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Planeamiento Estrategico de Negocios (IS548)
Ingeniería de Sistemas
EL PLAN, LA ESTRATEGIA SEM 1
INTRODUCCION
En la actualidad, el estado y la sociedad necesitan ser redefinidos y analizados desde

perspectivas diversas, y multidisciplinarias, para interpretar y explicar las
modificaciones sociales y culturales originadas en los cambios tecnológicos.
Las nuevas tecnologías (iniciadas en los sistemas de producción y de comunicaciones

mediante la instrumentación de la microinformática, la robótica, la telemática, todas
manifestaciones de la era digital naciente), han provocado el vértigo y las turbulencias
de los distintos escenarios políticos, económicos, sociales y culturales e impactado en
las formas de administración, organización y gestión de los organismos públicos y
privados.
La velocidad de desplazamiento de la información redujo las distancias a un diálogo

inmediato con geografías remotas y permite percibir como simultáneos sucesos
acontecidos en distintas partes de nuestro planeta. Sin embargo, y al mismo tiempo, la
información se multiplica tanto que no logra asimilarse y termina por producir
desinformación o, lo que es mas grave aún su efecto inseparable: la “ceguera
situacional” que es una incapacidad de lectura de la realidad social. Este nuevo
escenario se ha tornado exigente en recursos de conocimientos e información y,
sobre todo, de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de
diferentes procedencias y modalidades Procesar la información, a la vez. requiere
cada vez más, de una solvencia intelectual mínima, que permita decodificar símbolos y
transparentar significados y mensajes. Sin embargo, cada vez es mayor la brecha
entre los que acceden y los que no llegan a apropiarse del recurso conocimiento.
La situación presente convoca a una nueva manera de entender y asumir las

responsabilidades inherentes a la gestión de la función pública. Tanto los agentes
públicos como los ciudadanos están llamados a participar más activamente en el
empleo de conocimientos, en el diseño de planes y en la gestión y monitoreo de los
gobiernos, en sus distintos niveles y modalidades.
La disponibilidad de información tiende hoy a horizontalizar los sistemas de

organización en franca diferencia con los criterios organizacionales verticales, rígidos,
cerrados y mecánicos donde las personas ocupaban el rol de piezas intercambiables y
sustituibles de un proceso de producción.
Las organizaciones emergentes reclaman del talento y de la disposición de la gente

(de sus aptitudes y sus actitudes) para aportar al éxito de la empresa que sea. Y esto
implica un cambio contundente en la cultura organizacional y en la de las personas.
En las nuevas culturas organizacionales compartir la visión (el sueño de un futuro

idealizado) es una puerta abierta a la necesaria participación de las personas en la
organización y en las acciones para alcanzarla.
Existe un nuevo paradigma de organización social: conjuntamente con los procesos de

globalización (que en cierto modo despersonalizan o indiferencian) se producen
procesos microsociales (el barrio, la parroquia, el municipio, el club y otros) que
humanizan las relaciones con la emergencia de lo pequeño y la revaluación de lo
próximo y lo cercano.
1
En este marco se inscriben la transferencia del poder central a regiones y localidades,

a través de la descentralización política y administrativa, la incorporación creciente de
las organizaciones no gubernamentales en la gestión de servicios públicos, la
institucionalización de la autonomía de los municipios argentinos. De allí la
trascendencia que tiene la revalorización del planeamiento como enfoque y como
herramienta organizadora de la complejidad creciente de la realidad social. Tanto un
gerente público desde una instancia de gobierno, como así también un ciudadano,
desde su condición de vecino de un barrio o de una comuna, o un miembro de una
organización no gubernamental, tendrán que repensar y actuar sobre múltiples
factores y con diversos actores sociales. Es aquí donde surge con nitidez el papel
creador del planeamiento, como sistema eficaz para la toma de decisiones y el
desarrollo consciente, reflexivo e intencional de acciones. La planificación es una
herramienta que estimula las facultades de percepción de las múltiples y complejas
dimensiones y dinamismos sociales con vistas a incrementar la fecundidad y eficacia
del pensamiento y de la acción.
A partir de las categorías que incorpora el planeamiento estratégico, es posible

enriquecer la reflexión y la acción personal y de grupo (organización) promoviendo
cambios en la amplitud y profundidad de la percepción y en la conducción,
administración y gestión de situaciones.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La Dirección Estratégica es un modelo de cambio.
Se debe comprender que introducir cambios profundos en una organización es poner

su supervivencia en situación de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo, se
deberá estar en condiciones de explicar que es mayor el riesgo que se corre si todo
queda como está. Por ende se requiere de una constante renovación para alcanzar el
éxito en la contemporaneidad.
Cada vez disminuye el período que resulta aconsejable para este proceso de reflexión
o renovación estratégica. Si bien es cierto que no hace tanto eran quinquenios,
después años, más tarde meses, ahora resulta un proceso continuo, porque en última
instancia, esto depende del entorno, que resulta cada día más imprevisible e inestable.
Por añadidura la competencia se hace enorme: más competidores y más preparados,

muchos que ni siquiera conocemos y otros que estarán dentro de muy poco en el
mercado y hoy no existen.
No es aceptable quedarnos cruzados de brazos. No se trata de movernos, si no, hacia

dónde nos movemos. Aquí es el pensamiento estratégico el que juega un papel
primordial. Debemos anticiparnos, prever el futuro, para conquistarlo. Sólo se
materializará una verdadera dirección estratégica si se piensa primero y después se
actúa para alcanzar el futuro.
Si prestamos atención, en la revista "Fortune" cada año aparecen los listados de

empresas de punta en el mundo, las más reconocidas. Proceden de distintos sectores,
de diversas ciudades y latitudes, sus historias son diferentes. Sin embargo lo que
tienen en común es su pensamiento estratégico, la manera que gestionan
estratégicamente. No sólo contemplan la realidad, sino que intentan transformarla
prospectivamente. Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio,
hemos llegado tarde y no podremos hacer frente a la gran competitividad de las otras
empresas del sector.
2
Los empresarios serios no creen en la suerte; como se dice "la suerte es el gran
pretexto de los fracasados". En lo que se cree es en una dirección estratégica con
carácter científico y anticipador.
"Las mentes son como los paracaídas, sólo funcionan si están abiertas", este
pensamiento refleja con veracidad este legado.
Tom Lamber expresaba "la excelencia de hoy es la mediocridad del mañana".
Más recientemente Michael Dell, fundador y dueño de la Compañía que lleva su

mismo nombre y que ha sido una de las que ha exhibido un pensamiento estratégico
avanzado, expresaba una única manera de no quedarse anclado en el pasado, de no
ser desbordado ni por los profundos cambios que se producen de manera inevitable
en nuestro entorno, ni por los movimientos más dinámicos y eficaces de nuestros
competidores es dirigir estratégicamente".
Hay que pensar ágilmente, pero a largo plazo. A veces los árboles no nos dejan ver el
bosque. No podemos auto limitarnos a gestionar el día a día y con el pensamiento
convencional y de siempre. Tenemos que desafiar el tradicionalismo y los caminos
trillados.
Por consiguiente, la secuencia del proceso empresarial siempre va a contener tres

puntos centrales (Bilancio, 2006):
- Darse cuenta de la realidad.
- Construir y reconstruir un modelo

posible.
- Actuar para poner en marcha el mecanismo interminable del aprendizaje.
Indistintamente nos hemos referido a los términos "pensamiento estratégico" y

"dirección estratégica". Quizás convendría profundizar en sus diferencias y analogías,
aunque es muy comprensible discernir en que están intrínsecamente vinculados entre
sí.
El pensamiento estratégico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y

anticipativamente, con luz larga, con proyección, alcance, de forma distinta a la
habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las
opiniones de todos. Se trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas.
El principal objetivo del pensamiento estratégico es que la organización esté de forma

permanente y vitalicia preparada para el futuro, para asumir con antelación los
cambios que nos obligan estos tiempos.
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo

organizacional o empresarial. Se percibe "como una estructura teórica para la reflexión
de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una
nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo
analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y
coherente”
La dirección estratégica consiste en un conjunto de pasos, fases, etapas que

acometemos, basados en instrumentos y modelos para apoyados en ello engendrar,
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consolidar y sistematizar el pensamiento estratégico. La misma configura un ciclo

comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control.
Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, deben considerarse en un

enfoque de sistema todos los conceptos que intervienen en la gestión operativa y
estratégica.
Hay que comprender con nitidez que las herramientas, los algoritmos, los pasos,
jamás podrán sustituir el pensamiento estratégico, ya que si sólo apelamos a lo
primero nuestra gestión puede ser formal y fría, convirtiéndose en tecnocrática y por lo
tanto no creíble.
Pero por otra parte, un pensamiento estratégico que no se apoye en la tecnología que
ofrece la dirección estratégica puede ser estéril y no podría implementarse.
Desaprovecharía oportunidades básicas, no se consolidaría como un sistema.
La esencia estriba en lograr la interrelación dialéctica entre la una y la otra. Veamos la

