Final de Finales Trabajo Abel Planeamiento Estrategico

Curso:
“Planeamiento estratégico en la empresa Vinos San
Román S.A.”
Profesor:
Ing. Abel Edmundo Juárez
Integrantes:
 Ayma Mamani, Luis Alfredo 1628142

 Chávez Espinoza, José Alonso 1413831
 Gómez Salas, Inés Alejandra 1626450
 Llerena Torres, Geovana Deicy 1512615
 Melo Mamani, Sharelly Jesica 1512640
Arequipa - Perú
2019
INDICE
GENEREALIDADES ................................................................................................................... 7
1.1 Reseña histórica ........................................................................................................... 7
1.2 Descripción de la empresa ........................................................................................... 8
1.3 Organización ................................................................................................................ 8
1.4 Estructura organizacional ............................................................................................. 9
1.5 Datos de la empresa................................................................................................... 10
1.6 Visión.......................................................................................................................... 10
1.7 Misión ......................................................................................................................... 11
1.8 Descripción general del sector .................................................................................... 12
1.9. Problemática............................................................................................................... 12
ANÁLISIS MACRO AMBIENTE EXTERNO (PESTEL) ............................................................. 12
2.1 Político........................................................................................................................ 12
2.2 Económico .................................................................................................................. 13
2.3 Social.......................................................................................................................... 16
2.4 Tecnológico ................................................................................................................ 18
2.5 Ecológico .................................................................................................................... 18
2.6 Legal........................................................................................................................... 19
2.7 Análisis de los factores externos (Macro ambiente) en Pestel .................................... 21
2.8 Filtro de los factores de Pestel en oportunidades y amenazas.................................... 22
ANÁLISIS MICRO AMBIENTE EXTERNO (PORTER) .............................................................. 23
3.1 Poder de negociación con los compradores o clientes ............................................... 23
3.2 Poder de negociación de los proveedores o vendedores ............................................ 23

3.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes ............................................................. 24
3.4 Amenaza de productos sustitutos ............................................................................... 25
3.5 Rivalidad entre competidores ..................................................................................... 25
3.6 Análisis de los factores externos (Micro ambiente) en Porter ...................................... 28
3.7 Filtro de los factores de Porter en oportunidades y amenazas .................................... 29
CUADROS DE DOBLE ENTRADA (FACTORES EXTERNOS) ................................................ 30
4.1. Cuadro de doble entrada (Oportunidades) .................................................................. 30
4.2. Cuadro de doble entrada (Amenazas) ........................................................................ 31
ANÁLISIS INTERNO (AMOFITH) ............................................................................................. 33
5.1 Administración y Gerencia .......................................................................................... 33
5.2 Marketing y Ventas ..................................................................................................... 34
5.3 Operaciones y Logística ............................................................................................. 34
5.4 Finanzas y Contabilidad.............................................................................................. 35
5.5 Recursos Humanos y Cultura ..................................................................................... 37
5.6 Sistemas de Información y Comunicaciones............................................................... 38
5.7 Tecnología e investigación y desarrollo ...................................................................... 38
5.8 Análisis de los factores internos en Amofith ................................................................ 39
5.9 Filtro de los factores de Amofith en Fortalezas y Debilidades ..................................... 40
CUADROS DE DOBLE ENTRADA (FACTORES INTERNOS) ................................................. 41
6.1 Cuadro de doble entrada (Fortalezas) ........................................................................ 41
6.2 Cuadro de doble entrada (Fortalezas) ........................................................................ 41
ANÁLISIS FODA....................................................................................................................... 42
ESTRATEGIAS DEL FODA ...................................................................................................... 43
PERFIL COMPETITIVO ............................................................................................................ 43
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (IE) ........................... 44
10.1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ..................................................... 44
10.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ....................................................... 46
10.3 Matriz Interna-Externa (IE).......................................................................................... 47
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ................................................................... 48
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ........ 51
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ...................................................................................... 52
DECISIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................................... 53
MATRIZ CUANTITATIVA .......................................................................................................... 54
MATRIZ ÉTICA ......................................................................................................................... 55
PROGRAMACIÓN .................................................................................................................... 57
17.1 Programación estrategia Pull ...................................................................................... 57
17.2 Diagrama de actividades (Estrategia Pull) .................................................................. 57
17.3 Presupuesto (Pull) ...................................................................................................... 58
17.4 Programación de actividades (Capacitación al personal de ventas) ........................... 58
17.5 Diagrama de actividades (Estrategia 2) ...................................................................... 59
17.6 Presupuesto (Estrategia 2) ......................................................................................... 59
17.7 Programación de actividades (Estrategia 3)................................................................ 60
17.8 Diagrama de actividades (Estrategia 3) ...................................................................... 61
17.9 Presupuesto (Estrategia 3) ......................................................................................... 61

BALANCE SCORD CARD ....................................................................................................... 62
18 ................................................................................................................................... 62
18.1 Cuadro de mando (Estrategia Pull) ............................................................................. 62
18.2 Mapa estratégico de la estrategia Pull ........................................................................ 63
18.3 Cuadro de mando (Capacitación al personal de ventas) ............................................. 64
18.4 Mapeo ........................................................................................................................ 65
18.5 Cuadro de mando (Cross Selling) ............................................................................... 66
18.6 Mapeo ........................................................................................................................ 67
Bibliografía ................................................................................................................................ 68
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Organización de la empresa de Vinos San Román. Fuente: Elaboración de los

autores ............................................................................................................................ 8
Tabla 2: Datos de la empresa Vinos San Román. Fuente: Elaboración del grupo. ........ 10
Tabla 3: Valores de ponderación de las oportunidades de Pestel y Porter. Fuente:
Elaboración del grupo. ................................................................................................... 30
Tabla 4: Valores de ponderación de las amenazas de Pestel y Porter. Fuente:
Elaboración del grupo. ................................................................................................... 32
Tabla 5: Estados financieros consolidados el 31 de diciembre del año 2016, 2017 y
2018. Fuente: Elaboración del grupo. ............................................................................ 36
Tabla 6: Balance general de los periodos 2016, 2017 y 2018. Fuente: Elaboración del
grupo. ............................................................................................................................ 37
Tabla 7: Razones financieras de los periodos 2016, 2017 y 2018. Fuente: Elaboración
del grupo. ...................................................................................................................... 37
Tabla 8: Valores de ponderación de las fortalezas de Amofith. Fuente: Elaboración del
grupo. ............................................................................................................................ 41
Tabla 9: Valores de ponderación de las debilidades de Amofith. Fuente: Elaboración del
grupo. ............................................................................................................................ 41
Tabla 10: Tasa de crecimiento las empresas Tabernero, San Román, Tacama y Majes
tradición. Fuente: Hecha por el grupo. ........................................................................... 49
Tabla 11: Participación en el mercado nacional. Fuente: Hecha por el grupo. ............... 49
PLAN ESTRATÉGICO DE VINOS SAN ROMÁN
GENEREALIDADES
1.1 Reseña histórica
San Román es una empresa fundada en 1997, con más de 20 años de experiencia y
preferencia por nuestros clientes. Desde el comienzo de nuestras actividades nos hemos
especializado en la siembra y cosecha de las uvas de la mejor calidad, comenzando con la
producción de vino de forma artesanal; los primeros clientes fueron en Majes – Arequipa;
pero con los años ya fuimos conocidos en Arequipa hasta el punto de extender nuestro
comercio en todo el País. Con el transcurso se presentó la idea de certificarnos en
procesos de calidad. Contamos con personal altamente capacitado en la siembra, cosecha
y producción industrial de vinos de calidad.
Nuestra meta como empresa San Román es lograr una permanente mejora en nuestras
actividades a fin de brindar un producto de calidad, considerando factores de sembrío,
tiempo, logística los cuales atribuyen a nuestros vinos un exquisito sabor a la hora venderlo
en nuestro país.
1.2 Descripción de la empresa
San Román es una empresa que comenzó pequeña en una hacienda en Majes, pero con el
tiempo creció exponencialmente y hoy en la actualidad somos una empresa de exportación.
Esta empresa familiar comenzó con 10 personas los cuales era integrantes de la familia, los
que se ocupaban de sembrar, cosechar, preparar el vino y venderlo. Esta empresa ahora
tiene 25 trabajadores en planilla y 30 personas que solo trabajan en periodos de sembríos.
1.3 Organización
Tabla 1: Organización de la empresa de Vinos San Román. Fuente: Elaboración de los

autores
ORGANIZACIÓN
Según tamaño: Mediana empresa
Según propiedad de capital: Empresa privada
Nivel económico: Medio B-C
Bancos con quien se trabaja: Caja Arequipa, Banco Continental, Banco BCP
Número de trabajadores: 25 en planillas y 30 intermitentes
Rubro de negocio: Bebidas alcohólicas
1.4 Estructura organizacional
Gerencia
Secretaría
Administración Producción Calidad Comercial
Contabilidad Finanzas RR.HH Compras Asesoría Comercial Publicidad Ventas
Figura 1: Estructura organizacional de la empresa Vinos San Román. Fuente: Hecha por el grupo.
1.5 Datos de la empresa
Tabla 2: Datos de la empresa Vinos San Román. Fuente: Elaboración del grupo.
DATOS DE LA EMPRESA
RUC: 20816001308
Razón social: Vinos San Román S.A.
Dirección legal: Calle Municipal S/N
Distrito-Ciudad: Majes - Arequipa
Departamento: Arequipa
Condición: Activo
Fecha de inicio de actividades: 05 de febrero 1997
Actividad comercial: Producción
1.6 Visión
 ¿Qué es lo que quiero en el futuro?
Ser una empresa líder.
 ¿A quiénes deseo satisfacer?
Satisfaciendo al mundo.
 Redacción de la visión
“Ser una empresa líder, satisfaciendo al mundo con productos de calidad”.
Características de la visión
Verbo x Ser
Corta x Es precisa, sin rodeos
Fácil de
x Tiene palabras cotidianas
recordar
Valores x Calidad: servicios y productos
Es aplicable para muchas
Genérica x
empresas
Retadora x Líder en el mercado
Ambiciosa x Llegar a todas partes del mundo
1.7 Misión
 ¿Quiénes somos?
Somos una empresa.
 ¿Qué es lo que hacemos?
Producción de vinos.
 ¿Cómo lo hacemos?
Calidad.
 ¿Para quién lo hacemos?
Nuestros clientes.
 Redacción de la visión
“Somos una empresa dedicada a la producción de vinos de calidad satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes.”
Características de la misión
Corta x Es precisa, sin rodeos

