende a esse requisito, ao contrário de uma estratégia de marketing, por
exemplo, que pode ser facilmente copiada pelos concorrentes.
Gestores que busquem criar vantagens competitivas e aumentar a participação de sua empresa
no mercado, precisam considerar o uso da gestão da produção como um ativo estratégico. O conjunto
de decisões a serem tomadas para construir uma estratégia de produção deve estar em sintonia com a
estratégia corporativa da organização, e com as estratégias das funções marketing, finanças, recursos
humanos e outras.
Conceitos de estratégia de produção

A estratégia de produção deve ter como objetivo principal aumentar a competitividade da or-
ganização. Para isso, ao defini-la, o gestor deve buscar definir um padrão de como tomar decisões e
organizar os recursos da produção. Ela deve garantir um determinado grupo de características de de-
sempenho de forma que a organização consiga competir no mercado.
A estratégia de produção também pode ser considerada como um conjunto de planos e políti-
cas por meio do qual a empresa busca obter vantagens sobre seus competidores. Outra definição de
estratégia de produção, dada por Wheelwright (1984), considera-a como uma sequência de decisões
que capacitará as unidades de negócios da organização a desenvolverem as desejadas estrutura e infra-
estrutura da produção, além de um conjunto específico de capacitações:
::: deve considerar um horizonte de longo prazo;
::: proporcionar um forte impacto na organização;
::: focalizar as atividades fundamentais, alocando recursos poucos e objetivos;
::: abranger um amplo aspecto de atividades ao longo de toda a estrutura organizacional.
A estratégia de produção deve considerar também as pessoas envolvidas com a produção, como
os gestores, os supervisores e os operários, além do direcionamento estratégico da empresa e das ativi-
dades em que deve se concentrar.

Na nova realidade competitiva de mercados globalizados, a produção deixou de ter um papel de

simples executora das estratégias: ela agora influencia as definições estratégicas das organizações. Há
uma ligação direta entre a estratégia de negócio e a estratégia de produção, pois a função produção
tornou-se fonte de vantagem competitiva.
Hayes e Wheelwright (1984) acreditam que a influência da produção de uma determinada empre-
sa sobre a sua competitividade pode ser classificada em quatros estágios:
::: No primeiro estágio, a função produção não apresenta a capacidade de influenciar a competi-
tividade da empresa. Os autores chamam esse estágio de “internamente neutro” (p. 12). O ges-
tor de produção tem como principal objetivo parar de cometer erros que possam prejudicar a
qualidade dos produtos e a competitividade da empresa.
::: No segundo estágio, a função produção encontra-se no mesmo nível dos concorrentes. Os in-
vestimentos e tecnologias produtivas de que a empresa dispõe permitem que ela concorra de
igual para igual em seu mercado. Esse estágio é chamado “externamente neutro” (p. 12) pelos
autores. O gestor de produção busca posicionar sua empresa entre as melhores do mercado.
::: No terceiro estágio, chamado de “apoio interno” (p. 13), a função produção, mais desenvolvida,
serve de apoio às estratégias da empresa. O gestor busca posicionar sua empresa claramente
como a melhor em seu mercado, atingindo o status de referência externa de qualidade de
produção e de produto.
::: No quarto estágio, encontram-se as empresas nas quais a função produção é a fonte principal
do sucesso competitivo. Nessas empresas a função produção tem o papel de “suporte externo”
(p. 13). A empresa busca manter a superioridade competitiva por meio da produção.
Aspiração da função
(SLACK, N. et al., 1996. p. 69)

produção
Manter a superioridade
o
através da vantagem duçã
de produção a pro
d
ce nte
s Apoio externo
Ser claramente melhor o cre
ã
ibuiç
ntr Apoio interno
Co
Estar entre as melhores
Neutralidade
externa
Parar de cometer erros Neutralidade
interna
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Figura 2 – Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright.

Os objetivos de desempenho da função produção

Slack et al. (1996) afirmam que a empresa pode atingir uma vantagem competitiva por meio da
produção, ou seja, chegar ao estágio 4 da classificação de Hayes e Wheelwright (1984), se perseguir o
que ele chama de os cinco objetivos de desempenho:
::: qualidade;
::: confiabilidade;
::: rapidez;
::: flexibilidade;
::: custo.
Qualidade
O primeiro objetivo de desempenho apontado pelo autor é a qualidade. É difícil captar exata-
mente conceitos complexos como esse. A qualidade de um produto ou serviço pode se relacionar com
o projeto, a concepção e a produção de um produto que satisfaça às necessidades do cliente. A qualida-
de também pode ser associada ao valor e à utilidade do produto para o cliente. Garvin (1992) acredita
que a qualidade apresenta oito dimensões ou categorias:
::: Desempenho – refere-se às características operacionais básicas de um produto. Em um carro,
aspectos como a aceleração, a velocidade e o conforto estão ligados ao desempenho. As ca-
racterísticas de desempenho variam de acordo com o produto. O silêncio em um carro rodan-
do é qualidade, portanto é uma característica de desempenho. Já o silêncio em uma lâmpada
não é característica de desempenho.
::: Características – são os aspectos que são adicionados, como “adereços” dos produtos. Uma
companhia aérea que sirva bebidas gratuitas em uma viagem de avião adiciona uma caracte-
rística de qualidade. É difícil separar ou traçar as características básicas do produto (desempe-
nho) das características secundárias.
O design é um aspecto que pode ser tanto de desempenho (o design de um carro pode melhorar
sua aerodinâmica e sua velocidade) quanto uma característica secundária. O exemplo do ventilador
Spirit, produto brasileiro cujo design foi premiado mundialmente, é um exemplo da utilização do design
como uma característica secundária diferenciadora.
<www.designbrasil.org.br/portal/em-
Acesso em: 21 jan. 2008)

presas/exibir.jhtml?idLayout=1&id=187>.
(ÍNDIO DA COSTA DESIGN. Disponível em:
Figura 3 – Ventilador Spirit: design aplicado à diferenciação.

::: Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele fa-

lhar num determinado período. Pode ser medido pelo tempo médio para a primeira falha,
tempo médio entre falhas e a taxa de falhas ocorridas em um determinado período.
::: Conformidade: é o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto
estão de acordo com padrões preestabelecidos. A conformidade pode ser considerada de dois
pontos de vista. No pensamento norte-americano, influenciado pelas teorias de Taylor, a con-
formidade está ligada ao cumprimento de especificações técnicas do projeto do produto. Já
no pensamento associado a fabricantes japoneses, a conformidade mede as perdas provoca-
das por um produto para a sociedade, tais como os custos de garantia, fregueses insatisfeitos
e outros problemas.
::: Durabilidade: é uma medida da vida útil do produto, ou seja, o uso proporcionado por um
produto até ele se deteriorar fisicamente. Quando é possível fazer reparos e manutenções que
prolonguem a vida útil do produto, o conceito assume mais uma dimensão, que variará com
a mudança dos gostos e das condições econômicas. É comum, em países de primeiro mundo,
que automóveis sejam reciclados após poucos anos de uso. Já em países em desenvolvimen-
to, a vida útil de um automóvel é prolongada pela manutenção constante. A durabilidade e a
confiabilidade estão intimamente associadas.
::: Atendimento: está ligado não só ao produto, mas aos serviços agregados a ele. Envolve as-
pectos como rapidez, cortesia e facilidade de reparo.
::: Estética: é mais subjetiva, pois depende do gosto do consumidor. No caso de roupas, o con-
ceito de estética fica ainda mais claro. O que é qualidade estética para um grupo de consumi-
dores não o é para outro grupo.
::: Qualidade percebida: os consumidores nem sempre possuem informações complexas sobre
um produto ou os atributos de um serviço. Muitas vezes, a única base de comparação das mar-
cas são medidas indiretas, como marca de renome, reputação da empresa etc.
Um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classificado em outra.
Quanto mais desagregado fica o conceito da qualidade, mais amplas tornam-se as opções abertas para
as empresas que queiram competir nessa base. Tornam-se possíveis estratégias mais restritas, com alvo
certo. Como dimensões múltiplas permitem estratégias múltiplas, a concorrência pela qualidade torna-
se muitíssimo mais complexa.
Confiabilidade
Em Gestão da Produção, podemos considerar que o conceito de confiabilidade apresenta duas
vertentes: na primeira, confiabilidade significa realizar as atividades seguindo um cronograma que ga-
ranta que os consumidores receberão seus bens ou serviços na data prometida. Desse ponto de vista, a
confiabilidade está ligada ao cumprimento dos cronogramas do projeto.
A outra visão do conceito de confiabilidade relaciona-se à ocorrência de falhas no produto, ou
seja, é definida então como a probabilidade de o produto operar sem ocorrência de falhas durante certo
período de tempo. Esse ponto de vista está diretamente relacionado com o conceito de confiabilidade
como uma das dimensões da qualidade descritas por Garvin (1992).

Rapidez
Na Gestão da Produção, rapidez está relacionada com o tempo que os consumidores precisam
esperar para receber seus produtos ou serviços, contado desde o momento do pedido até a sua entre-
ga. Slack et al. (1996) acreditam que a rapidez reduz estoques, impactando o custo final do produto,
e também reduz os riscos de eventos inesperados e mudanças de mercado que possam influenciar a
competitividade da empresa.
Flexibilidade
Flexibilidade pode ser definida como a capacidade de alteração da produção para atender a uma
mudança nas necessidades dos clientes. Essa mudança pode estar ligada ao que o produto faz ou como
o produto faz. Representa a capacidade da operação, introduzir no mercado novos itens de forma a
manter a competitividade da empresa no mercado.
A flexibilidade de produto ou serviço representa a habilidade de a empresa lançar novos produ-
tos ou serviços no mercado.
A flexibilidade de composto significa a habilidade de a empresa fornecer ampla variedade de
produtos ou serviços.
A flexibilidade de volume é a habilidade de a operação mudar seu nível de produção ou atividade
de forma rápida e com qualidade.
A flexibilidade de entrega é a habilidade de mudar a programação de entrega para atender a
necessidades urgentes dos consumidores.
Custo
Uma das estratégias competitivas apontadas por Porter (1985) é a liderança em custos. Se a estra-
tégia da empresa é explorar essa vantagem competitiva, a Gestão de Produção necessita produzir bens
e serviços ao menor custo possível, para que possa praticar preços agressivos no mercado, mantendo
seus índices de retorno financeiro.
Analisando em profundidade, podemos observar que os demais objetivos de desempenho (quali-
dade, confiabilidade, rapidez e flexibilidade) estão intimamente ligados à busca pela redução do custo da
organização. A busca pela qualidade total funciona como um redutor de custos, pois menos erros dimi-
nuem o índice de produtos dos refugados, os custos de retrabalhos e desperdícios de matéria-prima.
A busca de níveis de confiabilidade interna também ajuda a organização a diminuir seus custos
de operação.
Um exemplo desse impacto da confiabilidade no custo é a implantação do Kanban em uma in-
dústria. O Kanban é uma ferramenta utilizada no sistema Just in Time, e é um sistema de controle da
produção por meio de cartões de solicitação. A ferramenta proporciona redução nos estoques interme-
diários, otimização do fluxo produtivo e aumento da flexibilidade da linha de produção. Como todas
as peças, materiais e informações fluem conforme planejado, despesas com estoque de mercadorias

em fabricação ou matérias-primas, mão de obra parada ou ociosidade são eliminadas, diminuindo o

custo total da operação. Da mesma forma, rapidez e flexibilidade permitem que a empresa diminua
seus custos de produção e não perca clientes pelo não cumprimento dos prazos combinados com os
consumidores.
Slack et al. (1996) apontam que cada um dos cinco objetivos de desempenho traz diferentes van-
tagens competitivas para a empresa, conforme pode ser visto na figura 3:
(SLACK, N. et al., 1996. p . 70)

Fazer CERTO as coisas proporciona Vantagem em QUALIDADE
Fazer as coisas COM RAPIDEZ proporciona Vantagem em RAPIDEZ
Fazer as coisas EM TEMPO proporciona Vantagem em CONFIABILIDADE
MUDAR o que você faz proporciona Vantagem em FLEXIBILIDADE
Fazer as coisas MAIS BARATAS proporciona Vantagem em CUSTO
Figura 4 – Vantagens proporcionadas pelos objetivos de desempenho.
Neste capítulo discutimos os aspectos ligados à estratégia empresarial, à estratégia de produção

e aos objetivos de produção. Foi discutida também a relação entre os objetivos de desempenho e a
estratégia de produção.
Texto complementar
Administração Estratégica para a qualidade em serviços
(RODRIGUES, 2008)
É frequente o desapontamento dos empresários e também dos empregados com os progra-
mas de qualidade. Quase sempre, o fracasso é creditado à forma predatória como esses progra-
mas são adaptados à cultura brasileira, seja pela rapidez com que são implantados, seja pelo lado
superficial dos pacotes de treinamento importados. Mesmo programas bem intencionados têm
fracassado.
No entanto, a gerência superior é a grande responsável por esses descaminhos, posto que a
ela deve ser creditado o poder de decidir sobre o que deve e não deve ser adotado pelas empresas.
Uma decisão dessa natureza não pode ser tomada sem um mínimo de visão, pois as consequências,
geralmente nefastas, acabam por destruir setores e até mesmo organizações prematuramente, re-
forçando a ideia de que há um ciclo de vida nesse processo, isto é, como se empresas fossem seres
vivos e sujeitas aos fenômenos da vida.

No Brasil, os administradores têm negligenciado demais as questões de planejamento. Nossa

história, até mesmo a recente, está repleta de exemplos. O homem-solução, o salvador da pátria e
heróis correlatos pertencem ao ideário popular que está de tal forma enraizado que praticamente
cada brasileiro espera ao dobrar uma esquina que os “mágicos poderes” sejam materializados em
corpo humano e... todos os seus problemas sejam solucionados!
Exageros à parte, é preciso que as fantasias, criadas pela via cultural de nosso heroico e “sofre-
dor” povo, não sejam transformadas num racionalismo exacerbado, como denuncia Paulo Roberto
Motta ao comentar a função gerencial no mundo contemporâneo.
O ato de pensar e refletir antes que os fatos aconteçam deve ser incorporado às atitudes do
gestor contemporâneo. Se houver uma arte ou ciência de ser dirigente, o provável caminho para
ela passa por esse aprendizado. A complexidade da função requer extremo preparo para enfrentar
riscos e desafios, ora minimizando efeitos desastrosos, ora maximizando resultados, produto das
mais variadas demandas que cercam esse administrador. A gama de alternativas, para vencer tais
obstáculos, exige criatividade ao tomar decisões e cuidados em evitar o pensamento excessiva-
mente técnico, cartesiano, de origem nos tempos em que pensar era confortavelmente possível. A
velocidade dos eventos da nossa era é a mesma das máquinas desse nosso tempo. A resposta do
homem requer portanto uma nova postura.
A forma de gestão ocidental tem como base as práticas gerenciais americanas, cujo povo luta
avidamente pela busca do melhor caminho, um particular kaizen1, para com isso chegar a uma fór-
mula universal para obtenção de resultados, embora pela trajetória empírica. E, com essa prática,
gerar uma tecnologia de administração, cuja venda aos outros mercados deverá gerar royalties,
como se um novo refrigerante chegasse às prateleiras e gôndolas de supermercados.
A técnica consiste na propagação do sucesso como recompensa pela incessante luta para “se
chegar lá”, o que possibilita o crescente surgimento de “teorias”, como se resultados alcançados
nessas espécies de pelejas automaticamente dessem embasamento às novas ciências.
A origem dessa história, com certeza remonta à Administração Científica sonhada por F. W.
Taylor (1856-1915), que praticamente teve a companhia dos eventos de outra “revolução”, a da qua-
lidade, desde os anos 1920 deste século. O desenvolvimento de métodos e técnicas de gestão com
base nas “ciências vitoriosas”, expressão cunhada por Elton Mayo, pode justificar a aproximação de
tantos engenheiros, matemáticos e estatísticos às emergentes ciências administrativas. Desde o iní-
cio, a função gerencial permeava a função produtiva. Soluções cartesianas, lógicas, eram esperadas
como “naturais” respostas a problemas holísticos.
Desde as primeiras décadas deste século, estamos testemunhando uma espécie de aven-
tura da qualidade na qual para cada avanço da nova ciência (a administração) observa-se um
correlato imediato no também emergente movimento da qualidade. A base disso foi levanta-
da por David A. Garvin quando historiou a visão estratégica necessária à consolidação da quali-
dade, que em seu modo de ver já existia há milênios até ser transportada de forma definitiva
para o ambiente da gestão contemporânea. Controlar produtos, depois processos, mais adiante
consolidados em técnicas como TQC ou TQM, foi o caminho evolutivo da busca da excelência.
Produtos fabricados sem a menor incidência de erros foram desafios vencidos no limiar dos anos
1960, como testemunhou Philip B. Crosby na história do Zero Defeito.
1 Processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.

Fabricar um produto nessas condições somente tornou-se possível a partir da observação de

que a qualidade era derivada da relação cliente-fornecedor. Juran e Deming, durante a reconstru-
ção do Japão do pós-guerra, haviam desenvolvido técnicas a serem aplicadas pelo povo japonês.
Eles comprovaram que o conceito de cliente não é diferente do conceito de consumidor final e,
com isso, as pessoas passaram a entender melhor que todos têm clientes, pois todos servem algo a
alguém. Esse é o verdadeiro pilar da qualidade em serviços.
A concepção da Administração Estratégica

Estratégia pressupõe conhecer o terreno onde se pisa. Administração Estratégica leva isso em
conta. Um dos aspectos mais importantes no processo estratégico é a escolha da estratégia; nor-
malmente, a que representa a melhor interação entre a empresa e o ambiente.
As primeiras atividades de planejamento estratégico no Brasil começaram em empresas e ór-
gãos públicos, nos anos 1960, tendo como pano de fundo a duração do mandato dos governantes.
O sentido disso estava na necessidade de ampliar a abrangência do tradicional planejamento, pois
os costumeiros planos operacionais praticados até então contemplavam curtíssimos prazos, com a
finalidade de responder às necessidades de caixa.
Fora do Brasil, a preocupação, principalmente das indústrias, consistia em administrar os re
cursos de modo que a sua renovação não provocasse falência ou colapso do sistema econômico.
H. Igor Ansoff descreveu algumas turbulências desse processo, advertindo a sociedade sobre os
perigos de tantas mudanças, citando, por exemplo, que, nos anos 1960, a ciência já havia colocado
à disposição do homem mais produtos que sua capacidade de entendê-los. O hiato entre o desen-
volvimento de um produto e seu efetivo uso tem sido bastante reduzido nesse final de milênio.
Entretanto, tal como os novos produtos aparecem, a velocidade da difusão das mudanças tornou-se
maior que a capacidade de compreendê-las. Isso já havia sido denunciado também pelo próprio
Ansoff, em 1965, ao formular o conceito de ignorância parcial, posto que o impacto de uma novida-
de até atingir plenamente seu público-alvo passaria por alguns estágios (estados do conhecimento)
gerando diferentes conteúdos de informações.
Os experimentos dos gestores na era industrial da qualidade serviram de base para a era dos
serviços, que começou praticamente em 1985, como asseveram autores renomados como Karl
Albrecht. Para Peter Drucker, nos anos 1990, estamos presenciando uma sociedade do conhecimen-
to, na qual a informação será a moeda forte. O Dr. Deming também havia previsto isso, na década
anterior, quando falava de um saber profundo que deveria ser o fator basilar de qualquer projeto
de qualidade, posto que é o homem o efetivo construtor da qualidade. Cabe à administração es-
tratégica servir de elo de ligação [sic] entre o que hoje é efetivamente feito e o que deverá ser feito
amanhã. Que mudanças podem ser plenamente previsíveis?
Com o esgotamento da fase industrial e o saqueamento sem precedente das reservas naturais
(leia-se: matéria-prima), a busca pela nova fonte de riqueza deslocou-se do território concreto dos
bens físicos para o cenário virtual do saber. A emergente sociedade do conhecimento prevista por
Drucker com a moeda do saber profundo de Deming resultará num novo ser humano. Os autores
contemporâneos já perceberam claramente a lição desses mestres. A recente cultura de qualidade

espalhando-se pelo mundo empresarial, por força dos muitos stakeholders2, exige uma nova pos-
tura dos profissionais e seus gestores. No caso brasileiro, apesar do crescente volume de empresas
certificadas em qualidade, ISO, ainda não atingimos o padrão desejado quanto aos serviços. Isso
requer mudanças de base. O equivalente a migrar da era industrial dos anos 1930, para a contem-
poraneidade de ver a qualidade praticada como a nova metodologia de trabalho com participação
institucionalizada. Nós não temos, de um modo geral, nem cultura de mudança, nem de qualidade,
basicamente por deficiências de educação, instabilidade econômica, insegurança de emprego e
falta de treinamento, acoplados a sistemas de avaliação de desempenho e planos de carreira. A
persistir esse clima torna-se inviável falar-se em qualidade e competitividade.
As nossas mazelas continuam as mesmas. Porém, no limiar da “idade dos serviços”, esse qua-
dro precisa ser irremediavelmente demovido: “É imprescindível reverter-se essa realidade crítica
quanto aos valores e à motivação dos empregados.”
O papel do ser humano no processo também revela novidades. Em termos de serviços, o con-
teúdo emocional depende de seu provedor. Todo o aspecto tangível de um serviço, portanto pode
ser posto abaixo por atitudes desastrosas das pessoas. A visão da liderança deve pois contemplar
isso. O lado intangível da qualidade em serviços aparece, ou melhor, é claramente percebido pelos
clientes, e se constitui em algo que pode ser perfeitamente agregado.
A indústria dos serviços vem evoluindo nos últimos 10 -15 anos, principalmente após a experiência
do sueco Jan Carlzon ao soerguer a Scandinavian Airlines, ao implantar sua hora da verdade e com isso
mudar o rumo da gestão empresarial, no que tange a aproximar-se do cliente. Seu modelo de adminis-
tração passou a ter muitos seguidores. Seu vizinho e parceiro, o dinamarquês Claus Moller, explica:
Para que uma empresa de serviços sobreviva, é vitalmente importante que ela registre a percepção, pelos recebe-
dores do serviço, da qualidade subjetiva. Estudos mostram que os clientes muitas vezes decidem mudar de fornece-
dores quando estão desapontados com a qualidade subjetiva de um serviço.
A título de esclarecimento, a qualidade “objetiva” definida por Moller compreende os horários,

taxa de juros, instruções para uso, contratos, assim como o conforto de uma poltrona. Quanto à
qualidade subjetiva, devemos entendê-la como a que vem diretamente do provedor do serviço e
pode ser representada pela atitude, comprometimento, flexibilidade e fundamentalmente atenção
que esse provedor pode passar para o cliente, que a perceberá pela atmosfera, solução de atendi-
mentos e cumprimento de compromissos.
Karl Albrecht, em 1984, havia idealizado o triângulo do serviço como uma forma prática de
desenhar a operação dos serviços. A meta de qualidade é alcançada toda vez que há uma estra-
tégia de serviço, pessoal de linha de frente orientado para o cliente e, principalmente, os sistemas
voltados efetivamente para o cliente. Virtualmente todas as empresas com serviço excelente que
conheço possuem todas essas três características em boa quantidade. Inversamente não consigo
pensar numa única empresa de serviços que careça de qualquer uma dessas características, e ainda
esteja entre as melhores.
Os programas de qualidade dependem sobremaneira da ação das pessoas e dos sistemas em
que são criados. A voz norteadora aponta o cliente, essa é a estratégia. Somente assim podemos
2 Stakeholders são pessoas ou grupos de pessoas que detenham algum direito ou interesse sobre as atividades de uma empresa. Inclui
os proprietários, acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, governo e comunidade em geral.

viabilizar a qualidade de serviços. O cenário exige e quer qualidade. Gestores contemporâneos sa-
bem. A busca do estado da arte em administração é dever de todos os administradores.
Quanto às pessoas, podemos recorrer às recomendações de Jan Carlzon:
::: toda pessoa precisa saber e sentir que é necessária;
::: todos gostam de ser tratados como indivíduos;
::: dar a alguém a liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra ma-
neira permaneceriam ocultos;
::: um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduo que re-
cebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades.
O planejamento empresarial, a começar pela estratégia, não pode negligenciar esses ensina-
mentos. Evidentemente, eles ainda não constituem uma base científica de dados. Ainda não consti-
tuem ciência, pois esta está sendo feita ao mesmo tempo em que é exercitado o novo estilo de ges-
tão. O fenômeno ocorre quase simultaneamente às múltiplas qualidades exibidas pelos produtos e
divisa um homem melhor a servir-se dos sistemas ao invés de servi-lo.
Atividades
1. Segundo Porter, estratégia competitiva:
I. é o conjunto de planos, políticas, programas e ações, desenvolvidos por uma empresa ou uni-
dade de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas
frente aos concorrentes.
II. visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a com-
petição industrial.
III. é a logística interna, as operações, a logística externa, marketing e vendas e serviços.

b) as afirmativas I e III estão corretas.
d) as afirmativas I e II estão corretas.

2. Explique, com suas palavras, os três tipos de estratégias competitivas de Porter.
3. Explique os fatores internos e externos que influenciam a competitividade das empresas.

Gabarito
1. D
2. Ao utilizar a estratégia de liderança em custos, a empresa busca obter vantagens competitivas

oferecendo produtos e serviços a custos mais baixos do que os concorrentes. Para alcançar cus-
tos mais baixos, em geral a empresa desenvolve produtos padronizados, com poucas opções de
mudança, produzindo-os da forma mais automatizada possível.
Já a estratégia da diferenciação nos produtos e serviços, por outro lado, busca identificar carac-
terísticas que podem ser adicionadas ao produto e que os consumidores desejem, e que justifi-
quem a cobrança de preços mais elevados. A construção de uma marca forte e reconhecida pelos
consumidores é um exemplo de estratégia de diferenciação. A introdução constante de inova-
ções tecnológicas ou o investimento em design é outra forma de buscar a diferenciação, muito
utilizada, por exemplo, pelas indústrias fabricantes de telefones celulares.
Quando decide utilizar o terceiro tipo de estratégia, a empresa define um segmento de mercado
mais localizado ou restrito. Empresas de turismo que se especializam em turismo para idosos são
um exemplo desse tipo de estratégia.
3. A capacidade de competir, ou o nível de competitividade de uma empresa depende de sua estru-

tura física, dos conhecimentos e tecnologias que a empresa possui ou desenvolveu e dos recursos
humanos e financeiros de que dispõe. A competitividade também está relacionada com as con-
dições do país no qual a empresa está instalada, condições políticas, econômicas, de legislação,
infraestrutura e aspectos sociais e características do mercado no qual a empresa atua. Está ligada
também à capacidade administrativa e operacional dos gestores da empresa.