siguiente meditación. Un profundo y fecundo pensamiento estratégico colectivo podría
dar lugar a la instrumentación en la práctica, como criterio valorativo de la verdad, de
una dirección estratégica funcional, ágil, preventiva y que fuera capaz de encausar
legítimamente ese pensamiento estratégico.
Interactivamente una dirección estratégica bien planteada y sobre todo asesorada por
un equipo consultor de experiencia y talento pudiera contribuir decisivamente a un
pensamiento estratégico de mayor alcance y proactividad.
Si en nuestras empresas lográramos que el pensamiento estratégico se estructurara

en un proceso estratégico bien gestionado, entonces lograríamos que esa dirección
estratégica contribuyera notablemente a incrementar y profundizar el pensamiento
estratégico alcanzado frutos superiores.
Veamos de nuevo el modelo de cambio positivo.
Figura 1.1: Modelo de cambio positivo.
Tomando como base la figura 1.1 podemos analizar que el pensamiento estratégico
consiste esencialmente en: a partir del conocimiento del estado real de la empresa y
tomando en cuenta la posible evolución de todos los factores que integran el
complicado entorno actual, identificando las barreras tanto objetivas como las
subjetivas, que a veces se tornan en las más peligrosas, "soñar" un futuro mejor al
cual pretendemos llegar y a la vez determinar un modo, un "know how",
4
profundamente transformador, o sea la estrategia, para alcanzar esa visión, ese

estado ideal.
De lo que se trata es de posicionarnos mentalmente en ese futuro, "halar" el presente

para que cada período que transcurra aminore la diferencia entre donde estoy
mentalmente (estado ideal) y donde estoy (estado real). A esta parte del proceso es lo
que se le denomina el accionar estratégico. Luego la dirección estratégica es el
proceso mediante el cual integramos el pensamiento y el accionar estratégico en la
práctica creadora.
CEPLAN (CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO)
PLAN y ESTRATEGIA
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EL PLAN
Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de decisiones
destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar a la acción hacia una
situación deseada, mediante una instrumentación reflexiva de medios.
El acto anticipatorio adelanta en el tiempo la imagen de los futuros y las respuestas

posibles, lo compara con el porvenir deseado y encara la elaboración de previsión de
situaciones y de acciones con vistas a satisfacer una intencionalidad, una vocación de
alcanzar determinadas situaciones que forman parte del deseo.
En el plan está presente siempre la idea de futuro y de construcción del porvenir

mediante la acción, y se presenta a la reflexión como un conjunto de interrogantes y
de conjeturas sobre el devenir posible, como incógnitas a develar sobre sucesos que
pueden acontecer o como situaciones deseadas a mantener o alcanzar.
La noción de plan presupone un conjunto de connotaciones, tales como las de

previsión, organización, coordinación de esfuerzos y control de acciones y de
resultados.
La previsión como una visión anticipatoria de lo que “vendrá”; la organización como

una diferenciación y armonización de los diferentes roles a cumplir y recursos o
medios a instrumentar en la acción; la coordinación de esfuerzos como una inducción
de sinergia que unifique la diversidad de componentes hacia el cumplimiento de
aspectos complementarios de la acción y el control de procesos y resultados como
una revisión constante de la trayectoria de la acción hacia la situación deseada, con
vistas a corregir los desvíos que se pudieran presentar.
Se asemeja, pues, a una guía, “carta de navegación” o mapa en donde se registran los
caminos a recorrer, los obstáculos a superar, el destino al que se quiere arribar y los
medios necesarios para instrumentar la acción, orientada hacia los El concepto de
plan, entonces, evoca a una acción reflexiva e intencional de ordenamiento y encuadre
de acciones y de preparación de instrumentos conceptuales y materiales para alcanzar
o producir un resultado deseado.
Las definiciones que se presentan a continuación muestran desde diferentes

perspectivas del significado de plan:
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CARACTERISTICAS DEL PLAN
ESTRATEGIA
El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de

ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.
El uso del término estrategia en gestión significa mucho más que las acepciones
militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el
arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados
por sus dirigentes.
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La estrategia en dirección, es un término difícil de definir y muy pocos autores

coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la
necesidad de contar con ella.
Las dos últimas décadas fueron mucho más controvertidas que los tiempos anteriores.
Las transformaciones que se operan tanto sociales como tecnológicas, políticas y
fundamentalmente las económicas, nos afirman que en este planeta debe existir
novedad, individualidades, diversidad y transitoriedad.
Estos cambios pudieran encontrar límites en el espíritu creativo y la capacidad de

innovar de los seres humanos de la empresa y esto está indisolublemente vinculado a
la estrategia trazada. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar.
Es liderar las ideas.
Por estrategia básicamente se entiende la posición transformadora que permite la

adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno agresivo e
inestable, aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y
evaluando riesgos en función de objetivos y resultados.
Recurrimos a la estrategia en disímiles situaciones tanto favorables como inciertas, es

decir en aquellas situaciones donde hay competidores cuyo comportamiento no
podemos pronosticar.
Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir
orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder a estas
interrogantes:
 ¿Qué empresa queremos ser?

 ¿A dónde queremos llegar?
La estrategia es el modo en que una empresa puede pasar de donde estamos a donde
vamos.
Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. No se puede
decidir sin saber a donde se quiere llegar.
En su forma más simple:
 La estrategia es un plan específico de acción dirigido a un resultado específico,

en un periodo específico.
 La estrategia es la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos
necesarios para lograr esas metas.
 En un lenguaje sencillo, la estrategia es un plan para lograr que se "hagan las
cosas".
Tal vez sea difícil demostrar que esas definiciones son erróneas, pero lo cierto es que
sólo nos dicen la mitad de la historia de cómo actúan en realidad las estrategias.
Robert Eccles y Nitin Nohria la ven así:
La estrategia no sólo es algo que se ha ideado; es también algo que acontece y

emerge continuamente en las empresas, a medida que las distintas personas
responden y reinterpretan su sentido de la identidad y propósitos de la organización.
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“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien
La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma
acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos
singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
objetivos”. Chandler (1962).
anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes”. J.B. Quinn (1980).
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales

políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estarla compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”.
K. Andrews (1971).
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle

una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un
proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de donde está y qué tiene
ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las
diferencias entre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si
tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa cuán
pequeña o sutil… El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo puede
conseguirse a costa de otro”.B.D. Henderson (1989).
“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva…El único

propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente”. K.
Ohmae (1982).
Por todo lo antes esbozado, un concepto más preciso de estrategia sería el siguiente:
"La estrategia es un concepto profundamente transformador del cual se generan un

grupo de concepciones coherentes, lógicas y creativas que conllevan a la formulación
de objetivos, de las principales políticas así como de asignación de recursos en
función de ello para lograr la misión de la empresa", en la búsqueda de una posición
competitiva más sólida y ofrecer con agilidad y anticipación una respuesta coherente
ante el entorno actual y futuro".
Elementos que componen la estrategia:
 Objetivos estratégicos.
 Entorno.
 Flexibilidad.
 Incertidumbre del futuro (conjetura).
 Mediano y largo plazo (horizonte).
 Competencia y/o cooperación (formato del conflicto).
Suponemos haber establecido claramente la idea de la estrategia como las acciones a

desarrollar a fin de alcanzar los objetivos estratégicos adaptándose en forma
permanente al entorno en que se desarrollan y en una situación de competencia y/o
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cooperación con sus organizaciones similares. Tales objetivos también necesitan ser
variables en función de la dinámica del entorno (o contexto).
LAS 5 PS DE LA ESTRATEGIA:
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra
estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido
definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones
puede ayudar a maniobrar este difícil campo
.
1. ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte, la
estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía (o una serie de guías) para aborda una situación
específica.
2. ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION Como plan una estrategia también
puede ser una pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida del
contrincante o competidor. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como
plan es decir la intención real) es la amenaza, no la expansión.
3. LA ESTRATEGIA COMO PATRON La estrategia es un modelo,
específicamente un patrón en un flujo de acciones. De acuerdo a esta
definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
4. LA ESTRATEGIA COMO POSICION. De acuerdo a esta definición la
estrategia viene a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento” entre organización
y medio ambiente, es decir entre el contexto interno y el externo.
5. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Esta definición mira hacia el interior
de la organización, es decir, hacia el interior de las cabezas del estratega
colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí la estrategia es una
perspectiva su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una
manera particular de percibir el mundo.
El ENFOQUE ESTRATÉGICO no solamente convierte en obsoleta la dirección

tradicional, sino que da una nueva orientación a las dimensiones tácticas. Este
enfoque se caracteriza por:
 Planificación partiendo de condiciones inestables.