Fácil de
x Tiene palabras cotidianas
recordar
Valores x Calidad: servicios y productos
Es inspiradora para clientes y
Motivadora x
colaboradores de la empresa
1.8 Descripción general del sector
La empresa Vinos San Román es perteneciente al sector de bebidas alcohólicas, las cuales
este rubro es estable y se encuentra en un constante crecimiento, debido al incremento de
la sociedad, la globalización o los consumidores que generalmente lo realizan por diversión,
hábitos alimenticios o salud.
1.9. Problemática
La demanda creciente de vino peruano ha originado el aumento de industrias vitivinícolas,
por el cual la empresa San Román productor y comercializador de vinos se encuentra en un
mercado bastante competitivo; San Román denota baja participación en el mercado
peruano a diferencia de nuestros competidores directos.
ANÁLISIS MACRO AMBIENTE EXTERNO (PESTEL)
2.1 Político
 La Inestabilidad política:
El país presenta una notable inestabilidad en la coyuntura nacional, que no solo
afecta a la industria de vinos, sino que también se ven afectados muchos de los
sectores de la industria nacional, esto ocurre ya que no existe una política de estado
estable, que este comprometida a mantener la estrategia de mercado, pudiendo así
aumentar la presencia de inversionistas. Actualmente se ha ido recobrando
estabilidad y aunque hay algunas diferencias predomina el respeto, generando de
esta forma un nuevo cambio en la experiencia económica [1].
 Política económica:
Este factor es básico para poder trabajar en competitividad, conseguir un crecimiento
económico sostenible y también fortalecer la estabilidad jurídica atrayendo más
inversiones, Tiene como fin aumentar el PBI del país, tomando medidas que ayuden
a mejorar la competitividad en el paisa si como la productividad de las empresas. En
el mes de marzo de este año (2019) el Banco Central de Reserva redujo su estimado
del crecimiento potencial de la economía del Perú de un 4% a 3.5% [2].
 Inestabilidad jurídica:
Con el fin de atraer mayores inversionistas del extranjero, que nos ayudaran con la
recuperación en el crecimiento económico y la generación de empleos en el País,
nuestro gobierno está trabajando en fortalecer la estabilidad jurídica [2].
 Desafío de la industria peruana:
A pesar del potencial que posee el sector vitivinícola del país no ha podido
evolucionar plenamente. Los expertos en este campo precisan los retos a los que
tenemos que hacer frente. Cuyo camino va mucho más allá de reconocer una cepa.
Mientras que el pisco peruano está posicionado como la bebida símbolo de nuestra
gastronomía, el vino al contrario no ha tenido el mismo éxito. De hecho los peruanos
apenas consumimos alrededor de 1.8 litros per cápita por año [4].
La política determina la información de la etiqueta, los vinos disponibles en las
tiendas, su costo y también, lo más importante, la calidad de lo que está dentro de
una botella; además de su composición y naturaleza [5].
2.2 Económico
Gracias a un repunte de los sectores agropecuario y de hidrocarburos la economía en el
Perú logro crecer un 2.6% en febrero del 2019 en comparación al mes anterior [6]. En el
mes de febrero del 2018, el sector agropecuario aumento 7.2% en comparación al mes
de enero del pasado año, que mostro un crecimiento de 6.8%, a pesar de los fenómenos
climáticos que se presentaron según el Ministerio de Agricultura Y Riego [7].
En cuanto al financiamiento que dan los bancos al sector agropecuario tiene una
duración corta cuando este es para comercialización o para campaña, pero cuando se
trata de inversiones o de plantaciones la duración es mayor, ya sea a mediano o a largo
plazo, este financiamiento supone al agricultor una promesa de pago a futuro iniciándose
con el acondicionamiento del suelo y el de la siembra, siguiendo con el abonamiento y
terminando con la cosecha o también con la comercialización de la producción que se
obtiene [9].
El proyectado de inflación durante el año 2019 se mantiene en 2.5%, esto gracias al
área de estudios económicos del BCP, considerando que el año 2018 hubo un impacto
en la inflación de 0.3 puntos porcentuales gracias al aumento del impuesto selectivo al
consumo (ISC) lo cual no se repetirá este año. El banco Central de Reserva del Perú
permanecerá con su tasa de referencia en 2.75% esto lo predice el área de estudios
económicos del BCP. Hace tiempo atrás, el BCP contempla que en el 2019 el BCR
aumentara su tasa en 75 puntos fundamentales desde 2.77% a 3.50% [10].
 Crecimiento de la inversión privada:
En el presente año 2019 el BCP permaneció con su proyección de expansión del PBI
en UN 3.7%. Este año 2019 según el BCP se logrará un aumento en la privada de un
5.5%, lo cual en 6 años es su mayor nivel de expiación que pudo alcanzar. Cabe
señalar que el año pasado la inversión privada logro un crecimiento de 4.4%.
Gracias a esta inversión privada podremos compensar la desaceleración de la
inversión pública según destaca el área de Estudios Económicos del BCP. Por este
motivo el BCP logro mantener en 3.7% su proyección de crecimiento del PBI para
este 2019 [11].
Durante el primer trimestre del presente año el ritmo de crecimiento del PBI logro
una desaceleración en torno a 3.5% y 4%, luego de lograr una expansión de 4.8% en
el último trimestre en el 2018, proyecto el BCP. De acuerdo al reporte que brindo el
Área de estudios económicos del BCP indica que en diciembre del año pasado los
sectores primarios continuaron con una aceleración visible, al contrario de los
sectores no primarios que indicaron disminución [12].
Se produjo una reducción de 2.6% del PBI en el mes de diciembre del año pasado a
2.3% del PBI en el presente reporte, en cuanto a la proyección del déficit fiscal. Esta
variación se produjo a los menores gastos no financieros que de un 20.4 pasaron a
20.2 % del PBI, contemplando la mayor caída de la inversión pública durante el
presente año. La tendencia decreciente del déficit fiscal que comenzó en el 2018
seguirá en 2020 con un déficit de 2.1% en línea con el desarrollo de consolidación
fiscal. Lo cual implica un impulso fiscal positivo para 2018 y negativo para el 2019 y
2020, que va a concordar con un mayor gasto privado [13].
Existe una variedad muy amplia de sabores de vinos, que van más allá de los vinos
dulces y del borgoña, que el consumidor peruano recién se atrever a probar. Según
señala Pedro Cuenca, sommelier de Le Cordón Bleu Perú, el consumo del vino en el
país se incrementó en los últimos 5 años, en el 2017 se registró un consumo per
cápita de 1.9L y ya en el 2018 este índice subió a 2.3L [15].
Por lo tanto, el crecimiento anual de venta de vinos aumento en 21. 05% en el 2018
con respecto al año anterior.

2.3 Social
 Demográfico:
El informe de Estadística poblacional 2018 tiene como fin brindar estimaciones
poblacionales y demográficas, conforme a este la cifra estimada de peruanos es
de 32,162184 peruanos, donde un 52.1% son de la población adulta que van entre
21 a 59 años de edad, los cuales han mostrado un crecimiento gradual en los dos
últimos años. [16]
 Tasa de mortalidad:
En el año 2016 en el Perú se inscribieron 145 mil 521 defunciones, registrándose
399 muertos por día y 17 a cada hora, el 53.5% de estas defunciones fueron
hombres en el total de muertes inscritas en cada uno de los departamentos, se
observa que 15 departamentos, nos muestran un porcentaje mayor al promedio
nacional [17].
 Conflictos sociales:
La defensoría del pueblo en el mes de marzo del año actual según el reporte de
conflictos sociales N° 181 reporto 183 conflictos sociales de los cuales 135 eran
conflictos activos y 48 latentes a la fecha. La distribución territorial de los conflictos
que fueron reportados desde del mes de marzo del pasado 2017, Áncash presenta el
mayor índice de casos en relación a otros departamentos, 25 casos para ser
exactos. Y en cuanto con las actividades extractivas vinculadas a conflictos, la
minería es la que presenta más casos socio ambiental con un porcentaje de 63.5%.
De todos los casos de conflictos, el 57.8% que vendrían a ser 78 casos para ser
exactos son atendidos por medio de mecanismos de dialogo, la defensoría del

pueblo tiene participación en 66 de estos 78 casos. Durante el mes se reportaron
124 acciones colectivas de protesta, 15 más que en el mes pasado y 78 menos a
comparación del mes de mayo del pasado año 2018, el cual fue un mes que mostro
el mayor número del último año [18].
Desde mayo del 2018 se aplicó el aumento del ISC (impuesto selectivo de consumo)
para algunas bebidas alcohólicas lo cual no incluía al pisco y el vino, cuyo registro de
producción lograron mejoras importantes desde entonces. Según el ministerio de
producción después del aumento de ISC durante los 6 primeros meses del 2018, la
producción que obtuvo el pisco llego a duplicarse en octubre llegando a un 100.9% y
logro tasas positivas en julio de 20.9% y en mayo de 50.4%. De igual forma el vino
en el mes de agosto tuvo un crecimiento de 91.9% y resultados positivos en el mes
de octubre con un 75.3%, mayo con un 37.1% y septiembre con un 0.1%. En cuanto
a la cerveza la más afectada con este aumento del ISC, no logro obtener tasas
positivas sino al contrario en mayo de -9.8% a octubre de -3.3% [19].
En el año 2017 el Perú tuvo una perdida fiscal de US$ 74 millones esto gracias a la
venta ilegal de bebidas alcohólicas que está pasando nuestro país, reportó la
empresa internacional de investigación de mercados Euro monitor. Se causaron
pérdidas para la industria formal por un monto de US$ 605 millones a causa que al
año al Perú se ingresó más de 274 mil hectolitros de alcohol puro [19].
Se hizo referencia que una cifra mayor al 25% de las bebidas alcohólicas
consumidas en el Perú tienen origen ilegal, representando en primer lugar este
porcentaje el alcohol adulterado, tanto en volumen en valor, es la categoría más
representativa de ese mercado, tanto en volumen como en valor, ya que representa
el 56,1% de participación en volumen, equivalente al 77% del valor del mercado
ilegal de bebidas alcohólicas [20]. No siempre se cumplen los parámetros que
creemos son ciertos como que algo barato es malo o que algo muy caro un criterio
que se emplea es el de calidad-precio [10].