Desenvolvimento
de projetos em produção
O que é projeto para você?
Usamos a palavra projeto em nosso cotidiano com diversos sentidos. Falamos em projeto de vida,
projeto profissional. Em anos eleitorais, os candidatos explicam seus projetos de governo. Conhecemos
projetos de engenharia e projetos arquitetônicos.
Várias são as definições de projeto. Quando consideramos um projeto como uma atividade desen-
volvida durante um determinado período de tempo, para atingir um objetivo claro e bem determinado,
ele pode ser definido como um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente
organizado e que reúne e aplica recursos, visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.
Sob esse ponto de vista, um projeto é um empenho temporário desenvolvido para criar um pro-
duto ou serviço único como resultado, ou seja, um conjunto de atividades com ponto de início, ponto
definido para encerramento, escopo de trabalho claramente definido, orçamento, tendo por finalidade
alcançar um objetivo predeterminado.
Esses conceitos estão ligados ao gerenciamento de projetos. O Project Management Institute
(PMI), organização mundial voltada ao Gerenciamento de Projetos, que existe desde a década de 1960,
compilou um conjunto de práticas em gerência de projetos. Essas práticas constituem a base da meto-
dologia de gerência de projetos. Segundo o PMBoK (Project Management Body of Knowledge, ou Guia do
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), projeto é um empenho temporário em-
preendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Na Gestão de Produção, o conceito de projeto usualmente aceito e utilizado, foi definido por
Finneston (1987, apud SLACK et al., 1996, p. 119). Segundo essa definição, projeto “é o processo con-
ceitual através do qual, algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são
satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que deriva da tradução física do conceito.”
Podemos observar uma diferença fundamental entre os conceitos do PMBoK e o conceito de
Finneston: para o PMBoK, um projeto é algo temporário, a ser realizado em um determinado perío-
do de tempo. Já para Finneston, o foco do projeto está no atendimento de exigências das pessoas por
meio de um produto ou serviço.

60 | Desenvolvimento de projetos em produção
Neste curso, adotaremos a definição de Finneston, por ser mais diretamente relacionada com a
Gestão da Produção. Um projeto, a partir desse ponto de vista, apresenta algumas características funda-
mentais. Ele busca satisfazer às necessidades de consumidores, seja por meio de produtos ou serviços,
e inclui o projeto dos processos que serão utilizados para produzir esses bens.
Novos produtos podem surgir de diversas formas. Davis (2001) identifica cinco tipos de novos
produtos:
::: Produtos revolucionários – são resultado de uma grande mudança ou uma ruptura no pa-
drão tecnológico. O CD e, mais recentemente, os tocadores de mp3 são exemplos de produtos
revolucionários, que mudaram totalmente o mercado.
Para desenvolver produtos revolucionários, as empresas precisam fazer grandes investimen-
tos em pesquisa e desenvolvimento. O investimento é compensado pela vantagem competiti-
va que um produto desse tipo traz para a empresa. Tecnologias revolucionárias são, em geral,
protegidas por patentes. Os concorrentes levam um certo tempo para desenvolver tecnolo-
gias semelhantes. Durante esse período, a empresa pioneira consegue manter a liderança do
mercado sem ser incomodada por concorrentes.
::: Produtos evolucionários – diferente dos produtos revolucionários, os produtos evolucioná-
rios apresentam uma melhoria significativa em relação aos produtos atuais. Essa vantagem
pode ser uma diminuição de custos, uma melhoria de desempenho ou um novo design. Gran-
de parte dos lançamentos de novos produtos são evolucionários. A indústria automobilística,
por exemplo, incorpora pequenas melhorias e novas tecnologias em seus modelos a cada ano,
(em especial mudanças de design) e lançam os produtos como novos.
::: Extensão de produtos – são novos produtos que são lançados a partir de uma plataforma
ou base já existente. Uma empresa pode lançar no mercado uma larga variedade de modelos,
tendo como base uma mesma tecnologia.
Novamente, a indústria automobilística é um bom exemplo. Utilizando uma mesma platafor-
ma ou chassi, é comum que as empresas lancem diversos modelos de carro, como sedãs, sta-
tion wagons, caminhonetes e hatch backs.
Em geral, as extensões de produto não apresentam grandes diferenças ou inovações tecnoló-
gicas. A maioria das características que diferencia os diversos produtos da linha são, em geral,
estéticas. Como os investimentos em equipamentos, máquinas e processos de produção já
foram feitos, a empresa pode lançar novos produtos de forma rápida e a baixo custo.

Figura 1 – Exemplos de extensão de produtos: variações do modelo de carro de uma mesma marca.
::: Produtos de pesquisa básica – são resultados do investimento em pesquisa científica básica,
que não foi realizada com o intuito de lançar um novo produto. A indústria farmacêutica é um
bom exemplo de empresa que investe em pesquisa básica e acaba por lançar novos produtos
baseados nas descobertas científicas obtidas.
Um exemplo de produto proveniente de pesquisa básica é o medicamento Viagra. Inicialmen-
te pesquisado como um remédio destinado à melhoria das condições do sistema circulatório
e doenças do coração, os pesquisadores descobriram que ele apresentava um efeito colateral
que acabou por redirecionar as pesquisas e levou ao lançamento de um dos remédios mais
vendidos do mundo atualmente.
::: Produtos de parceria – os investimentos necessários para o lançamento de um novo produto
ou uma nova tecnologia são cada vez maiores. Muitas empresas não possuem o capital finan-
ceiro e intelectual para investir em pesquisas de longo prazo. Por essa razão, muitas empre-
sas buscam parceiros com os quais possam dividir os custos e os benefícios do novo produto.
A parceria pode envolver outras empresas ou institutos de pesquisa ligados a universidades
e outros.
Em mercados como o farmacêutico e o de produtos eletrônicos, é comum que, mesmo empre-
sas concorrentes, invistam em conjunto no desenvolvimento de novas tecnologias que darão
origem a diversos produtos, de ambos os parceiros.
Para a Gestão da Produção, o desenvolvimento de projetos de novos produtos ou serviços, inclui
o desenvolvimento de um projeto dos processos e fluxos de produção necessários para produzi-los.
Na figura 2, podemos conhecer as atividades que compõem um projeto em Gestão de Produção,
segundo Slack et al. (1996):

(SLACK, N. et al., 1996, p. 726)

Princípios gerais de
projeto em produção
Projeto de produtos Projeto de processos

e serviços
Projeto da rede
Geração de conceito
Triagem
Arranjo físico
Projeto preliminar e fluxo
Avaliação e
melhoramento Tecnologia de Projeto de
processos trabalho
Prototipagem e
projeto final
Figura 2 – Atividades de projeto em Gestão de Produção.
A geração do conceito
Novos conceitos de produto surgem tanto de fontes externas, como consumidores, concorrentes,
novas tecnologias e pesquisas de mercado, quanto de fontes internas da organização, como sugestões
dos funcionários da linha de produção e de atendimento aos clientes ou do departamento de pesquisa
e desenvolvimento. O conceito de um novo produto visa a uma solução que satisfaça o conjunto dos
requisitos. As qualidades desejadas que produzem valor ao cliente e ao acionista, e que assegurem van-
tagem para a empresa frente aos competidores.
Diversas empresas desenvolvem programas de incentivo, para que os funcionários sugiram no-
vos produtos e serviços que possam atender às necessidades e aos desejos dos clientes.
A Natura, uma das mais criativas e inovadoras indústrias brasileiras, é uma das empresas que in-
centiva a criação de novas ideias e projetos de produtos provenientes das mais variadas fontes.
A figura 3 exemplifica conceitualmente o processo de inovação da Natura, que é chamado de
inovação aberta, pois combina ideias internas e externas:

Ideias
(CHESBROUGH, 2003)
Projetos de
pesquisa
Fronteiras da
empresa
Novo produto
Figura 3 – Inovação aberta.
Alguns fatores dificultam o desenvolvimento de novos produtos, tais como:

::: escassez de ideias importantes em algumas áreas;
::: mercados fragmentados;
::: restrições sociais e governamentais;
::: custos do processo de desenvolvimento;
::: escassez de capital;
::: menores ciclos de vida dos produtos, que por vezes inviabilizam os investimentos necessários
para o lançamento.
Diversas técnicas podem ser utilizadas para incentivar a geração de novas ideias. Algumas empre-
sas fazem reuniões informais em que grupos de clientes se reúnem com engenheiros e projetistas da
empresa para discutir problemas e necessidades. Por meio de brainstorming1, tentar encontrar soluções
potenciais. Outras empresas liberam algum tempo para que o pessoal técnico possa desenvolver pro-
jetos próprios, como a 3M que libera 15% de tempo, assim como o Google, que libera cerca de 10% do
tempo (o Orkut é um projeto criado por um funcionário nesse tempo livre).
É comum também fazer pesquisas de observação com clientes ou convidá-los para alguma ativi-
dade em que se possa obter a opinião do consumidor, como faz a Hewlett-Packard.
1 Significa “tempestade de ideias”. A ferramenta é usada na geração de ideias para solucionar um determinado problema. É uma reunião de
uma equipe diversa, na qual as ideias lançadas por uma pessoa inspiram outras pessoas e, assim, as ideias melhores são escolhidas para serem
implantadas.

Triagem
A empresa pode ter diversas ideias de novos conceitos de produtos ou serviços. Porém, nem
todas essas ideias serão viáveis ou interessantes. Algumas delas podem gerar bons produtos, mas que
não são economicamente viáveis. Outras podem não ser tecnicamente possíveis de serem fabricadas.
Outras ideias podem não estar ligadas ao mercado já atendido pela empresa e necessitarem de inves-
timentos que a empresa não deseja fazer. Os índices de novos produtos que fracassam são muito altos.
Novos produtos fracassam por muitos motivos:
::: ignorar ou interpretar mal as pesquisas de mercado;
::: superestimar o tamanho do mercado;
::: altos custos de desenvolvimento;
::: apresentarem um projeto insatisfatório;
::: posicionamento incorreto, pelo uso de propaganda ineficaz ou preço errado;
::: apoio insuficiente à distribuição;
::: concorrentes que reagem com rapidez.
Vários fatores aumentam a possibilidade de novos produtos serem bem-sucedidos. Dentre eles,
podemos destacar o desenvolvimento de um produto único e superior, com conceito bem definido de
produto.
Uma avaliação cuidadosa do mercado-alvo, dos requisitos e dos benefícios do produto aumenta
a sinergia do marketing e da tecnologia. A Gestão da Produção deve se preocupar com a qualidade de
execução em todas as etapas, como forma de aumentar a probabilidade de sucesso do novo produto.
A empresa precisa definir um processo de triagem ou seleção das ideias que surgem. Muitas ou-
tras empresas usam o sistema de “portão”, no qual o processo é dividido em etapas. Em cada etapa há
um “portão” ou ponto de controle. Para transpor a etapa do plano de negócio e chegar à de desenvol-
vimento do produto, a alta gerência analisa os critérios em cada portão. Isso ocorre a fim de julgar o
projeto, e tomam uma das quatro decisões possíveis: deixam passar o projeto, cancelam, aguardam ou
reciclam a ideia.
O processo do portão pode ser melhor entendido por meio da figura 4:

Geração de ideias NÃO

Vale a pena considerar a idea?
SIM
Seleção de ideias NÃO
O produto é compatível com objetivos, estratégias e recursos
da empresa?
SIM
Desenvolvimento e teste do conceito NÃO
O conceito é bom o suficiente para os consumidores experi-
mentarem?
SIM
Desenvolvimento da estratégia de marketing NÃO
Podemos encontrar uma estratégia de marketing razoável?

Abandonar
SIM
NÃO
Análise do negócio
O produto irá atingir as metas de lucro?
SIM
NÃO
Desenvolvimento do produto
Produto e técnica comercialmente consistente?
SIM SIM
Teste de mercado NÃO Devemos retomar a ideia NÃO
As vendas do produto atendem às expectativas? para desenvolver produto
SIM SIM
Comercialização NÃO Devemos modificar o NÃO
As vendas do produto atendem às expectativas? produto/programa de MKT
Figura 4 – O processo do portão para a triagem de ideias.
Ao analisar cada ideia, a empresa deve utilizar um conjunto de critérios para tentar responder algu-
mas perguntas: o produto atende a uma necessidade real dos clientes? Oferece um valor superior? Pode
ser anunciado de maneira diferenciada? A empresa tem o know-how2 e o capital necessários para desen-
volver o produto? O novo produto fornecerá o volume de venda, crescimento e o lucro esperados?
O projeto preliminar
O próximo passo no desenvolvimento de um novo produto, após uma ideia ou conceito ter pas-
sado pela triagem, é o desenvolvimento de um projeto preliminar.
Nessa etapa importante, serão materializadas ideias e conceitos em um protótipo do produto,
para que sejam realizadas análises, críticas e o conceito possa evoluir. Nesse momento do projeto, são
discutidas as formas e dimensões do produto, assim como suas funções. São verificadas as partes, pe-
ças, equipamentos e sistemas necessários para a produção, e realizados testes e ensaios funcionais e de
limites operacionais.
Se necessário, são realizadas homologações junto a órgãos de controle e também validações com
grupos teste.
2 Corpo de conhecimentos, técnicos e de outra natureza, necessários para dar a uma empresa acesso, manutenção ou vantagem no seu pró-
prio mercado.

Avaliação e melhoria de projetos

Desenvolvido o projeto preliminar, ele precisa ser testado, para que possam ser identificadas me-
lhorias tanto no desempenho do produto quanto no processo de fabricação.
Slack et al. (1996) apontam três técnicas que são utilizadas para avaliar e melhorar o projeto pre-
liminar. O desdobramento da função qualidade, também conhecida como voz do cliente (que tenta
captar o que o cliente precisa) e como isso pode ser incorporado ao produto. A engenharia de valor, que
tenta, por meio da análise do processo de produção, reduzir custos e prevenir custos desnecessários,
assim como custos que não gerem valor para o cliente. O método de Taguchi, que busca verificar se o
produto mantém seu desempenho mesmo em condições severas, como acidentes, quedas, frio ou calor
extremo etc.
Prototipagem e projeto final

A última etapa do projeto de um novo produto é a prototipagem e o projeto final. As empresas
evitam lançar um novo produto diretamente no mercado sem antes testá-lo, pois, caso o produto não
seja aceito pelo mercado, o investimento será bem menor.
Dependendo do tipo de produto, os protótipos podem ser feitos de diversos materiais diferen-
tes. Indústrias automobilísticas utilizam mode-
IESDE Brasil S.A.

los de argila para realizar testes aerodinâmicos.
Podem ser realizadas simulações utilizando
sistemas computacionais, que constituem uma
ferramenta potente para a análise de produtos.
Empresas que produzem equipamentos e pro-
dutos mais complexos, como automóveis e avi-
ões costumam utilizar projetos auxiliados por
computador, conhecidos como Computer Aided
Design (CAD).
É comum que empresas de software dis-
tribuam versões experimentais de seus novos
Desenvolvimento de protótipo de um avião da Embraer.
programas, também conhecidas como versões
Beta, a usuários que utilizem as versões anteriores, como forma de verificar a utilização do novo produto
em situações reais. Isso pode ajudar a identificar falhas de projeto. Empresas brasileiras de bens de con-
sumo e de alimentos costumam lançar seus produtos em mercados-testes, como as cidades de Curiti-
ba, Belo Horizonte e Campinas, que em geral garantem bons indícios do sucesso dos produtos nos de-
mais mercados do país.
O projeto de um novo produto, desde a geração das primeiras ideias até o produto final acabado
e lançado no mercado, envolve pessoas das mais diversas áreas da empresa.
Áreas com o marketing, finanças e produção participam da geração das ideias (da avaliação da
viabilidade dos conceitos e do desenvolvimento dos projetos iniciais, testes, até os projetos finais).
Cada uma das funções ajudará, com seus conhecimentos, na série de tomadas de decisão envolvidas
no desenvolvimento de um projeto.

Neste módulo, conhecemos os métodos de desenvolvimento de novos produtos e a relação exis-

tente entre o projeto de produtos e o projeto dos processos de como fabricá-lo.
Texto complementar
O QFD auxiliando o projeto de novos
produtos nas organizações em aprendizagem
(FERROLI; FERROLI; FIOD NETO, 2008)
Para Dimancescu e Dwenger (1997), o processo de criação de novos produtos é fator decisivo
para uma empresa, tendo influência direta nas perspectivas futuras desta. Os autores divulgaram re-
cente pesquisa realizada nos Estados Unidos que mostra que na década de 1990, aproximadamente
80% dos novos produtos lançados nos países industrializados foram fracasso de vendas.
A baixa taxa de aceitação dos novos produtos está diretamente relacionada ao novo perfil do
consumidor, descrito segundo Morrinson (1997) como: mais inteligentes, mais ricos, mais exigentes
e com altas expectativas de qualidade, serviço e design, além de desejarem preços baixos.
Para buscar atender a esse “novo” consumidor, as equipes de projeto de produtos dispõem
atualmente de diversas propostas de metodologias e filosofias que objetivam auxiliar os projetistas
nas suas tarefas. Back e Forcelini (1997) enumeram vários métodos como o DFLC (Projeto para o Ci-
clo de Vida do Produto), o DFC (Projeto para Custo), o IPD (Desenvolvimento Integrado do Produto),
o CE (Engenharia Concorrente), o SE (Engenharia Simultânea), e muitos outros.
Uma das metodologias mais bem aceitas para o processo de projeto é o QFD, ou Desdobra-
mento da Função Qualidade, também conhecido como casa da qualidade. A definição do QFD as-
sumida atualmente foi criada em 1972, com aplicações bem-sucedidas nas empresas Mitsubishi e
Toyota, sendo rapidamente difundida no Japão. Convém, no entanto, ressaltar que a corrente da
Toyota (normalmente a utilizada nas indústrias) constitui-se de uma tabela bidimensional denomi-
nada matriz o que/como, não expressando a totalidade do QFD (OHFUJI, 1997).
A simples aplicação do QFD não constitui qualquer garantia de sucesso para o produto, pois isso
somente será possível se a empresa tiver um ambiente propício, que permita que a metodologia seja
aplicada na íntegra. Do contrário, acontecerá com o QFD o mesmo equívoco que já aconteceu com
outras metodologias, ou seja, estar-se-á usando-o como uma simples ferramenta da qualidade.
Para assegurar esse “ambiente propício”, a primeira, e talvez mais importante condição, é o
diálogo entre as pessoas de uma organização. Esse diálogo não se refere simplesmente à equipe
diretamente comprometida com a criação de novos produtos, mas sim envolve toda a estrutura or-
ganizacional. Senge (1990) definiu o diálogo como o elemento básico à aprendizagem em equipe.
Assim, o autor defende que o ambiente propício para a criação de novos produtos está de acordo
com o conceito da organização que aprende (learning organization), e explica: “Um grupo poderia

estar estudando como seria possível melhorar seu processo de desenvolvimento de produtos, mas
sua maneira de realizar o estudo envolve uma profunda reflexão sobre seus próprios pressupostos
e formas de operação nesse sistema. Essa mistura técnica e comportamental está incrustada nas
disciplinas básicas, que vão de profundamente pessoais – domínio pessoal e modelos mentais – a
altamente conceituais – pensamento sistêmico” (SENGE, 1990, p. 25).
[...]
Nos últimos anos, houve proliferação de novas filosofias, ferramentas, metodologias e méto-
dos, além da inclusão de novos fatores que provocaram profundas transformações na tarefa de
projetar. Entre essas, destacaram-se a busca pela Qualidade Total, que introduziu as normas da sé-
rie ISO 9000, e ferramentas como CCQs (Círculos de Controle da Qualidade), PDCA, 5W1H, 5S etc.
(HARRINGTON, HARRINGTON, 1997); a preocupação ambiental, que mostrou a importância dos pro-
dutos ecologicamente corretos, da reciclagem, do aproveitamento dos resíduos e subprodutos etc.
(DONAIRE, 1995); o estudo da adaptação do trabalho ao homem e do reprojeto de ferramentas e
máquinas, visando ao combate à fadiga, a esforços repetitivos e a posturas incorretas, entre outras,
conhecido como ergonomia (IIDA, 1990) e a globalização da economia que causou o surgimento de
novas tecnologias, novos consumidores e novos mercados (MORRINSON, 1997).
Esses fatores alteraram profundamente a maneira de projetar novos produtos. A busca pela
qualidade total promove a integração dos setores, nos quais os projetistas precisam estar atentos
para as necessidades dos clientes (internos, externos e intermediários), além de constantemente
observar as mudanças ambientais e as inovações da concorrência. Assim, a estrutura de uma organi-
zação passa a ser completamente revista. [...] Observam-se três setores básicos de uma organização:
finanças, marketing e produção. Diferente do que ocorria no passado, quando haviam “barreiras”
entre os setores, atualmente estes são obrigados a ter maior inter-relacionamento. Desse modo, o
marketing não pode “vender” ou “divulgar” o que ainda não foi “fabricado” ou “testado”; a produção
não pode mais “virar as costas” às inovações ou a novos produtos e/ou métodos de confecção sim-
plesmente porque a mão de obra está acostumada a fabricar de uma maneira e uma mudança pode
levar à necessidade de treinamentos; as finanças precisam deixar de controlar os custos e passar a
gerenciá-los, sabendo o que realmente custa cada atividade, e assim por diante.
[...]
Conforme comenta Harmon (1993), o mundo está cheio de exemplos de produtos mal proje-
tados. As fábricas estão acostumadas com o grande número de mudanças de engenharia que se
seguem à produção inicial de novos produtos, e também com as alterações da ferramentaria. Já os
consumidores estão acostumados com a decepção, sendo quase normal esperar que os produtos
comecem a se deteriorar, ou apresentar defeitos, logo depois de comprados.
Isso indica que as empresas precisam rever o sistema de projeto de novos produtos, e que a
racionalização da linha de produção, a padronização e as melhorias de desempenho dos compo-
nentes, por si só, já não são mais suficientes. Conclui-se, portanto, que o projeto inicial, na maioria
das vezes, não ficou tão bom como o esperado.
Na tentativa de solucionar esse problema, surgiu o QFD. Segundo Eureka e Eureka (1993), o
QFD é um caminho sistemático que visa a garantir que o desenvolvimento das características e das
especificações de um produto (ou serviço), bem como o desenvolvimento de metodologias, pro-
cessos e controles, sejam orientados pelas necessidades dos clientes. Assim, o QFD busca ouvir o

que dizem os clientes, descobrir exatamente o que eles querem e utilizar um sistema lógico para de-
terminar a melhor forma de satisfazer as necessidades desses clientes com os recursos existentes.
O principal objetivo do QFD é buscar assegurar a qualidade de um produto a partir de sua con-
fecção. Back e Forcelini (1997) explicam que o QFD é eficiente para transladar vontades de clientes
(natureza abstrata) em dados concretos de projeto.
Para Ohfuji (1997), existem atualmente seis importantes equívocos em relação ao QFD que
precisam ser esclarecidos: fazer do QFD uma simples elaboração de uma matriz que relaciona os “o
que” com os “como”; considerar o QFD como uma ferramenta da qualidade; ter dúvidas quanto ao
uso, por acreditar que o QFD demora para ser implantado; separar QFD de TQM (Gestão da Qua-
lidade Total), como se fossem coisas distintas; considerar o QFD simplesmente como um método
para desenvolver novos produtos; e achar que a implantação do QFD resulta na necessidade da
elaboração de numerosas matrizes.
A primeira etapa da construção da casa da qualidade é a determinação das necessidades dos
clientes (NC). Essas são obtidas junto a todos os tipos de consumidores, que podem ser externos, inter-
mediários ou internos. Logo, ao relacionarem-se as necessidades dos clientes, buscam-se não só as es-
peradas pelo cliente final, mas também todas as que possam ser úteis na cadeia produtiva, envolvendo
pelo menos quatro grupos de necessidades: operação (manuseio), transporte, segurança e aparência.
A seguir, busca-se a determinação dos requisitos da qualidade (ou os “como”, como é usual-
mente conhecido), que se constitui basicamente por transformar as necessidades coletadas dire-
tamente dos clientes (geralmente com características abstratas e de difícil mensuração) em lingua-
gem técnica. Nessa etapa, tem-se um número expressivo de necessidades dos clientes e requisitos
da qualidade, sendo que alguns estão mais inter-relacionados com os outros. Através de técnicas
coletivas, como o brainstorming (por exemplo), uma equipe multidisciplinar tenta indicar, de forma
qualitativa, o quanto cada RQ se relaciona com cada NC. Para isso, existem convenções de sinais, que
podem serem obtidos nos livros que tratam do assunto.
Ohfuji (1997) explica que o grande desafio do QFD é a garantia da qualidade. O autor comple-
menta: “No caso da introdução do QFD, é necessário definir o objetivo. Se o objetivo é o desenvol-
vimento de um novo produto, então é necessário compô-lo de tal modo a implementar eficiente-
mente este desenvolvimento. Se, por outro lado, o objetivo é a garantia da qualidade dos produtos
que a empresa oferece, deve-se construí-lo de modo a garantir seguramente as suas qualidades”
(OHFUJI, 1997, p. 2).
A importância da discussão do QFD deve-se principalmente ao dilema do gerenciamento da
melhoria contínua, apontado por Harrington e Harrington (1997) como primordial para que uma
empresa vença no ambiente competitivo do momento.
Segundo os autores citados, existem atualmente centenas de ferramentas da qualidade e pelo
menos cinco diferentes metodologias, todas competindo por recursos financeiros limitados e todas
sendo defendidas, por seus seguidores, como solução ótima. Essas metodologias são a Gestão do
Custo Total, a Gestão da Qualidade Total, a Gestão da Produtividade Total, a Gestão dos Recursos
Total e a Gestão da Tecnologia Total.
Baseado nisso, as empresas podem ser classificadas em vencedoras, sobreviventes e perdedoras,
sendo vencedoras aquelas que conseguem um bom trabalho no sentido de distribuir os recursos
de melhoria entre as cinco abordagens, mudando a ênfase no momento correto. Sobreviventes são

aquelas que adotaram uma das abordagens e fixaram-se a ela dogmaticamente, ignorando as de-
mais. Já as perdedoras ficam deslocando-se aleatoriamente entre uma e outra abordagem, sem ex-
plicar a ninguém que direção estão seguindo.
Defendendo, portanto, uma solução de gerenciamento pleno, como adotado pelas empre-
sas vencedoras, Harrington e Harrington (1997) afirmam que o QFD é a mais compreensiva técnica
desenvolvida até hoje para garantir que as exigências dos clientes sejam definidas e cumpridas.
Para os autores, o QFD constrói um sistema da qualidade “natural” para a organização seguir, cuja
qualidade está embutida no produto. Ou seja, o QFD serve para integrar os diferentes passos de
desenvolvimento de um produto ou serviço em um único processo. [...]
Atividades
1. São conceitos de projetos:
I. Segundo o PMBoK, projeto é um desenho com todos os dados necessários para a construção
de um produto.
II. É o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individu-
almente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que
deriva da tradução física do conceito.
III. Segundo o PMBoK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado exclusivo.

b) as afirmativas I e III estão corretas.
d) as afirmativas II e III estão corretas.
2. Explique, com suas palavras, as diferenças entre o conceito de projeto do PMBoK e o conceito de
Finneston.