 Construcción de escenarios alternativos.
 Centrarse en el mercado y en la demanda de los clientes.
 Conformación de una cultura estratégica.
 Priorización de los factores del entorno.
 Propiciar la descentralización y la autonomía.
 Preferencia a las decisiones colegiadas, en equipo.
 Planificación, seguimiento y evaluación considerados de forma integrada, como
parte de un mismo proceso.
 Compromiso con los plazos largos, medianos y cortos en ese mismo orden.
 Da una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.
 Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de
sus metas principales.
 Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas
competitivas.
La estrategia guiará el comportamiento y la actividad de la organización en el futuro

siendo el resultado de la conjugación de tres elementos:
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Planeamiento Estrategico de (IS548
Negocios )
 Las aspiraciones de la empresa.
 Las oportunidades y amenazas del entorno.
 Las capacidades internas de la organización.
Se parte del hecho que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir,
trazar planes para forjar proyectos, y lleva implícito minimizar las incertidumbres y así
disminuir los riesgos en la toma de decisiones.
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Negocios )
PROCESO DE LA PLANIFICACION
SEM
ESTRATEGICA 2
Lo primero que se debe hacer, es empezar con un objetivo en mente. Eso es muy importante,
ya que si no sabemos adónde vamos, ciertamente nos perderemos. Determine quién va, el
destino, y qué es necesario para llegar hasta allí.
Las etapas del proceso de planificación estratégica también deben incluir un análisis de la
situación. Estudie la situación actual antes de dirigirse a la próxima.
Analice dónde se encuentra la empresa, por qué está en ese lugar, cuales son los problemas y
los posibles puntos de mejora. Sólo después de eso, usted puede comenzar a pensar en
soluciones y en los caminos que se deben tomar.
“La planificacion a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras, sino del
futuro con las decisiones actuales” (P. Drucker)
MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
Hay 5 modelos entre los cuales usted puede elegir en el momento de aplicar la planificación
estratégica en su empresa. Son todos eficaces, y usted debe elegir el que sirve mejor para su
organización
1. Estrategia básica de planificación
Este modelo de planificación es el más básico y es adecuado para nuevas organizaciones que
nunca hicieron el proyecto antes, empresas pequeñas o muy ocupadas.
Las etapas de ese proceso de planificación estratégica son las siguientes:
 Identifique el propósito
 Identifique abordajes y estrategias específicas
 Identifique planes de acción para lograr la estrategia
 Controle y actualice el plan
2. Proceso de planificación estratégica basado en cuestiones
Esta estrategia es una mejora del plan básico, y se utiliza en empresas que quieren profundizar
en la planificación estratégica.
Las etapas son:
 Análisis SWOT – puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas

 Las partes interesadas identifican las mayores cuestiones y los objetivos
 Revisar la misión, visión y los valores de la empresa
 Desarrollar planes de acción (si es posible, anuales)
 Establecer el presupuesto
 Ejecutar y monitorear
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Negocios )
3. Plan estratégico de alineación
El enfoque de este modelo de proceso de planificación estratégica es alinear la misión de la

empresa con sus recursos.
Puede ser útil para los negocios que quieren entender por qué sus objetivos no alcanzan los
resultados esperados, o que quieren ajustar sus metas.
 Delinear la misión, los recursos y las acciones

 Identificar lo que está funcionando y lo que necesita cambiar
 Determinar cómo ocurrirán esos cambios
 Añadir los cambios al proceso de planificación estratégica
4. Planificación estratégica de escenarios
Es mejor cuando se utiliza junto con otros modelos para asegurar que el pensamiento
estratégico se incorpora en el proceso.
Las etapas de ese proceso de planificación estratégica son:
 Los participantes proyectan diferentes escenarios que pueden ocurrir externamente y

afectar a la empresa.
 Para cada escenario, se proyectan tres posibilidades: la peor, la mejor y la razonable
 Se hace un brainstorm de cómo respondería la organización a cada una de las
posibilidades de la mejor manera posible
 Agregar a la planificación estratégica
5. Proceso de planificación estratégica orgánica
Este plan estratégico es diferente de los otros. Se desarrolla de una forma mucho más natural
que los anteriores, que siguen una formación más lineal y estructurada.
Este plan progresa naturalmente a través de un enfoque continuo en valores comunes y una
comunicación consistente entre los participantes.
 Aclara los valores culturales de la empresa

 Articula la visión
 Identifica qué procesos son necesarios para llegar a esa visión y cómo se conducirán
 Establece una cultura que recuerde a todos que ese tipo de proceso de planificación
estratégica nunca acaba y siempre se debe actualizar.
 Enfoque en el aprendizaje y en la reflexión
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ENFOQUES DE PLANEAMIENTO
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VISIÓN HISTÓRICA DE LOS ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE

PLANEAMIENTO
La planificación imperativa define cantidades y precios de los bienes, define
programas y metas y establece responsabilidades de cumplimiento mediante un acto
de autoridad del poder político. Es el modelo vigente entonces en la ahora inexistente
URSS (PLAN QUINQUENAL 1928). La planificación es centralizada, la economía es
dirigida y las empresas son ejecutoras del plan.
La planificación indicativa consiste en un estudio del comportamiento posible de los
mercados y en la definición y selección de políticas y líneas de acción obligatorias para
el estado y orientadas y sugeridas para el sector privado. Las bases técnicas del plan
indicativo adicionan a la contabilidad económica nacional un soporte de previsiones
que dibujan una aproximación sobre la situación económica futura La idea del plan es,
en este correlato orientar a los “agentes económicos” en función de las perspectivas
más probables de desarrollo.
El paradigma existente en esta cultura de planificación que surge en los inicios del siglo
XX otorga a la técnica y a la teoría económica un rol preponderante que se impone
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Negocios )
sobre otras consideraciones sociales y políticas. El planificador es un profesional o un
grupo de profesionales que disciernen “científicamente” sobre la situación actual y las
posibilidades futuras. Planificar consiste en una tarea especializada reservada a
quienes pueden manejar con soltura las técnicas cuantitativas y definir con claridad las
medidas correspondientes.
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Negocios )
Método de la preferencia
Propuesto por Agustín Merello, (proferir significa llevar adelante), para la realización
de la prospectiva consiste en pensar el presente desde la óptica del futuro deseado y
escalonar programas y metas mediante la proyección de experiencias del pasado y la
conjetura sobre los posibles escenarios futuros.
Resulta de una prolongación de las tendencias del pasado mediante la proyección de
variables “objetivas” y la utilización de modelos deterministas y cuantitativos. Luego,
con la incorporación de la prospectiva de “primera generación” el eje conceptual de la
previsión clásica y del planeamiento sufre modificaciones.
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Negocios )
PLANEAMIENTO TRADICIONAL Y PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Ambas disciplinas aportan una visión superadora del reduccionismo (tecnológico,
social, económico, etc.) de la ilusión progresista y del determinismo dominante;
incorporan variables cualitativas, reconocen el papel de la voluntad, la conciencia y la
actividades humanas en la construcción del futuro. Por consiguiente, alumbran la idea
de un pasado, también múltiple; incorporan la noción de la estrategia como disposición
inteligente de fuerzas; afirman el papel activo de la intencionalidad; destacan la
presencia permanente de la incertidumbre y del azar como marcos de la acción
intencional; descartan la linealidad pasado-presente-futuro y la sustituyen por la
multiplicidad de futuros posibles; promueven la previsión de escenarios y de
contingencias como hipótesis de situaciones posibles; entre otros aspectos.
PLAN ESTRATEGICO
El planeamiento estratégico hace suyo el concepto de acción de Morin, que resume el

nuevo estilo de pensamiento: “La acción supone complejidad, es decir, elementos
aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y las
transformaciones.(..) Una visión simplificada lineal resulta fácilmente mutilante” . La
conformación del concepto de planeamiento estratégico no es una simple adición de
ambos conceptos. Significa una ruptura epistemológica, vale decir un cambio en los
supuestos filosóficos –la teoría -, los principios y finalmente en los métodos y técnicas
instrumentales.
Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-financiero,
estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.
¿Por qué hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estratégico debe revisar todas las
áreas de la empresa incluidas en estos tres niveles. Debe, además, someterlas a
examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a las variables que
como empresa podemos controlar, así como predecir la evolución de las variables
externas que afectan inevitablemente a la evolución de la empresa.
Un Plan Estratégico es siempre útil para definir:
• Cuál es el momento presente que vive la empresa y cómo se ha llegado hasta
aquí.
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Negocios )
• Cuál es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dónde queremos
Llegar.
Un clásico, Von Clausewitz utliza el concepto de plan estratégico como el instrumento
que traduce los objetivos políticos al terreno de la acción bélica. La táctica es el
esfuerzo concreto y singular de combate en una porción del teatro de operaciones.
Y la estrategia es la visión de conjunto y disposición de la fuerza propia que se sostiene
en el marco de las turbulentas modificaciones de circunstancias y operaciones en el
cuadro general de la guerra.
La estrategia redefine y reinterpreta las propias acciones tácticas desde una
perspectiva general que comprende la correlación de fuerzas propias con las adversas.
La unidad conceptual entre plan y estrategia en ningún caso hace desaparecer el
significado que tiene cada uno de los conceptos separadamente.
El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe

tener una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.
PROCESOS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

Los tres procesos medulares del ciclo de la dirección estratégica son:
 Planeación.
 Implantación.
 Control.
Planeación
La planeación se asume como aquella función que permite anticiparse, prever. Para conquistar
el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece.
Planear o planificar significa "predeterminar el curso a seguir". Es un modelo anticipado de la

realidad futura, para lo cual es necesario:
 Pronosticar para precisar el curso actual.

 Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa, a fin de
determinar los resultados finales.
 Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas.
 Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
 Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos.
 Establecer procedimientos, estandarizando métodos.
 Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre
asuntos importantes y recurrentes.
Sustentados en ello se necesita elaborar consensualmente un plan que contenga, entre otros,
los siguientes elementos:
 Una visión/misión que sólo sea alcanzable mediante el cambio.

 Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde el exterior
que podrían afectar su plan para lograr el cambio.
 La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían frustrar el
intento renovador.
 Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.
 La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles ante los ojos
de los empleados.
 Un sistema de implementación que se perciba como factible.
Tipos de planeación o planificación
-Planificación estratégica.
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Negocios )
Ingeniería
- Planificación de Sistemas
táctica.
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Negocios )
- Planificación operacional.
 La planificación estratégica es un proceso de dirección que permite establecer el

rumbo a seguir por la organización, con miras a obtener un posicionamiento clave en
el entorno existente. La planificación estratégica es responsabilidad de los niveles
más altos de la Empresa, pero debe garantizarse la participación de todos los estratos de
la misma.
 La planificación táctica, tiene por aspecto central priorizar determinadas áreas de
resultado clave y no la empresa como un todo. Por lo tanto, trabaja con derivaciones de
los objetivos estratégicos establecidos en la planificación estratégica.
 La planificación operativa, puede ser considerada como la formalización,
principalmente a través de documentos, escritos, de las metodologías de desarrollo e
implementación establecidos.
Implantación
Y una vez definido este, trazarnos un programa de accionar estratégico que nos permita
cumplimentarlo a partir del conocimiento de la misión de nuestra empresa.
Es un proceso a través del cual, de forma consensual, los integrantes de una entidad proyectan lo
que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. De esta manera, se
predeterminan propósitos futuros a largo y mediano alcance.
Se parte de un diagnóstico que debe ser lo más objetivo posible, que permita precisar el "ahora",
con la mayor nitidez. A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo
cual se materializa en el proceso de planificación estratégica y en la elaboración de objetivos
desafiantes pero alcanzables, que logren movilizar todas las fuerzas de la organización en ese
sentido. Sabemos que en buena medida, dirigir es decidir con acierto.
Esta función requiere de tiempo para la meditación del equipo de dirección, así como una
perentoria prioridad. El plan y su implementación hace unos años estaban separados, pero en
la actualidad prevalece su integración.
Si se realiza la comparación con el sistema estratégico anterior se puede inferir que lo primario era
la tecnología y ahora, tal como se ha expresado, lo primario es el factor humano que
representa lo medular de cualquier organización o empresa.
Por otra parte si el entorno constituía sencillamente un factor exterior a considerar, ahora
representa el punto de partida. Si antes la focalización se encontraba en la organización, ahora
se encuentra en ese entorno, el cual determina los cambios a introducir.
De aquí que la planificación sea el precepto preliminar del resto de las funciones de dirección en
todas las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organización.
Control
Por último, en la planificación se pueden mencionar solamente un grupo de acciones que

la caracterizan, de una u otra forma entre las cuales pueden estar:
 Diagnóstico del estado actual.

 Formulación de escenarios.
 Elaboración de estrategias.
 Posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia.
 Autoanálisis de uno mismo.
 Confección de objetivos.
 Elaboración de opciones estratégicas.
 Análisis de las consecuencias de cada alternativa.
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Negocios )
 Ingeniería de Sistemas
Elaboración de planes.
 Control de los planes.
 Análisis de las desviaciones.
  Corrección y perfeccionamiento de acciones.
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Negocios )
El propósito de planificación puede ser definido como el desarrollo de procesos, técnicas y
actitud administrativas, las cuales proporcionan una situación viable para valorar las implicaciones
futuras de decisiones presentes en función de los objetivos empresariales que facilitará la toma de
decisión en el futuro, de modo más rápido, coherente, eficiente y eficaz.
Dentro de este raciocinio, puede afirmarse que el ejercicio sistemático de planificación tiende a
reducir la incerteza existente en el proceso decisorio y consecuentemente provocar el
aumento de la probabilidad de alcance de los objetivos y desafíos establecidos para la empresa.
Una planificación eficiente robustecerá las relaciones con los trabajadores por tres
enfoques:
1. Tiene íntima relación con la filosofía de la prevención de problemas, para que no ocurran; si
los problemas de todas maneras ocurren, pueden ayudar a evitar que empeoren. La planeación
reconoce que pueden ocurrir resultados no previstos y por eso proporciona flexibilidad.
2. Se expresa en la interacción profunda entre las funciones de la planeación y del control. En

ciertos sectores los objetivos de la planeación y del control se logran juntos por un proceso unitario.
3. El impacto favorable que la planeación ejercerá en las relaciones entre directivos y trabajadores.
Este proceso en las relaciones con los empleados se manifiesta de la manera: que se representa
en la
figura 1.3
Figura 2.1 Proceso en las relaciones con los empleados
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
- Es un proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización,

con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La planificación
estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la Empresa, pero debe
garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.
- Es el punto de partida del proceso de planificación de tu organización. En PE se identifican
las orientaciones fundamentales que guiaran en el mediano y largo plazo el
funcionamiento de una institución, en tal sentido, cobra importancia poder dar
respuesta a las siguientes preguntas:
 ¿Quienes somos?
 ¿Por qué existimos?
 ¿Hacia donde vamos?
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Negocios )
FASES DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
1. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO: puede ser considerado como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente
las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría
de los siguientes
procesos:
• Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y objetivos
estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias
declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y
mensurables objetivos estratégicos.
• Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar
a los competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades
y Proporcionamos dos niveles de entorno:
• El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos
políticos,
económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos
clave, con un impacto potencial dramático en la empresa.
• El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y que
está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los
productos y servicios de la empresa.
• Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector. Analizar las
fortalezas y
relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir
un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa.
• Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores y otros
activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más
importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía
actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y
relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
2. LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA de una empresa se desarrolla en varios niveles:
• Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios Dicha estrategia se centra en dos preguntas:
• ¿En qué negocios deberíamos competir?
• ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
• Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se
esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir
en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento
de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.
• Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones
(marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de
entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas
por la competencia.
Para ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es una
herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito
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Negocios )
Ingeniería
de analizar de Sistemas
la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de
la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
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Negocios )
3. LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA: Requiere asegurar que la empresa posee
adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar
que la Empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro
de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
• Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control
estratégico eficaz. El control de la información requiere que la organización vigile y examine el
entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de
Mando Integral se ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada
implantación de la estrategia en la empresa.
• Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y
diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia.
• Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a
establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida con
la excelencia y el comportamiento ético. Además, dado el rápido e impredecible cambio en el
entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto
permite que la organización pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro
de la organización.
• Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito actual no
garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea
cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas
de renovar su organización. Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor
autónomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la
organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.
VISIÓN, MISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Decisiones estratégicas de más largo alcance

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una
compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos llegar en
el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la
estrategia de la empresa.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo.
• Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore el grado en el
que están siendo alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental de los valores,
aspiraciones y
metas de una organización.
• Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos financieros y luchan
por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
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Negocios )
• DebeIngeniería de Sistemas
evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o
imagen), cualquier cosa que enganche la atención.
• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER?
En la definición de la visión de la sociedad debemos evitar errores del tipo:
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Negocios )
• Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una expresión
de mera palabrería, lejos de la realidad.
• La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades
del entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía
como la base de la competencia y la ventaja competitiva. Mientras que la declaración de visión
es amplia, la declaración de misión ha de ser más específica y centrada en los medios a través
de los cuales la empresa competirá. Las características de la misión de una sociedad son las
siguientes:
• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja
competitiva.
• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá.
• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las organizaciones
deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial o
diferente.
• La misión debería cambiar cuando las condiciones com petitivas cambian dramáticamente o
la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe dirigir los
planes y programas que se marque.
• Responde a la pregunta:
¿POR QUÉ EXISTIMOS?
¿EN QUÉ NEGOCIOS?
¿CÓMO LOS DESARROLLAMOS?
VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos
(la solidaridad o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los ejes de
conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma.
Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?
Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la
empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de
proposiciones
que constituyen la identidad corporativa de la empresa. Los valores dominantes aceptados por
la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. La
concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes
en todas las áreas de
actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la cultura
empresarial.
Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientación al cliente, la
importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la
calidad, la innovación, la importancia de la protección del medio ambiente, etc. La filosofía
empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización.
Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar
los valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la
política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial
responde a la pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?
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Planeamiento de Negocios (IS548)
PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial

de las siguientes fases:
1. La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su declaración de
visión y misión.
2. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institución,
a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido
en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno
específico, referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento
relevante para la organización.
3. El análisis de la realidad interna de la Institución, cuya finalidad es determinar
las fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisis del ambiente
operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y
aptitudes centrales de la organización.
4. La determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la

selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la
organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad
de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
5. La preparación para la implementación del plan, especialmente en lo

concerniente al sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la
selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de
la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la
estimación de los recursos financieros indispensables.
FASES (METODOLOGIA PROPUESTA POR

CEPLAN)
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ANALISIS DEL ENTORNO SEM

3y4
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Conducta de la empresa: Los valores intangibles
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)