2.4 Tecnológico
El sector agrícola también está pasando por una trasformación digital. Y es que este
sector está desarrollando nuevas herramientas para así poder lograr una mejora en la
gestión de exploraciones tanto agrícolas y cosechas. Gracias a los datos y a los
dispositivos conectados permiten a los agricultores una mejora en su productividad.
[19].
En el sector agrícola el loT logro estar más presente. Los cuales ahora están equipados
con tarjetas SIM M2M, donde los dispositivos conectados pueden llegar a ser una gran
mejora y ayuda para los agricultores en el día a día. Un buen ejemplo es que gracias a
esta tecnología el sector agrícola puede robotizar las tareas que son más laboriosas y
prolongadas para disminuir tiempos, como también poner sensores en las vacas donde
el agricultor a través de SMS tenga conocimiento del momento en que las vacas están
listas para dar a luz. Toda esta tecnología puede ser un gran salto en mejoras para el
agricultor y haciendo un poco más simple su vida [20].
2.5 Ecológico
El nivel de consumo es el indicado principal para la producción, en donde a mayor
producción es mayor el riesgo en la sociedad generando mayor impacto en el medio
ambiente lo cual es muy triste penoso. En cuanto al consumo de uva tiene un gran
impacto ambiental negativo porque en esta labor la tierra es usada excesivamente,
afectando la base de su propio futuro a través de la degradación de la tierra, y sobretodo
el excesivo uso de fertilizante e insecticidas que son utilizados, trayendo a su paso
repercusiones a largo plazo que son difíciles de cuantificar [21].
El sector agrícola tiene un gran efecto en el medio ambiente. Este sector es un gran
consumidor de agua como también de electricidad. Sobre todo, en la ganadería. Es así
que la agricultura debe comenzar a seguir una política eco-responsable para el bien
común [22].
La costa en el Perú cuenta con un clima relativamente seco, a pesar de encontrarse en
la franja ecuatorial, lo cual es un factor beneficioso para el cultivo de la vid, los elevados
índices de radiación solar favorecen enormemente la producción de vinos dulces [21].
2.6 Legal
En relación a la legislación alusiva al sector vitivinícola podemos decir principalmente
que el derecho tardo mucho en abordar el sector vitivinícola, solo al ver que el abuso en
el consumo de vino estaba trayendo repercusiones en la salud de la persona humana.
Es aquí cuando las leyes comenzaron a tomar acciones, primero prohibiendo, después
fomentando y luego regulando la producción, la comercialización y el consumo del vino
[24].
Según la a la Ley 19925 se debe tener en cuenta la obtención de patentes para la
instalación de un local que permita vender bebidas alcohólicas. Y que a su vez permita
consumir en el local [25].
Este es un trámite con el cual podremos conseguir la autorización sanitaria que
necesitamos para el funcionamiento de las instalaciones que producen, elaboran,
preservan, envasan, almacenan, distribuyen o expenden alimentos. La seremi de salud
se encarga de la fiscalización de que se cumpla con la legislación vigente,
inspeccionado el establecimiento en los siguientes días después de ingresar la solicitud
[26].
Ley de Tolerancia Cero. La cual ha tenido un negativo impacto para los empresarios del
rubro de restaurants, bares y pubs, quienes han sufrido grandes pérdidas [27]. Como
obligación el importador debe de contar con el permiso básico o Importer’s Basic Permit ,
licencias estatales y federales para así poder ejercer sus actividades como de sus
obligaciones tributarios [22].

2.7 Análisis de los factores externos (Macro ambiente) en Pestel
ANÁLISIS DE AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISIS DE MACRO AMBIENTE
PESTEL
FACTORES ALTO MEDIO BAJO OPOTUNIDADES AMENAZAS
POLÍTICO
Estabilidad política del Perú. x x
Política económica apunta incrementar potencialmente PBI. x
Estabilidad jurídica. x x
Desarrollo potencial de la industria Vitivinícola a través de la política. x x
Transparencia de información (etiqueta, composición). x
ECONÓMICO
Crecimiento económico del 2.6 %. x x
Crecimiento del sector agropecuario del 6.8% al 7.2%. x x
Oportunidades de nuevos financiamientos agropecuarios. x
Incremento del impuestos selectivo al consumo. x x
Crecimiento de la inversión privada. x
Expansión del PBI en 3.7 % para este año. x
Reducción del déficit fiscal del 2.6 % al 2.3%. x
Crecimiento anual 2018 en ventas aumento 21.05% respecto al año anterior. x x
SOCIAL
Más de la mitad de la población identificada pertenece al grupo etario apto para consumir. x
Indicador del incremento de la tasa de mortalidad se debe al excesivo e irresponsable consumo de bebida alcohólicas. x
Conflictos sociales afectan la inversión peruana. x x
Alza del impuesto selectivo al consumo afecta al consumidor. x x
Venta ilegal (adulteración) reduce el consumo. x
Cliente con criterio de calidad - precio para adquirir un producto. x
TECNOLÓGICO
M2M como nuevas herramientas digitales para la optimización y la explotación agrícola. x x
Equipamiento con tarjetas SIM M2M en dispositivos que ayudaran a reducir las tareas laboriosas a través de la automatización de las mismas. x x
ECOLÓGICO
Por el incremento de la producción de vinos mayor impacto ambiental. x
Adoptar nuevas políticas eco-responsables en la agricultura. x
Clima Peruano favorece la producción de vinos dulces. x x
LEGAL
Comisión de Cultura y Patrimonio Cultural declara que del 10 al 17 de julio se declare el día del vino. x x
Regulación para la comercialización de bebidas alcohólicas. x
Permiso de comercialización de bebidas alcohólicas. x
Fiscalización del cumplimiento de la legislación vigente por parte de SEREMI. x
Tolerancia cero en el consumo de bebidas alcohólicas en sector transporte. x
Licencia de importación emitido por la entidad de cada país. x
2.8 Filtro de los factores de Pestel en oportunidades y amenazas
LISTA DE OPORTUNIDADES PESTEL OPORTUNIDADES

Desarrollo potencial de la industria vitivinícola a través de la política. O1
Crecimiento económico del 2.6 %. O2
Crecimiento del sector agropecuario del 6.8% al 7.2%. O3
Crecimiento anual 2018 en ventas aumento 21.05% respecto al año anterior. O4
M2M como nuevas herramientas digitales para la optimización y la explotación agrícola. O5
Equipamiento con tarjetas SIM M2M en dispositivos que ayudaran a reducir las tareas laboriosas a través de la automatización de las mismas. O6
Clima Peruano favorece la producción de vinos dulces. O7
Comisión de Cultura y Patrimonio Cultural declara que del 10 al 17 de julio se declare el día del vino. O8
LISTA DE OPORTUNIDADES AMENAZA AMENZAS

Inestabilidad política Perú. A1
Inestabilidad jurídica. A2
Incremento del impuestos selectivo al consumo. A3
Conflictos sociales afectan la inversión peruana. A4
Alza del impuesto selectivo al consumo afecta al consumidor. A5
ANÁLISIS MICRO AMBIENTE EXTERNO (PORTER)
3.1 Poder de negociación con los compradores o clientes
Siempre que haya una marca anterior o nueva siempre las expectativas de los clientes
van hacer altas ya sea por su sabor, color, y por demás por ello siempre como empresa
debemos estar a la vanguardia y exigencias del público y así cumplir con sus
expectativas y ser la marca reconocida que queremos llegar a ser. Y no solo es para el
cumplimiento en expectativas del cliente sino también de los competidores y sus
preferencias al segmento de mercado que se van a posicionar. Nuestro consumidor
siempre compra el vino en el canal moderno o tradicional ya que estos son posiciones
para ellos y con la seguridad de poder tomar el buen vino de calidad [1].
Como empresa siempre estamos dispuestos a la rotación de nuestro producto el cual
trae consigo clientes de potencia ósea de compra mayoristas como el descuento por
varios lotes de vino sea el caso.
3.2 Poder de negociación de los proveedores o vendedores
Manteniendo las políticas de ajustes en costos siempre que haya la posibilidad de poder
negociar siempre será nuestra mejor opción ya que se adquiere servicios y a su vez
tenemos la alternativa de cambiar de proveedor también. Dentro de los procesos de
cualquier empresa también se antepone y es muy importante su imagen ya que es la
primera entrada (vista) al clientes ya sea por su embotellamiento que actualmente las
marcas se manejan con botellas de vidrio el gran tamaño de este proveedor le da un
alto poder de negociación, pero siempre hay complicaciones porque no existente
proveedores de corcho ya que este es una particularidad de la presentaciones vinos
desde hace muchos años a tras parte de sus inicios al consumo los pocos proveedores
que hay ofrecen la variedad opciones en colores, formas y tamaños. En cambio, hay
gran cantidad de potenciales proveedores de etiquetas por lo que su poder de
negociación es bajo [2].

Por lo general la uva en las bodegas siempre va a poseer sus propios viñedos ya que
serán sus mismos proveedores de la materia prima. Lo que hace que cada bodega es
responsable de sus cepas, buscando aumentar su rendimiento óptimo para su proceso
como la extensión del área cultivada para destacar en la industria vitivinícola además de
siempre ver por costeos de equipamiento ya sea hidráulicos, proceso primario,
extracción entre otros [3]. De esta manera cada bodega debe contar con personal que
tenga las competencias requeridas para la efectividad de cultivo, proceso, llenado,
envasado y transportado hasta el final.
3.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes
Nuestro país no tiene la tradición ni la tendencia de ser un país vitivinícola, pero eso no
quiere decir que no haya entrada de otras marcas de vino, ya que la producción de ella
si se da en nuestro país con gran frecuencia en zonas de cultivos ya mencionadas y que
son favorables con la producción de la materia prima “la uva”. El Perú ha crecido en sus
porcentajes de cultivo y ventas teniendo una importancia en este sector y considerando
el crecimiento de consumo, este se ve reflejado en la estadísticas, en la actualidad
estamos con 1.8 litros per cápita al año (creciendo más de 2 puntos a comparación del
año pasado y a comparación que no somos un país con un alto consumo por otras
preferencia) [4].
Tenemos que resaltar siempre las cualidades como toda empresa lo hace para así poder
llegar al público destinado y conseguir la fidelización de ellos por nuestra marca San
Román y llegar a todos los puntos de ventas a nivel nacional por más que nosotros no
trabajemos directamente con bodegas u otros establecimientos pequeños [5]. En
cuestiones de cultivo tenemos la amenaza de que este proceso se ve afectado por la
gran concentración de materia prima y las consecuencias que el medio ambiente podría
retornar y además la demanda que hay con la uva.