3. Explique as características fundamentais de um projeto de acordo com a definição de Finneston.
Gabarito
1. D
2- Podemos observar uma diferença fundamental entre os conceitos do PMBoK e o conceito de

Finneston: para o PMBoK, um projeto é algo temporário, a ser realizado em um determinado
período de tempo. Já para Finneston, o foco do projeto está no atendimento de exigências das
pessoas por meio de um produto ou serviço.
3. Ele busca satisfazer às necessidades de consumidores, seja por meio de produtos ou serviços, e
inclui o projeto dos processos que serão utilizados para produzir esses bens.


As tecnologias de processo
Após percorrer todas as etapas do projeto de um novo produto, a empresa precisa definir como
produzi-lo, ou seja, precisa definir um projeto de processo de produção. O projeto de um produto ou
serviço está intimamente ligado ao processo de produção. Algumas vezes, uma pequena alteração em
uma característica do produto pode mudar todo o processo produtivo.
Slack et al. (1996, p. 252) afirmam que “as tecnologias de processo são as máquinas, equipamentos
e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais, informações e consumidores de forma a
agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção”.
De acordo com essa definição, todo e qualquer equipamento utilizado para que a empresa transfor-
me matérias-primas e conhecimentos em um novo produto podem ser considerados como tecnologia de
processo. Um telefone, computador, torno mecânico etc., são exemplos de tecnologias de processo.
O projeto de processo é função do gestor de produção. Para desenvolver essa atividade, ele deve
ser capaz de entender como a tecnologia pode melhorar a eficácia da operação e deve se envolver na
escolha das tecnologias de produção. É sua função monitorar o desempenho das tecnologias utilizadas
pela empresa e substituí-las sempre que necessário.
Segundo Slack et al. (1996) podemos classificar as tecnologias utilizadas na produção em três
categorias: as que processam materiais, as que processam informações e as que processam consumi-
dores.
Tecnologias de processamento de materiais

Mais ligadas à industria de produção de bens físicos, as tecnologias de processamento de mate-
riais evoluem constantemente com o lançamento de novas máquinas, equipamentos e ferramentas,
além de novos materiais desenvolvidos e novas matérias-primas encontradas.
Robôs, equipamentos de corte a laser e a plasma, tornos automáticos são exemplos de novas tecno-
logias de processamento de materiais que mudaram os processos utilizados para construir os produtos.
Pense em como era produzido um automóvel nos tempos de Henry Ford e atualmente. As chapas
de metal eram ajustadas manualmente. Hoje, grandes prensas estampam as chapas nos mais varia-
dos formatos. Rodas de madeira eram cortadas, torneadas, encaixadas e coladas. Atualmente, rodas

74 | As tecnologias de processo
de liga leve são fabricadas em máquinas injetoras de alumínio,
Istockphoto.
nas quais ocorre a injeção do metal em um molde especial de
aço que tem a forma quase definitiva da roda, em um sistema
chamado de fundição a baixa pressão. Eixos eram torneados um
a um, em tornos mecânicos. Hoje, tornos CNC automatizados
produzem milhares de eixos. Operários furavam as chapas e co-
locavam rebites manualmente. Presentemente, robôs realizam
soldas automáticas em pontos pré-programados.
As inovações em materiais também levam a mudanças
nos processos de fabricação. Os fabricantes de bebidas sempre
utilizaram garrafas de vidro, que precisam ser lavadas, higieni-
zadas, e ter sua integridade verificada. A introdução das em-
balagens Pet mudou todo o processo produtivo desse tipo de
fábrica. Lavadoras e sistemas de verificação tornaram-se inúteis,
enquanto equipamentos necessários para se moldar as garrafas
precisaram ser introduzidos na linha de produção.
As máquinas ferramentas são utilizadas para transformar Robôs em uma linha de produção.
fisicamente um corpo no sentido geométrico (forma), ou no
sentido dimensional (medida). A transformação física busca dar a um elemento uma forma diferente
da inicial. Para que as máquinas ferramentas possam fabricar peças com formas e dimensões precisas, é
necessário realizar um conjunto determinado de movimentos.
O movimento principal nas máquinas ferramentas pode ser dividido em dois tipos: rotativo ou
retilíneo. O movimento principal pode ser realizado tanto pela peça como pela ferramenta. Nos tornos,
o movimento principal é a rotação da peça trabalhada; já nas fresadoras e furadeiras, a ferramenta é que
gira. As máquinas ferramentas podem ser classificadas segundo a sua finalidade ou inter-relacionando
os movimentos principais da ferramenta e da peça a ser trabalhada.
As principais máquinas ferramentas utilizadas na indústria são:
::: Tornos – máquinas ferramentas que permitem transformar uma peça fazendo-a rodar em tor-
no do seu eixo geométrico.
::: Furadeiras – executam furos, abrem roscas etc., com uso de ferramentas cortantes.
::: Fresadoras – executam um trabalho no qual a ferramenta (fresa) gira com movimento unifor-
me, arrancando a apara.
::: Limadores – uma ferramenta monocortante se move com movimento retilíneo alternativo
sobre a superfície plana de um corpo.
::: Plainas mecânicas – executam um trabalho de aplainar com um movimento principal execu-
tado pela peça a trabalhar fixada sobre a mesa.
::: Retificadoras – executam a correção das imperfeições em superfícies tanto de peças de ferro
fundido ou aço quanto de materiais não metálicos.
::: Mandriladoras – são máquinas ferramentas que executam diversas operações, em peças vo-
lumosas.
::: Serrotes mecânicos – permitem o corte de materiais de diferentes dimensões.

As máquinas ferramentas mais modernas utilizam controles automatizados, baseados em um sis-

tema de controle numérico. Estas comandam as ações a serem realizadas pela máquina. As instruções
são expressas em números que representam as distâncias, ângulos de corte etc.
Esse tipo de máquina, numericamente controlada é conhecido como máquinas CN/CNC. Os nú-
meros e códigos podem ser inseridos nas máquinas em cartões perfurados (nas máquinas mais anti-
gas), em fita magnética, em disquetes ou em banco de dados centralizados.
Existem diversos tipos de máquinas CNC, desde máquinas de usinagem de metais até de costura
ou de bordar. Um exemplo de máquina CNC são as que bordam desenhos e nomes em camisetas, bonés
e toalhas, que existem em alguns shopping centers e lojas de roupas.
Com o avanço da informática e de tecnologias de produção, novos conceitos levam ao desen-
volvimento de máquinas CNC mais sofisticadas, como o modelamento de peças 3D em CAD (Computer
Aided Design), HSM (High Speed Machines – máquinas de alta velocidade) e ferramentas de altíssima
velocidade de corte.
Outro tipo de equipamento que influencia de forma espetacular os processos de produção são
os robôs industriais. Existem diversos tipos de robôs que se diferenciam por suas aplicações e formas
de trabalhar.
::: Robôs inteligentes são controlados por computador e interagem com seu ambiente por meio
de sensores.
::: Robôs com controle por computador não têm a capacidade de interagir com o ambiente.
::: Robôs de aprendizagem repetem uma sequência de movimentos, realizados sob o controle
de um operador ou memorizados.
::: Robôs manipuladores são sistemas mecânicos multifuncionais, que movimentam suas ferra-
mentas sob o controle direto de um operador ou por meio de uma sequência variável contro-
lada por computador. Os robôs manipuladores são os mais utilizados pelas indústrias.
Um robô manipulador industrial é constituído por vários elementos, sendo que uma das extre-
midades é fixa (base) e outra livre para se mover (elemento terminal). São movidos por motores elétri-
cos, atuadores pneumáticos e hidráulicos. Utilizados em vários ambientes de produção automatizados,
executando tarefas repetitivas em linhas de montagem e executam tarefas normalmente associadas a
seres humanos, apresentando a capacidade de identificar alterações nas condições e de decidir quais
as ações que devem ser tomadas.
A introdução dos robôs proporcionou flexibilidade aos ambientes de produção, dada a sua ma-
leabilidade de utilização, mudanças de ferramenta e reprogramação. Os robôs utilizados nas indústrias,
em geral, realizam trabalhos de soldagem, pintura, empilhamento, esmerilhamento, embalagem, carre-
gamento e descarregamento.
A utilização de máquinas, ferramentas e robôs, nas linhas de produção, possibilitou o desenvolvi-
mento de sistemas flexíveis de manufatura, que, segundo Martins (2005, p. 298):
Um sistema flexível de manufatura é um grupamento de estações de trabalho semi-independentes controladas por
computador, interligadas por um sistema automatizado de transporte (ou manuseio). Assim, é uma evolução em re-
lação às máquinas CNC que trabalham isoladamente. A integração das mesmas, através de sistema automatizado de
transporte, também controlado por computador (AGV – Automated Guided Vehicles), define um FMS.

A implantação de um sistema flexível de manufatura traz
IESDE Brasil S.A.

inúmeras vantagens para a empresa, principalmente em relação
aos custos de produção e nível de qualidade e confiabilidade. Po-
rém, nem sempre a implantação é viável. A empresa precisa anali-
sar a viabilidade de implantação, que depende de fatores econô-
micos, relações trabalhistas, investimento em tempo e capital, e
treinamento de operadores.
Tecnologias de processamento
de informação
As tecnologias de processamento de informação são utili-
zadas tanto em operações industriais como em operações de ser-
viços. Qualquer dispositivo que colete dados, manipule-os, trans-
Sistema flexível de manufatura.
forme-os em informações e distribua essas informações, pode ser
considerado como tecnologia de processamento de informação e envolve tanto as baseadas em com-
putadores quanto as baseadas nas telecomunicações.
A utilização da tecnologia de informação nas empresas começou em funções administrativas, e
migrou para a função produção, com o desenvolvimento das máquinas CNC, robôs e sistemas flexíveis
de manufatura.
Inicialmente, os equipamentos utilizados para o processamento de informações, os computa
dores, eram grandes e centralizavam todas as informações da empresa. Era comum existirem os Centros
de Processamento de Dados (CPD) nas empresas, nos quais ficavam localizados os grandes computado-
res. Todas as atividades de processamento de informações eram centralizadas e realizadas pela equipe
de informática.
O desenvolvimento e o barateamento dos equipamentos permitiram que ocorresse a descentra
lização dessas atividades: seja nas funções administrativas, seja na função produção, os computadores
estão presentes em quase todos os postos de trabalho. Com o auxílio da tecnologia de telecomunica-
ção, estão até mesmo fora da empresa com os vendedores, nos caminhões de entrega, com os fornece-
dores e com os clientes. Eles coletam dados e os transmitem em tempo real para serem analisados auto-
maticamente, permitindo a tomada de decisão.
O Electronic Data Interchange (EDI – Troca Eletrônica de Dados) é uma tecnologia de processa-
mento de informações que utiliza sistemas de telecomunicações entre empresas que se relacionem
comercialmente, substituindo o fluxo de papéis e reduzindo os custos dos processos mercantis. Para
isso, os computadores das empresas precisam estar conectados por sistemas de telecomunicações. O
EDI permite ganhos de competitividade e de produtividade para ambas as empresas.
Já os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) são sistemas de transformação de dados em in-
formações necessárias ao processo decisório da empresa. Os sistemas de informações gerenciais tra-
zem benefícios, como: a redução de custos nas operações, a melhoria no acesso às informações, na

produtividade e na tomada de decisões. Isso porque possibilitam informações mais rápidas e precisas,
reduzindo o grau de centralização de decisões na empresa e melhorando a flexibilidade para enfrentar
acontecimentos não previstos. Exatamente por essas características, os sistemas de informação geren-
cial são muito utilizados pelos gestores de produção em suas atividades de planejamento e controle.
Tecnologias de processamento de consumidores

Mais ligadas aos serviços, as tecnologias de proces-
Nelson Biagio Jr.

samento de consumidores são utilizadas em bancos, hos-
pitais, parques e lojas. Os caixas eletrônicos de bancos são
um exemplo de tecnologias de processamento de consu-
midores. Apesar de, em geral, as organizações investirem
menos em tecnologias de processamento de consumido-
res do que em tecnologias de processamento de materiais
e de informações, algumas empresas baseiam todo o seu
modelo de negócios nesse tipo de tecnologia.
Um bom exemplo de empresa que utiliza a tecno-
logia de processamento de consumidores como o grande Caixa eletrônico.
diferencial competitivo é a 24x7 Cultural, que vende livros
em máquinas do tipo vending machines, mais conhecidas por serem utilizadas para a venda de refrige-
rantes. A grande economia de custos obtida pela empresa com a utilização dessa tecnologia permite
que pratique preços ao consumidor extremamente competitivos. Outra vantagem competitiva é a fa-
cilidade de instalação de novos pontos de venda. Se uma máquina instalada em um determinado local
não atinge uma média de venda que justifique sua manutenção, ela pode ser rapidamente transferida
para um novo local.
Outra empresa que utiliza a tecnologia de processamento de consumidores de forma a conseguir
se diferenciar dos concorrentes é a Gol Linhas Aéreas. Ela desenvolveu o sistema de venda de passagens
e check-in1 online2, diminuindo muito os custos operacionais, o que permite que ela pratique preços
mais baixos no mercado.
Segundo Slack et al. (1996), três tipos de tecnologias de processamento de consumidores podem
ser classificadas de acordo com o nível de interação do consumidor com a tecnologia.
As tecnologias em que não há nenhuma interação direta com o consumidor são aquelas nas
quais um funcionário da empresa faz o intermédio entre o consumidor e a tecnologia. Sistemas de re-
servas de hotéis, sistemas de escolha de assentos em teatros, serviços de atendimento ao consumidor
são exemplos desse tipo de tecnologia. O consumidor faz escolhas entre as opções disponíveis, mas o
funcionário é que imputa os dados nos sistemas utilizados pela empresa. Esse tipo de tecnologia tem a
função de aumentar a eficiência do serviço, aumentando a rapidez e diminuindo o custo.
1 Processo utilizado pelas companhias aéreas para confirmar a chegada do passageiro ao aeroporto, reservando seu assento no voo desejado.
2 Via internet.

Já as tecnologias com interação passiva com o con-
Ingresso Online.
sumidor são aquelas nas quais o consumidor está em
contato físico com a tecnologia, mas não tem influência
sobre as decisões. Um exemplo bem simples é uma esca-
da rolante. É uma tecnologia que processa consumidores
(leva-os de um andar a outro), com a qual o consumidor
entra em contato físico direto e sobre a qual não há o po-
der de escolha (ele não pode mudar o local da escada).
Aviões, ônibus, máquinas de diálise são outros exemplos
desse tipo de tecnologia.
As tecnologias com interação ativa do consumidor
são aquelas nas quais o consumidor opera os equipamen-
Sistema de reserva de assentos utilizado pela
tos. Um caixa eletrônico de um banco, totens de auto-
empresa Ticket Master.
atendimento automático instalados em lojas, máquinas
IESDE Brasil S.A.

de venda automática são tecnologias com interação ativa
do consumidor.
O gestor de produção precisa conhecer as diversas
tecnologias de processos aqui apresentadas, para que pos-
sa escolher aquelas mais adequadas à produção do serviço
ou produto fabricado pela empresa na qual trabalha. As
tecnologias de processos evoluem constantemente, e a
correta utilização dessas tecnologias, como visto, podem
significar um importante diferencial competitivo para a
empresa. Escadas rolantes.
Texto complementar
A utilização do EDI (Eletronic Data Interchange) como uma
ferramenta de integração entre os parceiros de negócios
(BITTAR, 2008)
A competição global evidenciou a necessidade do compartilhamento de informações entre os
projetistas do produto, fabricantes e distribuidores. Como resultado, muitas companhias necessi-
tam do fluxo de informação através da cadeia de valores (suprimentos), desde a compra de matéria-
-prima e componentes, P&D, manufatura para distribuição e marketing, e suporte de produtos no
pós-vendas (CASH; KONSYNSK, 1985; CLEMONS; MCFARLAN, 1988; GURBAXANI; WHANG, 1991). O
estabelecimento dos sistemas de informação interorganizacionais (BARRET; KONSYNSKI, 1982) me-
lhoraram a dinâmica dos negócios através do fornecimento oportuno do compartilhamento das
informações. O EDI é uma nomenclatura universal para padronizar “Eletronic Data Interchange”,

conforme a norma ISO 9735. Seus conceitos foram inicialmente desenvolvidos na França, desde
1987, sendo que o número de aplicações vem crescendo rapidamente.
O EDI foi definido pela padronização Francesa (MARCILLET, 1994), EDIFRANCE, como: “trans-
ferência de dados de computador para computador, entre parceiros de negócios (PRESTON, 1988;
HINGE,1988), usando mensagens eletrônicas de dados, estruturados e agrupados, na forma de men-
sagens padrões, dessa forma, favorecendo a diminuição de custos, e aumentando a produtividade
da companhia, melhorando os procedimentos, e reduzindo custos. Essa é uma nova forma de comu-
nicação entre parceiros econômicos, nos quais os documentos em papel não são mais necessários”.
Sendo de vital importância as normalizações, para que as transações via EDI sejam bem-su-
cedidas. Esse assunto é um dos principais problemas da Implantação do EDI ao longo da Cadeia de
Suprimentos, pois as companhias podem adotar padrões diferentes de EDI (MALO, 1996).
Para resolver os problemas de padronizações, muitas empresas utilizam as VANs (Value Added
Network Services). Os dados para uma transmissão via EDI necessitam estar estruturados, tais como:
número do produto, nome do cliente, quantidade etc. Devemos diferenciar o EDI do eletronic mail,
onde os dados devem ser transmitidos de um ad hoc enquiry, contendo forma não reconhecida. O
EDI pode ser visto como um sistema de cooperativa, requerendo a colaboração de pelo menos duas
partes, usualmente com diferentes objetivos de negócios.
Esse sistema de cooperativa pode envolver as corporações e seus fornecedores e clientes; cor-
porações e seus bancos, entre as join ventures de uma companhia, ou entre competidores (PRESTON,
1988). Para muitos, se não para todos os negócios, o EDI é uma etapa inicial radical, ele envolve não
somente um investimento em hardware e software, taxas de network e custos de desenvolvimento,
entretanto, mais significante ainda, é um repensar do relacionamento entre cliente e fornecedor, uma
adaptação nas práticas de trabalho, e uma dramática alteração no ciclo de negócios (PRESTON, 1988).
Na reposição automática de estoques feita através do EDI, por exemplo, são enviados diaria-
mente para o fornecedor os dados do movimento de saída de seus produtos das lojas dos clientes.
O sistema vai controlando os dados do estoque até que, atingido um certo limite predeterminado,
ele próprio ordena a reposição dessa mercadoria automaticamente, enviando já uma nova remessa
de produtos e emitindo as notas fiscais. Dessa forma, elimina-se a necessidade do pedido, podendo
ficar a cargo do próprio fornecedor o controle do estoque do cliente (Tecnologística, set. 96).
O EDI oferece um grande número de vantagens, entre as quais pode-se citar:
::: a economia de tempo, devido ao aumento da velocidade na troca de informações;
::: reduções: de pessoal, de papel, de inventário, do tempo para o ciclo de transações comer-
ciais do lead time (WANG; SEIDMANN, 1995);
::: a qualidade da informação, pois diminui a possibilidade de erros de processamento, du-
rante a troca de informações;
::: permite uma ligação muito próxima com o fornecedor;
::: facilita a coordenação do fluxo de material num ambiente JIT (SRINIVASAN et al., 1994);
::: a confiabilidade e disponibilidade da informação, pois a circulação de informações não
depende do movimento físico de documentos, no qual somente o operador que possui o
documento tem acesso às informações (MARCILLET, 1994; PRESTON, 1988).

O conceito do EDI não é novo, sua origem vem dos Estados Unidos, quando nos anos 1960
vários setores industriais (companhias aéreas, indústria automobilística e saúde) tentaram estabe-
lecer o EDI, mas se comparado com a tecnologia atual, os padrões eram insuficientes e o sistema
de comunicação inflexível. O primeiro caso prático de aplicação do EDI deu-se no LACES (London
Airport Cargo EDP Scheme), sistema para fretes no aeroporto Heathrow em Londres. Introduzido no
início dos anos 1970, esse sistema foi bem-sucedido e convenceu os descrentes de que segurança e
confidenciabilidade não eram mais itens insuperáveis. De fato ficou demonstrado que o EDI oferece
mais do que um método para manuseio de dados de negócios. Entretanto, tão importante quanto
o LACES, muitos fatos foram cruciais para a adoção do EDI (PRESTON, 1988).
O EDI no Brasil
Embora há muito tenha deixado de ser novidade, a prática do EDI encontra-se no Brasil, em
estágios distintos; a indústria automobilística e os bancos já utilizam intensamente; outros come-
çam a adotar, pressionados por seus grandes clientes, e muitos ainda mal sabem do que se trata.
Estes últimos que se cuidem, porque o EDI já é fator eliminatório na hora da escolha de um parceiro
(Tecnologística, set. 96).
As VANS, que prestam serviços no Brasil, são unânimes em afirmar que, se por um lado a pro-
cura pelo EDI vem crescendo em proporções astronômicas no Brasil – principalmente no segmento
mercantil – por outro lado ainda é grande o número de empresas que sequer ouviram falar dele.
Desconhecimento, curiosidade, receio, necessidade. Esses são os ingredientes básicos de quem
opera esse serviço pela primeira vez, não necessariamente nessa ordem.
O EDI é um tipo emergente de padronização de sistemas de informações interorganizacionais
(WANG; SEIDMANN, 1995). A adoção do EDI traz vantagens para os compradores e desvantagens
para outros fornecedores. Como resultado, os compradores dão um preço prêmio aos fornecedores
que adotam EDI, e incrementam seus volumes de vendas e compartilhamento de mercado. Em mui-
tos casos, onde, a adoção do EDI é essencial para o comprador conseguir os benefícios desejados, e
para os fornecedores essa implementação é cara, então, o comprador pode subsidiar o fornecedor
nessa implementação. Enquanto o EDI reduz os custos de transações dos compradores, tem tam-
bém como resultado um aumento dos custos diferenciais.
O rápido desenvolvimento do EDI e o impacto da sua documentação na manufatura mundial
despertaram a importância desses elementos. Deveria um grande comprador tal como o Walmart
(SCHILLER, 1992) mandar que seus fornecedores adotassem o EDI, ou deveria fornecer incentivos
através de subsídios, para encorajar seus fornecedores a adotarem o EDI voluntariamente? Esse
assunto é polêmico e foi evidenciado por Wang e Seidmann (1995).
O estabelecimento do EDI tem grande impacto nas políticas de inventário das empresas e prá-
ticas de manufatura. Kekre e Mukhopadhyay (1990) investigaram o efeito das transações de EDI no
inventário, qualidade dos produtos, e lead time de 65 fornecedores com um dos maiores produtores
de aço dos Estados Unidos. Suas descobertas foram no sentido do grande interesse da capacidade
do EDI para sincronizar a produção e abrandar os impactos negativos do processo de incertezas.
A boa vontade dos fornecedores para a implementação do EDI é relativa, e depende da quan-
tidade e preço comercializados, os custos da implementação do EDI, e o número e a individualidade

dos participantes (WANG; SEIDMANN,1995), segundo Clark (1990), uma indústria descobriu que o
recrutamento para parceiros no comércio eletrônico é geralmente o elemento mais caro na implan-
tação do programa do EDI.
A utilização do EDI entre os parceiros de negócios traz muitas vantagens para todos, mas exis-
tem muitos problemas a serem sanados, para uma implementação completa do EDI, sendo um dos
principais problemas a falta de uma padronização internacional.
Atividades
1. Sobre as tecnologias de processo:
I. Máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais, infor-
mações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produ-
ção.
II. Um telefone, computador, torno mecânico etc. são exemplos de tecnologias de processo.
III. São as tecnologias embutidas em um produto. Exemplo: a tecnologia que permite que as câ-
meras tirem fotos e as guardem em formato digital em um cartão de memória.

b) as afirmativas I e II estão corretas.
2. Explique quais são as funções e conhecimentos que o gestor de produção precisa ter para desen-
volver um projeto de processo.
3. Assinale a alternativa correta.

a) O projeto de um produto ou serviço está intimamente ligado ao processo de produção.
b) O projeto de um produto ou serviço é desvinculado do processo de produção.

c) Um projeto de processo de produção define como o produto deve ser e todas as suas caracte-
rísticas.
d) O projeto de um produto ou serviço define como a empresa irá produzi-lo.
Gabarito
1. B
2. O projeto de processo é função do gestor de produção. Para desenvolver essa atividade, ele deve
ser capaz de entender como a tecnologia pode melhorar a eficácia da operação e deve se envol-
ver na escolha das tecnologias de produção. É sua função monitorar o desempenho das tecnolo-
gias utilizadas pela empresa e substituí-las sempre que necessário.
3. A

Planejamento
e Controle da Produção
Seja em uma indústria de produção de bens ou em uma empresa que presta serviços, para que
se alcance os objetivos traçados pela estratégia adotada, é necessário desenvolver planos para atingir
tais objetivos.
Por meio dos planos, os gestores organizarão os recursos necessários para a ação, sejam eles
humanos, de conhecimento ou físicos. É necessário, também, controlar a execução desses planos para
a correção de possíveis desvios e também para identificar melhorias que possam ser implantadas, au-
mentando a eficiência do sistema. Na Gestão da Produção, esse processo é conhecido como Planeja-
mento e Controle da Produção (PCP).
Diversos autores tentaram definir o planejamento e controle da produção.
Para Zacarelli (1979), é um conjunto de funções que se relacionam umas com as outras e que tem
como objetivo comandar o processo de produção, coordenando seus esforços com os demais setores
da empresa.
Para Martins (2005), o principal objetivo do PCP é comandar o processo de produção. É por meio
do planejamento e do controle da produção que informações provenientes dos mais variados setores
(figura 1) são transformados em ordens de produção e de compra.
Para Slack et al. (1996) o propósito do planejamento e do controle da produção é garantir que a
produção ocorra de forma eficaz e atinja seus objetivos, ou seja, produza produtos e serviços conforme
o que foi planejado. Para isso, o gestor precisa garantir que os recursos estejam disponíveis na quan
tidade, no momento e na qualidade adequados.

84 | Planejamento e Controle da Produção
Engenharia de produto Qualidade Manutenção
(MARTINS, 1993 , p. 37)

• lista de materiais • índices de refugo • disponibilidade e
• desenhos confiabilidade dos equipamentos
• modificações do produto
Engenharia de processo Marketing

• roteiros de fabricação • plano de vendas
• lead time de fabricação Suprimentos
• lead time dos fornecedores
PCP
ordens de fabricação ordens de compra
Figura 1 – Fluxo de informações do Planejamento e Controle da Produção.
O PCP é elemento decisivo para a integração da estratégia de produção na estratégia corporativa.