La Unidad Estratégica de Negocio se define como una parte de la empresa cuyos productos o
servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente diferentes del
resto de las actividades de la empresa. Se sustenta básicamente en tres dimensiones:
• El servicio o la función base aportada por el producto al cliente (producto).
• Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente (tecnología).
• Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo (mercado).
Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de los
consumidores o clientes, así como saber cuáles son los competidores de una UEN particular,
porque la base de las decisiones estratégicas competitivas consiste en saber cómo
satisfacer estas necesidades para lograr algún tipo de ventaja competitiva para la
organización. La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratégicos. Puede o
no ser una parte estructural independiente dentro de la organización.
ANALISIS EXTERNO
Las organizaciones pueden considerarse como organismos que tienen relaciones
recíprocas con su entorno Identificar "nichos" que se ajustan particularmente bien
a los productos, servicios y capacidades que ofrece la organización. Identificar
aquellos elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus
organizaciones. El gerente estratégico, primero tiene que entenderla naturaleza del
medio en que se mueve la organización. El factor determinante para el éxito o
fracaso es la HABILIDAD para enfrentar, los desafíos del cambio. Los cambios de
gusto del consumidor.Las condiciones políticas.La estructura de mercado. Los
cambios tecnológicos.
EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO)

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede
determinar si un factor X en el entornó constituye una amenaza o una oportunidad
para la firma. Calificación. Factores.
CÓMO ELABORAR EL POAM

1. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los
factores objeto de análisis.
2. Identificación de las oportunidades y amenazas. La compañía
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mediante la conformación de grupos estratégicos realiza esta parte del
análisis.
3. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas,
sociales, tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza un análisis detenido.
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4. Priorización y Calificación de los factores externos: en la escala Alto-Medio y Bajo,.

5. Calificación del Impacto Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el
impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta
calificación se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.
6. Elaboración del POAM El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar
el
análisis del entorno corporativo, el cual presentará la posición de la compañía
frente al medio en el que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el
impacto de cada factor sobre el negocio
ANALISIS PEST
El Análisis PEST que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos
que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su
desarrollo futuro. Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta en una
organización activa en cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las
tendencias y anticipación de la posición de sus competidores en el futuro. En el
Análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia
directa sobre la evolución del negocio. El siguiente esquema sintetiza dichos
factores.
En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro

preguntas básicas:
• ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que
desarrolla su
actividad mi
sociedad?
• ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi
empresa?
• ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-
5 años?
• ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos
factores?
FACTORES ECONÓMICOS
La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia
sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá
escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener
una influencia importante en su entorno y, por lo tanto, en su futuro. Existen multitud
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de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos
tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la sociedad
deberá escoger aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar. Mencionamos
algunos de estos factores económicos, sería imposible enumerarlos todos porque en
función del sector en el que trabaje la sociedad tendrán más relevancia unos u otros:
• La evolución del PIB y del ciclo económico
• La demanda del producto
• El empleo
• La inflación
• Los costes de energía
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• Los costes de las materias primas

• La celebración de eventos especiales
FACTORES TECNOLÓGICOS
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma
en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear
nuevos sectores
y alterar los límites en los sectores existentes. Mencionamos algunos de estos
factores tecnológicos:
• Innovaciones tecnológicas
• Internet y comercio virtual
• Acciones del Gobierno
• Incentivos públicos
FACTORES POLÍTICOS
Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las
que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden
beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía.
Mencionamos algunos de estos factores políticos:
• Cambios políticos previstos

• Cambios en la legislación laboral
• Ayudas e incentivos por parte del Gobierno
• Legislación fiscal y de seguridad social
• Legislación referente al medio ambiente, seguridad
• y prevención de riesgos
• Legislación referente a la protección del consumidor
• Incentivos públicos
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS

La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de
cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye
elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de
riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y
disparidad en el nivel de ingresos. Mencionamos algunos de estos factores sociales
y demográficos:
• Prolongación de la vida en familia de los jóvenes
• Nivel de riqueza de la sociedad
• Composición étnica de la sociedad
• Nuevo papel de la mujer trabajadora
• Nuevos estilos de vida y tendencias
• Envejecimiento de la población
INDICADORES DEL ENTORNO

FRECUENCIA
FACTOR A T
ENTORNO INDICADOR
E
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R I
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A DEL PBI Y VAB
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ECONOMICO S EVOLUCION DE LA
P
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A
E EN EL
S SECTOR
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ECONOMICO A EVOLUCION DEL
EMPLEO CONSUMO Y DEL COSTO
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DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES
DEL PRODUCTO DE FUENTE
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NORMATIVA DE
CALIDAD, MEDIO
AMBIENTE,
LEGISLACION BOLETIN OFICIAL
SEGURIDAD,
VIGENTEY DEL ESTADO
POLITIC PREVENCION DE TRIMESTRAL
PROYECTOS DE DECRETOS
RIESGOS
O LABORALES,
NORMAS
PROTECCION DEL
CONSUMIDOR
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE

PORTER
El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar

el grado de atractivo de un sector, permitiendo también el análisis de las
oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de
su situación en un determinado sector competitivo. Según este esquema se asume
que la empresa debe conocer las características principales del entorno que la
rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para
sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una
empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco
atractivo no pueden esperarse resultados positivos. El análisis a realizar es de tipo
sistemático e incluye la evaluación de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie
de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza la
naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa. Sin
embargo, Carrión (2007) critica fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter,
resaltando que el modelo impide la generación de una relación gana-gana con
todos los actores organizacionales. Para Carrión, las nuevas tecnologías aplicadas
en la gestión de la cadena de suministros implican la colaboración de las empresas
con el objetivo de crear valor para el cliente final y por supuesto, implican el
intercambio de información en tiempo real, lo que a la postre resulta en que todos
ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrión invita a generar un ambiente de negocios
sano, buscando que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio
empresarial, entendiendo que a partir de la cooperación y colaboración se puede
llegar a una competencia sana.
A continuación se enumeran las fuerzas competitivas y, a título de ejemplo, se

incluyen algunas variables asociadas a cada una. También se muestra en la
siguiente figura la representación habitual de las cinco fuerzas competitivas del
sector.
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Las 5 fuerzas competitivas
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1. Entrada de nuevos competidores. Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el

mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el
atractivo de éste. Variables relacionadas:
- Disposiciones legales sobre la entrada al

sector.
- Acceso a las fuentes de

financiación.
- Acceso a las fuentes de materias

primas.
- Patentes y otros elementos legales de

protección.
2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio
y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan

más difíciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su
atractivo. Variables relacionadas:
- Nivel de concentración de los

proveedores.
- Costos de cambio de
suministrador.
- Posibilidadesde absorción por parte de las empresas

suministradoras.
- Importancia del volumen de

mercado.
3. Poder de negociación de los clientes. Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
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estratégicamente integrarse hacia atrás.
Capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que

pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las
empresas del sector, lo que provoca que éste sea menos atractivo. Variables
relacionadas:
- Nivel de concentración de los

clientes.
- Posibilidades de absorción por parte de las empresas

clientes.
- Costos de cambio para el

cliente.
- Diferenciación del producto o servicio

ofertado.
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4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los

clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas
de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca también una
reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:
- Disponibilidad de productos o servicios

similares.
- Nivel de innovación tecnológica y cambio en el

mercado.
- Nivel de diferenciación del producto o

servicio.
5. Rivalidad entre los competidores actuales. Nivel de competencia entre las

empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto
más grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto,
menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas:
- Nivel de concentración del

sector.
- Índice de crecimiento del

sector.
- Nivel de diferenciación del producto o

servicio.
- Facilidad de salida del

sector.
El análisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no sólo ofrece la

posibilidad de sistematizar la identificación de oportunidades y amenazas
procedentes del entorno específico de la empresa, sino que sirve también para
identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de
atractivo se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar
prácticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porque la propia
dinámica del sector hace que la posibilidad de obtención de beneficios sea reducida o
bien que éstos se puedan mantener sólo por poco tiempo. Por el contrario, si un
sector es muy atractivo puede suponer oportunidades que la empresa debe saber
explotar, intentando evitar posiciones cómodas según las cuales la propia
rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por
mejorar sus actividades.
PLANTILLA DE ANALISIS DE GRADO DE ATRACTIVO DEL

SECTOR
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Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un análisis facilitado por
medio de una plantilla como la que se muestra de ejemplo. En ella, para cada una
de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican una serie de variables
cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso
aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar.
Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de
atractivo.
Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una

amenaza para la empresa, mientras que el valor 5, por el contrario, indica una
oportunidad.
El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada.