3.4 Amenaza de productos sustitutos
En el mercado del vino no solo existe el cómo bebida ya que esté pertenece al rubro de
bebidas alcohólicas, mercado en el cual hay un sinfín de bebidas que sustituyen con un
gran porcentaje encontramos los destilados y licores que estos rinden en cantidad
mucho más que una botella de vino, teniendo el mismo costo u otras veces por debajo
de su precio del vino. La bebida principal sustituto es la cerveza ya que esta es una
bebida mucho más económica y tiene un atractivo mucho mayor, por el cual el Perú se
estableció como país cervecero por tener grandes preferencias de celebraciones con
dicho licor también teniendo en cuenta que algunas ciudades tiene el nombre y
representación del licor. Hablando estadísticamente a cerveza es la de mayor
preferencia con 18,3 tragos de 335 ml seguido de los licores con 2,3 tragos de 63 ml y el
vino con 1,4 tragos de 125 ml consumidos al mes [5].
Cabe resaltar en los últimos años no solo los licores juegan como competencia al vino si
no también la chicha de jora u otros líquidos saborizados en las comidas que una copa
de vino ya que son representativos de nuestros ancestros [6].
3.5 Rivalidad entre competidores
En el mundo entero existe siempre la competencia, cabe resaltar una competencia
limpia y es así como se mueve la competencia de vinos entre empresas, el cual
pertenecen al rubro de las bebidas alcohólicas en nuestro país, el cual el panorama es
bastante extenso ya que hay muchas bebidas como el pisco, bebida representativa,
tenemos la cerveza que es el más adquiridos por el consumidor, wiski, el vino producido
en el país, etc. En este rubro vitivinícola es extenso por los puntos que consideramos ya
que en el Perú la producción de la materia prima en este caso la uva propiamente dicha
anteriormente, este producto como fruto es producido en muchos lugares del Perú
siendo Ica, Trujillo, zonas de Arequipa entre otras a nivel nacional donde se produce y
se cultiva este fruto, esencia del vino. Por otra parte en caso de grandes marcas como
las nuestra que es San Román y competidores directos como Tacama, Santiago
Queirolo, Tabernero, y otras marcas la producción de su materia prima es propia de ellos
para poder así tener la esencia de calidad y manejar sus propios costos de ventas los
cual nos benéfica en cierta parte para tener la concentración de nuestros competidores
pero representa una amenaza también ya que los precios no pueden ser menor que
nuestros costos de producción [7]. Teniendo en cuenta que los cultivos que eran antes
ya no son los mismos, ya que existe tecnología especializada en la mantención de
viñedos como regadío, cultivo, preparación de la tierra y hasta la medición de
temperatura a la que la uva debe estar expuestas (asoleamiento), el clima debe ser
templado, muy allá de tener en cuenta el tiempo de duración de ellas se cuenta con la
tecnología adecuada para el proceso pero siempre está a la vanguardia de nuevas
modificaciones y avances tecnológicos [7].
Teniendo en cuenta estos puntos también debemos pensar que una vez el fruto
procesado que es el vino como producto final, debe haber el aprovechamiento para la
venta final ya que la competencia tiene el dominio del marketing y publicidad de sus
productos ya que el clientes siempre pide expectativas mucho mayores, porque está en
búsqueda de innovaciones, sensaciones que un buen vino puede ofrecer además las
bodegas apostaron por ya crear un contenido potencial para ser el atractivo ya sea en
diseño de presentación, o la publicad manejada en ella [8]. Cabe resaltar que el boom
para manejo de ventas también es el internet el cual ha crecido rápidamente siendo
muchas veces una ayuda en cerrar ventas que estar en una reunión presencial [8].
ANÁLISIS DE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISIS MICRO AMBIENTE
PORTER
FACTORES ALTO MEDIO BAJO OPORTUNIDADES AMENAZAS
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES
Nuevas exigencias por parte del consumidor (gustos, sabores). x x
Nuevas tendencias para el etiquetado y presentación de la marca. x x
Consumidor orientado al precio. x
Aparición de nuevas tendencias de bebidas alcohólicas y preferencia de ellas. x x
Afianzar la relación con el consumidor. x x
Trato directo con nuestros compradores. x x
Disponibilidad de nuestro productos al comprador. x x
Beneficios a compradores fidelizados. x x
PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Disponibilidad de materia prima. x x
Pocos proveedores de producción de envases y corchos a nivel nacional. x x
Proveedores con altas tecnologías agrícolas. x x
Altas competencias de sector tecnológico. x x
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Mejoras en los canales de distribución. x x
Búsqueda de alineamientos para una mejor integración vertical. x
Incremento de vinos peruanos. x x
Búsqueda de la diferenciación de nuestro producto y mejores salidas en el mercado nacional. x x
Abundancia de agricultores de materia prima. x x
Mayores gastos con proveedores terciarios. x x
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Fermentación de nuevos frutos. x x
Primer producto sustituto directo la cerveza. x x
Preferencia por otras bebidas alcohólicas de los consumidores. x x
Producción informal de bebidas alcohólicas. x x
Innovación de productos por tiempos determinados (no necesariamente bebidas alcohólicas). x x
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Competidores diversos en el rubro de bebidas alcohólicas. x
Diversidad de precios entre las marcas existentes. x x
Dominio de su publicidad y marketing por la competencia. x x
Gran producción de uva en el interior del país. x x
Uso de nuevas técnicas para la producción de nuestra materia prima. x x
Oportunidad de facilidades de compras al consumidor. x
Obtención de certificaciones bajo ley. x x
3.6 Análisis de los factores externos (Micro ambiente) en Porter
3.7 Filtro de los factores de Porter en oportunidades y amenazas
LISTA DE OPORTUNIDADES Oportunidad

Afianzar la relación con el consumidor. O1
Trato directo con nuestros compradores. O2
Disponibilidad de nuestro productos al comprador. O3
Beneficios a compradores fidelizados. O4
Disponibilidad de materia prima. O6
Altas competencias de sector tecnológico. O7
Mejoras en los canales de distribución. O8
Incremento de vinos peruanos. O9
Búsqueda de la diferenciación de nuestro producto y mejores salidas en el mercado nacional. O10
Obtención de certificaciones bajo ley. O11
LISTA DE AMENAZAS Amenazas
Nuevas exigencias por parte del consumidor (gustos, sabores). A1
Nuevas tendencias para el etiquetado y presentación de la marca. A2
Aparición de nuevas tendencias de bebidas alcohólicas y preferencia de ellas. A3
Pocos proveedores de producción de envases y corchos a nivel nacional. A4
Proveedores con altas tecnologías agrícolas. A5
Abundancia de agricultores de materia prima. A6
Mayores gastos con proveedores terciarios. A7
Fermentación de nuevos frutos. A8
Primer producto sustituto directo la cerveza. A9
Preferencia de otras bebidas alcohólicas de los consumidores. A10
Producción informal de bebidas alcohólicas. A11
Innovación de productos por tiempos determinados (no necesariamente bebidas alcohólicas). A12
Diversidad de precios entre las marcas existentes. A13
Dominio de su publicidad y marketing por la competencia. A14
Gran producción de uva en el interior del país. A15
Uso de nuevas técnicas para la producción de nuestra materia prima. A16
CUADROS DE DOBLE ENTRADA (FACTORES EXTERNOS)
Los cuadros de doble entrada son realizados después de los cuadros de análisis de factores externos (Macro y micro ambiente) para
determinar aquellas oportunidades y amenazas, los cuales vendrían a ser las más importantes para la empresa ellas.
4.1. Cuadro de doble entrada (Oportunidades)
Las oportunidades con mayor valor de ponderación son las oportunidades 4, 6 y 8 del análisis Pestel; y las oportunidades 2, 9
Tabla 3: Valores de ponderación de las oportunidades de Pestel y Porter. Fuente: Elaboración del grupo.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O1 O2 O3 O4 O6 O7 O8 O9 O10 O11 SUMATORIAPONDERACIÓN

O1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 8 0.05
O2 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 10 0.06
O3 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 9 0.05
O4 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 12 0.07
O5 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 10 0.06
O6 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0.07
O7 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 9 0.05
O8 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 11 0.06
O1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 7 0.04
O2 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 12 0.07
O3 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 9 0.05
O4 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 9 0.05
O6 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 9 0.05
O7 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 9 0.05
O8 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 8 0.05
O9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 15 0.09
O10 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 8 0.05
O11 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 9 0.05
∑ 176 1.00
del análisis de Porter, Tabla 3.
4.2. Cuadro de doble entrada (Amenazas)
Las amenazas con mayor valor de ponderación son las amenazas 1, 3 y 4 del análisis Pestel; y los objetivos 6, 7 y 16 del
análisis de Porter,
Tabla 4: Valores de ponderación de las amenazas de Pestel y Porter. Fuente: Elaboración del grupo.
A1 A2 A3 A4 A5 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 SUMATORIA PONDERACIÓN

A1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 14 0.06
A2 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 12 0.05
A3 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 13 0.05
A4 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 11 0.05
A5 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 11 0.05
A1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 10 0.04
A2 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 10 0.04
A3 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 13 0.05
A4 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 12 0.05
A5 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 10 0.04
A6 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 12 0.05
A7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 16 0.07
A8 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 9 0.04
A9 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 12 0.05
A10 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 9 0.04
A11 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 12 0.05
A12 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 12 0.05
A13 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 9 0.04
A14 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 12 0.05
A15 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 12 0.05
A16 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 12 0.05
∑ 243 1.00
ANÁLISIS INTERNO (AMOFITH)
5.1 Administración y Gerencia
La administración y gerencia de la empresa San Román S.A se encarga del manejo
operacional y de los aspectos estratégicos como el incremento de la productividad.
De acuerdo a la ley Nº 30460, se impulsa la promoción y difusión del pisco y vino como
bebidas nacionales, esta ley nos ayuda a poder promover nuestra marca en servicios
vinculados al sector vitivinícola y actividades relacionadas para el posicionamiento de la
marca.
Así como hay leyes que promueven la producción de vinos y piscos también existen
instituciones que velan por las actividades relacionadas a estas, así como INDECOPI (El
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual) que promueve y garantiza la leal competencia, los derechos de los consumidores y
la propiedad intelectual en nuestro país.
Dentro de la empresa manejamos el sistema de planeamiento, identificando oportunidades de
mejora en los procesos productos, e identificando variables estratégicas para luego darles
soluciones, el sistema de planeamiento nos permite también conocer nuestras fortalezas y
debilidades para aprovechar nuestras oportunidades y así también evitar o reducir nuestras
amenazas como la competencia que siempre será un factor para competir.
Cabe resaltar que la empresa San Román se auto provee de materia prima que son las uvas,
el sistema de riego del cultivo de las uvas es de manera tecnificada, especialmente por goteo
de esta manera la empresa disminuye el consumo de agua, optimizando el uso de este
recurso. También existen áreas de las empresas que son tercerizadas como transporte,
mantenimiento y marketing.
5.2 Marketing y Ventas
El propósito del marketing y ventas es mantener a la empresa en el mercado siendo la
principal área que ayuda en el crecimiento de la economía. La empresa San Román se
enfoca en satisfacer las necesidades de los clientes ofertando sus productos de vinos.
 Producto de excelente calidad.
 Política de precios: flexibilidad de precios y descuentos.
 Manejo de inventarios de salida.
También se pudo observar que San Román tiene una escasa inversión en marketing, por lo
que su posicionamiento en el mercado nacional es limitado.
5.3 Operaciones y Logística
El área de operaciones y logística está relacionada al proceso de elaboración del vino
desde la adquisición la materia prima hasta su embotellamiento. La empresa Vinos San
Román solo se dedica a una unidad de negocio que es la producción y venta de vinos.
La planta de producción que le permite abastecer la demanda nacional cuenta con
contenedores de acero inoxidable, despalilladoras, líneas de embotellamiento, prensadoras
italianas.
 Suministro de materiales, directos e indirectos.
 Sistema de control de inventarios y rotación de estos.
 Capacidad de producción y eficiencia de fabricación por proveedores.
Los puntos tratados anteriormente optimizan los procesos impulsando la competitividad.
La superficie total de viñedo de la empresa San Román es 130 hectáreas. La cual nos da
una producción de 39088 kg/ha.