Com a crescente exigência dos consumidores que buscam mais qualidade, variedade de modelos, e o
surgimento de novos concorrentes globais, as empresas buscam melhorar constantemente a eficiência
de seus sistemas de PCP.
Em razão da grande especificidade dos objetivos, estratégias e tecnologias que cada empresa
utiliza, dificilmente se encontram dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais, em em-
presas diferentes. Porém, um conjunto básico de atividades de Planejamento e Controle da Produção
deve ser realizado. A figura 2 ilustra essas atividades. Para Martins (1993) não necessariamente todas es-
sas atividades sejam executadas em uma área específica. Isso depende da configuração organizacional
adotada pelo sistema de manufatura.
(MARTINS, 1993, p. 42)
planejamento de
recursos de
longo prazo
previsão de
demanda
planejamento
longo prazo agregado
da produção
médio prazo
curto prazo planejamento mestre

da produção
planejamento de planejamento e
materiais controle da
capacidade
planejamento e programação e
controle da sequenciamento
distribuição da produção
planejamento do controle da produção

produto acabado de materiais
Figura 2 – Atividades de Planejamento e Controle de Produção.

As atividades de PCP podem ser classificadas em três níveis:

::: nível estratégico (longo prazo);
::: nível tático (médio prazo);
::: nível operacional (curto prazo).
Previsão de demanda no curto, médio e longo prazos

Para desenvolver um planejamento de longo prazo que realmente garanta que a empresa consi
ga concorrer de forma eficiente em seu mercado, é de fundamental importância realizar análises das
condições de mercado no médio e longo prazo, o que permitiria fazer uma previsão da demanda futura.
As previsões de demanda podem ser de curto prazo, que permite ao gestor tomar decisões relati-
vas à programação da produção e controle de estoque. Já as previsões de demanda de médio prazo, em
geral, consideram períodos entre seis meses a um ano, dando subsídios ao gestor, para tomar decisões
sobre o Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção.
As previsões de demanda em longo prazo que, em geral, se estendem por cinco anos ou mais,
permitem que os gestores tomem decisões estratégicas, ligadas a investimentos em ampliações de
capacidade e desenvolvimento de novos produtos. Previsões de demanda podem ser elaboradas utili-
zando métodos quantitativos, qualitativos ou uma combinações de ambos.
Os métodos quantitativos utilizam dados reais de períodos anteriores, ou séries temporais, como
vendas nos mesmos períodos dos anos anteriores, produção em um determinado período, impacto de
promoções e lançamentos sobre a demanda etc.
São muito utilizados para prever a demanda de produtos que já existem e possuem um histórico
de produção.
Vendas
(MARTINS, 1993, p. 65)
ciclicidade projetada
no futuro
ciclicidade no passado
tendência projetada
tendência no passado no futuro
Passado Hoje Futuro
Figura 3 – Utilização de métodos quantitativos para a previsão da demanda.

Mas como prever a demanda de um novo produto? Pode se usar métodos qualitativos, que se
baseiam em opiniões de especialistas, análises de tendências e pesquisas de mercado. Sistemas de pre-
visão de demanda mais avançados, que utilizam computadores e modelos de cálculos, em geral, utili-
zam tanto dados quantitativos quanto qualitativos. Sistemas de previsão devem ser precisos, simples e
flexíveis para se ajustar às mudanças.
A sazonalidade da demanda ocorre, quando os consumidores buscam o produto ou serviço de
forma mais intensa em um determinado período de tempo. Imagine uma fábrica de sorvetes: o consu-
mo de sorvetes é muito maior nos meses de verão que nos meses de inverno. Porém, a empresa precisa
ter capacidade de produção para atender à alta demanda do verão, senão perderá oportunidades de
negócios e abrirá campo para o crescimento dos concorrentes. Nos meses de inverno, grande parte da
capacidade de produção dessa fábrica fica ociosa, pois não há demanda suficiente. Não adianta fabricar
sorvetes que não serão vendidos.
Já a sazonalidade da oferta está ligada à capacidade dos fornecedores. Vamos continuar analisan-
do nossa fábrica de sorvetes. Se um dos sabores produzidos é o de morango, e acontece uma quebra
na safra dos morangos, motivada por alterações climáticas, a empresa terá dificuldades em conseguir a
matéria-prima necessária, e provavelmente, terá que redimensionar seu planejamento de produção.
A sazonalidade é um dos itens que mais influencia o planejamento da capacidade. Alguns pro-
dutos apresentam uma sazonalidade anual, como o sorvete. Alguns produtos apresentam uma sazo-
nalidade semanal. Hotéis e pousadas localizados no litoral apresentam uma alta demanda nos fins de
semana. Durante a semana, é provável que a maioria dos quartos fique vazia. Outros produtos apre-
sentam uma sazonalidade diária. Um restaurante tem uma grande demanda nos horários de almoço e
jantar, e fica ocioso durante o restante do dia. A figura 4 exemplifica a demanda em diferentes tipos de
organização.
(SLACK et al., 1996, p. 351)

Hotel Fábrica de malhas IESDE Brasil S.A.
200
Quartos vendidos 120
Unidades por mês
150 100
80
100 60
50 40
20
0 0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Figura 4 – Flutuações agregadas da demanda.

Produtor de alumínio Loja varejista
Istockphoto.
Digital Juice.
200
Toneladas por mês 150
Receita mensal
150
100
100
50 50
0 0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
O gestor de produção deve determinar uma forma de lidar com a sazonalidade que impacta o
planejamento de produção. Para Slack et al. (1996), há três opções para lidar com essas variações.
A primeira delas é simplesmente ignorar a sazonalidade e manter a capacidade de produção de
forma constante durante todo o período. No caso da produção de produtos não perecíveis, essa alter-
nativa até pode ser levada em consideração, pois mantém o nível de empregos e garante baixos custos
de produção, já que poucas alterações são incorporadas no decorrer do período. Porém, cria uma série
de desvantagens, sendo que a principal delas é a criação de grandes estoques, tanto de matérias-primas
quanto, principalmente, de produtos acabados. Sendo que o estoque é um dos principais custos da
empresa. A manutenção de altos estoques pode diminuir a capacidade da empresa de competir no
mercado.
A segunda opção é acompanhar a demanda, ou seja, adequar a capacidade de produção à de-
manda em cada período de tempo. A principal dificuldade de adotar essa política está relacionada à
mão de obra. Os custos trabalhistas de contratar, treinar e desenvolver pessoas nos momentos de pico
para depois dispensá-las nos momentos de baixa demanda são altíssimos. Em geral, esse tipo de políti-
ca só é adotada em operações que processam clientes, como hotéis ou lojas de varejo. É comum que as
lojas contratem pessoas nos períodos de Natal, no qual as vendas explodem, e as demitam no início do
ano. Também pode ser adotada em operações que lidam com produtos perecíveis ou na agropecuária.
É comum que as grandes fazendas contratem pessoas somente no momento da colheita da safra.
A terceira opção, que não envolve somente a Gestão das Operações, mas também as áreas de Mar
keting e Vendas, é a de tentar ajustar a demanda à capacidade. A ferramenta mais utilizada para tentar
gerenciar a demanda é o preço, que pode ser alterado de acordo com a necessidade da empresa como
forma de atrair clientes. Hotéis costumam baixar o preço das diárias na baixa temporada, como forma de
atrair clientes e aproveitar a capacidade instalada. Cinemas fazem promoções nos dias de menor movi-
mento, como a quarta-feira, para aumentar o fluxo de clientes.

Planejamento de recursos de longo prazo,

Planejamento Agregado de Produção
e Planejamento Mestre da Produção
Os planos de longo prazo baseados em estudos de previsão de demanda e objetivos determina-
dos na estratégia corporativa são essenciais para definir um plano de investimentos em equipamentos,
mão de obra especializada, estoque, que não podem ser adquiridos no curto prazo. O Planejamento
Agregado de Produção (PAP) se baseia no planejamento de longo prazo. É um plano de médio prazo,
que varia de seis meses a dois anos e que prevê os níveis de produção, o tamanho e as qualificações da
força de trabalho, e os níveis de estoque de matérias-primas e de produtos acabados.
Já o Planejamento Mestre da Produção (PMP) é baseado no plano agregado de produção, e de-
termina as ações do sistema de produção no curto prazo. É o PMP que estabelece a quantidade de cada
produto a ser produzida em cada período (dias, semanas, meses). O período de planejamento pode
variar entre quatro meses a um ano.
Planejamento de Materiais,
Programação e Sequenciamento
da Produção e Controle da Produção e Materiais
Para executar de forma eficiente o plano de produção, evitando paradas desnecessárias ou es-
toques superdimensionados, o gestor deve realizar um levantamento completo e detalhado das ne-
cessidades de materiais, matérias-primas, equipamentos e ferramentas. Esse levantamento, também
chamado de Planejamento de Materiais, é comparado com informações do estoque, possibilitando ao
gestor determinar a quantidade e o momento exato nos quais cada um dos produtos e materiais deve
ser fabricado ou comprado. Como se pode observar, o planejamento de materiais está ligado direta-
mente ao controle de estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados.
Uma das funções da Gestão da Produção é produzir bens com o menor custo possível. Estoques
desnecessários, estejam eles em qualquer ponto do processo produtivo, geram uma série de custos:
representam capital de giro parado, ocupam espaço, precisam ser controlados, transportados e manu-
seados, se estragam e tornam-se obsoletos.
Por isso, um correto Planejamento de Materiais reduz os níveis de estoque, diminui os custos
e contribui para que se atinjam as metas da produção, garantindo um diferencial competitivo para a
empresa.
Os estoques existem porque sempre haverá uma diferença de ritmo entre um processo a ser reali-
zado no fluxo de produção e o processo seguinte. Mesmo operações que utilizem o sistema Just in Time,

que diminui consideravelmente os estoques na cadeia de produção, algum nível de estoque sempre
existe. Segundo Slack et al. (1996) existem pelo menos quatro tipos de estoque.
::: Estoque isolador ou estoque de segurança é feito para que se compense as incertezas quanto
ao fornecimento ou a demanda. Em uma empresa varejista, como uma loja, sempre é necessá-
rio manter um certo nível de estoque de segurança, pois pode haver um consumo inesperado
de um determinado produto, que fuja das médias de demandas calculadas. Na fabricação, as
empresas sempre mantêm um estoque de matérias-primas para evitar que um atraso do for-
necedor prejudique seu plano de produção.
::: O estoque de ciclo ocorre porque nem sempre a empresa pode produzir todos os produtos
ao mesmo tempo. Assim, mesmo que a demanda não apresente sazonalidade, em determina-
dos períodos são fabricados lotes que geram um estoque que será consumido no período en-
tre a fabricação desse lote e do próximo. Uma padaria fabrica pães em fornadas. No momento
em que a fornada é terminada, existe um estoque que será consumido nas próximas horas, até
a fabricação de uma nova fornada.
::: Estoques de antecipação são aqueles que são construídos para atender uma demanda fu-
tura, pois se a empresa deixar para fabricar o produto somente naquele momento pode não
ter capacidade de atender todos os pedidos. Normalmente os estoques de antecipação são
utilizados em produtos que apresentam alta sazonalidade. Se a Lacta ou a Garoto deixarem
para fabricar ovos de chocolate apenas no período da Páscoa, provavelmente não conseguirão
atender a todos os pedidos. Dessa forma, essas empresas começam a fabricar os ovos bem an-
tes do período e constroem grandes estoques que atenderão a demanda no momento certo.
::: Estoques do canal acontecem porque a empresa precisa distribuir seus produtos até o consu-
midor final. Para isso, utiliza centros de distribuição, atacadistas e varejistas, que fazem a ope-
ração logística necessária para distribuir os produtos. Em cada um dos pontos dessa cadeia de
distribuição, serão formados estoques isoladores.
A Programação e Sequenciamento da Produção busca aumentar a utilização dos recursos, reduzir
o estoque em processo e reduzir os atrasos no término dos trabalhos. É através dessa atividade que o
gestor determina o prazo das atividades a serem cumpridas, por meio das ordens de fabricação. Resen-
de (1989) afirma que existem três níveis de programação:
::: nível de planejamento da produção, que define as quantidades de cada tipo de produto que
devem ser fabricados em cada período de tempo;
::: nível de emissão de ordens, que determina os itens que devem ser reabastecidos em cada
data;
::: nível de liberação da produção que determina quando é necessário iniciar a fabricação e quan-
to é preciso trabalhar em cada uma das operações.
Para realizar o Planejamento de Liberação da Produção, o gestor tem que conhecer o tempo de
passagem de cada componente, o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os
tempos de movimentação e espera entre cada operação.
Já o Controle da Produção e Materiais é a atividade que acompanha a fabricação e compra dos
itens incluídos no planejamento. Ao desenvolver essa atividade, o gestor recolhe dados ligados à quan-
tidade de horas trabalhadas, de refugos, de material utilizado e as horas gastas. Esses dados permitem
que o gestor, quando necessário, incorpore mudanças e faça reprogramação para ajustar os resultados
obtidos aos objetivos estratégicos da empresa.
Planejamento e Controle da Capacidade

De forma semelhante, o Planejamento e Controle da Capacidade também tem um importante
papel na Gestão da Produção. É por meio dessa atividade que o gestor calcula a carga de cada posto
em cada período de tempo. O objetivo desse cálculo é prever a capacidade de execução do plano, para
atingir os objetivos de produção.
O Planejamento da Capacidade lida com informações relacionadas com a identificação de garga-
los no fluxo de produção e ao estabelecimento da programação de curto prazo.
Já o Controle da Capacidade é a atividade de acompanhamento do nível da produção, que deve
ser comparado constantemente com o planejamento, de forma a fazer as correções sempre que ocor-
ram desvios.
Quando falamos de capacidade, geralmente pensamos na capacidade física de produção. Assim,
um hotel que tenha 50 quartos tem sua capacidade limitada a esse número de hóspedes. Já uma in-
dústria que consiga produzir cem camisetas por dia também tem sua capacidade limitada a essa quan-
tidade de peças.
Porém, esses números na verdade descrevem a escala dessa operação. Nem sempre a capacidade
de processamento, seja de materiais, seja de informações, seja de consumidores é determinada pela
escala da operação. Uma variável que precisa ser levada em consideração para determinar a capacidade
de produção é o tempo necessário para processar e produzir um determinado produto. Assim, se o tem-
po de processamento de um hóspede no hotel é uma diária, a capacidade total é de 50 atendimentos
por dia. Porém, se esse período for menor, como no caso dos motéis, a capacidade de processamento de
consumidores sobe consideravelmente. Analisemos o caso de um estacionamento: se todos os ocupan-
tes utilizarem o estacionamento durante todo o dia e noite, sua capacidade está limitada a quantidade
de vagas existentes. Porém, se o período de utilização for por hora, a capacidade de processamento do
estacionamento cresce muito.
Por outro lado, nem sempre a empresa consegue processar a quantidade de produtos que sua
escala possibilita. Muitos motivos podem levar a uma produção menor do que a capacidade instalada,
como a baixa demanda; a ocorrência de gargalos de produção, ou seja, postos de trabalho ou pontos
do fluxo de produção que operam abaixo da velocidade obtida pelo restante da linha, seja por uma
dificuldade técnica, seja por outro motivo; ou mesmo a sazonalidade, que pode ser tanto da demanda
quanto da oferta de produtos.
Neste capítulo discutimos os aspectos ligados ao planejamento e controle da produção. Conhe-
cemos também o relacionamento do planejamento e controle da capacidade de produção com o con-
trole de estoques, a relação com os fornecedores e os melhoramentos que podem ser buscados nos
processos de produção, no planejamento e controle da demanda. Três sistemas são muito utilizados
para implementar e controlar as atividades de Planejamento e Controle da Produção. São eles o Mate-
rial Requirements Planning (MRP) e o Manufacturing Resources Planning (MRP II); o Just in Time (JIT); e o
Optimized Production Technology (OPT).

Texto complementar
Gestão da Capacidade e da Demanda em Serviços Logísticos
(FIGUEIREDO, 2008)
Conceito e Gestão da Capacidade

Diversos artigos publicados nesta mesma revista e em outras fontes especializadas chamam a
atenção para o significativo impacto que o serviço logístico tem sobre a satisfação do cliente. Con-
sagrados autores afirmam que o resultado de todo esforço logístico é prestar um serviço que atenda
e até mesmo supere as expectativas dos clientes. Entre os atributos do serviço logístico consistente-
mente apontados como os mais valorizados pelos clientes, estão:
::: Disponibilidade – a habilidade de atender os pedidos dos clientes em um tempo deter-
minado;
::: Entregas no prazo – a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com peque-
na variabilidade;
::: Comunicações – a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a qualquer dúvida
do cliente;
::: Serviço pós-venda – a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir a ter
com o produto adquirido.
Para atender a esses atributos, o prestador do serviço precisa ter capacidade. A capacidade é
o potencial produtivo de um processo. O número de entregas que podem ser feitas em um dia, o
número de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o número de atendimentos que
um técnico pode fazer em uma semana são exemplos de medidas de capacidade. A capacidade fica
determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades. Espaço para
armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos clien-
tes etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestação do serviço logístico.
A gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais desafios ge-
renciais. Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a capacidade é gestionada
(gerenciada) pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isso porque o dimensionamento
da capacidade afeta o desempenho da empresa, pois tem impacto nos investimentos e nos custos
operacionais. Em função de certas características dos serviços, a capacidade é perecível, não pode
ser estocada. Um assento vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do voo, não pode ser
estocado para um dia em que a demanda por aquele voo supera a oferta de assentos. Um técnico
que apenas tem duas visitas programadas para um dia não pode “estocar” suas horas ociosas para
um outro dia em que o número de solicitações de serviço supere sua capacidade de atendimento.

O parágrafo anterior ilustra a complexidade do gerenciamento da capacidade. É uma tarefa

que procura equilibrar o dimensionamento de recursos (investimentos em instalações, equipamen-
tos, pessoas etc.) com o comportamento da demanda (variabilidade, sazonalidade, expectativas dos
clientes). É possível que o prestador de serviço experimente períodos de ociosidade em alguns ou
todos os seus recursos e períodos de falta de capacidade de atendimento gerando insatisfação dos
clientes, má percepção sobre a qualidade de seu serviço, vendas perdidas etc. O equilíbrio perfeito
entre oferta e demanda quase nunca é alcançado. Um exemplo recente de uma situação ocorrida
em nosso país comprova a complexidade da questão: através da televisão e dos jornais, o Brasil
acompanhou, na primeira quinzena do último mês de abril, um sério problema de capacidade de
um serviço logístico. A supersafra de soja e milho provocou engarrafamentos de até 100km nas
estradas do Paraná. Uma fila de mais de 4 000 caminhões congestionou os acessos ao porto de
Paranaguá, cuja capacidade de processamento era de 500 caminhões por dia. Caminhões parados
durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro perdidos por muita gente, foi o saldo de uma
situação indesejável para todas as partes envolvidas. Como declarou um diretor do porto: “Nenhum
porto pode ser dimensionado pelo pico da demanda”. Soluções como o descarregamento em arma-
zéns foi a maneira encontrada para liberar os caminhões.
Estratégias para a Gestão da Capacidade em Serviços

Existem duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços. A primeira consiste
em “perseguir” a demanda. Se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda diminui, a capa-
cidade também diminui. Trata-se de uma estratégia apropriada para serviços onde a sazonalidade
é acentuada ou a flutuação da demanda é muita intensa e imprevisível. Sua adoção é indicada em
processos intensivos em mão de obra abundante e pouco especializada e onde os investimentos
em recursos físicos são mínimos.
A segunda estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender um de-
terminado percentual da demanda máxima esperada. É a estratégia de nível de serviço. A decisão
sobre o percentual deve levar em conta o tipo de serviço, o quanto os clientes estão dispostos a
pagar pela disponibilidade, o quanto significa a falta de capacidade e o custo da ociosidade dos
recursos quando a demanda é inferior ao nível de capacidade fixado. Assim, por exemplo, uma em-
presa preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que chegarem até as 18 horas do dia
anterior, necessita uma capacidade superior a uma outra que diz que atende em 24 horas apenas
os pedidos provenientes de determinada área geográfica. Certamente a primeira empresa dispõe
de mais recursos, sejam eles pessoas, veículos ou tecnologia. Seu custo estrutural deve ser maior,
mas talvez isso lhe dê a possibilidade de atender clientes mais exigentes, dispostos a pagar pela
disponibilidade do serviço.
Como todo serviço é constituído de processos, é possível que para determinado processo seja
indicada a utilização da estratégia de acompanhamento da demanda e, para outro, o mais viável
seja fixar a capacidade. As duas estratégias têm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido
procurará, em quase todos os casos, afastar-se dos dois extremos.
Em nenhum dos casos, entretanto, o gerente está isento de tentar resolver os dois proble-
mas potenciais. No primeiro caso, o da ociosidade nos períodos em que a demanda é normal, e
no segundo, o fato de não atender a demanda superior à capacidade decidida. A literatura sobre

gestão de capacidade em serviços oferece uma série de “truques” à disposição dos gerentes in-
teressados em ajustar oferta e demanda, ou seja, procurar diminuir o gap existente entre capa-
cidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a
demanda supera a capacidade.
Trabalhando a Capacidade
O gerente de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Afinal, a
oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais recursos são variáveis
controláveis pela gerência.
Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: a flexibilidade de locação pode
aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente o fornecimento dos serviços mais
perto da demanda potencial. É útil quando a demanda varia geograficamente por um período de
tempo.
Compartilhamento de Capacidade, inclusive com competidores: quando é necessário investir
em equipamentos caros cuja capacidade é superior à necessidade, pode-se pensar em comparti-
lhar seu uso com outras empresas que passam por situação semelhante. Trata-se de uma prática
comum, por exemplo, entre empresas de aviação que compartilham assentos em determinados
voos, pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagens etc.) em aeroportos
em que operam com pequena frequência.
Tecnologia para economizar tempo: pode aumentar significativamente a eficiência das ins-
talações e aumentar a capacidade do sistema. Os códigos de barras e suas múltiplas aplicações
constituem um bom exemplo de economia de tempo em operações de armazenagem. Já nas ope-
rações de transporte, os software de roteirização são um ótimo auxílio na otimização dos tempos de
entrega ao programar eficientemente a coleta e entrega de encomendas.
Pré-processamento de pedidos: a natureza de alguns serviços permite a execução de certas tare-
fas antes que o serviço seja realmente executado. Essas etapas pré-processadas constituem um buffer
para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pré-processamento está altamente correlacionada
com o grau de padronização dos produtos e processos. Muitas empresas de serviço usam o pré-pro-
cessamento da informação para reduzir o tempo de serviço. Exemplos conhecidos são os de restau-
rantes delivery ou companhias de rádio táxi que unicamente com o número do telefone do cliente já
sabem o endereço, o pedido mais comum ou o roteiro que o cliente faz com maior frequência, agili-
zando o atendimento e aumentando a capacidade dessa operação.
Padronizar as operações em determinados períodos, inclusive eliminando certas atividades: se
a capacidade é escassa em alguns períodos, fazer um estudo das atividades que mais consomem ca-
pacidade e verificar oportunidades de padronizá-las. Algumas inclusive podem ser temporariamen-
te eliminadas. Empresas que vendem poucos produtos altamente padronizados têm vantagem por-
que isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço. A padronização permite uma previsão
de demanda mais precisa, minimizando um dos complicadores do gerenciamento da capacidade.
Aumentar o quadro de funcionários e/ou empregar mão de obra em tempo parcial: aumentar
o quadro de funcionários para acomodar o pico de demanda é uma alternativa útil em alguns tipos
de operações de serviços. Muitas empresas contratam mão de obra temporária para enfrentar a alta

demanda nos últimos meses do ano. O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de ne-
gócio que pode corresponder a certas horas do dia, certos dias da semana, certas semanas do mês
ou certos meses do ano. A utilização de mão de obra em tempo parcial pode ser uma opção quan-
do os picos de demanda ocorrem de uma forma previsível e consistente. Nesses casos, a empresa
normalmente mantém uma base de funcionários em tempo integral que opera o sistema durante
as horas de baixa demanda e contrata funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia para
atender aos horários de pico.
Empregados multifuncionais: uma vez que um sistema de serviços pode envolver a realização
de atividades que requerem habilidades diferentes e que a demanda por essas atividades pode va-
riar, empregados capazes de executar tarefas diversas podem ser realocados no sistema, permitin-
do que um pico de demanda por uma determinada atividade seja mais facilmente atendido. Além
disso, essa estratégia diminui a monotonia da função e aumenta o conhecimento e o envolvimento
do empregado com o processo. Alguns supermercados, por exemplo, treinam seus repositores de
estoque para trabalhar como caixa. Quando o gerente identifica um aumento nas filas dos caixas,
estes repositores são convocados para atender a demanda nos check outs.
Aumento da participação do cliente: a utilização do próprio cliente na realização de algumas
atividades durante a prestação de serviços pode ser uma maneira de aumentar a capacidade do sis-
tema. A participação do cliente realizando ou facilitando a realização de algumas atividades reduz
tempos, aumentando a capacidade do sistema como um todo. Para isso, o cliente deve ser bem
informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber algum benefício, como descon-
to ou agilização do processo. A operação de recebimento de pedidos, por exemplo, pode ter sua
capacidade aumentada se o próprio cliente já dispor de um formulário com os itens que a empresa
vende, os códigos desses itens etc. Pedidos feitos via internet cumprem esse papel.
Estender ou redistribuir horários de atendimento: para atender a demanda sem expandir a
capacidade física, pode-se ajustar o horário de funcionamento. Alguns serviços têm essa flexibili-
dade e assim conseguem aumentar sua oferta. As entregas noturnas são um bom exemplo, princi-
palmente em determinadas zonas em que no horário normal o trânsito é caótico, há restrições de
estacionamento, há uma série de outros fornecedores fazendo entregas etc.
Oferta de serviços complementares: esse mecanismo, especialmente compatível com serviços
altamente sazonais, permite que dois ou mais serviços sejam oferecidos em diferentes períodos
do ano a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea. Um exemplo seria as empresas de
manutenção de equipamentos de refrigeração, que poderiam consertar ar condicionado no verão
e aquecedores no inverno, quando a demanda diminui.
Serviços feitos para “lotes” de clientes: é uma maneira excelente de aumentar a eficiência e
a flexibilidade quando o serviço pode ser executado simultaneamente para um grupo de clientes.
Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de aumentar o tamanho do “lote” para responder
a aumentos de demanda (economia de escala). A consolidação de cargas é um exemplo que se
enquadra nesse tipo de mecanismo. Entretanto o tempo necessário para a formação do lote pode
significar a perda do cliente que não está disposto a receber o serviço no prazo que convém a em-
presa e não a ele.
Pequenos investimentos para eliminar gargalos: quando um serviço é prestado através de
uma sequência de processos, é preciso conhecer os tempos de execução em cada processo para
identificar o gargalo do sistema. Isso porque a capacidade do sistema fica determinada pelo pro-
cesso mais lento.
Subcontratação: a subcontratação temporária de algumas atividades pode aumentar a capaci-

dade do sistema nos momentos de pico de demanda. É o caso, por exemplo, de empresas que têm
sua frota própria para entregas em períodos de demanda normal e que contam com um cadastro de
empresas de transportes ou mesmo transportistas independentes que são contratados para aten-
der a demanda extraordinária. As desvantagens ou dificuldades residem na diminuição do controle
sobre o serviço o que pode gerar problemas de qualidade ou custos maiores. Entretanto, é uma
forma de reduzir a alavancagem operacional diante do comportamento instável da demanda.
Conclusão
O gerente interessado em buscar o equilíbrio entre oferta e demanda em seu sistema de pres-
tação de serviços dispõe de um razoável leque de alternativas. Dependendo do serviço, algumas al-
ternativas são mais aplicáveis do que outras. É preciso ter um bom conhecimento sobre a estrutura
dos custos de servir e sobre as reações dos clientes dos diversos segmentos que a empresa atende.
Neste artigo oferecemos alternativas para tentar ajustar a capacidade a demanda.
Atividades
I. somente nas indústrias é preciso desenvolver planos para que se alcance os objetivos traçados
pela estratégia adotada.
II. na Gestão da Produção, o processo de organização dos recursos e controle dos planos é co-
nhecido como Planejamento e Controle da Produção (PCP).
III. por meio dos planos, os gestores organizarão os recursos necessários para a ação, sejam eles
humanos, de conhecimento ou físicos. É necessário também controlar a execução desses pla-
nos para a correção de possíveis desvios e também para identificar melhorias que possam ser
implantadas, aumentando a eficiência do sistema.
Podemos afirmar que