Una vez realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada
variable según se estime la influencia que puede tener para el sector y, por lo tanto,
para la empresa.
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9
Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y

100, pero tomando en consideración que la suma de las ponderaciones de cada
una de las variables debe ser exactamente 100.
El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de
atractivo y la importancia, obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable. La
suma de los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo
total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo 100-
500.
Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente
importante de amenazas para la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el
valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de fuertes oportunidades.
GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Perfil de
Atractivo Atractivo
Variables Importancia
ponderado
1 2 3 4 5
Nivel de concentración del sector. X 25% 75
Índice de crecimiento del sector. X 25% 75
Nivel de diferenciación del producto o

X 20% 80
servicio.
Facilidad de salida del sector. X 30% 150
Total: 100% 380
Análisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.
Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en

el que se encuentra la empresa. Haciendo uso de una plantilla de ejemplo se puede
recoger, para cada una de las fuerzas competitivas, los atractivos obtenidos en el
análisis anterior. Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector
resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto
de las restantes fuerzas competitivas. Para ello se ponderará cada dimensión con
un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea
exactamente 100. La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo
ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo
por la importancia asociada, sumándose posteriormente todos los valores así
calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendrá un
valor que se encontrará en el rango 10.000-50.000. Lógicamente, los valores
cercanos 50.000 serán los más interesantes para la empresa porque indican un
elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas oportunidades
que pueden traducirse en mayores beneficios.
GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
Importancia Atractivo
Atractivo Asociado
Dimensiones del Sector Asociada a cada Competitivo
a cada Dimensión
Dimensión Ponderado
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9
Rivalidad existente entre
380 30% 11.400
los competidores.
Amenaza de entrantes
250 15% 3.750
potenciales.
EGM Página 16 de
9
Poder de negociación de
425 15% 6.375
los suministradores.
Desarrollo de productos o
300 20% 6.000
servicios substitutivos.
Poder de negociación de
285 20% 5.700
los clientes.
Total: 100% 33.225
Tabla 2 Plantilla. Análisis global del sector.
EGM Página 1
SEM
ANÁLISIS INTERNO 5
LA CADENA DE
VALOR
EGM Página 2
EGM Página 3
Una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación

de valor. En efecto, una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en
algún lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias
primas hasta los consumidores finales. La posición ocupada por la organización,
sin embargo, no es un punto homogéneo, sino que está constituida por toda una
serie de operaciones que realiza, añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de
modo indirecto) a los miles de bienes y servicios que finalmente llegaran a
satisfacer las necesidades de la población.
Este modo de análisis, conocido como cadena de valor agregado, popularizado a

partir de la publicación del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva, con
frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdrá la pena explicarla en
detalle. El valor -dice Porter- es la cantidad que los compradores están dispuestos
a pagar por lo que les proporciona la organización. La cadena de valor muestra el
total del valor y la componen las actividades de creación de valor y el margen de
utilidad de la organización. Las actividades de creación de valor son las
actividades, materiales y tecnológicas, que ejecuta una organización. Se pueden
dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo.
- Las actividades primarias son las que requiere la creación material del producto
o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las
ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes:
• Logística Interna. Actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y distribución de los insumos para el producto o servicio
(incluye almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos, etc.).
• Operaciones O Produccion. Actividades necesarias para transformar los
insumos en un determinado producto o servicio final (maquinado, empaque,
montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).
• Logística de salida o Distribución. Actividades concernientes al cobro,
almacenamiento y distribución del producto a los compradores.
• Promoción. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los

compradores puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo
(publicidad, ventas, selección de canales, políticas de precios, promociones, etc.).
• Servicio post-venta. Actividades que permiten a la organización mantener o

elevar el valor del producto (instalación, capacitación, suministro de piezas,
reparaciones y mantenimiento, entre otras).
- Las actividades de apoyo se pueden dividir en
cuatro categorías:
• Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los

procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de
la actividad de adquisició n en sí sólo representa una mínima parte de los
gastos indirectos, el impacto de una mala adquisición puede ser drástica y
conducir a costos de producción más elevados y mala calidad de los productos.
• Investigación y desarrollo. Este punto abarca la generación

de conocimientos, procedimientos y
sistemas.
En algunas industrias (como refinería de petróleo y el saneamiento legal de

inmuebles) la tecnología de proceso puede ser una fuente de
EGM Página 4
fortalezas
importante
s.
• Personal. Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el

reclutamiento, capacitación, superación, y remuneración del personal. El
reclutamiento y la conservación de un personal calificado es un elemento
importante de la estrategia de la entidades de producción de servicios
especializados.
• Infraestructura. Esta actividad incluye la administración general, finanzas y

planeación,
EGM Página 5
así como la administración de las instalaciones y el control de calidad. La

infraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres
actividades de apoyo que pueden estar ligada concretamente a una o dos
actividades primarias.)
El Margen- En la Cadena de Valor, es el incremento intangible de Valor

experimentado al percibir atributos nuevos en el producto, en la organización, por
último en las personas que nos atienden. Margen es lo que experimentaría
nuestro cliente del camión cuando vea que nuestra “manera de vender” es distinta
a la competencia.
La cadena de valor nos sirve para identificar las fortalezas de la organización.

Es decir, aquellos aspectos del proceso de producción en los que la organización podría
contar con habilidades distintivas que le permitan obtener un desempeño superior, en
términos de eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los usuarios. En el
análisis interno, es absolutamente fundamental realizar un cuidadoso análisis de las
diferentes actividades de creación de valor.
El aporte medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber

puntualizado que las ventajas competitivas no pueden ser comprendidas viendo
la organización como un todo indivisible, sino más bien descomponiéndola en
sus distintas actividades discretas que se realizan en sus diferentes áreas
operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de valor pueden
dar origen a habilidades distintivas que permitan apuntalar los niveles de
eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del usuario.
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una

organización lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación o
capacidad de satisfacción al usuario. Las habilidades distintivas de una organización
surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos se
refieren a los medios financieros, físicos,humanos, tecnológicos y organizacionales
de la organización. Estos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos,
edificaciones, plantas y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, reputación,
patentes y know-how de marketing o tecnológico). Para crear una habilidad
distintiva, los recursos de una organización deben ser únicos y valiosos. Un
recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Por ejemplo, la habilidad
distintiva de Polaroid en la fotografía instantánea está fundamentada en un
exclusivo recurso intangible: el know-how tecnológico involucrado en el proceso de
revelado instantáneo. Este know-how se protegía de la imitación mediante muchas
patentes. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte
demanda de los productos de la organización. Por tanto, el know-how tecnológico
de Polaroid era valioso debido a que generaba gran demanda de sus productos
fotográficos.
Las capacidades se refieren a las habilidades de una organización para

coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen
en las rutinas de una organización; es decir, en la forma como una empresa
toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr sus objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de una firma son el producto de
su estructura y sistemas de control organizacional. Estas especifican cómo y
dónde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que
retribuye y sus normas y valores culturales. Es importante tener en cuenta que las
capacidades son, por definición, intangibles. Estas se encuentran no tanto en los
individuos como en su forma de inter-actuación, cooperación y toma de
decisiones dentro del contexto de una organización.
EGM Página 6
Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender

lo que genera una habilidad distintiva. Una organización puede tener recursos únicos
y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma
efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. También es importante
reconocer que una organización puede no necesitar recursos únicos y valiosos para
establecer una ventaja competitiva siempre y cuando tengan capacidades que no
posea ningún competidor.
En resumen, para que una organización posea habilidad distintiva debe como mínimo contar
bien sea con un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo, o una
capacidad e x c l u s i v a para manejar recursos comunes. La h a b i l i d a d distintiva de
EGM Página 7
una organización es más fuerte cuando posee recursos únicos y capacidades exclusivas
para administrarlos.
El objetivo básico de la estrategia de una entidad pública consiste en

lograr un desempeño superior, a la luz de determinados estándares de eficiencia,
calidad, innovación y satisfacción del usuario. Alcanzar esta meta demanda un
esfuerzo doble. Una organización necesita emplear estrategias que se
fundamenten en sus recursos y capacidades y habilidades distintivas (fortalezas)
existentes, así como también estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas fortalezas) y, por consiguiente, aumenten
su posición institucional a largo plazo. Es necesario destacar que las estrategias
exitosas a menudo se fundamentan en las habilidades distintivas existentes de
una organización o en aquellas que le ayudan a desarrollar otras nuevas.
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la

cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados
con la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la
satisfacción de la demanda en tiempo y forma.
Las empresas para seguir siendo competitivas deben reinventarse a sí mismas, de

manera que la Cadena de Suministros -abastecimiento y adquisición, planificación
de producción, cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios y atención al
cliente- no siga considerado como el ejercicio de trastienda basado en los costes,
sino en una operación flexible diseñada para enfrentarse de forma efectiva a los
desafíos actuales.
Internet está demostrando ser una herramienta eficaz en la transformación de las

cadenas de suministros de todas las industrias; proveedores, distribuidores,
fabricantes y vendedores trabajan ahora más estrecha y eficazmente que nunca.
La cadena de suministros actual, controlada por la tecnología, permite a los
clientes gestionar sus propias experiencias de compra, aumentar la coordinación y
conectividad entre los socios de suministro y ayudar a reducir los costes operativos
de cada una de las compañías de la cadena.
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,

introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al
trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s
sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de
entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con
relación a las ejecutadas por la competencia.
Porter en el concepto de Cadena de valor argumentó que el liderazgo en costo

bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes
la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los
costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciación.
El análisis de la cadena de valor (Porter, 1985) es una forma estructurada y

sistemática de estudiar las actividades internas de la empresa con objeto de evaluar
en qué medida contribuyen a la mejora de su posición competitiva.
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La cadena de valor es una representación esquemática del conjunto de actividades

básicas en que se puede desagregar la actividad de la empresa.
Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al
producto final. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o
servicio supera el coste de las diferentes actividades, la empresa generará un margen
de beneficio por su actividad.
EGM Página 9
Se trata, en suma, de un análisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes
y débiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.
A través del análisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de

ventajas competitivas para la empresa. Éstas pueden estar en las actividades
básicas, las interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del
sistema de valor.
Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades

primarias y secundarias. Las primeras son aquellas orientadas a la recepción de
materias primas, realización de procesos de producción, distribución, marketing y
servicios post-venta. A estos cinco grupos de actividades hay que añadir las
denominadas actividades secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las
labores de los centros de actividades primarias. En este segundo bloque se
incluye todo lo correspondiente a infraestructura (entendiendo como tal las acciones
de administración y dirección de la empresa), recursos humanos, desarrollo
tecnológico y abastecimiento.
Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Otras definiciones de la Cadena de

Valor
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos

básicos:
 Las actividades primarias: Son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y
los servicios de post- venta;
 Las actividades de soporte a las actividades primarias: Corresponden a
la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general); y,
 El margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
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10
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11
Actividades Primarias:
a) Logística Interna:
-Llegada y almacenamiento de materiales.