Por lo tanto, la estimación aproximada de la capacidad de la bodega según estos datos es
de: 39088 kg/ha x 130 ha = 5081522 kg de uva.
El inicio del proceso productivo se da con la vendimia, la duración de esta actividad es un
mes con jornadas de trabajo de 8 horas diarias, para la cual necesitamos 30 personas
eventuales para el recojo y selección de uvas. Después de la extracción de mosto (jugo de
la uva), viene la fermentación de mosto que tarda de 10 a 30 días. Para tener un
aproximado de la cantidad de vino que se extrae de 5081522 kg de uva utilizamos la
siguiente formula
 Raspón (estructura vegetal de racimo) es el 6% = 304891 kg
 Hollejo (Piel de la uva) 21 % = 1067119 kg.
 Fango 2 % = 101630kg
 Rendimiento final del mosto 71 % = 3607881 litros.
Los 3607881 litros de vino los envasamos en botellas de 1.5 litros, teniendo 2405254
botellas de vino en el año 2018 listo para las ventas a un precio de S/.12.00.
PRECIO UNITARIO S/ 8.89

UNIDADES
Uva 5081522 S/ 20,326,088.00
Materiales Botellas 2405254 S/ 721,576.20
Levadura 600 S/ 360.00
MO 25 S/ 300,000.00
MO INTERMITENTES 30 S/ 30,000.00
CIF S/ 3,000.00
TOTAL S/21,381,024.20
UNIDADES PRODUCIR 2405254
5.4 Finanzas y Contabilidad
El área de finanzas de la empresa Vinos San Román es el encargado de conseguir los
recursos económicos necesarios en el momento apropiado y elaborar los costos requeridos
para que la organización pueda operar de manera sostenida. Los datos de la tabla de
estados de ganancia y pérdidas muestran que la empresa “Vinos San Román S.A” ha
obtenido utilidades de forma sostenida durante los tres últimos años como podemos
observar en la tabla, esto beneficia a la empresa y sus inversionistas.
5.4.1 Estado de ganancias y pérdidas
Tabla 5: Estados financieros consolidados el 31 de diciembre del año 2016,

2017 y 2018. Fuente: Elaboración del grupo.
Estado de Ganancias y Perdidas

2018 2017 2016
Ventas netas S/28,889,874.76 S/22,823,001.06 S/24,357,808.00
Costo de ventas S/190,148.00 S/165,239.00 S/143,058.00
Utilidad Bruta S/28,699,726.76 S/22,657,762.06 S/24,214,750.00
Gastos administrativos S/15,485.00 S/12,891.00 S/11,306.00
Sueldos S/590,000.00 S/510,000.00 S/370,000.00

Gastos de ventas y
S/3,053.00 S/2,981.00 S/3,086.00
distribución
Utilidad operativa S/28,091,188.76 S/22,131,890.06 S/23,830,358.00
Ingresos Financieros S/75,000.00 S/65,000.00 S/50,000.00
Costos financieros S/1,800.00 S/1,500.00 S/1,800.00
Utilidad antes del impuesto S/28,014,388.76 S/22,065,390.06 S/23,778,558.00
Impuesto a las ganancias S/8,264,244.68 S/6,509,290.07 S/7,014,674.61
Utilidad Neta S/19,750,144.08 S/15,556,099.99 S/16,763,883.39

Tabla 6: Balance general de los periodos 2016, 2017 y 2018. Fuente: Elaboración del grupo.
5.4.2 Balance general
2018 2017 2016 2018 2017 2016

Activos Pasivos y patrimonio neto
Activos corrientes S/811,688.00 S/1,162,430.00 S/991,573.00 Pasivos corrientes S/ 143,975.00 S/ 128,301.00 S/ 841,456.00
Efectivo S/580,499.00 S/ 976,952.00 S/ 816,902.00 Cuentas por pagar S/ 94,025.00 S/ 85,142.00 S/ 801,520.00
Efectivo y depósitos a plazo S/110,843.00 S/ 68,542.00 S/ 58,042.00 Provisiones S/ 43,025.00 S/ 35,125.00 S/ 32,105.00
Cuentas por cobrar S/ 115,042.00 S/ 113,042.00 S/ 113,042.00 Tributos por pagar S/ 6,925.00 S/ 8,034.00 S/ 7,831.00
Pagos a cuenta de impuestos S/ 1,504.00 S/ 1,304.00 S/ 1,106.00
Inventario S/ 3,800.00 S/ 2,590.00 S/ 2,481.00 Pasivo no corriente S/ 34,126.00 S/ 35,025.00 S/ 34,095.00
Ctas. Por pagar L/P S/ 34,126.00 S/ 35,025.00 S/ 34,095.00
Activos no corrientes S/ 13,000.00 S/ 12,000.00 S/ 109,590.00 Total pasivos S/ 178,101.00 S/ 163,326.00 S/ 875,551.00
Cuentas por cobra S/ 12,200.00 S/ 11,100.00 S/ 109,050.00
Intangibles S/ 800.00 S/ 900.00 S/ 540.00 Patrimonio S/ 828,342.00 S/ 631,261.00 S/ 527,250.00
Capital S/ 709,121.00 S/ 502,110.00 S/ 409,100.00
Activo Fijo 3,721,952 2,621,952 2,231,917 Acciones de inversion S/ 119,221.00 S/ 129,151.00 S/ 118,150.00
Propiedades 3,060,976 2,060,976 1,860,971
Maquinaria Equipo 660,976 560,976 370,946
TOTAL ACTIVO S/ 4,546,640.00 S/ 3,796,382.00 S/ 3,333,080.00 Total pasivos y patrimonio S/ 297,322.00 S/ 292,477.00 S/ 993,701.00
5.4.3 Razones financieras
Tabla 7: Razones financieras de los periodos 2016, 2017 y 2018. Fuente: Elaboración del
grupo.
INDICADORES 2018 2017 2016
ROA UTILIDAD NETA 4.34 4.10 5.03

ACTIVOS TOTALES
ROE UTILIDAD NETA 23.84 24.64 31.79

PATRIMONIO
LIQUIDEZ GENERAL ACTIVO CORRIENTE 5.64 9.06 1.18

PASIVO CORRIENTE
5.5 Recursos Humanos y Cultura
El área de recursos humanos se encarga de la selección y contratación del personal idóneo,
actualmente la empresa cuenta con 25 trabajadores en planillas y se contrata a 30
trabajadores eventuales. El sueldo que se les aplica a cada empleado y obrero es de acuerdo
al cargo que ocupa y a las horas trabajadas con todos lo beneficio de la ley como cts.,
gratificaciones, vacaciones, seguro social, etc.
La empresa cuenta con mano de obra disponible las cuales necesitan ser capacitadas,
estas capacitaciones son muy importantes para el desarrollo y conocimiento del trabajador
además de prestarle el debido interés para la integración del personal y fomentar la unión
de lasos laborales y la familiaridad entre todos como cimientos de nuestra empresa para
ello necesitamos brindarles capacitaciones constantes mejorar conocimientos, habilidades,
actitudes y conductas de las personas en sus puestos de trabajo.
5.6 Sistemas de Información y Comunicaciones
Para fortalecer la gestión de ventas en “Vinos San Román S.A”, se desarrolló un modelo de
ventas por canales (masivo, industrial y segmento público), utilizando sitios web, páginas
sociales, correos electrónicos, de esta manera los clientes obtienen información
rápidamente y la que necesitan, esta gestión de ventas da velocidad y capacidad de
respuesta de los clientes.
La empresa pasó de emitir comprobantes de pagos físicos a digitales con el fin de optimizar
y automatizar los procesos administrativos y contables, ahorrando tiempo y dinero.
5.7 Tecnología e investigación y desarrollo
Vinos San Román implemento un control computarizado de la temperatura en la
fermentación, la maceración, la conservación y en todo el proceso, así mismo la empresa
cuenta con personas altamente calificado con experiencia y conocimiento en sus
respectivas áreas.
Así mismo se debe dar prioridad a la en investigación y desarrollo en nuevos proyectos, y
así responder a las demandas cambiantes.

ANALISIS DE AMBIENTE INTERNO
ANALISIS DE MICRO AMBIENTE
AMOFHIT
FACTORES ALTO MEDIO BAJO FORTALEZAS DEBILIDADES
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
Cumplimiento de las regulaciones de INDECOPI. x x
Sistema de planeamiento estratégico. x
Producción de nuestra materia prima. x x
Riego Tecnificado. x x
Tercerización para procesos indirectos. x x
MARKETING Y VENTAS
Política de precios: flexibilidad de precios y descuentos. x
Escasa inversión en marketing. x x
Limitado posicionamiento del producto en el mercado nacional. x x
Escasa integración en vendimias o proyectos de vino. x x
Los envases de los productos son frágiles. x x
Producto de excelente calidad. x
OPERACIONES Y LOGÍSTICA
Suministro de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados importados. x
Sistemas de control de inventarios y rotación de estos. x x
Capacidad de producción y eficiencia de fabricación por proveedores. x
Única unidad de negocio. x x
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo. x
Situación tributaria aduanera. x
Buenos contribuyentes – SUNAT. x
Libros contables y facturación digital. x
Rentabilidad y liquidez disponible. x x
Disposición de crédito financiero. x x
RECURSOS HUMANOS
Disponibilidad de mano de obra para la producción. x x
Falta de capacitación constante a los colaboradores. x x
Baja rotación de personal. x x
TECNOLOGÍA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Control computarizado de indicadores de producción. x
Facturación electrónica. x
Velocidad y capacidad de respuesta a los clientes. x x
Carencias en investigación y desarrollo en nuevos proyectos. x x
5.8 Análisis de los factores internos en Amofith

5.9 Filtro de los factores de Amofith en Fortalezas y Debilidades
LISTA DE FORTALEZAS Fortalezas

Cumplimiento de las regulaciones de INDECOPI. F1
Producción de nuestra materia prima. F2
Riego Tecnificado. F3
Sistemas de control de inventarios y rotación de estos. F4
Rentabilidad y liquidez disponible. F5
Disposición de crédito financiero. F6
Disponibilidad de mano de obra para la producción. F7
Baja rotación de personal. F8
Velocidad y capacidad de respuesta a los clientes. F9
LISTA DE DEBILIDADES Debilidades

Tercerización para procesos indirectos. D1
Escasa inversión en marketing. D2
Limitado posicionamiento del producto en el mercado nacional. D3
Escasa integración en vendimias o proyectos de vino. D4
Los envases de los productos son frágiles. D5
Única unidad de negocio. D6
Falta de capacitación constante a los colaboradores. D7
Carencias en investigación y desarrollo en nuevos proyectos. D8
CUADROS DE DOBLE ENTRADA (FACTORES INTERNOS)
6.1 Cuadro de doble entrada (Fortalezas)
Las fortalezas con mayor valor de ponderación son las fortalezas 1, 5, 7, 8 y 9 del análisis
Tabla 8: Valores de ponderación de las fortalezas de Amofith. Fuente:

Elaboración del grupo.
CDE/F F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 SUMATORIA PONDERACIÓN