2. Com base nas definições de Planejamento e Controle da Produção dadas na aula, explique qual a
função do gestor de produção.

a) Os sistemas de Planejamento e Controle da Produção são sempre iguais, mesmo em empresas
diferentes.
b) O PCP é elemento decisivo para a integração da estratégia de produção na estratégia corporativa.
c) Não podemos definir um conjunto básico de atividades de Planejamento e Controle da
Produção que deve ser realizado.
d) Para Martins (2005) todas as atividades de planejamento e controle da produção devem ser
executadas em uma área.
Gabarito
1. D
2. Para Zacarelli (1979), é um conjunto de funções que se relacionam e que tem como objetivo co-
mandar o processo de produção, coordenando seus esforços com os demais setores da empresa.
Já Martins (2005) acredita que o principal objetivo do PCP é comandar o processo de produção.
É por meio do planejamento e do controle da produção que informações provenientes dos mais
variados setores (figura 1) são transformados em ordens de produção e de compra. Já para Slack
et al. (1996) o propósito do planejamento e do controle da produção é garantir que a produção
ocorra de forma eficaz e atinja seus objetivos, ou seja, produza produtos e serviços conforme o
que foi planejado.
3. B

Sistemas de Planejamento
e Controle: MRP e MRP II
Os sistemas de gestão da produção são sistemas que auxiliam os gestores de produção na sua
busca constante pela eficiência, nas cinco dimensões competitivas apontadas por Slack et al. (1996):
custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
Também conhecidos como Sistemas de Planejamento e Controle da Produção, são utilizados para:
::: planejar as necessidades de investimento em capacidade, para que a empresa atenda a de-
manda de mercado;
::: planejar a compra dos materiais de forma a manter o processo de produção funcionando,
evitando paradas que possam prejudicar os objetivos da empresa;
::: planejar os níveis de estoque, garantindo os menores custos de produção e evitando o acú-
mulo de estoques desnecessários;
::: programar atividades de produção para atender os pedidos dos clientes no momento certo;
::: controlar a utilização dos recursos humanos, equipamentos, materiais e ordens de produção;
::: identificar a necessidade de replanejamento de atividades quando preciso;
::: disponibilizar dados, informações e análises a respeito das atividades físicas e financeiras da
produção;
::: acompanhar os prazos de produção contratados com os clientes.
Os Sistemas de PCP se baseiam em um dos três métodos de gestão da produção mais utilizados:
::: Manufacturing Resources Planning (MRP II): baseado na Administração Científica;
::: Just in Time (JIT) : que tem sua origem no Sistema Toyota de Produção;
::: Optimized Production Technology (OPT): que se baseia na Teoria das Restrições.
Baseado nos conceitos da Administração Científica de Taylor e Ford, o foco do MRP II é a divisão
de tarefas, especialização do trabalho e linhas de montagem, como forma de aumentar o volume de

98 | Sistemas de Planejamento e Controle: MRP e MRP II
produção e buscar ganhos de escala. A alta produtividade é garantida pela produção de uma linha
restrita de produtos, o que incrementa a utilização dos recursos de produção, evitando a ociosidade
desses recursos.
A Administração Científica considera que a constituição de estoques pode ser utilizada para amor-
tecer os diversos fatos não previstos no planejamento do Sistema de Produção, além das mudanças da
demanda que ocorrem por motivos externos à empresa. Como um dos princípios da Administração
Científica é a diluição de custos fixos, os sistemas MRP consideram o cálculo do lote econômico de pro-
dução como forma de diminuir as paradas relacionadas à troca de ferramentas, o que leva a fabricação
de grandes lotes de produção, ocasionando a constituição de grandes estoques de produtos em pro-
cesso, nos diversos pontos da linha de produção.
Nesse tipo de sistema, o planejamento e controle da produção ocorre externamente ao Sistema
de Produção. Esses sistemas planejam, controlam e supervisionam todos os recursos da empresa e são
centralizados em órgãos como a Engenharia de Manutenção. Os trabalhadores e gestores da produção
apenas cumprem ordens. Cada trabalhador realiza apenas as funções ligadas à sua especialidade, e não
tem uma visão sistêmica da organização. A mão de obra é extremamente especializada, e por isso pou-
co flexível e adaptável a trocas de funções. Esse é um pressuposto básico da Administração Científica
que está espelhado nos sistemas MRP.
A escolha de fornecedores segue o princípio de cotações constantes e a escolha do menor custo.
Isso reforça a necessidade de se constituir estoques de segurança, que serão utilizados para absorver
possíveis atrasos nas entregas dos fornecedores. Apesar de serem baseados nos mesmos princípios, o
MRP e o MRP II são sistemas bastante diferentes. Na verdade, o MRP é apenas uma pequena parte do
MRP II, sistema bem mais amplo e que auxilia no gerenciamento de toda a produção.
O MRP (Material Requirement Planning)

O surgimento do método MRP (Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessi
dades de Materiais) está ligado ao desenvolvimento dos primeiros computadores comerciais, na dé-
cada de 1960. As listas de produtos em estoque e produtos a serem comprados foram a origem do
sistema MRP.
O MRP permite que as empresas calculem, a partir dos pedidos a serem entregues, quantos mate-
riais de determinado tipo serão necessários e em que momento do fluxo de fabricação esses materiais
devem estar disponíveis. Para realizar o cálculo, o sistema utiliza, além dos pedidos já confirmados, tam-
bém os pedidos previstos pela área de venda. O sistema verifica se todos os componentes necessários
para completar os pedidos estão disponíveis, possibilitando que os componentes faltantes possam ser
encomendados ou comprados.

Vamos pensar em um exemplo simples de um planejamento de necessidades de materiais. Um

grupo de amigos faz uma reserva em um restaurante para realizar um jantar de confraternização. Con-
tratam com o restaurante um cardápio fechado: um prato de entrada, um prato principal e uma so-
bremesa. Ao receber esse pedido, o chefe de cozinha sabe a quantidade de ingredientes, temperos e
materiais que irá precisar para cozinhar aquela quantidade de pratos. Ele então verifica seu estoque e
prepara uma lista de compras na qual conste todos os produtos faltantes. Alguns desses produtos pre-
cisam ser comprados com antecedência, para permitir o correto preparo. O bacalhau precisa de pelo
menos um dia para ser dessalgado. Outros ingredientes só podem ser comprados no dia do evento,
como as verduras e ervas.
O MRP tem um papel de conciliar o fornecimento e demanda de recursos. A figura 1 ilustra esse
papel do MRP:
(SLACK et al., 1996, p. 442)

Fornecimento de MRP
Demanda de
produtos e serviços Decisão de produtos e serviços
quantidade e
momento do
fluxo de materiais
em condições
Recursos de demanda e Consumidores da
de produção serviços operação produtiva
Figura 1 – O papel do MRP.
Os sistemas MRP dividem os itens em estoque em duas categorias: itens de demanda depen-
dente e itens de demanda independente. Os produtos finais são de demanda independente: a quanti-
dade necessária a ser produzida deve ser prevista com base no mercado consumidor. Já os materiais e
peças que compõem esse produto final possuem uma demanda dependente dele, ou seja, podem ser
calculados com base na demanda de produtos finais. Uma lista de materiais, que define a quantidade
de componentes necessários para se produzir um determinado lote do produto final pode então ser
elaborada.
O sistema leva também em consideração os lead times (ou tempos de espera) de obtenção dos
componentes. Dessa forma é possível calcular com precisão as datas que os mesmos serão necessários
na linha de produção e as datas nas quais os pedidos devem ser feitos ao fornecedor, considerando o
lead time de entrega de cada fornecedor.
Para se implantar de forma bem-sucedida o MRP, é necessário que o sistema seja adequado e cus-
tomizado ao fluxo de produção da empresa. Os operários e gestores de produção precisam ser adequa-
damente treinados e a direção da empresa precisa estar comprometida com as mudanças necessárias
para o correto funcionamento do sistema.

(MARTINS, 1993, p. 87)

Itens de deman- Plano Mestre de
da independente Produção
Registros Registros
Transações de dos status de Sistema estrutura do
estoques estoques MRP produto
Ordens
de compra
Planejamento
das prioridades
Integridade
das prioridades
Programa das
ordens
planejadas
Controle de
desempenho
Relatório
das exceções
Figura 2 – Fluxo de informações de um Sistema MRP.
A implantação de um Sistema MRP traz uma série de benefícios para a Gestão da Produção, como
uma redução significativa do custo de estoque já que o sistema evita compra desnecessária de mate-
riais; maior eficiência na emissão de ordens e na programação da produção, pois somente são produ-
zidas as quantidades necessárias de produtos no momento exato; a redução dos custos operacionais e
aumento da eficiência da fábrica.
Para que o sistema traga todos esses benefícios, é importante que os dados de entrada sejam
verificados e validados. Martins (1993) aponta que a entrada de informações erradas leva a emissão
de ordens de fabricação e compra incorretas. O cuidado com a qualidade da informação deve ser uma
preocupação constante do gestor de produção. A figura 2 ilustra o fluxo de informações de entrada e
saída de um Sistema MRP.
Inicialmente, os planejamentos de materiais eram emitidos a cada semana e eram totalmente
replanejados e reemitidos na próxima semana. Não havia a preocupação de realimentar o sistema com
as informações para verificar se os objetivos haviam sido atingidos e se os planos novos eram atingíveis.
Esse tipo de sistema era conhecido como sistema de ciclo fechado.
O fechamento do ciclo de planejamento envolve comparar os planos de produção com os recur-
sos disponíveis. A capacidade de produção é verificada ao longo de todo o processo e revisada caso os

planos propostos não sejam viáveis. Os sistemas MRP utilizam três rotinas de planejamento para realizar
essas comparações:
::: O plano de necessidades de recursos envolve a análise de longo prazo para prever necessida-
des de novas unidades de produção.
::: O plano de capacidade a grosso modo – Rough-Cut Capacity Plans (RCCP), que controlam os
Programas-Mestres de Produção.
::: Os planos de necessidade de capacidade – Capacity Requeriments Plans (CRP), que controlam
e projetam a carga de produção diária. A figura 3 ilustra essas três rotinas.
Plano de
(SLACK, 1996, p. 464)

Plano de
Capacidade
Materiais
Desejamos Podemos fabricar

fabricar 300 Realístico? Plano de Ne- 300 jogos por
Plano
jogos por mês cessidade de mês? De que
de Produção
Recurso recursos
precisamos?
Desejamos Podemos fabricar

Plano de Capa-
fabricar 7 jogos Realístico? 7 jogos para o
Plano-Mestre cidade de Re-
para o dia 35 dia 35?
de Produção cursos Críticos
(Rough-Cuf)
Portanto, Podemos fabricar

precisaremos Realístico? Plano de Ne- 5 montagens
Plano-Mestre
fabricar 5 cessidade de da caixa para a
de Produção
montagens da Capacidade semana 33?
caixa para a
semana 33
Figura 3 – MRP de ciclo fechado.
Apesar de todas as vantagens apontadas, o sistema MRP também apresenta algumas desvanta-
gens. Como é um sistema bastante complexo, precisa de uma grande quantidade de dados de entrada,
que devem ser corretamente inseridos e validados; o sistema também não considera a existência de
gargalos de produção, ou seja, alguns pontos do fluxo de produção que não apresentam a mesma ve-
locidade que o restante da linha. Assim, a programação de produção pode não ser compatível com a
capacidade produtiva real.

O MRP II (Manufacturing Resources Planning)

Apesar de utilizar a mesma sigla, o MRP II é um sistema bem mais completo de Gestão de Pro-
dução, pois calcula e controla não só os materiais necessários, mas todos os recursos de manufatura,
como materiais, pessoas, equipamentos etc., necessários para que se cumpram os prazos e quantidades
de entrega de produtos, de maneira a formar o mínino de estoques possível. O sistema MRP II emite
ordens de produção, que são baseadas no cronograma de fabricação dos produtos. Toda a compra de
materiais de fornecedores, assim como a produção interna de itens, ocorre apenas nos momentos e nas
quantidades necessárias.
Uma definição bastante conhecida e aceita afirma que o MRP II é “um sistema hierárquico de
administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contem-
plam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao
nível do planejamento de componentes e máquinas específicas” (CORRÊA; GIANESI, 1993).
O MRP II, assim como o MRP, é baseado no uso de computadores. Ele integra planejamento e pro-
gramação da produção. O sistema é formado por diversos módulos, sendo que os módulos principais
do MRP II são:
::: Módulo de planejamento da produção (Production Planning) – usado no planejamento de lon-
go prazo, auxilia os gestores a tomar decisões sobre os níveis agregados de estoques e produ-
ção em cada período.
::: Módulo de planejamento mestre da produção (Master Production Schedule ou MPS) – divide os
planos de produção agregados em produtos individualizados. Auxilia o gestor a tomar deci-
sões sobre o planejamento das quantidades de itens de demanda independente que deverão
ser produzidos e níveis de estoques a serem mantidos.
::: Módulo de cálculo de necessidade de materiais (Material Requirements Planning ou MRP) – é o
sistema que originou o MRP II. Transforma as necessidades de produtos em necessidades de
compras e de produção de itens componentes.
::: Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (Capacity Requirements Planning ou CRP) –
calcula a capacidade necessária de cada centro produtivo, identificando ociosidades, excessos
de capacidade e possíveis insuficiências.
::: Módulo de controle de fábrica (Shop Floor Control ou SFC) – fornece feedback do andamento
da produção para os demais módulos do MRP II. Realiza o seqüenciamento das ordens de fa-
bricação nos centros produtivos e o controle da produção, no nível da fábrica.

(MARTINS, 1993, p. 91)

Planejamento
Agregado da
Produção
Gestão da
demanda Registro da
estrutura do
Planejamento produto
Mestre da
Produção
Planejamento
Status
bruto da Sistema MRP
dos
capacidade
estoques
Sistema SFC
Sistema CRP
Finanças
Roteiro
de
fabricação
Figura 4 – Circuito fechado de informações do MRP II.
O Sistema MRP II apresenta como principais vantagens a introdução do conceito de demanda

dependente. Por ser um sistema de informações integrado, disponibiliza um grande número de infor-
mações para os diversos setores da empresa. Porém, como todo sistema, o MRP II apresenta algumas
desvantagens: a tomada de decisão é bastante centralizada, o que pode diminuir o comprometimento
da mão de obra na resolução de problemas.
O sistema não considera, ao fazer os cálculos para o planejamento, que existem restrições de
capacidade dos recursos, como gargalos de produção, atrasos, quebra de máquinas e problemas de
qualidade.
Na dinâmica do cotidiano de uma fábrica, os lead times1 dos diversos postos de produção podem
variar. O sistema considera os lead times dos itens como fixos para efeito de programação, o que pode
levar a erros. Existem também muitas críticas quanto à complexidade de operação do sistema e difi-
culdade de adaptação às necessidades das empresas (CORRÊA; GIANESI, 1993). Para Slack et al. (1996),
a correta utilização do MRP depende das pessoas para tomar decisões e desencadear ações corretivas
constantemente.
1 Tempo de reabastecimento, desde a geração de uma necessidade até sua efetiva entrega e disposição ao uso.

Optimized Production Technology (OPT)

A filosofia Optimized Production Technology (OPT) desenvolvida pelos físicos Goldratt e Cox em
seu livro A Meta, é uma técnica de Gestão da Produção composta de dois elementos: sua filosofia com-
posta de nove princípios e um software.
Goldratt e Cox (1997) afirmam que a meta principal das empresas é ganhar dinheiro. Todos os sis-
temas e funções da empresa, incluindo o sistema de produção, contribuem para atingir essa meta. O
sistema de produção atinge seu objetivo atuando sobre três medidas:
::: Ganho – ou seja, a forma como a empresa gera dinheiro através das vendas de seus produtos.
::: Inventário – é o dinheiro investido na compra de matérias-primas envolvidas na produção.
::: Despesa operacional – é o gasto para transformar o inventário em ganho.
Para se atingir a meta, é necessário aumentar os ganhos e simultaneamente reduzir os estoques
e despesas operacionais. Ao buscar esses objetivos, o gestor deve entender como se relacionam dois
tipos de recursos presentes em todas as fábricas:
::: recursos gargalo – cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele;
::: recursos não gargalo – cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele.
A filosofia OPT é composta por nove princípios. São eles (GOLDRATT; COX, 1997):
1. Balancear o fluxo e não a capacidade: a ênfase do sistema é no fluxo de materiais e não na

capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem tradicional, utilizada no sis-
tema MRP II.
2. O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado por sua disponibilidade,
mas sim por alguma outra restrição do sistema.
3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos: se um recurso não puder ser
absorvido por um recurso gargalo, ativá-lo, ou seja, emitir ordens de compra e de produção,
pode significar perdas com estoques. Como não contribui para atingir os objetivos da em-
presa, a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todo o sistema produtivo,
pois o recurso gargalo limita a capacidade do fluxo de produção, afetando todo o sistema
produtivo.
5. Uma hora economizada num recurso não gargalo é apenas uma ilusão, pois não afeta a ca-
pacidade do sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques.
7. O lote de transferência pode não ser igual ao lote de processamento. Dentro do contexto
da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes serão processados é essencial para uma
eficiente operação do sistema produtivo.
8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo: ele é uma função da programação que
pode variar de operação para operação.
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultane-
amente e não sequencialmente. Os lead times são resultado da programação e não podem
ser predeterminados.
Assim como o MRP II, o software OPT também é composto por módulos. No caso do OPT, esses
módulos são:
::: OPT, que realiza a programação dos recursos restritivos;
::: BUILDNET que cria e mantém a base de dados utilizada;
::: SERVE que ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos considerados
não gargalos;
::: SPLIT que separa os recursos em gargalos e não gargalos.
O OPT, apesar de implantação cara e alguns problemas de levantamento e manutenção de dados,
é considerado por muitos autores como uma alternativa para os problemas de planejamento e controle
das operações.
Texto complementar
Fatores críticos na implementação de sistemas MRP IIs
(BARBASTEFANO, 2008)
Introdução
MRP II é uma filosofia de gerenciamento que engloba toda a organização, tornando mais efi-
cientes e eficazes seus processos de manufatura e distribuição através da redução de estoques, do
planejamento de suprimentos e da análise de demanda. Ao contrário do que diz o senso comum, o
MRP II é bem mais que um simples pacote computacional, demandando envolvimento e compro-
misso de todos os membros da organização.
Durante a implementação de um sistema MRP II são enfrentadas algumas barreiras às mudan-
ças que essa implementação proporciona. Isso pode determinar o sucesso ou o fracasso do novo
sistema de gerenciamento. Neste trabalho trataremos do gerenciamento das mudanças e dos seus
fatores críticos ao sucesso baseado em experiências verificadas em diversas empresas.
Fatores críticos na implementação das mudanças

A implementação de um sistema MRP II nem sempre é tarefa fácil, envolvendo, em geral, uma
curva de aprendizado de até 24 meses (ANG et al., 1995). A literatura aponta para uma taxa de su-
cesso (classe A de acordo com a classificação da consultoria norte-americana Oliver Wight) nas im-
plementações de apenas 25%. Nesse estágio, a empresa está capacitada a executar simulações do
tipo what if, com o sistema MRP proporcionando um melhor entendimento das inter-relações de
atividades como vendas, finanças, produção e suprimento. Para que uma empresa atinja esse nível,
ela deve superar diversos fatores críticos os quais são uma composição de diversos aspectos técni-
cos e humanos, a saber:
1. Apoio da alta gerência.

2. Definição clara de metas e objetivos.
3. Cooperação e comunicação interdepartamental.
4. Visibilidade da implementação.
5. Treinamento e educação.
6. Staff comprometido e motivado.
7. Conhecimento dos princípio de MRP II por parte do setor de vendas.
8. Adequação de hardware e software.
9. Acurácia1 e integridade dos dados.
10. Expertise em Tecnologia de Informação.
Apoio da alta gerência

Deve estar comprometida com a criação de um comitê diretor para implementação do sistema
o qual deve indicar um líder para o projeto. Sua escolha deve levar em consideração os seguintes
aspectos (HABECK et al., 1996):
::: Experiência em cargos de chefia de diversos departamentos da organização como Produ-
ção, Suprimentos e Vendas.
::: Elevada credibilidade em toda a organização.
::: Além da escolha do líder do projeto, a alta gerência também deve assumir as seguintes
responsabilidades:
::: Convocar reuniões periódicas para avaliação da equipe de projeto.
::: Decisão para alocação de recursos financeiros de grande monta.
::: Estabelecimento de cronograma completo para estabelecimento do projeto.
Definição clara de metas e objetivos

As metas e objetivos a serem atingidos com a implementação do MRP II devem ser amplamen-
te divulgadas por toda a organização. Isso evita que seja estabelecida uma visão distorcida do que
esse novo sistema representa, além de permitir uma melhor tomada de decisão quanto aos aspec-
tos técnicos do sistema quanto a software e hardware.
Comunicação e coordenação interdepartamental

Fundamental para evitar os conflitos que surgem, sobretudo, da inexistência de canais de
c oordenação e comunicação entre os vários departamentos da organização, evitando que se dê o
fluxo de informações necessárias à construção de dados extremamente relevantes ao sistema MRP
II como previsão de vendas e planejamento da produção.
1 Proximidade entre o valor obtido experimentalmente e o valor verdadeiro na medição de uma grandeza física.

Visibilidade da implementação
Fornecer uma visão clara das mudanças que um sistema MRP II significa e divulgar todas as
etapas de implementação aos membros da organização evita que ocorram surpresas e permite o
aparecimento de uma discussão global acerca das mudanças.
Treinamento e educação
Segundo Corrêa, dois dos principais responsáveis pelas implementações de sucesso, o trei
namento e a educação devem atingir “no mínimo 80% de todos os componentes da organização”
(HABECK, 1996) pelo menos na fase inicial de implementação. Os envolvidos não só devem enten-
der a parte do sistema com a qual vão ter contato, mas também a lógica global do sistema para que
compreendam a importância de fatores como: entrada precisa de dados e atualização dos sistemas
em tempo real.
Deve-se criar um ambiente de “reunião de negócios” onde existam agendas, objetivos e re-
gistro dos fatos, auxiliando na criação de times de trabalho autodirigidos. Simulações em sala são
altamente recomendáveis para que os membros da organização possam ter um acesso mais direto
ao sistema antes da sua efetiva implementação.
Staff comprometido e motivado

A motivação do staff é crítica, já que é o pessoal de staff que corresponde aos principais usuá-
rios e alimentadores dos dados do dia a dia do sistema. É necessário criar um ambiente de compro-
metimento, dentro da organização, para a mudança. Para tanto, deve-se tomar algumas medidas
como o incentivo para que os funcionários assumam riscos junto com a aceitação de eventuais
problemas que isso possa significar. Além disso, é totalmente reprovável atitudes como o anúncio e
a repressão a fracassos o que inibe a participação das pessoas no processo.
Conhecimento dos princípios de MRP II por parte do setor de vendas

O conhecimento, por parte do setor de vendas, de alguns princípios básicos do sistema MRP II
eliminaria conflitos potenciais com o setor de produção da empresa. A origem e o conteúdo desses
conflitos são descritos por Melo (1995) e dizem respeito a questões de planejamento e controle da
produção no curto prazo.
Por outro lado, a previsão e o planejamento de vendas de uma empresa num sistema MRP II
não é missão única do setor de vendas, devendo seus membros encarar com naturalidade a mudan-
ça do escopo de responsabilidades.
Adequação de hardware e software

Taylor (1995) aponta algumas das principais características quanto a hardware e software ne-
cessárias à implementação bem-sucedida de um sistema MRP II.
::: Hardware: o sistema deve ser capaz de rodar tanto em sistemas de grande porte quanto
em PCs ligados diretamente ao banco de dados e MRP.

::: Software: deve permitir facilmente a execução das seguintes tarefas: transferência de da-
dos, atualização e registro das listas de materiais, determinação das paradas para prepa
ração e manutenção de máquinas, e sobretudo permitir a execução de cenários do tipo
what if, comparando diversos programas de produção com base na eficiência, níveis de
estoque e serviço ao cliente.
Acurácia e integridade dos dados

Um sistema MRP II para ser efetivo necessita de uma base de dados acurada e atualizada
(CORRÊA, 1993). Começar a utilizar o MRP II antes de serem obtidos níveis de acurácia de dados da
ordem de 95%, no mínimo, com relação às estruturas de produtos, registros de estoque e lead times
corresponde a assumir um grande risco de desacreditar o sistema junto aos usuários. O esforço de se
alcançar altos níveis de acurácia de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mu-
danças de rotinas e procedimentos aos quais podem passar pela implantação de regime de inven-
tários cíclicos ou eliminação de hot lists (listas de produtos em estoque).
Expertise em Tecnologia de Informação

Existe a necessidade de uma pessoa com capacitação técnica suficiente para interferir na sele-
ção do hardware e software necessários à implementação do sistema, evitando com isso, dispêndios
exagerados na compra desses componentes.
A importância dos projetos-piloto

A utilização de projetos-piloto na implementação de um sistema MRP II é extremamente im-
portante no sentido de que assim pode-se percorrer a curva de aprendizado do sistema sem que
ocorram problemas do tipo queda de eficiência e perda da confiança por parte dos membros da
organização.
Conclusão
Neste artigo abrangemos dez fatores críticos mais comuns ao sucesso de implementação de
sistemas MRP II, detalhando suas implicações técnicas e humanas sobre os diversos departamentos
da organização. Muitas variáveis devem ser analisadas de forma integrada, nunca isoladamente, tais
como: complexidade das estruturas e variabilidade dos lead-times envolvidos, o grau de centraliza-
ção da tomada de decisões etc. (CÔRREA, 1993).
Todo o cuidado deve ser dedicado ao processo de implantação de um sistema MRP II, sendo
vários os casos de insucesso em função, basicamente, da falta de atenção suficiente a pontos como
educação, treinamento, empenho organizacional e gerenciamento da implantação.