-Control de inventarios.
-Control de vehículos de aprovisionamiento.
-Control de calidad de mercancías entrantes.
b) Operaciones:
- Fabricación de componentes.
- Embalado de productos.
- Control de calidad de productos.
- Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria.
c) Logística Externa:
- Recepción y almacenajes de productos terminados.

- Control de inventario de salida.
- Programación de la distribución de pedidos.
d) Marketing y Ventas:
- Publicidad de los productos o servicios.

- Identificación de canales de distribución.
- Análisis de mercados.
- Fijación de precios.
e) Servicio Post-venta:
- Instalación de productos.
- Reparación de averías.
- Suministro de recambios.
Actividades Secundarias o de Apoyo:
a) Infraestructura:
- Actividades de dirección.
- Actividades de planificación.
- Financiación y contabilidad.
b) Recursos humanos:
- Contratación de personal.
- Formación del personal.
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12
- Evaluación y motivación del personal.
- Actividades de relaciones laborales.
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13
c) Desarrollo tecnológico:
- Actividades de I+D.
- Actividades de innovación.
- Fomento de la tecnología.
d) Abastecimiento:
- Compra de materias primas.

- Compra de inmovilizado.
La cadena de valor como herramienta gerencial
El Análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial que tiene como

objetivo identificar aquellas actividades de la empresa que puedan aportar una
ventaja competitiva. La capacidad que tenga la organización será lo que ayudará a
aprovechar estas ventajas y que serán desarrolladas a lo largo de la cadena de
valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Michael Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
 Las actividades directas: Son aquellas directamente comprometidas en la

creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo
de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el
diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.;
 Las actividades indirectas: Son aquellas que le permiten funcionar de
manera continua a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad; y,
 El aseguramiento de la calidad: Durante el desempeño de todas las actividades de la
empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista
permite considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se describió
como genérica:
 Cadena de valor de los proveedores: Crean y aportan los abastecimientos

esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los

suministros que requiere la cadena de valor de la empresa; y,
- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la

empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.
 Cadena de valor de los canales: Son los mecanismos de entrega de los productos de
la empresa al usuario final o al cliente.
- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final; y,
- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o

servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
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14
 Cadena de valor de los compradores: Son la fuente de diferenciación por excelencia,

puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
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15
Cadena de valor y constelaciones virtuales
Costos en la cadena de
valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores, éstos
son:
 Conductores de Costos Estructurales:
- Las economías de escala;

- Los efectos de la curva de experiencia;
- Las exigencias tecnológicas;
- La intensidad de capital; y,
- La complejidad de la línea de producción.
 Conductores de Costos Realizables:
-El compromiso de la fuerza de ventas con la del mejoramiento continuo;

-Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad;
-El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado;
-La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos; y,
-La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores
y/o con clientes en la reducción de costos.
La cadena de valor es un instrumento muy útil para identificar puntos fuertes y

débiles en las actividades de la empresa, pues se basa, en suma, en un análisis
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16
pormenorizado de los distintos centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos,
de las actividades más representativas.
EGM Página
17
De esta forma, analizando actividad por actividad se puede deducir cuáles se realizan
de forma apropiada e, incluso mejor que como lo realiza la competencia,
considerándose por tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se
pueden identificar también aquellas actividades que se realizan de forma incorrecta,
menos eficientemente que como lo hace la competencia y que por lo tanto constituye
una debilidad. Normalmente se toma como referencia para comparar la forma de
realizar las actividades con respecto a otras empresas a aquella que es líder del
sector o, en su defecto, aquella que se considera como principal competidora de la
empresa objeto de análisis.
Para proceder a realizar el análisis de la cadena de valor se puede hacer uso de

una plantilla como la que se muestra a continuación En ella se recogen actividades
realizadas en un centro de actividad de la empresa.
La cadena de valor recoge 9 centros de actividad, debiendo ser éste el número de

veces que ha de realizarse el análisis de actividades. En cada plantilla se
recogen las actividades competitivas más importantes que se realizan en el
correspondiente centro de actividad.
Así, por
ejemplo:
 La plantilla recoge las actividades del área de logística externa, que es

aquella responsable de la recepción de mercancías y su posterior control de
calidad de entrada así como almacenamiento posterior.
 Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es decir, el grado de
excelencia con que se realiza; de esta forma una puntuación de 1 significa
que la actividad debe ser considerada como una fuerte de debilidad para la
empresa, mientras que el valor opuesto, el 5, representa que puede
considerarse como un punto fuerte. Un valor de 3 representa una posición
neutra.
 Una vez realizada esta asignación es conveniente jerarquizar cuáles son
las actividades claves o más importantes y que por lo tanto deben recibir
más atención porque su influencia para conseguir los objetivos del centro
de actividad o de la empresa es mayor.
 De esta forma, en una escala de uno a cien se asignará el peso que se
considera que tiene cada actividad, cuidándose que la suma de
ponderaciones no supere ni sea inferior a 100.
 Una vez se ha realizado esta asignación procede obtener los resultados de
multiplicar para cada actividad competitiva los valores de su perfil competitivo
por la ponderación asignada, que nos daría la posición competitiva de
cada una de las actividades analizadas.
 Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones
competitivas, se obtendría la posición competitiva total, que es una medida
del grado de fortaleza que para la empresa supone cada centro de actividad.
Los valores que puede tener esta variable pueden oscilar entre 100 y 500, siendo
positivo que éste sea lo más elevado posible. Lógicamente a la empresa le
interesa que la mayor parte posible de sus centros de actividad obtengan
valoraciones elevadas en sus posiciones competitivas totales, que de forma
agregada serán un indicador de la fortaleza de la empresa en el sector donde realiza
sus actividades.
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18
ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA INTERNA
Perfil Posición
Importancia
Actividades Competitivas Competitivo competitiva
1 2 3 4 5
Llegada y almacenamiento de
25% 100
materiales. x
Control de inventarios. x 30% 90
Control de vehículos de
x 15% 30
aprovisionamiento.
Control de calidad de mercancías

x 30% 150
entrantes.
Total 100% 370
Plantilla. Análisis de cada área de actividad de la Cadena de Valor
El análisis culminaría con la evaluación global, a nivel de empresa, de su potencial

competitivo global, el cual se obtiene a partir de las posiciones competitivas de
cada uno de los nueve centros de actividad que han sido evaluados previamente.
Para llevar a cabo este análisis se puede hacer uso de una plantilla como la que se
muestra de ejemplo, en la que se recogerá, para cada uno de los centros de
actividad, los valores obtenidos del análisis de su posición competitiva total. Como
la contribución que cada centro de actividad hace a la empresa es distinta según
el sector donde ésta comercialice sus productos o servicios es conveniente
asignar una importancia competitiva que servirá para ponderar más a los centros
más importantes de la empresa. A modo de ilustración, en una empresa de
distribución de mercancías no tiene prácticamente peso el centro de
producción/operaciones, frente a una empresa de manufacturas en la que éste es la
base de su actividad. La importancia competitiva se establece asignando un valor
situado entre 1-100, de tal forma que la suma de las diversas ponderaciones no
bebe ser ni inferior ni superior a 100. De forma similar al caso anterior se
procederá a continuación a multiplicar las distintas posiciones competitivas
asociadas a cada centro de actividad por el peso que se le ha asignado a éstas,
obteniéndose la posición competitiva ponderada de cada centro. Finalmente se
suman todos los valores así obtenidos para conocer la posición competitiva total de
la empresa, que ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la
empresa en el sector en el que opera. Los valores que puede alcanzar esta
última variable oscilan en el intervalo 10.000-50.000, interesando que sea lo más
elevado posible.
POTENCIAL COMPETITIVO GLOBAL
Posición Importancia Posición Competitiva