F1 1 1 1 0 1 1 1 0 6 0.15
F2 1 0 1 0 1 0 1 1 5 0.13
F3 0 0 0 1 0 0 0 1 0 2 0.05
F4 1 1 0 0 0 1 0 0 0 3 0.08
F5 0 0 1 1 1 1 0 0 4 0.10
F6 1 0 0 1 0 0 1 0 3 0.08
F7 0 1 0 1 0 1 1 0 4 0.10
F8 1 1 0 1 1 0 1 1 6 0.15
F9 1 1 1 1 0 1 1 0 6 0.15
∑ 39 1
interno de Amofith.
6.2 Cuadro de doble entrada (Fortalezas)
Las fortalezas con mayor valor de ponderación son las debilidades 1, 2, 6, 7 y 8 del análisis
Tabla 9: Valores de ponderación de las debilidades de Amofith. Fuente:

Elaboración del grupo.
interno de Amofith.
CDE/D D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 SUMATORIA PONDERACIÓN
D1 1 0 1 1 0 1 1 1 6 0.15
D2 1 0 1 1 0 1 0 0 4 0.10
D3 0 1 0 1 0 0 1 0 3 0.08
D4 0 1 0 1 0 0 0 1 3 0.08
D5 0 1 1 0 1 0 0 3 0.08
D6 1 1 1 1 0 1 1 1 7 0.18
D7 1 0 0 1 0 1 1 0 4 0.10
D8 1 0 1 1 1 1 1 0 6 0.15
D9 0 0 1 0 0 1 0 1 3 0.08
∑ 39 1
ANÁLISIS FODA
FODA
F Fortalezas O Oportunidades
F1 Cumplimiento de las regulaciones de INDECOPI. O1 Crecimiento anual 2018 en ventas aumento 21.05% respecto al año anterior.
Equipamiento con tarjetas SIM M2M en dispositivos que ayudaran a reducir las
Rentabilidad y liquidez disponible.
F2 O2 tareas laboriosas a través de la automatización de las mismas.
F3 Disponibilidad de mano de obra para la producción. O3 Trato directo con nuestros compradores.
F4 Baja rotación de personal. O4 Incremento de vinos peruanos.
Comisión de Cultura y Patrimonio Cultural declara que del 10 al 17 de julio se
Velocidad y capacidad de respuesta a los clientes.
F5 O5 declare el día del vino.
D Debilidades A Amenazas
D1 Tercerización para procesos indirectos. A1 Inestabilidad política Perú.
D2 Escasa inversión en marketing A2 Incremento del impuestos selectivo al consumo.
D3 Única unidad de negocio. A3 Conflictos sociales afectan la inversión peruana.
D4 Falta de capacitación constante a los colaboradores de venta. A4 Mayores gastos con proveedores terciarios.
D5 Limitado posicionamiento del producto en el mercado nacional. A5 Nuevas exigencias por parte del consumidor.
ESTRATEGIAS DEL FODA
Incrementar el 10% de la participación de nuevos mercados en el periodo 2020.
ESTRATEGIAS (FORTALEZAS -OPORTUNIDADES) ESTRATEGIAS (DEBILIDADES -OPORTUNIDADES)

F1-O1 D1-O1 Alianza con proveedores
Capacitaciones
F2-O2 D2-O2
Pull marketing
F3-O3 Alianza con proveedores D5-O5
F4-O4 Reconocimiento Laboral D3-O3 Diversificación Concéntrica
F5-O5 Desarrollo de Mercado Nacional D4-O4 Capacitaciones
ESTRATEGIAS (FORTALEZAS -AMENAZAS) ESTRATEGIAS (DEBILIDADES -AMENAZAS
F1-A1 Desarrollo de Mercado Nacional D1-A1 Alianza con proveedores
F2-A2 D2-A2 Pull marketing
Alianza con proveedores
F4-A4 D3-A3 Diversificación Concéntrica
F3-A3 Push marketing D4-A4 Capacitaciones
F5-A5 Cross selling D5-A5 Cross selling
PERFIL COMPETITIVO
SAN ROMAN TACAMA TABERNERO MAJES TRADICIÓN

FACTORES DE ÉXITO
F1 F2 F3 F4 F5 ∑ V CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR
Disponibilidad del producto F1 1 0 1 1 3 0.30 4 1.20 3 0.90 4 1.20 4 1.20

Cumplimiento de las regulación de INDECOPI (NTP) F2 1 0 0 1 2 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60
Descuento y promociones F3 1 0 0 1 2 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80 4 0.80
Precio F4 0 0 1 0 1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Publicidad F5 0 1 0 1 2 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80 4 0.80
∑ 10 1.00 3.60 3.20 3.70 3.80
Interpretación
San Román crece de forma exponencial por lo que competir con grandes marcas como Majes
Tradición, no es nuestro propósito directo sino el de ser el mejor del mercado, por lo que
haremos hacer conocer nuestro producto optando por una publicidad agresiva.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (IE)
Se reúne todas las oportunidades y amenazas seleccionas previamente por el mayor valor de
ponderación en el cuadro de doble entrada de Pestel y Porter; de igual forma con los factores
internos fortalezas y debilidades, esto con la finalidad de representar en qué posición interna/
externa débil, media o baja se encentra la empresa San Román.
10.1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

MEFE
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 A1 A2 A3 A4 A5 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 ∑ P C V
O1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 29 0.03 4 0.12
O2 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 24 0.03 3 0.08
O3 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 29 0.03 4 0.12
O4 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 13 0.01 2 0.03
O5 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 29 0.03 3 0.09
O6 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 20 0.02 4 0.09
O7 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 26 0.03 3 0.08
DO8 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 16 0.02 2 0.03

A O1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 28 0.03 4 0.12
ID
UN O2 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 26 0.03 3 0.08
RT O3 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 23 0.02 4 0.10
PO O4 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 26 0.03 2 0.06
O
O5 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 24 0.03 4 0.10
O6 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 21 0.02 3 0.07
O7 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 26 0.03 4 0.11
O8 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 16 0.02 2 0.03
O9 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 22 0.02 1 0.02
O10 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 21 0.02 3 0.07
O11 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 23 0.02 4 0.10
A1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 25 0.03 3 0.08
A2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 16 0.02 2 0.03
A3 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 30 0.03 4 0.13
A4 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 23 0.02 3 0.07
A5 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 25 0.03 4 0.11
A1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 21 0.02 4 0.09
A2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 24 0.03 4 0.10
A3 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 27 0.03 4 0.12
A4 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 24 0.03 3 0.08
ZA A5 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 24 0.03 4 0.10
A A6 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 23 0.02 4 0.10
EN
M A7 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 22 0.02 3 0.07
A
A8 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 21 0.02 4 0.09
A9 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 22 0.02 3 0.07
A10 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 16 0.02 4 0.07
A11 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 27 0.03 3 0.09
A12 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 17 0.02 4 0.07
A13 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 26 0.03 0 0.00
A14 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 19 0.02 3 0.06
A15 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 28 0.03 4 0.12
A16 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 30 0.03 2 0.06
∑ 932 1 3.24
10.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
MEFI
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 ∑ P C V
F1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 11 0.07 4 0.26
F2 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 10 0.06 3 0.18
F3 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 9 0.05 4 0.21
S
ZA F4 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 10 0.06 3 0.18
LE F5 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 9 0.05 2 0.11
A
RT F6 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 12 0.07 4 0.29
FO
F7 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 8 0.05 3 0.14
F8 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 11 0.07 2 0.13
F9 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 10 0.06 4 0.24
D1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 8 0.05 3 0.14
D2 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 10 0.06 2 0.12
D3 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 8 0.05 1 0.05
ES D4 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 8 0.05 3 0.14
D
DA D5 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 10 0.06 4 0.24
LI
BI D6 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 8 0.05 3 0.14
DE
D7 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 11 0.07 4 0.26
D8 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 8 0.05 3 0.14
D9 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 7 0.04 4 0.17
∑ 168 1 3.14
En la Error! Reference source not found., muestra los puntajes de los valores totales de la
matriz MEFE ubicados sobre el eje “X” y MEFI sobre el eje “Y”; donde indica que la empresa
San Román representa una posición interna fuerte y una posición externa alta, ubicándose en el
Figura 2: Valores totales del MEFI/ MEFE en el cartesiano.

Fuente: Hecha por el grupo.
cuadrante agresivo.
Interpretación:
San Román tiene la convicción de liderar el mercado por lo que apuesta por un publicidad
agresiva ya que es una de sus grandes falencias por lo que invertirá más en sus promociones,
spots publicitarios, activaciones, además buscara estudiar de manera diferente a los
departamentos del Perú en los cuales se tienen presencia, ya que cada población suele ser una
barrera de entrada ya sea por las tradiciones, preferencias o su sistema de distribución.
10.3 Matriz Interna-Externa (IE)
Valor de MEFE = 3.24

Valor de MEFI = 3.14
4 3.14 1 MEFE
3.24
CRECIMIENTO
MANTENERSE
DESAPARECER
Figura 3: Matriz IE. Fuente: Elaboración del grupo

INTERPRETACIÓN
De acuerdo a la matriz de evaluación interna y externa la empresa San Román se encuentra en el
cuadrante de constante crecimiento.
OBJETIVO
ESTRATEGIAS
Cross selling
Pull marketing
Merchandising
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
La matriz BCG se utilizará para efectuar un análisis de la posición en que se encuentra nuestra
empresa San Román dentro del mercado nacional comparando con la empresa Tacama,
Tabernero y Majes Tradición; el análisis de la tasa de crecimiento que presentan dichas
empresas.
PRODUCCIÓN DE VINOS (lt)(2017) 10862036.93

21%
PRODUCCIÓN DE VINOS (lt)(2018) 13148495.7
VENTAS DE VINOS (2018) S/. 157,781,949.00
PARTICIPACIÓN DE
EMPRESAS VENTAS 2018 VENTAS 2017
MERCADO 2018
VENTAS SAN ROMÁN 18.31% S/. 28,889,874.86 S/. 22,823,001.14
VENTAS TABERNERO 34.69% S/. 54,734,558.11 S/. 40,503,573.00
VENTAS TACAMA 27.00% S/. 42,601,126.23 S/. 32,376,855.93
VENTAS MAJES TRADICIÓN 15.00% S/. 23,667,292.35 S/. 19,288,843.27
OTROS 5.00% S/. 7,889,097.45 S/. 6,666,287.35
100.00% S/. 157,781,949.00 S/. 121,658,560.69
En la Tabla 10, muestra que la empresa Tabernero y Tacama tienen una mayor tasa de
crecimiento de 35.14% y 31.58%, la empresa San Román es la tercera con mayor porcentaje de
crecimiento con 26.58% siguiéndole la empresa Majes Tradición con un 22.70% y otras
empresas que presentan una menor tasa de crecimiento.