Atividades
1. Sobre os sistemas de PCP:
I. baseado nos conceitos da Administração Científica de Taylor e Ford, o foco do MRP II é a divi-
são de tarefas, especialização do trabalho e linhas de montagem.
II. o Just in Time (JIT): que tem sua origem na Teoria das Restrições.
III. os sistemas MRP consideram o cálculo do lote econômico de produção como forma de dimi-
nuir as paradas relacionadas à troca de ferramentas.

d) as afirmativas I e III estão corretas.
2. Explique como a função produção auxilia a empresa a atingir a meta de ganhar dinheiro, segun-
do Goldratt.
3. São sistemas de Planejamento e Controle da Produção:

a) MRP, PCP, JIT e OPT.
b) MRP, MRP II, JIT e OPT.
c) CRP, RCCP e PCP.
d) CRP, RCCP, JIT e OPT.

Gabarito
1. D
2. Goldratt e Cox (1993) afirmam que a meta principal das empresas é ganhar dinheiro. Todos os
sistemas e funções da empresa, incluindo o sistema de produção, contribuem para atingir essa
meta. O sistema de produção atinge seu objetivo atuando sobre três medidas:
::: Ganho: ou seja, a forma como a empresa gera dinheiro através das vendas de seus produtos.
::: Inventário: é o dinheiro investido na compra de matérias-primas envolvidas na produção.
::: Despesa operacional: é o gasto para transformar o inventário em ganho.
3. B

Sistemas de Planejamento
e Controle: Just in Time
Entre as estratégias competitivas apontadas por Porter (1992) está a liderança em custo. Para
explorar essa estratégia, a empresa precisa produzir um bem de qualidade compatível com a concor-
rência, que atenda às características desejadas pelo consumidor, a um preço mais baixo que seus con-
correntes.
Para conseguir os menores custos de produção, a empresa precisa ter a competência de ter um
desempenho de produção superior a seus concorrentes. A filosofia Just in Time ajuda a empresa a obter
vantagem competitiva em custo, otimizando processos produtivos e o fluxo de produção.
O sistema Just in Time originou-se no Japão na década de 1960. Desenvolvido por Taiichi Ohno, vi-
ce-presidente da Toyota Motor Company, é conhecido como o “Sistema Toyota de Produção”. Três ideias
formam a base do sistema Just in Time:
::: Integrar e otimizar o processo de manufatura. Todas as operações e características que não
agregam valor ao produto são desnecessárias e devem ser eliminadas. Atividades como inspe-
ção, retrabalho, estoque e outras funções improdutivas são eliminadas.
::: Buscar a melhoria contínua – Kaizen. O sistema busca a melhoria constante dos processos, pro-
cedimentos e do homem dentro da empresa. São incentivadas a mentalidade de trabalho em
grupo, a visão compartilhada, a descentralização do poder e a revalorização do homem, como
forma de buscar o desenvolvimento do potencial humano e o comprometimento.
::: Compreender e atender às necessidades dos clientes. De acordo com a visão do sistema Just
in Time, o custo do cliente engloba a aquisição e uso do produto. Por isso, a empresa deve
assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente. Para isso, a empresa necessita
envolver os fornecedores e clientes, pois ambos representam uma extensão do processo de
manufatura da empresa.
O objetivo do sistema JIT é garantir que somente os materiais, equipamentos e pessoas neces-
sários à execução de cada atividade, sejam ativados no momento e no local exato. Esse objetivo geral
pode ser atingido ao se trabalhar alguns objetivos básicos, como:

112 | Sistemas de Planejamento e Controle: Just in Time
::: integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;

::: produzir produtos de qualidade;
::: reduzir os custos de produção;
::: produzir somente em função da demanda;
::: desenvolver flexibilidade de produção;
::: manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
Um dos pilares da filosofia Just in Time é a educação e o treinamento dos funcionários, na busca
da excelência, obtida por meio de seminários, palestras, visitas a empresas e, principalmente, pela prá-
tica, modificando os processos não eficientes e observando os resultados obtidos, tentando sempre
melhorar os processos e realizando novas tentativas. É por meio da educação e treinamento que se
desenvolve a conscientização e comprometimento dos funcionários.
Os custos de produção
Para melhor entender o foco do sistema Just in Time na redução dos custos, é preciso entender de
forma geral como são classificados os custos em uma empresa. A contabilidade de custos (área da con-
tabilidade que lida com o entendimento e gestão dos custos) os divide em duas categorias: os custos
fixos e os variáveis.
Os custos fixos são aqueles ligados à infraestrutura da organização, como edificações, mão de
obra indireta, setores não diretamente envolvidos na atividade de produção, equipamentos e outros.
Os custos variáveis são todos aqueles ligados diretamente à produção da empresa: matéria-pri-
ma, materiais intermediários, mão de obra direta, a energia gasta nos equipamento etc. O resultado da
soma dos custos fixos com os custos variáveis nos dá o custo total.
Muitos custos variáveis podem não ser facilmente identificáveis. Devemos classificar como custos
variáveis financeiros o tempo de espera entre uma atividade e outra de produção, o tempo parado das
máquinas, os estoques, matérias-primas de produtos em processamento e de produtos acabados, o
tempo de transporte das peças de um local para outro. Todos esses tempos podem ser considerados
custos financeiros, pois o dinheiro investido fica parado e deixa de produzir. Outro tipo de desperdício é
o custo das peças que apresentam problemas de qualidade. O custo pela má qualidade é gerado pela
falta de qualidade do processo produtivo. É exatamente nesse tipo de custo que o sistema Just in Time
atua. Busca eliminar os custos financeiros e os de má qualidade.
Pela filosofia do Just in Time, só se considera custo as matérias-primas e atividades realmente
necessárias para transformação que resultará no produto final, embalado e entregue ao cliente, que
geram valor agregado ao produto.
Todas as atividades e materiais que não contribuam para a transformação física do produto são
considerados desperdícios. Mesmo atividades como transportar peças de uma operação para outra,
contar, inspecionar, estocar e, principalmente, retrabalhar peças rejeitadas por falhas na qualidade não
acrescentam nenhum valor agregado à peça. São desperdícios.

Os resultados da implantação do sistema são medidos e acompanhados por dois parâmetros ou

indicadores dos custos do processo produtivo: a produtividade e a qualidade. Os objetivos de melhoria
da produtividade e da qualidade são alcançados pela busca contínua da eliminação de causas dos pro-
blemas e desperdícios de tempo.
Na filosofia JIT os conceitos de produtividade e controle são inseparáveis pois ambas apresentam
um efeito multiplicador. Um problema de qualidade no início da fabricação refletirá negativamente em
todo o processo produtivo. Quanto mais tarde no fluxo produtivo o problema for descoberto, mais des-
perdícios ocorrerão, como tempo para tomada de decisão, mão de obra, materiais, horas extras, além do
atraso na entrega do produto ao cliente. A redução do nível de defeitos, ou os custos das falhas internas,
melhora a qualidade do processo e contribui para a redução dos custos totais. A eliminação do desper-
dício caracteriza a agregação do valor. Para Garvin (1992), podem ser identificadas sete categorias de
desperdícios na produção:
::: Desperdício de superprodução – quando a produção se antecipa à demanda, gerando es-
toques.
::: Desperdício de espera – quando o material está esperando para ser processado.
::: Desperdício de transporte – a movimentação de materiais não agrega valor ao produto, po-
rém são necessárias devido ao grande tamanho das instalações.
::: Desperdício de processamento – a realização de funções ou etapas do processo que não
agregam valor ao produto.
::: Desperdício de movimento – relativos à interação entre operador, máquina, ferramenta e o
material em processo.
::: Desperdício de produzir produtos defeituosos – geram desperdício de materiais, mão de
obra, uso de equipamentos, movimentação e armazenagem de materiais defeituosos, inspe-
ção de produtos etc.
::: Desperdício de estoques – está ligado a todos os outros desperdícios, pois a superprodução,
os tempos de espera elevados, a necessidade de movimentação e transporte de peças, erros
de processamentos e produtos com defeitos levam a geração de estoques em diversos pontos
do processo de produção.
Ciclo PDCA
Dois princípios são fundamentais para o sucesso do JIT:
::: A necessidade da interação contínua entre o planejamento e a execução: a principal ferramen-
ta para se colocar na prática essa interação é o ciclo de melhoria, de Shewhart, mais conhecido
como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). O PDCA é uma ferramenta simples e poderosa, intro-
duzida no Japão na década de 1950 pelo Dr. Deming. O foco principal do PDCA é o cliente, seja
ele interno ou externo. A figura 1 ilustra o ciclo PDCA:

(DEMING, 1990, p. 37)

Ação Determinar
Planejar
objetivos
Pesquisa Projetar
Agir
de mercado Determinar
(reprojetar)
apropriadamente
método
Educação e
Verificar efeitos
treinamento
Vendas Produção da produção
Executar o
trabalho
Verificar Fazer
Ciclo de qualidade de Deming Ciclo de controle
Figura 1 – Ciclo de melhoria de Deming.
::: O desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipe: a crença que sustenta esse
princípio é que todas as pessoas têm conhecimentos e podem contribuir para as soluções dos
problemas da empresa. Nesse ponto, o sistema JIT difere totalmente da Administração Cientí-
fica de Taylor, que defende a separação entre planejamento e execução. A valorização do ho-
mem dentro do sistema JIT leva à descentralização da autoridade e ao empowerment, ou seja,
a transferência do poder aos operários, que devem usar seus conhecimentos e sua inteligência
para solucionar os problemas da empresa, o que gera mais comprometimento. A solução dos
problemas deve surgir do trabalho em equipe, formada por pessoas motivadas.
Ferramentas JIT
Algumas das ferramentas são utilizadas para analisar, avaliar e transformar todas as atividades do
processo de produção, buscando eliminar os desperdícios e aumentar a produtividade. Vamos discutir
brevemente cada uma delas.
Organização do local de trabalho

Conhecida como 5 S, esta tem como objetivo tornar visíveis os problemas onde quer que possam
existir. Segundo Garvin (1992) os cinco princípios da organização são:
::: Seiri (organização) – é o “senso de utilização”. Tudo o que não for necessário para a atividade de
produção no futuro próximo deve ser removido do local de trabalho.
::: Seiton (locação) – é o “senso de tudo no seu lugar”. Tudo que estiver no seu lugar será encon-
trado facilmente.

::: Seizo (limpeza) – é o “senso de que a limpeza é fundamental para a melhoria”.

::: Seiketsu (padronização) – é o “senso de conservação”. Padrões são fundamentais para a manu-
tenção dos progressos alcançados pelo grupo.
::: Shitsuke (disciplina) – é o “senso de responsabilidade”. Disciplina é trabalhar consistentemente
através de regras e normas de organização, locação e limpeza.
Manutenção Produtiva Total (MPT)

A Manutenção Preventiva é importante para preservar o equipamento e para garantir a qualida-
de. A manutenção é a atividade de preservar as máquinas, equipamentos e ferramentas, proporcionan-
do a redução de custos do processo produtivo.
Redução de setup
O setup é o tempo de preparação das máquinas e equipamentos, para a produção de lotes peque-
nos de forma a atender com mais flexibilidade as exigências do mercado.
Produção celular e operador polivalente

A produção celular é uma técnica de fabricação de pequenos e médios lotes. A ideia da linha de
produção fordista é combinada com a tecnologia de grupo, na qual as máquinas ficam normalmente
dispostas em forma de U, conforme ilustra a figura 2.
(CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 116)
T T
A B
FR P
Figura 2 – Célula de produção em U: seis máquinas operadas por dois operários.
Esse tipo de organização do fluxo de produção permite o desenvolvimento do trabalho em equi-

pe, já que o grupo de funcionários que trabalha junto em uma célula de produção tende a formá-la. A
multifuncionalidade dos operários é incentivada, pois funcionários flexíveis e polivalentes podem ope-
rar várias máquinas próximas, permitindo adaptar a produção à variação da demanda.

Automação
Utilizada para adquirir vantagem competitiva em custo, em complemento da técnica de produção
celular e operador polivalente, a automação busca eliminar tempos ociosos do operador e aumentar a
eficácia da produção. A automação permite a redução do lead time1 e o aumento da produtividade.
Balanceamento da produção
Está ligado à produção de lotes pequenos, para que a fábrica se torne flexível e possa atender às
mudanças de demanda. Para conseguir implantar o balanceamento da produção e atingir a flexibilida-
de desejada, o sistema JIT precisa utilizar mão de obra polivalente e garantir a autonomia aos supervi-
sores e grupos de trabalho.
Garantia da qualidade
É o coração do sistema JIT. Todas as ferramentas estão estruturadas para garantir a qualidade de
produto e aumentar a confiança do consumidor. A preocupação com a qualidade deve existir desde
o início do projeto de desenvolvimento de novos produtos. A garantia da qualidade no sistema JIT se
baseia na melhoria contínua dos processos por meio da utilização do PDCA, e não na inspeção final do
produto já acabado, como nas manufaturas tayloristas.
O sistema Kanban
O Kanban é uma ferramenta de controle da produção. São utilizados cartões, nos quais o centro
produtivo seguinte determina a fabricação do lote de um centro produtivo imediatamente anterior.
O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do material em processo, já que só são produzidos
lotes na quantidade necessária, no momento certo em que esse material será utilizado.
No sistema MRP, baseado na Administração Científica, é conhecido como push system ou sistema
de produção empurrada. O MRP, de posse da quantidade de produtos que devem ser produzidos em um
determinado período, emite ordens de serviço para todos os centros produtivos envolvidos. Cada centro
realiza sua atividade e “empurra” seus produtos em processo para o próximo centro de produção. Caso
esse centro de produção se encontre sobrecarregado ou atrasado em função de algum problema, os
produtos em processo se acumulam, formando um estoque e gerando desperdício financeiro.
No sistema Just in Time, o ritmo da produção é ditado pela linha de montagem final. Assim que
necessita de peças para realizar a montagem final, ela autoriza, por meio do cartão Kanban, os centros
de produção anteriores a fabricar um novo lote de peças. Esse sistema é conhecido como pull system, ou
sistema de produção puxada, pois cada processo puxa a produção do processo anterior. Como as peças
só são produzidas quando há necessidade real, o Kanban evita a formação de estoques intermediários.
O cartão Kanban traz informações como o código, a descrição e a quantidade de peça, o tamanho
do lote a ser produzido, o centro de produção solicitante e o local de armazenagem.
1 Tempo de reabastecimento, desde a geração de uma necessidade até sua efetiva entrega e disposição ao uso.
O planejamento e controle da produção no sistema JIT

Como o princípio básico da filosofia JIT é tornar a empresa flexível para atender de forma rápida
as mudanças de demanda do mercado, o planejamento e programação da produção devem adequar a
demanda às possibilidades do sistema produtivo, por meio de uma técnica conhecida como produção
nivelada.
De acordo com essa técnica, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes
a cada dia, atendendo à demanda do mercado. Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a produção nivelada
possui duas fases: a programação mensal e a programação diária da produção, que adapta a produção
diária às variações da demanda ao longo do mês, conforme ilustra a figura 3.
A programação mensal é baseada em previsões de demanda e resulta em um Programa Mestre
de Produção. Em geral, considera um horizonte de três meses. A programação diária é baseada no siste-
ma de puxar sequencialmente a produção, por meio do sistema Kanban.
(MONDEN, 1984, p. 42)

Produção adaptável às variações de demanda
Produção Just in Time
Adaptação mensal Adaptação diária
Planejamento da produção Planejamento da produção

mensal diária
Despacho diário de produtos

Instruções para produção
diária em cada processo
Sistema de puxar Kanban
Programa Mestre de Produção

Determinação da produção
média diária baseada em pro- Determinação da sequência
dução prevista mensal do programa para o mix de
produtos
Previsão trimestral e mensal Pedidos curto prazo/diários
Produção nivelada
Redução do tempo de espera

Fabricação flexível na produção
Figura 3 – Programação da produção nivelada.

Controlar o fluxo e o controle da produção utilizando o Kanban é mais simples do que em um

sistema que baseado no MRP. Como o cartão Kanban é uma autorização para fabricação, cada setor só
produz as peças requisitadas, no prazo estabelecido, na quantidade solicitada. Dessa forma, a produção
se autocontrola.
Utilização combinada dos sistemas

de Planejamento e Controle de Produção
Neste capítulo, discutimos o sistema Just in Time de produção. A empresa deve escolher um sis-
tema de PCP que seja mais adequado a seu mercado, a seu tipo de produto ou serviço e a seu fluxo
produtivo, às necessidades de seus clientes quanto aos tipos de produtos, às quantidades de linhas de
produtos, ao tamanho dos pedidos dos clientes etc. Uma opção pode ser utilizar uma combinação dos
diversos sistemas de controle da produção.
Para Corrêa e Gianesi (1993) essa escolha deve ser coerente com a estratégia global da organiza-
ção. Os autores acreditam que algumas variáveis podem subsidiar a escolha da empresa, como a com-
plexidade das estruturas e a centralização na tomada de decisões. Os autores sugerem que um sistema
ideal utilizaria o melhor de cada um dos três sistemas. O OPT, por lidar com as restrições do sistema,
pode ser utilizado para gerar o Programa Mestre da Produção. Já o MRP II pode ser utilizado para con-
trolar as necessidades e o JIT para controlar a linha de produção.
O ponto mais importante, independentemente das vantagens ou desvantagens que cada um dos
sistemas apresenta, é a adequação do sistema à estrutura organizacional e à estratégia adotada pela
empresa. A escolha de um dos sistemas não garante o sucesso competitivo de uma organização. Mas é
uma importante ferramenta para se garantir o sucesso.
Texto complementar
Estudo de caso sobre o planejamento e controle da produção de uma
empresa no segmento de minério de manganês e ferroligas de manganês
(ALVES, 2008)
Atualmente, analisando a dinâmica e evolução dos sistemas de produção, percebemos que
custo e qualidade se tornaram premissas básicas de quaisquer sistemas produtivos. A busca pela
competitividade e excelência organizacional forçou as empresas a reafirmar fatores antes subju-
gados a repensar sua estrutura produtiva. Atividades de planejamento estratégico e ajustamentos
operacionais tornaram-se fundamentais para ganhos de produtividade e competitividade, e hoje

são diferenciais nas empresas que se posicionam satisfatoriamente no mercado. Assim, a função
produção vem assumindo um papel cada vez mais estratégico na determinação do grau de compe-
titividade das empresas.
Nesse quadro, o processo de Planejamento e Controle da Produção (PCP) passa a cumprir um
papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho
da função produção.
Estudo de caso
Dados gerais da empresa
O estudo foi realizado numa empresa líder de mercado no segmento de Minério de Manganês
e Ferroligas de Manganês. Essa empresa atua no mercado internacional, com plantas na França e
Noruega, e no mercado nacional, com unidades produtivas implantadas em Minas Gerais, Mato
Grosso do Sul e Bahia, que são responsáveis pela produção interna de 600 mil toneladas de ferro-
ligas de manganês e 3,3 milhões de minério de manganês por ano. Possui aproximadamente 800
colaboradores nas unidades de Minas Gerais e tem como principais clientes pessoas jurídicas, em
geral, empresas nacionais e intenarcionais do setor siderúrgico.
De acordo com dados fornecidos pela indústria, aproximadamente 90% do manganês pro-
duzido no mundo é consumido pela indústria siderúrgica. Ele é utilizado como elemento de liga e
desoxidante moderado. Em aços de baixo carbono, o manganês residual aumenta a sua dureza e re-
sistência. Como elemento de liga, o manganês permite a fabricação dos chamados aços manganês
austeníticos, com elevada dureza superficial. Em aços ferramenta, a presença do manganês melhora
a temperabilidade. Em associação com o enxofre, o manganês é utilizado nos aços de usinagem
fácil. Ele não é reciclável e não possui um substituto econômico.
Visão geral do PCP da empresa

A empresa analisada possui um órgão responsável pelo Planejamento e Controle da Produção,
composta por 15 membros, subordinada ao Gerente Industrial da organização. O PCP tem como
atribuições as atividades de previsão de demanda, dimensionamento dos níveis de produção e es-
toques da empresa (produtos acabados, semiacabados e matérias-primas), definir e construir Plano
Mestre Produção, sequenciamento das ordens de fabricação e controlar a produção por meio do
levantamento de indicadores de desempenho da produção.
Atividades facilitadas devido ao excelente relacionamento da função PCP com as outras áreas
da corporação, o que reflete na coerência e consistência do conjunto das decisões relativas às polí-
ticas definidas pela gerência estratégica da produção.
Os produtos oferecidos são padronizados, possuem alto grau de uniformidade e são produ-
zidos com grande escala em processos contínuos. A empresa utiliza em seus processos roteiros de
produção, operações e tempos padronizados para eficientização dos ciclos de produção.
Quanto ao layout da planta produtiva, os produtos são produzidos em um local fixo e os fatores
de produção (máquinas, matérias-primas e operários) e que se deslocam até o local de produção. As
atividades de PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das ativi-
dades produtivas. No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo

da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um

Plano de Produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produ-
ção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre de Produção
(PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção e reali-
zando o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da Produção administrando
estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem
como executa o Acompanhamento e Controle da Produção (TUBINO, 2000).
Funções de longo prazo do PCP

A empresa possui planejamento estratégico de produção a nível corporativo. Esse planeja-
mento gera, através de simulações de tentativa e erro (também baseadas na demanda), um Plano
de Produção. Que é construído para cada produto individualmente ou para famílias de produtos
(produtos com características comuns). Esse Plano de Produção tem objetivo de direcionar os re-
cursos produtivos para as estratégias escolhidas pela gerência. Por se tratar de um horizonte longo,
o Plano de Produção trabalha com um grau de incerteza alto, e sempre são necessários ajustes e
replanejamentos.
A previsão de demanda é feita nos moldes quantitativos baseados em dados passados e uti-
lizando modelos matemáticos para projetar a demanda. O modelo usado é o de cálculo de média
exponencial móvel. Onde cada nova previsão é obtida com base na previsão antecedente, acrescida
do erro cometido na previsão anterior, corrigida por um coeficiente de ponderação. Também são
levados em conta os pedidos em carteira. Essa previsão é feita individualmente para cada produto,
e não existe sazonalidade para nenhum item oferecido pela empresa. As técnicas de previsão de
demanda são facilitadas devido ao fato de a empresa possuir uma demanda estável, e possuir uma
capacidade ajustável de produção (flexibilidade produtiva).
De acordo com Tubino (2000), todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho
limitada pelas forças estruturais que emprega. Há necessidade de se priorizar e quantificar o grau
de intensidade que se buscará em cada critério de desempenho. Na presente análise, os critérios de
desempenho mais importantes para a empresa são custo, desempenho na entrega e não agressão
ao meio ambiente. Flexibilidade e inovabilidade são menos enfatizadas. Essas informações e a prio-
rização de alguns critérios refletem de maneira clara a missão corporativa dessa empresa.
Em relação às filosofias/técnicas e seus modernos conceitos de produtividade, a empresa uti-
liza-se do Just in Time, classificação ABC (ou curva de Pareto) dos estoques, controle da qualidade
total (TQC) e o princípio da melhoria contínua (Kaizen) com o objetivo de otimizar o sistema de
produção e agregar ainda mais valor ao produto acabado.
Funções de médio prazo do PCP

Quanto às funções de médio prazo, que são as ações a nível tático, destacamos o Plano Mestre
de Produção (PMP) gerado pela empresa, sempre moldado nas estratégias de produção a longo
prazo. Esse PMP está encarregado de desmembrar os planos de produção estratégicos em planos
específicos para produtos acabados ou família de produtos. Na empresa analisada, o PMP tem ho-
rizonte fixo de um mês e pode sofrer ajustamentos e alterações a qualquer momento, geralmente
devido a oscilações na demanda.

Funções de curto prazo do PCP

Foram analisadas as ações e planos a nível operacional, também conhecido como nível de
“chão de fábrica”. Em relação à engenharia industrial e engenharia de produtos, a empresa possui
as informações necessárias dos processos e itens fabricados. Ela conhece toda a estrutura dos pro-
dutos, sequenciamento de operações e componentes, assim como tempos padrões, lead times e a
carga de trabalho exigida em cada operação e processo, tempos obtidos através da cronoanálise
por amostragem de trabalho. Essas informações são periodicamente atualizadas e, se necessário,
modificadas. Estruturado nesses dados e informações da Engenharia, o PCP consegue analisar a via-
bilidade de atendimento da programação da produção frente à capacidade produtiva disponível.
Ele também pode calcular com base no tempo consumido pela máquina ou operário para execução
do trabalho específico em cada etapa do processo, a partir do perfil de tempo gasto para a produ-
ção unitária, e comparando com a disponibilidade do recurso. A análise da capacidade produtiva
tem caráter exploratório, e permite a gerência de produção tomar decisões que envolvam prazos e
condições de entrega de produtos.
Foi analisado também o sistema de gestão de materiais e estoque. O modelo de ressuprimento
adotado pela empresa é por ponto de reposição, que consiste em estabelecer uma quantidade de
itens, chamada de ponto de reposição, que, quando atingida, dá partida ao processo de reposição
desse item em quantidades previamente estabelecidas. Claramente, o tempo de ressuprimento do
material e sua demanda nesse período devem ser levados em consideração. A empresa tem dimen-
sionamento físico para comportar todo o estoque necessário para o seu efetivo funcionamento, e
possui todas as informações quanto ao custo médio de seu estoque.
Uma das políticas relativas a estoques da empresa, é a utilização de estoques de segurança
para insumos, semiacabados e também produtos acabados. Esse estoque de segurança é calcula-
do para os produtos individualmente, utilizando modelos matemáticos (estatísticos), levando em
consideração as características e funções que cada item possui no setor produtivo e o grau de im-
portância relativo no processo ou no negócio. Os estoques de segurança também são utilizados
na absorção de erros relacionados ao lead time dos itens. Os estoques de matérias-primas e o giro
desses estoques, especificamente, são tratados e controlados de maneira bastante sistêmica. Exis-
tem matérias-primas próprias que não necessitam de estoque, elevados (alto fluxo), e outras que
necessitam de níveis de estoque maiores (baixo fluxo) quando tratamos de materiais importados,
como o coque metalúrgico. A política de gestão de estoques também adota o lote econômico para
compra/ressuprimento e para emissão das ordens de produção dos itens com os quais ela trabalha,
esses lotes econômicos são obtidos levando-se em conta custos de manter o estoque e custos de
preparação/pedido para se obter esse estoque. O modelo por ponto de reposição e lote econômico
trabalham de maneira conjunta, otimizando as operações logísticas.
Em relação ao Planejamento das Necessidades de Material, conhecido como MRP, definido
por Slack (2002) como sendo o sistema que permite que as empresas calculem quanto material de
determinado tipo é necessário e em um dado momento. É calculado parte manualmente e parte
utilizando o computador. É fato perceber que, para a real implementação da lógica MRP a empresa
deve conhecer perfeitamente a sua engenharia de produto e processos e todas as suas restrições,
minimizando assim erros de planejamento e execução.