Centros de Actividad
Competitiva Competitiva Ponderada
Logística Interna 370 10% 3.700
Producción/Operaciones 415 15% 6.225
Logística Externa 325 5% 1.625
Ventas 400 20% 8.000
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Servicio Post-venta 285 10% 2.850
Infraestructura 375 10% 3.750
Recursos Humanos 400 10% 4.000
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Desarrollo Tecnológico 200 5% 1.000
Abastecimiento 325 15% 4.875
Total 100% 36.025
Plantilla. Análisis global del potencial competitivo de la Cadena de Valor.
EGM Página 1
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO SEM
6
ANALISIS DAFO, FODA, SWOT
El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una
actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una
organización (perspectiva interna). DAFO es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio,
útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El análisis
DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de
análisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocio entre otras. El análisis
DAFO consta de dos perspectivas:
 La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún
grado de control.
 La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata
de aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen
poco o ningún control directo.
Los objetivos que se persiguen con este análisis DAFO son convertir las debilidades
en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
El procedimiento para llevar a cabo el análisis DAFO es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organización, siguiendo el tipo de
análisis descrito en el “análisis del entorno (general y competitivo)”.
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización, siguiendo el tipo
de análisis descrito en el “análisis interno”.
3. Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro
cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis anterior.
EGM Página 2
DEBILIDADES AMENAZAS
Son aquellos factores del entorno sobre los cuales

Constituyen los principales factores no se puede incidir, impedir o provocar, pero que si
negativos de la organización que de no ocurren pueden afectar el funcionamiento del
superarse, impedirán cumplir la misión. sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la
misión.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Se definen como los principales factores

Son los elementos que pueden manifestarse en el
propios de la organización que
entorno, sin que sea posible influir sobre su
constituyen los elementos más
ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas,
poderosos, en los que debe apoyarse
si se actúa en esa dirección, posibilitando o
todo el colectivo de la empresa para
favoreciendo el cumplimiento de la misión.
cumplir la misión.
El análisis consta de cuatro pasos:
 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz FODA
 Determinación de la estrategia a emplear
GENERACIÓN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas Oportunidades
 ¿Dónde se están dando las

buenas oportunidades de cambio?
(Where are the good chances
facing you?)
 ¿Cuáles son las tendencias
interesantes?
 ¿A qué obstáculos se enfrentarán? (What are the interesting trends?)
(What obstacles do you face?)  Oportunidades útiles que pueden
 ¿Qué está haciendo mi competencia? surgir de:
(What is your competition doing?) (Useful opportunities can also
 ¿Las especificaciones sobre el trabajo a come from:).
realizar y los productos y servicios a  Cambios en mercados y la
conseguir cambian continuamente? tecnología
(Are the required specifications for your (Changes in technology and
job, products or services changing?) markets).
 ¿El cambio tecnológico amenaza mi  Cambios en políticas locales,
posición? nacionales y regionales
(Is changing technology threatening your relacionadas con mi sector.
position?) (Changes in local, national and
regional policies related to your
field).
 Cambios en patrones sociales,
estilos de vida, etc.
(Changes in social patterns,
lyfestyle changes, etc.)
EGM Página 3
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas Oportunidades
 Se podrían desarrollar nuevos

productos.
 Impacto de la legislación  Los competidores locales tienen
 Los efectos ambientales pudieran productos de baja calidad
favorecer a los competidores grandes  Los márgenes de ganancia serán
 Riesgo para la distribución actual buenos
 La demanda del mercado es muy  Los clientes finales responden
estacional ante nuevas ideas
 Retención del personal clave  Se podría extender a otros países
 Podría distraer del negocio central  Nuevas aplicaciones especiales
 Posible publicidad negativa  Puede sorprender a la
 Vulnerabilidad ante grandes competidores competencia
 Se podrían lograr mejores
acuerdos con los proveedores
GENERACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
 ¿Cuáles son mis ventajas?

(What are your advantages?) ¿Qué podría ser mejorado?
 ¿Qué hacemos bien? (What could be improved?)
(What do you do well?)  ¿Qué se está haciendo mal?
 ¿Cuáles son los objetivos prioritarios que (What is done badly?)
interesa atender?  ¿Qué podría ser evitado?
(What are the priority goals you are most (What should be avoided?)
interest in committing?)
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
 La lista de clientes no ha sido

 Control y dirección sobre las ventas al
probada.
cliente final.
 Ciertas brechas en el rango para
 Producto, calidad y confiabilidad del
ciertos sectores.
producto.
 Seríamos un competidor débil.
 Mejor desempeño del producto,
 Poca experiencia en mercadeo
comparado con competidores.
directo.
 Mejor tiempo de vida y durabilidad del
 Imposibilidad de surtir a clientes en
producto.
el extranjero.
 Capacidad ociosa de manufactura.
 Necesidad de una mayor fuerza de
 Algunos empleados tienen experiencia en
ventas.
el sector del cliente final.
 Presupuesto limitado.
 Lista de clientes disponible.
 No se ha realizado ninguna
 Capacidad de entrega directa.
prueba.
 Mejoras continuas a los productos.
 Aún no existe un plan detallado.
 Se puede atender desde las instalaciones
 El personal de entrega necesita
actuales.
entrenamiento.
EGM Página 4
 Los productos tienen la  Procesos y sistemas.

acreditación necesaria.  El equipo gerencial es insuficiente.
 Los procesos y la TI se pueden
adaptar.
 La gerencia está
comprometida y confiada.
LIMITACIONES DEL ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico probada y real. Se utiliza
regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas
del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Pero el
análisis DAFO tiene sus limitaciones. Es un primer paso en el inicio de una discusión
estratégica, el DAFO aporta la materia prima necesaria para iniciar un análisis
estratégico más profundo.
No se debe hacer del análisis DAFO un fin en sí mismo, alcanzando temporalmente
conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a la hora de conducir a
la clase de acciones necesarias para realizar el cambio estratégico.
Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), las limitaciones del análisis DAFO son
principalmente:
• Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Las fortalezas y capacidades de
una empresa, da igual si son únicas o importantes, pueden no ser capaces de
conseguir una ventaja competitiva en un mercado.
Si una empresa basa su estrategia en una capacidad que no puede crear por sí misma o
en una ventaja competitiva que no puede sustentar, el uso de recursos supone
prácticamente un derroche.
• El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho. Las estrategias que
se sustentan en las definiciones tradicionales de su entorno sectorial y competitivo a
menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologías y los
competidores actuales. Por eso no consiguen percibir importantes cambios en la
periferia de su entorno que pueden provocar la necesidad de redefinir las fronteras de
su sector y de identificar una nueva serie completa de relaciones competitivas.
• El DAFO aporta una visión instantánea de un objetivo cambiante. Una debilidad
clave del DAFO es que se trata de un análisis estático. Centra demasiado la atención
de la empresa en un momento concreto, sin embargo, la competencia entre empresas
se juega a través del tiempo. Como las circunstancias, las capacidades y las
estrategias cambian, las técnicas de análisis estático no revelan las dinámicas del
entorno competitivo.
EGM Página 5
• El DAFO sobredimensiona una única faceta de la estrategia. A veces las

empresas se preocupan de una única fortaleza o característica clave del producto que
están ofreciendo e ignoran otros factores necesarios para el éxito competitivo.
El análisis DAFO tiene mucho que ofrecer, pero sólo como punto de partida. Él solo
raramente ayudará a una empresa a desarrollar ventajas competitivas que puedan ser
sostenibles a lo largo del tiempo.
ANALISIS CAME
Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la sociedad, dentro del entorno
general, mediante la matriz DAFO, permite avanzar en el primer paso de la
estrategia, en el que
se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos puntos fuertes o débiles
del diagnóstico. Por lo tanto, el análisis CAME pretende CORREGIR nuestras
debilidades, AFRONTAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas y
EXPLOTAR nuestras oportunidades.
Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la
evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y
actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro.
Algunosejemplos pueden ser los siguientes:
EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS
• Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones)
• Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas)
• Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de
población, aspectos migratorios)
• Aspectos económicos (renta disponible, etc.)
• Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras
arancelarias u otro tipo de proteccionismo nacional)
Las fortalezas y debilidades (análisis interno) son siempre aspectos relativos a

las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el
planteamiento
del proyecto y juegan generalmente a presente. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:
EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

• Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc.
• Conocimiento de algún aspecto técnico
• Capacidad comercial
• Capacidades generales de gestión
• Capacidad financiera
Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la

EGM Página 6
reflexión sobre la necesaria combinación oportunidad-fortaleza, o pueden
establecerse estrategias que tiendan a corregir las debilidades o defenderse de las
amenazas).
EGM Página 7
DAFO/CAME PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
ESTRATEGIAS (OF) ESTRATEGIAS (OD)

Se usan las fuerzas de Se superan las debilidades D,
OPORTUNIDADES (O)
estado F para aprovechar las aprovechando las
oportunidades O oportunidades O
ESTRATEGIAS (AD)
ESTRATEGIAS (AF)
Se busca reducir las
AMENAZAS (A) Se evitan las amenazas A,
debilidades D y eludir las
con las fuerzas F
amenazas A
 Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno, teniendo

fortalezas la empresa.
 Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a
puntos fuertes de la empresa.
 Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que
tenemos amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa.
 Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en
un entorno con oportunidades.
EGM Página 8

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