Tabla 10: Tasa de crecimiento las empresas Tabernero, San Román, Tacama y Majes tradición.
TASA DE CRECIMIENTO
TASA DE CRECIMIENTO DE SAN ROMÁN = 26.58%
TASA DE CRECIMIENTO TABERNERO = 35.14%
TASA DE LA EMPRESA TACAMA = 31.58%
TASA DE LA EMPRESA MAJES TRADICIÓN = 22.70%
OTROS = 18.34%
Fuente: Hecha por el grupo.
Tabla 11: Participación en el mercado nacional. Fuente: Hecha por el grupo.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
CUOTA DE LA EMPRESA SAN ROMÁN = 0.53

VENTAS TABERNERO
CUOTA DE LA TABERNERO = 1.28

VENTAS TACAMA
CUOTA DE LA EMPRESA TACAMA = 0.78

VENTAS TABERNERO
CUOTA DE LA EMPRESA MAJES TRADICIÓN = 0.43

VENTAS TABERNERO
OTROS = 0.14
VENTAS TABERNERO
MATRIZ BCG
35.14%
31.58%
26.58%
22.70%
21%
18.34%
1.28 1 0.75 0.53 0.43 0.14
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
TABERNERO MAJES TRADICIÓN
TACAMA OTROS
SAN ROMÁN
Figura 4: Matriz BCG o de crecimiento respecto a las empresas mencionadas. Fuente: Hecha
INTERPRETACIÓN
San Román se encuentra en constante crecimiento por lo que buscará participar

de forma agresiva en el mercado peruano para buscar su posicionamiento y
diferenciarse de su competencia.
OBJETIVOS
Incrementar en 20% de las ventas en el periodo 2020.
ESTRATEGIAS
Sampling
Merchandise
Capacitaciones
por el grupo.
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
Cumplimiento de las regulaciones de INDECOPI 6 Crecimiento anual 2018 en ventas aumento 21.05% respecto al año anterior 5
Rentabilidad y liquidez disponible 5 Pocos proveedores de producción de envases y corchos a nivel nacional 3
Disposición de credito financiero 5 Proveedores con altas tecnologías agrícolas 6
Equipamiento con tarjetas SIM M2M en dispositivos que ayudaran a reducir las
5 5
Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo tareas laboriosas a través de la automatización de las mismas
Falta de capacitación constante a los colaboradores. 3 Incremento de vinos peruanos 5
PROMEDIO 4.8 PROMEDIO 4.8
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Disponibilidad del producto -1 Estabilidad política Perú -2

Cumplimiento de las regulación de INDECOPI (NTP) -1 Incremento del impuestos selectivo al consumo -2
Descuento y promociones -2 Conflictos sociales afectan la inversión peruana -3
Precio -3 Cliente con criterio de calidad - precio para adquirir un producto -1
Publicidad -3 Por el incremento de la producción de vinos mayor impacto ambiental -4
PROMEDIO -2.0 PROMEDIO -2.4
LEYENDA
Eje X (VC+FI)
X= 2.8
Eje Y (EA+FF)
Y= 2.4
Figura 5: Ubicación los ejes en el plano cartesiano. Fuente: Hecha por el grupo.
INTERPRETACIÓN
San Román desea apuntar a seguir potenciando su crecimiento en el

mercado creando una fuerte lealtad con su consumidor.
OBJETIVOS
Incrementar el 10% de la participación de nuevos mercados en el

periodo 2020.
ESTRATEGIA
Pull marketing
Cross selling
Capacitación
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
PERFIL COMPETITIVO V
Disponibilidad del producto 4
Cumplimiento de las regulación de INDECOPI (NTP) 4
Descuento y promociones 2
Precio 3
Publicidad 4
PROMEDIO 3.40
CRECIMIENTO DE MERCADO V
Cantidad de demanda 4
Demanda insatisfecha 3
Taza de crecimiento 5
PROMEDIO 4
x y
3.40 4
INTERPRETACIÓN
San Román busca potenciar su perfil competitivo fortaleciendo sus factores de éxito,
con fines de seguir en constante crecimiento.
OBJETIVO
ESTRATEGIA
Capacitaciones
Pull marketing
Cross selling
DECISIÓN ESTRATÉGICA
GRAN
ESTRATEGIAS BCG PEYEA IE FODA ∑ ORDEN
ESTRATEGIA
1 Capacitaciones X X X X 4 3
2 Pull marketing X X X X 4 1
3 Push marketing X x 4 4
4 Sampling X 1
5 Merchandise X X 2 5
6 Alianza con proveedores X 1
7 Reconocomiento laboral X 1
8 Desarrollo de Mercado Nacional X 1
9 Diversificación Concéntrica X 1
10 Cross selling X X X X 4 2
MATRIZ CUANTITATIVA
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5

PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR CALIFICACIÓN VALOR
O1 0.03 4 0.1 4 0.1 3 0.1 3 0.1 2 0.1
D
DA O2 0.03 3 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.1
NI
U O4 0.03 4 0.1 4 0.1 3 0.1 4 0.1 3 0.1
RT
P O O5 0.03 3 0.1 3 0.1 1 0.0 3 0.1 3 0.1
O
O7 0.03 4 0.1 3 0.1 3 0.1 4 0.1 4 0.1
A2 0.03 4 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1
A3 0.03 3 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.1 3 0.1
ZA
A A4
EN 0.03 4 0.1 1 0.0 2 0.1 1 0.0 3 0.1
AM A11 0.03 4 0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 3 0.1
A13 0.03 3 0.1 2 0.1 4 0.1 2 0.1 3 0.1
F1 0.07 4 0.3 3 0.2 3 0.2 2 0.1 4 0.3
S
ZA F2 0.06 3 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.2
LE F6 0.07 4 0.3 4 0.3 4 0.3 3 0.2 4 0.3
A
RT F8 0.07 4 0.3 3 0.2 3 0.2 4 0.3 2 0.1
FO
F9 0.06 3 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.2 4 0.2
D2 0.06 3 0.2 4 0.2 4 0.2 2 0.1 3 0.2
ES D4 0.05 3 0.1 4 0.2 3 0.1 3 0.1 3 0.1
AD
LID D5 0.06 4 0.2 3 0.2 3 0.2 1 0.1 2 0.1
BI D7 0.07 3 0.2 4 0.3 4 0.3 4 0.3 3 0.2
DE
D8 0.05 4 0.2 3 0.1 3 0.1 3 0.1 4 0.2
TOTAL 3.1 3.0 3.0 2.6 2.8
ORDEN 1 2 3 5 4
LISTA DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA 1 Pull marketing
ESTRATEGIA 2 Cross selling
ESTRATEGIA 3 Capacitaciones
MATRIZ ÉTICA
DERECHOS JUSTICIA UTILITARISMO
IMPACTO AL IMPACTO AL
ESTRATEGIAS IMPACTO AL IMPACTO AL IMPACTO AL IMPACTO IMPACTO AL NORMAS DE MEDIOS FINES Y
DERECHO DE DERECHO DE IMPACTO ALA EQUIDAD DE
DERECHO A LA DERECHO A LA DERECHO DE LIBERTAD DE DEBIDO COMPENSACIÓ ESTRATEGICOS RESULTADOS
LIBRE HABITAR DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
VIDA PROPIEDAD LA PRIVACIDAD CONCIENCIA PROCESO N EMPLEADOS ESTRATEGICOS
PENSAMIENTO LIBREMENTE
PULL MARKETING ESTRATEGIA 1 X X X

CROSS SELLING ESTRATEGIA 2 X X X X
CAPACITACIONES ESTRATEGIA 3 X X X X
ESTRATEGIAS FINALES
1 Pull
2 Cross Selling
3 Capacitación
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Incrementar el 10% de la participación en nuevos mercados en el

1
periodo 2020
2 Incrementar en 20% de las ventas en el periodo 2020

PROGRAMACIÓN
17.1 Programación estrategia Pull
FECHA DE
N° ACTIVIDADES DURACIÓN INICIO FECHA FIN RESPONSABLES
1 Preparación del plan publicitario 10 21/07/2019 31/07/2019 Director de marketing y Asistente de marketing y diseñador
2 Diseño del modelo publicitario 15 01/08/2019 16/08/2019 Diseñador de publicidades
3 Evaluación del espacio publicitario 15 17/08/2019 01/09/2019 Asistente de marketing
4 Producción de modelo publicitario 30 02/09/2019 02/10/2019 Asistente de marketing y Asistente de compras
5 Lanzamiento de la publicidad y promoción 90 03/10/2019 01/01/2020 Asistente de marketing y Asistente de ventas
6 Seguimiento del modelo publicitario y promoción 90 03/10/2019 01/01/2020 Asistente de marketing y Asistente de ventas
7 Actualización de publicidades 90 02/01/2020 01/04/2020 Directores de marketing, ventas, finanzas y asistentes de marketing y ventas
17.2 Diagrama de actividades (Estrategia Pull)

Descripción Unidad Gastos estimados
Producción de banner 100 S/. 8,550.00
Producción de flayer 1000 S/. 150.00
Redes Sociales S/. 120.00
Programas TV S/. 1,000.00
Viáticos S/. 75.00
Comunicación
Internet S/. 250.00
Llamadas S/. 85.00
Total de gastos estimados S/. 10,230.00
17.3 Presupuesto (Pull)
17.4 Programación de actividades (Capacitación al personal de ventas)
Capacitación al personal para incrementar nuestas ventas

FECHA DE
ACTIVIDADES DURACIÓN FECHA FIN RESPONSABLES
N° INICIO
01 Diseño del plan de capacitacion en ventas 7 05/08/2019 12/08/2019 Gerente y Director de RR.HH
02 Preparacion del programa de capacitación 7 13/08/2019 20/08/2019 Director de RR.HH
03 Evaluacion de las competencias del personal 2 21/08/2019 23/08/2019 Asistente de RR.HH
04 Ejecucion de la capacitacion 2 24/08/2019 26/08/2019 Capacitador, Asistente de RR.HH y Dire
05 Realización del feedback del personal 2 27/08/2019 29/08/2019 Asistente de RR.HH
06 Seguimiento al personal capacitado 2 30/08/2019 01/09/2019 Asistente de RR.HH y Asistente en ven
07 Actualizacion de capacitaciones 30 02/09/2019 02/10/2019 Director de RR.HH
17.5 Diagrama de actividades (Estrategia 2)
17.6 Presupuesto (Estrategia 2)
PRESUPUESTO
Descripción Gastos estimados
Materiales
Lapiceros S/. 5.00
hojas S/. 5.00
plumones S/. 5.00
Materiales didácticos S/. 10.00
Asesoría (Capacitación) S/. 500.00
Total de gastos estimados S/. 525.00
17.7 Programación de actividades (Estrategia 3)
CROSS SELLING
FECHA DE
N° ACTIVIDADES DURACIÓN FECHA FIN
INICIO
01 Preparación del plan de proyecto 10 23/08/2019 02/09/2019
02 Nuevas propuestas para la presentación del producto 7 03/09/2019 10/09/2019
03 Diseño de productos complemetarios al producto principal 5 11/09/2019 16/09/2019
04 Evaluación del diseño y definir algunos aspectos a cambiar o mejorar 1 17/09/2019 18/09/2019
05 Producción de productos completarios 5 19/09/2019 24/09/2019
06 Adaptación del producto principal con los productos complementarios 7 25/09/2019 02/10/2019
07 Lanzamiento y distribución de la nueva presentación del producto 60 03/10/2019 02/12/2019
08 Evaluación del impacto de la nueva presentación del producto con el público 3 03/12/2019 06/12/2019
17.8 Diagrama de actividades (Estrategia 3)
17.9 Presupuesto (Estrategia 3)
PRESUPUESTO Gastos estimados