A sequência e execução das Ordens de Produção (OP) não são definidas pelo PCP. A empresa
trabalha no sistema de produção puxada, onde o sequenciamento das OPs estão subordinadas ao
Gerente de Produção. Este de posse de um Plano de Produção previamente discutido e acordado
entre PCP e Produção libera as ordens. No entanto, o PCP possui formulários e procedimentos para
controlar e acompanhar a produção, no sentido de verificar se o que foi planejado realmente está
sendo executado. Essas informações e apontamentos reais sobre a produção são obtidas através de
preenchimentos de formulários de papel e também por meio de computadores, geralmente ao fim
do dia. Os dados capturados pelos sistemas de informação provêm do próprio setor produtivo, que
muitas vezes dão entrada pelo próprio CIM (Computer Integrated Manufacturing) ou até mesmo pelo
software de ERP da empresa.
Esse acompanhamento do PCP permite detectar rapidamente desvios entre o planejado e o
executado, permitindo assim replanejar a produção e buscar as causas dos desvios. Esse replane
jamento envolve PCP, setores envolvidos diretamente na produção, manutenção e gerência da fá-
brica. No entanto, devido às características do processo e por se tratar de fornos que operam na
capacidade máxima, erros observados entre a produção real e programada são extremamente
prejudiciais, sendo necessário utilizar estoques de segurança ou até mesmo reduzir oferta no mer-
cado. Essas diferenças entre o planejado e o produzido se dão em grande parte por quebras de equi-
pamentos (paradas não previstas) e qualidade da matéria-prima utilizada. Ainda em relação a iden-
tificação das causas dos desvios, caso essas diferenças estejam relacionadas ao setor produtivo, é
convocada reunião com o setor de produção (podendo envolver setor de manutenção e matérias-
-primas) para busca de solução. Em relação ao acompanhamento e controle da produção, são ge-
rados gráficos de produção com horizonte diário, mensal e anual. São usados indicadores de ma-
nutenção, disponibilidade física e utilização da capacidade produtiva. O rendimento do ciclo de
produção é também acompanhado, permitindo ajustar o sistema produtivo e os processos. Esses
dados oferecem completo embasamento ao setor de manutenção, que pode criar seus planos de
manutenção preventiva com maior eficiência.
A qualidade da produção é constantemente avaliada. Todo o sistema é controlado por Contro-
le Estatístico do Processo (CEP). Em relação à gestão de recursos humanos, a organização oferece a
seus funcionários treinamentos de aperfeiçoamento e capacitação de maneira constante. A empre-
sa possui metas específicas de treinamento para cada área da atuação.
Conclusões
A partir do estudo e análise de dados da empresa, pode-se perceber a importância do PCP na
manutenção da excelência competitiva de uma indústria no setor de mineração e siderurgia.
Nesse estudo, identificamos um setor de Planejamento e Controle da Produção coeso e que
realmente reflete as políticas estratégicas de produção adotadas pela organização. O PCP atua no
sistema de produção, interferindo-o de maneira satisfatória e agregando mais valor aos produtos e
processos, o que se torna uma vantagem estratégica o que certamente reflete no posicionamento
competitivo dessa empresa.

Pontos fortes do PCP

Tem-se como pontos fortes do PCP analisado a excelente relação dessa área com as demais, fa-
tor determinante para o sucesso de qualquer planejamento e estratégia. Observa-se também uma
visão estratégica, tática e operacional que interagem de maneira a fortificar o pensamento organi-
zacional. Outro fator determinante é o ótimo conhecimento da engenharia do sistema produtivo
(produtos e processos) e todas as complexidades do ciclo de produção. A centralização de informa-
ções reduz erros e integraliza as demais áreas do setor de produção.
Atividades
I. a filosofia Just in Time ajuda a empresa a obter vantagem competitiva em custo, otimizando
processos produtivos e o fluxo de produção.
II. o sistema Just in Time surgiu no Japão na década de 1960 e também é conhecido como o
“Sistema Toyota de Produção”.
III. o objetivo do sistema Just in Time é garantir que os materiais, equipamentos e pessoas neces-
sários à execução de cada atividade sejam constantemente ativados, independentemente da
demanda pelos produtos.

2. Explique as três ideias que formam a base do sistema Just in Time.


a) Todas as operações e características que agregam valor ao produto são desnecessárias e de-
vem ser eliminadas.
b) Atividades como inspeção, retrabalho, estoque e outras funções produtivas são eliminadas.
c) Todas as operações e características que não agregam valor ao produto são desnecessárias e
devem ser eliminadas.
d) O sistema busca a manutenção sem mudanças constantes dos processos, procedimentos e do
homem dentro da empresa.
Gabarito
1. B
2. Integrar e otimizar o processo de manufatura. Todas as operações e características que não agre-
gam valor ao produto são desnecessárias e devem ser eliminadas. Atividades como inspeção,
retrabalho, estoque e outras funções improdutivas são eliminadas.
Buscar a melhoria contínua – Kaizen. O sistema busca a melhoria constante dos processos, proce-
dimentos e do homem dentro da empresa. São incentivadas a mentalidade de trabalho em gru-
po, a visão compartilhada, descentralização do poder e a revalorização do homem, como forma
de buscar o desenvolvimento do potencial humano e o comprometimento.
Compreender e atender às necessidades dos clientes. De acordo com a visão do sistema Just in
Time, o custo do cliente engloba a aquisição e uso do produto. Por isso, a empresa deve assu-
mir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente. Para isso, a empresa deve envolver os
fornecedores e clientes, pois ambos representam uma extensão do processo de manufatura da
empresa.
3. C

Melhoramentos
da produção
Ferramentas de melhoramentos da produção
A busca pela qualidade, produtividade e redução de custos de produção são atividades inter-rela-
cionadas. Algumas ferramentas podem auxiliar as empresas, em especial aquelas que utilizam o sistema
Just in Time (JIT) de produção, a atingir esses objetivos. Dentre essas atividades podemos destacar:
::: Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) – são grupos de funcionários que se dedicam a con-
trolar a qualidade em uma determinada área de trabalho. Os grupos se reúnem de forma vo-
luntária, cerca de uma vez por semana, e utilizam ferramentas de controle da qualidade para
buscar o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mútuo e, por consequência, a melhoria
do processo de produção. O grupo analisa as causas dos problemas encontrados na produ-
ção durante a semana, propõe soluções e avalia os resultados obtidos com a implantação das
soluções propostas. Entre essas soluções, podem ser incorporadas mudanças no processo de
produção e no fluxo de materiais.
::: Controle Estatístico do Processo (CEP) – desenvolvida por Shewhart o CEP se baseia no
princípio de que todos os processos de manufatura exibem variação. Shewart (apud GARVIN,
1992) identificou dois tipos de variação:
::: estável ou aleatória, cujas causas são acidentais;
::: intermitente ou especial, cujas causas são atribuíveis a algum motivo especial.
Shewart afirmou que as causas das variações intermitentes podem ser descobertas e eliminadas,
mas que as causas aleatórias não podiam ser descobertas e solucionadas, a menos que se façam mu-
danças básicas no processo de produção.
As variações estáveis podem ser previsíveis, se o gestor realizar um controle estatístico dos pro-
blemas ocorridos. Já uma mudança brusca com uma causa especial não é possível de ser controlada
estatisticamente.

126 | Melhoramentos da produção
Arranjos físicos
O aumento da competição entre empresas de todo o mundo, o surgimento de novas tecnologias
de produtos e de produção e a entrada de novos concorrentes no mercado causam impacto sobre a for-
ma que empresas utilizam para fabricar seus produtos. O consumidor torna-se mais exigente, buscando
produtos mais customizados, o que aumenta a variedade de produtos que a empresa precisa produzir,
e, por consequência, diminui o tamanho do lote. As novas tecnologias de produtos surgem e se tornam
obsoletas com muita rapidez. Isso leva à redução do tempo de projeto e fabricação do produto. De ou-
tra forma, o produto já pode chegar ao mercado obsoleto.
Para responder a essas mudanças, o sistema de produção deve ser extremamente flexível e efi-
ciente, para produzir com qualidade superior a custo reduzido e com a rapidez desejada pelo consumi-
dor. A cada melhoria ou modificação no produto, fazem-se necessárias melhorias contínuas nos siste-
mas de manufatura.
O planejamento do arranjo físico deve buscar melhorar o fluxo de pessoas ou materiais, buscan-
do reduzir os custos de movimentação. As decisões sobre o arranjo físico do fluxo de produção afetam
a capacidade e a produtividade das operações. Por outro lado, uma mudança ampla no arranjo físico
pode implicar altos investimentos.
Alguns problemas ocorridos na produção podem ser diretamente ligados ao layout físico da fá-
brica. Atrasos na entrega de pedidos, a ocorrência de gargalos de produção, a baixa utilização da capaci-
dade instalada, o excesso de estoque de produtos em processo, espaços subutilizados e outros espaços
altamente ocupados, desconforto dos trabalhadores são exemplos de problemas e dificuldades que
podem ser solucionadas com um eficiente rearranjo físico.
Ao projetar o arranjo físico da produção, o gestor precisa levar em consideração uma série de
fatores, como:
::: integração entre pessoal, máquinas e equipamentos;
::: sequência ou fluxo de operação;
::: capacidade de produção;
::: flexibilização e o uso adequado do espaço.
Os custos de produção podem ser diminuídos de forma considerável se o arranjo físico garantir
a diminuição de espaços ociosos de transportes desnecessários e evitar a formação de estoques inter-
mediários de produtos em processo (gargalos). O layout deve criar boas condições de trabalho para os
operários, tanto ergonômicas1 quanto de segurança, o que pode aumentar a satisfação e o comprome-
timento do funcionário.
Diversos tipos de arranjo físico dos equipamentos e do fluxo de produção podem ser utilizados.
A seguir, vamos discutir os principais deles.
Layout por processo ou funcional

Nesse tipo de arranjo todos os processos, equipamentos, operações e montagens semelhantes
são agrupados num mesmo local, sendo que o material se desloca entre os diferentes processos.
1 Estudo científico das relações entre homem e máquina, visando a uma segurança e eficiência ideais no modo como um e outra interagem.
Otimização das condições de trabalho humano, por meio de métodos da tecnologia e do desenho industrial.

Esse tipo de layout possibilita uma linha variada de produtos, já que cada produto passa pelos
centros de trabalho necessários. Por utilizar equipamentos sem necessidade de projeto específico, esse
tipo de arranjo é mais flexível.
O layout por processo apresenta custos fixos menores, pois possibilita maior flexibilidade e requer
máquinas de custos menores. Mas os custos unitários de matéria-prima e mão de obra são relativamen-
te maiores, pois os produtos se deslocam mais vezes e a mão de obra precisa ser polivalente. Outra des-
vantagem que pode ser apontada é o aumento dos estoques de materiais em processo. Planejamento e
controle da produção se tornam mais complexos, e os volumes de produção são menores.
Layout em linha
No layout em linha, as máquinas são colocadas de acordo com a sequência de operações. As
atividades são executadas em uma sequência sem caminhos alternativos. Esse tipo de layout foi desen-
volvido por Taylor e implantado por Ford na sua indústria. O layout em linha é simples e lógico. O fluxo
dos materiais é direto e, portanto, exige pouco trabalho em processo. O tempo de produção de cada
unidade é baixo, assim como a movimentação de material é menor. Como o trabalho é dividido em pe-
quenas tarefas, esse sistema não exige habilidade dos trabalhadores. O controle da produção também
é mais simplificado.
Esse sistema apresenta algumas desvantagens: a parada de uma máquina por algum problema
causa a interrupção de toda a linha de produção; a ocorrência de gargalos de produção também preju-
dica a produtividade; estações de trabalho mais lentas ditam o ritmo de trabalho de toda a produção.
o investimento em equipamentos é, em geral, mais alto, pois equipamentos específicos precisam ser
utilizados. A figura 1 exemplifica o layout em linha.
IESDE Brasil S.A.
Figura 1 – Layout em linha.

Arranjo físico posicional

O layout posicional é utilizado quando o produto a ser fabricado é muito grande e de difícil lo-
comoção, como navios, aviões e a construção civil, na qual o produto (prédios, pontes etc.), em geral, é
construído para permanecer naquele local. Esse tipo de arranjo traz baixa produtividade e dificuldade
de padronização.
Para Slack et al. (1996) o recurso que sofre o processamento fica estacionário, e os equipamentos,
máquinas, instalações e pessoas se movimentam, deslocando-se até o local onde o produto está locali-
zado. A figura 2 ilustra o arranjo físico posicional.
IESDE Brasil S.A.

Operadores
Subconjunto
Produto
Equipamentos de
processo
Equipamento de
movimentação
Figura 2 – Arranjo físico posicional.
Layout celular e minifábricas de produção

A manufatura celular é quase uma fábrica dentro de uma fábrica. Cada célula de produção tem
máquinas, processos e operários que produzem um determinado produto. O layout da produção é or-
ganizado em ilhas de produção. O que difere a minifábrica de produção do layout celular é a quantidade
de produtos – que nas minifábricas de produção é bem maior – e de operários – que nas células de
produção utilizam um ou dois operários e nas minifábricas mais de dois operários podem ser utilizados
– conforme pode ser visto na figura 3.
Esse tipo de arranjo facilita o retrabalho em itens defeituosos. A movimentação de materiais e
ferramentas possibilita a eliminação de veículos e pessoas não ligadas a produção, aumentando de
10% a 20% a produtividade da mão de obra. A diminuição em cerca de 70% dos equipamentos de
movimentação de materiais, a redução dos estoques em processo e a diminuição da área de fabricação
(BARBOSA, 1999).
IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A.

Célula 1 Célula 2
Figura 3 – Minifábricas de produção.
Relacionamento com fornecedores

As decisões sobre o arranjo físico a ser adotado pela fábrica são influenciadas por dois aspectos
ligados ao relacionamento da empresa com seus fornecedores: a estratégia de compra de matérias-pri-
mas e componentes adotada pela empresa; e a escolha entre a utilização de fornecedores únicos ou for-
necedores múltiplos para cada um dos recursos de produção. Vamos discutir esses dois pontos a seguir.
Verticalização X horizontalização
Ao definir seu fluxo de produção, a empresa pode decidir produzir suas matérias-primas e peças
internamente, em um processo chamado verticalização, ou comprá-las de terceiros, em um processo
conhecido como horizontalização.
Na verticalização a empresa produz internamente tudo o que puder. Essa estratégia era mais co-
mum no início do desenvolvimento da industrialização e está intimamente ligada à administração for-
dista. A Ford, no início, produzia o aço, o vidro, os pneus e tentou produzir inclusive a borracha para a fa-
bricação dos seus automóveis, em uma cidade brasileira que foi batizada de Fordlândia, no Amazonas.
A empresa consegue ter maior controle sobre suas políticas, prazos e padrão de qualidade. Pode,
também, redefinir prioridades de fabricação e mantém o domínio sobre tecnologia desenvolvida. Po-
rém, essa estratégia exige grande investimento em instalações e equipamentos e diminui a flexibilidade
para alterações nos processos produtivos. Essa estratégia também é prejudicial no caso de uma queda
de demanda, pois a empresa precisa demitir funcionários e parar processos produtivos. O quadro 1
apresenta algumas vantagens e desvantagens da verticalização.

Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da verticalização
(MARTINS, 2003, p. 163)

Vantagens Desvantagens
Independência de terceiros Maior investimento
Maiores lucros Menor flexibilidade (perda de foco)
Maior autonomia Aumento da estrutura da empresa
Domínio sobre tecnologia própria
Já na horizontalização a estratégia é comprar de terceiros o máximo possível dos itens que com-
põem o produto final. É a estratégia mais utilizada atualmente. Um dos setores econômicos que mais
cresce é o de terceirização. A empresa identifica seu negócio principal ou core business e terceiriza os
demais processos.
A horizontalização traz redução de custos e de necessidade de investimentos; aumenta a flexibi-
lidade da empresa para atender às mudanças da demanda de mercado; e traz para dentro da empresa
a tecnologia e o conhecimento dos fornecedores, em geral empresas especializadas em uma determi-
nada tarefa. Exatamente por isso, mais eficientes. A tecnologia dos fornecedores pode ser utilizada no
desenvolvimento de novos produtos. As principais vantagens e desvantagens da horizontalização se
encontram no quadro 2:
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens da horizontalização
(MARTINS, 2003, p. 163)

Vantagens Desvantagens
Redução de custos Menor controle tecnológico
Maior flexibilidade e eficiência Maior exposição
Foco no negócio principal da empresa Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Incorporação de novas tecnologias
Conforme vimos na primeira parte deste capítulo, a empresa utiliza diversas ferramentas para
buscar melhorar seus processos de produção. Porém, não basta apenas ter bons processos e um bom
projeto de produto: se as matérias-primas e peças componentes do produto não forem de qualidade, o
produto final também não será. Dessa forma, é fundamental que a empresa tenha bons fornecedores,
que cumpram os requisitos de qualidade e prazo de entrega de forma satisfatória e a preço competitivo.
A empresa pode utilizar três tipos de fontes de fornecimento:
::: Fonte única – um único fornecedor é escolhido em função de seu produto ou matéria-prima
ser exclusivo, seja devido ao produto ser patenteado, seja por especificações técnicas, ou por
localização.
::: Fonte múltipla – são utilizados mais de um fornecedor, que concorrem entre si a cada com-
pra, o que proporciona preços mais acessíveis ou melhores serviços. As principais vantagens
da utilização da fonte múltipla de fornecedores são: a possibilidade de a empresa forçar o
preço para baixo a cada compra, aproveitando-se através da competição; a possibilidade de
mudar de fornecedor, caso ocorram falhas no fornecimento; e o acesso a várias fontes de co-
nhecimento e especialização disponíveis no mercado.

Como desvantagens, podemos apontar a dificuldade de encorajar o comprometimento do

fornecedor. Fica também mais difícil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes.
A comunicação entre as empresas fica mais difícil, pois não há o desenvolvimento de parcerias.
Os fornecedores não investem no desenvolvimento de novos processos específicos para a em-
presa. Há também maior dificuldade de obter economias de escala, pois o fornecedor não se
sente seguro para fazer investimentos necessários para obter esses ganhos.
::: Fonte simples – um fornecedor é selecionado e a empresa desenvolve com ele uma parceria a
longo prazo. Esse tipo de fornecimento é mais utilizado em empresas organizadas segundo os
conceitos do Just in Time. Como vantagens, esse sistema possibilita maior ganho de qualida-
de devido a integração de sistemas e de processos entre as empresas. As relações comerciais
desenvolvidas são mais fortes e duráveis, pois há uma maior dependência e um maior com-
prometimento. A parceria melhora a comunicação e a cooperação para o desenvolvimento de
novos produtos e serviços. Investimentos conjuntos, baseados em contratos de longo prazo,
trazem economias de escala.
As desvantagens apresentadas por esse sistema são: a empresa fica mais vulnerável a pro-
blemas de falhas no fornecimento. O fornecedor é mais afetado por flutuações na demanda.
Caso se transforme na única alternativa de fornecimentos, o fornecedor pode forçar preço
para cima. A maior parte dessas desvantagens pode ser contornada por um contrato de par-
ceria justo, que leve em consideração todas as questões anteriormente apontadas, trazendo
mais segurança para ambos os parceiros.
Escolha de fornecedores
Ao decidir pela melhor forma de se relacionar com seus fornecedores, a empresa deve levar em
consideração aspectos como preço e qualidade. Deve considerar também a estrutura física e a capaci-
dade de produção do fornecedor. Alguns fatores que influenciam a escolha dos fornecedores são:
::: Habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado. Inclui também a capacidade
do fornecedor auxiliar no desenvolvimento e melhoria do produto final.
::: Capacidade de produção dentro das especificações, de forma consistente e com o menor nú-
mero de defeitos. Programas de controle da qualidade, competência humana, bons sistemas
de planejamento e controle de produção são elementos importantes.
::: Confiabilidade, que envolve não só a competência técnica, mas também a reputação e a soli-
dez financeira.
::: Serviço pós-venda, que inclui um atendimento bem organizado e um estoque de peças so-
bressalentes.
::: Localização, de forma a buscar redução dos tempos de entrega e rapidez na entrega de pro-
dutos em falta.
::: Preços competitivos, não necessariamente o menor, mas o mais competitivo, levando em con-
sideração a capacidade de produção na quantidade, qualidade e prazo exigidos.
Neste capítulo abordamos três diferentes aspectos da Gestão da Produção. Estes três conceitos
– atividades de melhoria da qualidade do produto, arranjos físicos do fluxo produtivo e gestão de forne-

cedores – inter-relacionam-se e se influenciam, conforme pudemos observar. A busca pela melhoria da

qualidade do produto final envolve a busca por fornecedores de materiais e peças com capacidade téc-
nica. Envolve também a escolha de arranjos físicos que possibilitem a melhoria constante do processo.
Por sua vez, a escolha do arranjo físico adequado a produção deve levar em consideração, entre outras
coisas, as parcerias desenvolvidas com os fornecedores.
Texto complementar
Ford:
uma fábrica e um carro novos são as armas da montadora
para crescer no Brasil
(VEJA, 2002)
A aposta da Ford para continuar brigando por fatias maiores do mercado brasileiro é um mode-
lo totalmente modificado do conhecido Fiesta. O novo carro, um popular que teve o nome código de
Amazon, nasce junto com a moderna fábrica da montadora na Bahia. Para os 2 300 funcionários que
trabalham na nova unidade de Camaçari, município da Grande Salvador, é uma aposta de progresso
para a região. Para a Ford, a segunda maior fabricante de automóveis do mundo, é uma aposta no
crescimento da filial brasileira. A companhia tem participação de 7% no mercado nacional. Com a no-
va família de produtos que sairá da planta nordestina, ela pretende dobrar sua fatia no bolo até 2004.
“A Ford pode ser ainda muito mais forte no Brasil, por isso decidimos investir tanto”, diz Antonio
Maciel Neto, presidente da empresa no país. Há três anos, ele recebeu a incumbência de conquistar o
consumidor brasileiro e não esconde que esse é o maior desafio de seus 44 anos de vida.
A Ford não foi a única a se propor tal desafio. Toda a indústria automobilística vive a mesma
inquietação. Hoje, para manter ou aumentar a venda de veículos, uma montadora tem de colocar
nas revendedoras o que o consumidor quer: um carro bonito, confortável, durável, prático, ágil e,
principalmente, barato. Isso não é mais segredo para ninguém e vale para modelos de todos os
patamares de preço. A competição tem como objetivo fazer mais com menos. Ela concentra-se no
mercado dos populares, os carros de motor 1.0. Esses modelos são hoje os propulsores da indústria
automotiva brasileira. De cada dez veículos vendidos no Brasil, sete são 1.0. Não é por outra razão
que a Ford investiu 1,2 bilhão de dólares na construção do complexo de Camaçari para fabricar um
carro com esse perfil. Com o tempo, outros modelos se seguirão.
Depois de desfeita a união com a Volkswagen, em 1994, batizada de Autolatina, a Ford não
conseguiu voltar a seu patamar de vendas anterior. Nos anos 1980 tinha quase um quarto do mer-
cado brasileiro. Com o fim do casamento com a montadora alemã, tinha 11% da preferência do con-
sumidor. Durante a parceria, a Ford ignorou uma tendência que se tornaria mania nacional: os car-
ros populares. Enquanto a montadora americana investia em modelos mais caros, a alemã lançava

o Gol 1000, um dos maiores sucessos da indústria brasileira. Em 1995, a Ford lançou o Fiesta 1.0. Dois
anos depois veio o Ka. Os dois juntos têm hoje 5% do mercado de populares.
Uma reação forte não podia mais ser adiada. O investimento pesado em Camaçari tornou-se
imprescindível para atingir o objetivo de crescimento a que a Ford se propôs. Todo mundo está
correndo atrás do mesmo filão. Prova disso é que, entre 1996 e 2001, a indústria automobilística in-
vestiu 20 bilhões de dólares no Brasil. Nos últimos anos várias montadoras desembarcaram no país
e entenderam as limitações de renda da população.
A produtividade deu um salto nos últimos 20 anos. A robotização da indústria já chega a 50%
nas fábricas mais modernas do país. Um operário produz hoje mais de cem automóveis por ano,
contra uma média de 15 na década de 1980. A logística evoluiu a tal ponto que as indústrias de au-
topeças, que antes ficavam concentradas em poucos estados, hoje viajam com as montadoras para
onde elas fixam endereço. Na fábrica de Camaçari, por exemplo, 33 fornecedores acompanharam a
Ford no projeto. Juntos, reduziram o tempo de produção de um carro de uma semana para um dia.
Os consumidores também ganharam com o aumento de produtividade. Além do preço mais baixo,
a qualidade e a durabilidade do veículo cresceram muito. “Nos anos 1980 um carro era projetado
para durar até três anos sem dar problemas maiores ao motorista. Hoje, o prazo de validade subiu
para dez anos”, diz Luc de Ferran, o vice-presidente da Ford no Brasil. O consultor de indústria auto-
mobilística Edgard Viana, da A. T. Kearney, aponta outros avanços excepcionais obtidos entre o fim
da década de 1970 e hoje. Segundo ele, as pastilhas de freio, que precisavam ser trocadas a cada
10 000 quilômetros, atualmente duram quatro vezes mais. Um jogo de pneus, que aguentava
20 000 quilômetros, agora roda mais que o dobro dessa distância.
Os metalúrgicos também viveram mudanças radicais nesse período. A qualificação exigida
para um candidato que quisesse ingressar em uma montadora aumentou. Antes bastava ter o 1.º
grau. Agora o piso acadêmico é o 2.º grau completo. Os benefícios também cresceram a ponto de
os metalúrgicos ficarem com parte do lucro. O número de acidentes de trabalho caiu 95% em 20
anos. A mão de obra feminina, que era nula há duas décadas, já representa quase 20% da força
de trabalho nas montadoras. No caso da Ford da Bahia, elas são 40% do contingente. Os avanços
obviamente custaram vários postos de trabalho. Muitas funções simplesmente desapareceram nas
fábricas. O nível de emprego, porém, perdeu menos do que se costuma acreditar. “Feitas as contas,
a indústria automotiva como um todo não registrou grande alteração do número de funcionários”,
diz Viana. Até as históricas greves dos metalúrgicos cederam lugar a acordos mais flexíveis, como a
redução da jornada de trabalho, que vem impedindo demissões nos últimos anos.
O sistema de fabricação evoluiu de forma acelerada. Na fábrica da Ford em Camaçari todo o
ciclo produtivo dura apenas um dia. A capacidade total é de 250 000 carros por ano, o que permi-
te que a cada 80 segundos um veículo entre no pátio da montadora para ser transportado para o
ponto de venda. O trabalho é sincronizado. Cada segundo conta. Quando um carro entra na linha
de montagem, ainda em forma de esqueleto, os fornecedores são acionados e o pedido de peças
aparece na tela do computador, especificando o volume e a hora de entrega. A divisão interna da
montadora em Camaçari é comparável ao traçado de uma pequena cidade, onde a Ford seria a
avenida principal e os fornecedores, as ruas transversais. À medida que o automóvel entra na linha
de montagem as fornecedoras de autopeças vão simultaneamente recheando a máquina com seus
equipamentos e acabamentos. Todos os funcionários dos 33 fornecedores estão lado a lado e usam
o mesmo uniforme: calça azul-marinho e camisa cáqui, que traz o emblema da bandeira do Brasil

de um lado da manga e do outro o da Ford ou da empresa em que trabalham. É a identificação de

cada um dos 1 300 operadores. A vestimenta é adotada por gente de todos os níveis hierárquicos,
do chefão, o engenheiro Luc de Ferran, aos funcionários que cuidam da limpeza da fábrica. A inte-
gração vai além disso. As companhias do complexo têm administração única. Dividem o transporte,
o centro médico e têm o mesmo piso salarial. O custo de segurança é rateado entre a Ford e os
fornecedores. O resultado disso é uma economia para a montadora de pelo menos 50% dos custos
de administração dos serviços.
Outro ponto da fábrica que é marca registrada da modernidade é a preocupação ecológica. O
sistema de tratamento de esgoto é feito por um método que utiliza a filtragem mecânica e biológi-
ca de água no solo e em tanques com o plantio de arroz. No fim do processo, a água sai purificada,
podendo ser reutilizada na irrigação de jardins. A implantação dessa técnica custou 200 000 reais. O
tratamento tradicional não sairia por menos de 3 milhões de reais. O sistema é simples, mas resolve
o problema dos resíduos produzidos por um complexo de quase 5 milhões de metros quadrados de
área, equivalente a cinco autódromos do tamanho do de Interlagos. Andando pelo terreno, é pos-
sível ver também as primeiras mudas de um projeto de reflorestamento com o plantio de espécies
nativas da Mata Atlântica.
Assim como a Fiat em Betim, em Minas Gerais, e a GM em Gravataí, no Rio Grande do Sul, com
a chegada da Ford, Camaçari vive a expectativa de novos e melhores tempos. Toda a mão de obra
da fábrica vem do município e da vizinha cidade de Dias d’Ávila. Os operários são treinados pelo
Senai durante três ou quatro meses. A parte prática do treinamento é feita dentro da fábrica. O co-
mércio em Camaçari, cidade com 180 000 habitantes, cresceu 25% no último ano. O primeiro hotel
já abriu suas portas nas proximidades da fábrica. Lojas especializadas em equipamentos de segu-
rança, ferramentas e outros produtos consumidos na fabricação do Fiesta estão chegando. A oferta
de emprego nunca foi tão alta para uma população que não tinha mais onde procurar ocupação,
desde que o famoso Polo Petroquímico esgotou sua capacidade de absorção de mão de obra. No-
vos cursos foram inaugurados nas faculdades de Camaçari e na universidade da capital do Estado.
“A esperança dos moradores daqui é a Ford”, diz a coordenadora do curso do Senai, Maria Verônica
da Rocha Bamberg. Quem já conseguiu realizar seu sonho está cheio de planos. Feliz com seu pri-
meiro emprego com carteira assinada, Gisele Teles dos Santos Byrne, de apenas 19 anos, sonha alto.
“Estou fazendo cursinho para entrar na faculdade de marketing e trabalhar no escritório da fábrica”,
diz ela, que atua na área de pintura do complexo.
Gisele e seus colegas da Ford, mesmo sem saber, dão forma a uma vocação da América Latina,
um dos quatro polos automotivos mundiais. Os Estados Unidos ficaram com o mercado dos carros
de maior porte. A Europa atende ao segmento dos veículos requintados e de alto desempenho
esportivo. A Ásia é grande exportadora e satisfaz a demanda mundial conforme o gosto do cliente.
“Sobrou para a América Latina produzir carros populares que podem ser exportados para os países
emergentes”, diz Luc de Ferran. A perspectiva daqui para a frente é atender a mercados com ca-
racterísticas semelhantes às do brasileiro, como Índia, Rússia e China. Pode ser a única, mas é, sem
dúvida, uma boa saída.
Um carro em 24 horas
A nova fábrica da Ford despejará no pátio um carro a cada 80 segundos. Um veículo leva 24
horas para ser montado individualmente. Veja a seguir a duração de cada etapa:
Antonio Milena – Revista Veja.

Estamparia: duração 5h. Carroceria: duração 4h30.
A produção começa com a chegada das bobinas de aço. Elas são cortadas em chapas e seguem
para a estamparia, onde é moldado o esqueleto do carro.

Na sequência do processo, as partes são encaminhadas para a montagem da carroceria, quan-
do portas, assoalho, teto, parte traseira e dianteira são soldados.
Pintura: duração 8h30.
Na pintura, o carro é lavado, recebe três camadas de tinta à base de água, sem solvente.
Montagem final: duração 5h40.

Na linha de montagem, acessórios e acabamentos deixam o veículo com a cara do produto final.

Inspeção de qualidade: duração 20 min.
Depois de prontos, os carros passam por testes de qualidade: infiltração, ruído, parte elétrica e
alinhamento.
Atividades
1. Sobre os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ):
I. são grupos de funcionários que se dedicam a controlar a qualidade em uma determinada área
de trabalho.
II. os CCQ analisam as causas dos problemas encontrados na produção durante a semana, pro-
põem soluções e avaliam os resultados obtidos com a implantação das soluções propostas.
III. os funcionários que fazem parte dos CCQ são escolhidos pelo gestor, e a participação é impos-
ta pela empresa como condição da manutenção do emprego.


2. Explique por que a empresa deve buscar mais flexibilidade e eficiência para produzir com quali-
dade superior, a custo reduzido e com a rapidez desejada pelo consumidor.
3. De acordo com o texto do capítulo, é correto afirmar:

a) na horizontalização a estratégia é comprar de terceiros o máximo possível dos itens que com-
põem o produto final. Essa estratégia era mais comum no início do desenvolvimento da indus-
trialização e está intimamente ligada à administração fordista.
b) na verticalização a empresa produz internamente tudo o que puder. A empresa consegue ter
maior controle sobre suas políticas, prazos e padrão de qualidade. Pode também redefinir
prioridades de fabricação.
c) na horizontalização a empresa consegue ter maior controle sobre suas políticas, prazos e pa-
drão de qualidade. Pode também redefinir prioridades de fabricação.
d) na horizontalização a empresa produz internamente tudo o que puder. A empresa consegue
ter maior controle sobre suas políticas, prazos e padrão de qualidade. Pode também redefinir
prioridades de fabricação.

Gabarito
1. B
2. O aumento da competição entre empresas de todo o mundo, o surgimento de novas tecnolo-

gias de produtos e de produção e a entrada de novos concorrentes no mercado causam impacto
sobre a forma que empresas utilizam para fabricar seus produtos. O consumidor torna-se mais
exigente, buscando produtos mais customizados, o que aumenta a variedade de produtos que a
empresa precisa produzir e, por consequência, diminui o tamanho do lote. As novas tecnologias
de produtos surgem e se tornam obsoletas com muita rapidez. Isso leva a redução do tempo de
projeto e fabricação do produto. De outra forma, o produto já pode chegar ao mercado obsoleto.
3. B

Referências
ALVES, Glauber Francisco; CAMPOS, Magno Silvério; ALVES, Ricardo Gonçalves. Estudo de Caso sobre
o Planejamento e Controle da Produção de uma Empresa no Segmento de Minério de Manganês
e Ferroligas de Manganês. Disponível em: <www.taranoia.com.br/academico/Arquivos/PCP-Estudo
deCaso.pdf>. Acesso em: 12 jan. 2008.
ANG, James S. K. et al. Critical success factors in implementing MRP and government assistance: a
singapore context. Information Management, v. 29, 1995, p. 63-70.
BACK, Nelson; FORCELLINI, Fernando. Projeto de Produtos. Apostila do curso de pós-graduação em
Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, 1997.
BARBASTEFANO, Rafael Garcia. Fatores Críticos na Implementação de Sistemas MRP IIs. Disponível
em: <www.centrodelogistica.com.br/new/fs-busca.htm?fr-mrp.htm>. Acesso em: 9 jan. 2008.
BARBOSA, F. A. Um Estudo da Implantação da Filosofia Just-in-Time em uma Empresa de Grande
Porte e a sua Integração ao MRP II. Dissertação (Mestrado) – São Carlos, 1999.
BARRETT, S.; KONSYNSKI, B. Inter-Organization Information Sharing Systems MIS Quarterly, special Issue,
p. 93-105, 1982. In: WANG, E. T. G. Eletronic Data Interchange: Competitive Externalities and Strategic
Implementation Policies. Management Science, v. 41, n. 3, March 1995.
BITTAR, Rita C. S. Marconcini; LIMA, Paulo Corrêa. A Utilização do EDI (Eletronic Data Interchange)
como uma Ferramenta de Integração entre os Parceiros de Negócios. Disponível em: <www.abepro.
org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T7306.PDF>. Acesso em: 9 jan. 2008.
BLANCHARD, B. S.; FABRYCKY, W. J. Systems Engineering and Analysis. Prentice-Hall, 1990.
CARR, David K.; LITTMAN, Ian D. Excelência nos Serviços Públicos, Gestão da Qualidade Total na
Década de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990.
CASH, J.; KONSYNSKI, B. Is Redraws Competitive Boundaries. Harvard Business Review, v. 63, n. 2, 1985,
p. 134-142.
CHANDLER, Alfred D. The Visible Hand: the managerial revolution in American Business. Cambridge:
Belknap Press, 1977.
CHESBROUGH, H. Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2003.

140 | Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGraw-Hill, 1994.
CLARK, S. How to Recruit Trading Partners, Datamation, p. 75-76, November 1(1990). In: WANG, E. T.
G.; SEIDMANN, A. Eletronic Data Interchange: Competitive Externalities and Strategic Implementation
Policies. Management Science, v. 41, n. 3, march 1995.
CLEMONS, E. K.; McFARLAN, F. W. Telecom: Hook Up or Lose Up. Harvard Business Review, v. 64, n. 4,
1986, p. 91-97.
CORRÊA, H. L.; Caon, M. Gestão de Serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
CORRÊA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São
Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São
Paulo: Atlas, 1993.
DAVIS, Mark M. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da Administração. Tradução de: Clave Comunicação de Recursos
Humanos. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
DILLENBOURG, Pierre; SCHNEIDER, D. Collaborative Learning and the Internet. Publicado em: 1995.
Disponível em: <www.tecla.unige.ch/tecla/research/CMS/ICAAI95>. Acesso em: 8 jan. 2008.
DIMANCESCU, Dan; DWENGER, Kemp. O segredo do lançamento de produtos. HSM Management,
n. 4, set. 1997.
DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na Empresa. São Paulo: Atlas, 1995.
DRUCKER, P. F. Prática de Administração de Empresa. São Paulo: Pioneira, 2000.
DUARTE, Érica Rosalba Mallmann. Gerenciamento Hospitalar Através do Método da Unidade de
Esforço de Produção: um estudo de caso. Projeto de Dissertação – Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, setembro de 1991.
EUREKA, E. Ryan; EUREKA, Willian F. QFD – perspectivas gerenciais do desdobramento da função
qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control. 3. ed. New York: McGraw-Hill, 1991.
______. Controle da Qualidade Total. São Paulo: Makron Books,1994.
FERRO, José Roberto. Aprendendo Com o “Ohnoísmo” (Produção Flexível em Massa): Lições Para o Brasil.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 30, n. 3, p. 57-68, jul./set. 1990.
FERROLI, Paulo Cesar Machado; FERROLI, Régis Heitor; FIOD NETO, Miguel. O QFD Auxiliando o Projeto
de Novos Produtos nas Organizações em Aprendizagem. Disponível em: <www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP2000_E0004.PDF>. Acesso em: 8 jan. 2008.
FIALHO, Francisco Antônio Pereira. Uma Introdução à Engenharia do Conhecimento – a compre-
ensão. Apostila da disciplina de Ergonomia Cognitiva do curso de pós-graduação em Engenharia de
Produção da UFSC, PPGEP-UFSC. Florianópolis: 1999.
FIGUEIREDO, Kleber. Gestão da Capacidade e da Demanda em Serviços Logísticos. Disponível em:
<www.centrodelogistica.org/new/fs-public.htm>. Acesso em: 9 jan. 2008.

Referências | 141
FILHO, Maurício Prates de Campos. Os sistemas de informação e as modernas tendências da tecnologia

e negócios. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n. 6, p. 33-45, nov./dez. 1994.
GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
GOLDRATT, E.; COX, J. The Goal. Londres: Aldershot. Gower, 1984.
______. A Meta. São Paulo: Educador, 1992.
GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff. A Meta. 12. ed. São Paulo: Educator, 1997.
GURBAXANI, V.; WHANG, S. The impact of information systems on organizations and markets,
communicatio of ACM, v.34, n.1, 1991, p. 59-73. In: WANG, E. T. G.; SEIDMANN, A. Eletronic Data
Interchange: competitive externalities and strategic implementation policies. Management Science,
v. 41, n. 3, March 1995.
GÓES, A. P. S. A Introdução do Eletronic Data Interchange (EDI) na Companhia Siderúrgica Nacional
(CSN), ENEGEP, Anais, outubro 1996.
HABECK, Milton et al. Restructuring Your Business to Maximize Your Profits and Satisfy Your
Customers. Unbeaten Path International, 1996.
HARMON, Roy L. Reinventando a Fábrica II. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
HARRINGTON, H. James; HARRINGTON, James S. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. São
Paulo: Makron Books, 1997.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our Competitive Edge: competing through manufacturing.
New York: John e Wiley, 1984.
HINGE, K. C. Eletronic Data Interchange: From Understanding to Implementation, American Management
Association, 1988. In: WANG, E. T. G.; SEIDMANN, A. Eletronic Data Interchange: competitive externalities
and strategic implementation policies. Management Science, v. 41, n. 3, March 1995.
HAMILTON, Joan O’ C. Medicine’s New Weapon: Data. Business Week, p. 56-60, March 27, 1995.
IADEROSA, L. A. EDI – intercâmbio eletrônico de dados. Conceitos e implementação em ambientes
abertos. Dissertação de Mestrado, Unicamp, Faculdade de Engenharia Elétrica, fevereiro 1992.
IIDA, Itiro. Ergonomia – projeto e produção. São Paulo: Edgard Blücher Ltda., 1990.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
JACOB; SOUZA; PEREIRA. Gráfico de controle de regressão aplicado na monitoração de processos.
Revista Produção, v. 12, n. 2002, p. 52.
KEKRE, S.; MUKHOPADHYAY, T. Impacts of eletronic data interchange on inventory, quality and
performance, manuscript, GSIA Carnegie Mellon University,1990. In: WANG, E. T. G.; SEIDMANN, A. Eletronic
Data Interchange: Competitive Externalities and Strategic Implementation Policies. Management
Science, v. 41, n. 3, March 1995.
KELLEHER, J. Eletronic Data Interchange: Standard’s momentum grows as users realize benefits,
computersworld, September 22, 1992. In: WANG, E. T. G.; SEIDMANN, A. Eletronic Data Interchange:
Competitive Externalities and Strategic Implementation Policies. Management Science, v. 41, n. 3,
March 1995.

142 | Referências
KIM, Daniel H. The link between individual and organization learning. Sloan Management Review, Fall,
1993.
KLEIN, S. Technical, Organizational and Managerial Aspects of Implementing EDI: Results and Experiences
of EDI Pilots Projects, Evaltuation Report to the Commission of European Communities, 1992. In: WANG, E.
T. G.; SEIDMANN, A. Eletronic Data Interchange: Competitive Externalities and Strategic Implementation
Policies. Management Science, v. 41, n. 3, March 1995.
KLIEMANN NETO, Francisco José; ANTUNES JÚNIOR, José Antônio Valle; FENSTERSEIFER, Jaime Evaldo.
Considerações Críticas Sobre a Evolução das Filosofias de Administração da Produção: Do Just in Case
ao Just in Time. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 29, n. 3, p. 49- 64, jul./set. 1989.
KOCK JR., N.; McQUEEN, Robert; CORNER, J. L. The Nature of Data, Information and Knowledge Exchanges
in Business Processes: Implications for Process Improvement and Organizational Learning. The Learning
Organizations, v. 4, n. 2, p. 70-80, 1997.
LEÃO, Álvaro Gahlen de. Evolução Histórica da Logística Empresarial. Disponível em: <www.cvlog.
net/Arquivos/Texto_HistoricoLog.htm>. Acesso em: 6 jan. 2008.
LUMMUS, R. R. The Evolution to Eletronic Data Interchange: Are there Benefits at all Stages of
Implementation? In: 38th INTERNATIONAL CONFERENCE PROCEEDINGS OF AMERICAN PRODUCTION
AND INVENTORY CONTROL SOCIETY– APICS, Orlando – Flórida, outubro 1995. Proceedings… Orlando,
1995. p. 258-259.
MAIA, A. M. A Era Ford. Salvador: Casa da Qualidade, 2002.
MALO, N. R. EDIFACT or EDIFiction? Actionline, March 1996, p. 32-33.
MANZELIS, N. P. Organizations and Bureaucracy. Chicago: Aldine Publishing Co., 1978.
MARCILLET, J. Customer Information Systems – Eletronic Data Interchange. Rail International, ago.
1994, p. 24-39.
MARTINS, Petrônio G. Administracão da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARTINS, R. A. Flexibilidade e Integração no Novo Paradigma Produtivo Mundial: estudos de casos.
137 p. Dissertação (Mestrado) – EESC/USP, São Carlos, 1993.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MEDICI, André C.; MARQUES, Rosa M. Saúde, entre Gastos e Resultados. Momentos e Perspectivas em
Saúde, Porto Alegre, v. 7, n. 1, p. 8-10, jan./jun., 1995.
MELO, Denise A. Discussão sobre a Problemática na Interface entre as Funções Marketing e Produção.
Produção, v. 5, n. 1, 1995, p. 79-90.
MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM, 1984.
MORAES, Dijon de. Limites do Design. São Paulo: Studio Nobel, 1997.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1993.
MORRINSON, Ian. A Segunda Curva. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MOURA, Reinaldo A. Kanban – a simplicidade do controle da produção. Instituto de Movimentação e
Armazenagem de Materiais, IMAM. São Paulo, 1989.

Referências | 143
NOBREGA, Clemente. Taylor superstar. Revista Exame. São Paulo: 24 set. 1997.
OHFUJI, Tadaschi. Verdadeiro Significado do QFD. Palestra proferida no I Encontro Internacional de
QFD, Rio de Janeiro, 1997.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção. São Paulo: Bookman, 1997.
PAULI, Gunter. Emissão Zero: a busca de novos paradigmas. Porto Alegre: EDIPUCRS, 1996.
PORTER, Michael E. Competitive Advantage: creating and sustaining competitive performance. New
York: Free Press, 1985.
______. Vantagem Competitiva. Rio Janeiro: Campus, 1989.
______. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
PRESTON, M. “What is EDI?” The National Centre for Information Tecnology, Manchester, England.
1998.
RAMOS, Alberto Guerreiro. Administração e Contexto Brasileiro. Rio de Janeiro: Fundação Getulio
Vargas, 1983.
______. A Nova Ciência das Organizações – uma reconceituação da riqueza das nações. Rio de Janeiro:
Fundação Getulio Vargas, 1989.
RESENDE, M. O. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática da indústria mecânica no Brasil.
233 p. (Doutorado) – EESC/USP, São Carlos, 1989.
RIBEIRO, Eliane. Dose Unitária: Sistema de distribuição de medicamentos em hospitais. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 33, n. 6, p. 62-73, nov./dez. 1993.
RODRIGUES, Francisco Flávio de A. Administração Estratégica para a Qualidade em Serviços.
Disponível em: <www.senac.br/informativo/BTS/221/boltec221e.htm>. Acesso em: 8 de jan. 2008.
ROTH, Aleda V.; DIERDONCK, Roland V. Drgs and Hospital Service Requirement Planning. Paper
presented at the Decision Science Intitute’s. First International Meeting, Brussels Belgium, June 1991.
ROTH, George; KLEINER, Art. The Learning Initiative at the AutoCo Epsilon Program, 1991- 1994 (1996).
Disponível em: <http://www.sol-ne.org/pra/pro/aut/index/>.
______. Learning about Organizational Learning – Creating a Learning History (1995). Disponível em:
<http//learning.mit.edu/res/wp/18001.html>.
______. Learning Histories: a new tool for turning organizational experience into action. (1997)
Disponível em: <http//ccs.mit.edu/lh/21cwp002.html>.
SANTOS, André Moraes dos. O Uso de Sistemas Simuladores em Métodos de Gestão da Produção
Aplicados a Área de Serviços Hospitalares. IV Congresso de Iniciação Científica – FURG, UFPel e UCPel.
Rio Grande, nov. 1995.
SANTOS, André Moraes dos; MAÇADA, Antônio Carlos Gastaud. Métodos de Gestão da Produção
Aplicados a Área de Serviços Hospitalares. Disponível em: <www.ea.ufrgs.br/professores/acgmacada/
PUBS/HOSP.PDF>. Acesso em: 7 jan. 2008.
SCHILLER, Z. Clout More and More, Retail Giants Rule the Market-place, Business Week, p. 66-73, December
21 1992. In: WANG, E. T. G.; SEIDMANN, A. Eletronic Data Interchange: Competitive Externalities and
Strategic Implementation Policies. Management Science, v. 41, n. 3, March 1995.
144 | Referências
SCHOMBERGER, Richard. Evolução das Empresas Rumo a Classe Mundial. Jornal do IMAM, n. 36, 1996.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
______. As Cinco Disciplinas. HSM Management, n. 9, julho de 1998.
______. Além da Quinta Disciplina. HSM Management, n. 19, mar./abr. 2000.
SHEWART, Walter A. The Economic Control of Quality of Manufactured Products. Londres: Macmillian,
1931.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas operações
industriais. São Paulo: Atlas, 1993.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
SLACK, N.; LEWIS, M. Operations Strategy. Londres: Pitman, 2002.
SLACK, Nigel; CHAMERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
SMITH, Adam. A Riqueza das Nações: investigação sobre a sua natureza e suas causas. São Paulo: Abril
Cultural, 1983.
SRINIVASAN, K.; KEKRE, S.; MUKHOPADHYAY, T. Impact of Eletronic Data Interchange Technology on JIT
Shipments. Management Science, v. 40, n. 10, p. 1.291-1.304, Outubro 1994.
TAYLOR, F. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1971.
TAYLOR, Mac Exon. Beyond MRP: the development of a modern scheduling system. Logistics
Information Management, v. 8, n. 1, 1995, p.17-23.
TEDLOW, R. S. 7 Homens e os Impérios que Construíram. São Paulo: Futura, 2002.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
VEJA. Ford: uma fábrica e um carro são as armas da montadora para crescer no Brasil. São Paulo, n.
1.749, 1.° maio 2002.
WANG, E. T. G.; SEIDMANN, A. Eletronic Data Interchange: Competitive Externalities and Strategic
Implementation Policies. Management Science, v. 41, n. 3, march 1995.
WHEELWRIGHT, S. C. Manufacturing Strategy: defining the missing link. Strategic Management
Journal, v. 5, p. 77-91, 1984.
WOMACK J. P. et al. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
ZACARELLI, S. B. Programação e Controle da Produção. 5. ed. São Paulo: Livraria Pioneira, 1979.
Disponível em: <www.designbrasil.org.br/portal/empresas/exibir.jhtml?idLayout=1&id=187>. Acesso
em: 21 jan. 2008.

Anotações

Produção: Produção:
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-3044-6


Produção Fundamentos e Processos (2) - Unlocked

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Produção Fundamentos e Processos (2) - Unlocked

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Produção: Produção:

Produção: Fundamentos e Processos

Fundação Biblioteca Nacional

Fabiano de Andrade Caxito

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Produção: Fundamentos e Processos

IESDE Brasil S.A.

Caxito, Fabiano de Andrade, 1969-

1. Administração da produção. 2. Planejamento da produção. 3. Controle de produção.

12-6039. CDD: 658.5

23.08.12 03.09.12 038476

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

A história da Gestão da Produção: o século XX | 19

Fundamentos e conceitos da Gestão de Produção | 31

A produção como fator estratégico | 45

Desenvolvimento de projetos em produção | 59

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Sistemas de Planejamento e Controle: MRP e MRP II | 97

Sistemas de Planejamento e Controle: Just in Time | 111

Melhoramentos da produção | 125

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

O quarto capítulo abordará o aspecto estratégico da gestão da produ-

A quinta terá como foco o desenvolvimento de projetos, seja de produ­

A partir da sétima aula, o foco de nosso curso será direcionado para o

O oitavo e o nono capítulos abordarão os principais sistemas de gestão

Na última aula, a discussão será dividida em três tópicos, que se inter-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Esse sistema apresenta uma série de pro­

Porém, segundo Maximiano (2002), o que marca o início da Revolu-

ção Industrial é a invenção da máquina a vapor e a sua aplicação nas fábri-

Outro empresário que lançou novos conceitos de gestão foi Robert

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Da Antiguidade até o século XIX

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

As grandes ferrovias americanas

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

O varejo e a gestão de operações nos serviços

Evolução histórica da Logística Empresarial

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

O advento da Revolução Industrial permitiu que as empresas se beneficiassem da economia

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

A logística, então, passou a ser um instrumento fundamental para a manutenção da competi-

2. Qual invenção pode ser considerada a deflagradora da Revolução Industrial?

3. De acordo com as informações a seguir, escolha a alternativa correta.

Podemos afirmar que:

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Princípios básicos da Administração Científica

Princípios gerais da Administração Científica

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Segundo Tedlow (2002), Ford sonhava construir um carro para as

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

A quinta terá como foco o desenvolvimento de projetos, seja de produ

Esse sistema apresenta uma série de pro