Utiles de escritorio S/. 30.00
Elaboración del prototipo S/. 50.00
Producción de productos complementarios
1000 Copas S/. 1,350.00
1000 sacacorchos S/. 500.00
Preparación de producto final S/. 470.00
Comunicación
Llamadas S/. 85.00
Internet S/. 250.00
Viáticos S/. 75.00
Totas gastos estimados S/. 2,810.00
BALANCE SCORD CARD
18.1 Cuadro de mando (Estrategia Pull)
Incrementar la participacion en 10% en el mercado en el periodo 2020

N°
Actividad Meta
1 Preparación del plan publicitario Incrementar la participación en 10% en el mercado en el periodo 2020
2 Diseño del modelo publicitario Mejorar el plan de publicidad para dar a conocer los productos de imagen de la empresa
3 Evaluación del espacio publicitario Alcanzar la mayor cantidad del público
4 Producción de modelo publicitario Cumplir la producción proyectada
5 Lanzamiento de la publicidad y promoción Dar a conocer nuestro producto (promociones, precio)
6 Seguimiento del modelo publicitario y promoción Ampliar las oportunidades de ingresos

7 Actualización de publicidades Desarrollar nuevas publicidades
CUADROS DE MANDO
PERSPECTIVA
Indicador Fórmula Unidad Periodo Meta Semáforo
FINANCIERA
Ampliar las oportunidades de ingresos Estado de

x 100% % Anual 4% A>4 A=4 A<4
perdidas y
ganancias
CLIENTE
Incrementar la participacion en 10% en el mercado en el periodo 2020 # de clientes x 100% % Anual 10% A>10 A=10 A<10
Alcanzar la mayor cantidad del público Impacto x 100% % Días 15% D>15 D=15 D<15
10 Días = 30%
Dar a conocer nuestro producto (promociones, precio) Tiempo 20 Días = 75% Días Días 90 D>90 D=90 D<90
30 Días = 100%
PROCESOS
Desarrollar nuevas publicidades Focus grup x 100% % Días 10 D<10 D=10 D>10
10 Días = 30%
Cumplir la producción proyectada Tiempo 20 Días = 75% Días Días 30 D<30 D=30 D>30
30 Días = 100%
CRECIMIENTO E INNOVACIÓN
5 Días = 25%
Mejorar el plan de publicidad para dar a conocer los productos e imagen de la empresa Tiempo 10 Días = 75% Días Días 15 D>15 D=15 D<15
15 Días = 100%
18.2 Mapa estratégico de la estrategia Pull
Incrementar las
oportunidades de
ingresos
FINANCIERA
Incrementar la
Dar a conocer nuestro
Aumentar número participacion en 10%
CLIENTE producto
de clientes en el mercado en el (promociones, precio)
periodo 2020
PROCESOS Cumplir la producción Desarrollar nuevas

proyectada publicidades
Mejorar el plan de
CRECIMIENTO publicidad para dar
INNOVACIÓN a conocer los
productos e imagen
de la empresa
18.3 Cuadro de mando (Capacitación al personal de ventas)
N° PROGRAMA METAS
1 Diseño del plan de capacitación en ventas Incrementar Clientes
2 Preparación del programa de capacitación Incrementar el nivel de ventas en un 20 %
3 Evaluación de las competencias del personal Capacitar al personal de ventas
4 Ejecución de la capacitación Mejorar el proceso de ventas
5 Realización del feedback del personal Mejorar el servicio de atención a los clientes
6 Seguimiento al personal capacitado Cumplir el programa de capacitación
7 Actualización de capacitaciones Aumentar el desempeño del personal en ventas
PERSPECTIVA Indicador FORMULA UNIDAD PERIODO META SEMÁFORO

FINANCIERA
Incrementar el nivel de ventas en un 20 % Ventas/Facturación x 100% % Mensual 2% M>2 M=2 M<2
CLIENTE
Cartera de
Incrementar Clientes % x 100% % Mensual 10% M>10 M=10 M<10
Clientes
Mejorar el servicio de atención a los clientes Encuestas Escala Lik ert % Mensual 50% M>50 M=50 M<50
PROCESOS
Evaluación por
Mejorar el proceso de ventas Tiempo Puntaje Mensual 20 puntos P>20 P=20 P<20
metas
Cumplir el programa de capacitación N° de personas % Mensual 100% D>100 D=100 D>100
CRECIMIENTO INNOVACIÓN
Capacitar al personal de ventas Tiempo Horas por capacitación quincenal Horas Quincena 20 H H>20 H=20 H<20
Evaluación por
Aumentar el desempeño del personal en ventas Notas Puntaje Mensual 20 puntos P>20 P=20 P<20
competencia
18.4 Mapeo
Incrementar el
FINANCIERA nivel de ventas
en un 7%
Incrementar
CLIENTE Mejorar el servicio
Clientes
de atencion a los
clientes
Mejorar el proceso Cumplir el programa

PROCESOS
de ventas de capacitación
CRECIMIENTO
INNOVACIÓN
Aumentar el
Capacitar al
desempeño del
personal de ventas
personal en ventas
18.5 Cuadro de mando (Cross Selling)
PERSPECTIVAS Indicador FORMULA UNIDAD PERIODO META

FINANCIERA
% Mensual 2% V>2 V=2 V<2
Incrementar el nivel de ventas en un 20% para el periodo 2020 Ventas
Aumentar la rentabilidad Rentabilidad
% Anual 15% R>15 R=15 R<15
CLIENTE
Satisfacer las necesidades de los consumidores Focus group % Diario 80% F>80 F=80 F<80
Fidelizar al cliente
% de clientes
% Bimestral 60% C>60 C=60 C<60
fidelizados
PROCESOS
Cumplir la producción proyectada en 5 días Tiempo 1 días = 30% % Días 5 T>5 T=5 T<5
3 días = 50%
5 días = 100%
Aplicar valor añadido a nuestro producto principal 7 días Tiempo 1 días = 20%
3 días = 50% % Días 7 T>7 T=7 T<7
5 días = 80%
7 días = 100%
Identificar el nivel de satisfacción de los clientes Nivel de satisfacción Escala de 1 a 5 (5 calificación más alta) Unid 5 N>5 N=5 N<5
CRECIMEINTO INNOVACION
Mejorar la presentación del producto Focus group % Bimestral 80% S>80 S=80 S<80
18.6 Mapeo
Incrementar el
nivel de ventas Aumentar la
FINANCIERA en un 20% para rentabilidad
el periodo 2020
Satisfacer las
CLIENTE necesidades de los Fidelizar al cliente
consumidores
PROCESOS Aplicar valor añadido Identificar el nivel de

Cumplir la producción
a nuestro producto satisfacción de los
proyectada
principal clientes
CRECIMIENTO Mejorar la
INNOVACIÓN presentación del
producto
Bibliografía
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[2 S. G. Bisso, «Tendencias en Marketing Vitivinícola y del Vino,» Diari Gestion, 19 10 2017.
7]

Final de Finales Trabajo Abel Planeamiento Estrategico

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“Planeamiento estratégico en la empresa Vinos San

Ing. Abel Edmundo Juárez

 Ayma Mamani, Luis Alfredo 1628142

1.1 Reseña histórica ........................................................................................................... 7

1.2 Descripción de la empresa ........................................................................................... 8

1.3 Organización ................................................................................................................ 8

1.4 Estructura organizacional ............................................................................................. 9

1.5 Datos de la empresa................................................................................................... 10

1.7 Misión ......................................................................................................................... 11

1.8 Descripción general del sector .................................................................................... 12

ANÁLISIS MACRO AMBIENTE EXTERNO (PESTEL) ............................................................. 12

2.2 Económico .................................................................................................................. 13

2.4 Tecnológico ................................................................................................................ 18

2.5 Ecológico .................................................................................................................... 18

2.7 Análisis de los factores externos (Macro ambiente) en Pestel .................................... 21

2.8 Filtro de los factores de Pestel en oportunidades y amenazas.................................... 22

ANÁLISIS MICRO AMBIENTE EXTERNO (PORTER) .............................................................. 23

3.1 Poder de negociación con los compradores o clientes ............................................... 23

3.2 Poder de negociación de los proveedores o vendedores ............................................ 23

3.4 Amenaza de productos sustitutos ............................................................................... 25

3.5 Rivalidad entre competidores ..................................................................................... 25

3.6 Análisis de los factores externos (Micro ambiente) en Porter ...................................... 28

3.7 Filtro de los factores de Porter en oportunidades y amenazas .................................... 29

CUADROS DE DOBLE ENTRADA (FACTORES EXTERNOS) ................................................ 30

4.1. Cuadro de doble entrada (Oportunidades) .................................................................. 30

4.2. Cuadro de doble entrada (Amenazas) ........................................................................ 31

ANÁLISIS INTERNO (AMOFITH) ............................................................................................. 33

5.1 Administración y Gerencia .......................................................................................... 33

5.2 Marketing y Ventas ..................................................................................................... 34

5.3 Operaciones y Logística ............................................................................................. 34

5.4 Finanzas y Contabilidad.............................................................................................. 35

5.5 Recursos Humanos y Cultura ..................................................................................... 37

5.6 Sistemas de Información y Comunicaciones............................................................... 38

5.7 Tecnología e investigación y desarrollo ...................................................................... 38

5.8 Análisis de los factores internos en Amofith ................................................................ 39

5.9 Filtro de los factores de Amofith en Fortalezas y Debilidades ..................................... 40

CUADROS DE DOBLE ENTRADA (FACTORES INTERNOS) ................................................. 41

6.1 Cuadro de doble entrada (Fortalezas) ........................................................................ 41

6.2 Cuadro de doble entrada (Fortalezas) ........................................................................ 41

PERFIL COMPETITIVO ............................................................................................................ 43

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (IE) ........................... 44

10.1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ..................................................... 44

10.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ....................................................... 46

10.3 Matriz Interna-Externa (IE).......................................................................................... 47

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ................................................................... 48

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ........ 51

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ...................................................................................... 52

DECISIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................................... 53

MATRIZ CUANTITATIVA .......................................................................................................... 54

MATRIZ ÉTICA ......................................................................................................................... 55

17.1 Programación estrategia Pull ...................................................................................... 57

17.2 Diagrama de actividades (Estrategia Pull) .................................................................. 57

17.3 Presupuesto (Pull) ...................................................................................................... 58

17.4 Programación de actividades (Capacitación al personal de ventas) ........................... 58

17.5 Diagrama de actividades (Estrategia 2) ...................................................................... 59

17.6 Presupuesto (Estrategia 2) ......................................................................................... 59

17.7 Programación de actividades (Estrategia 3)................................................................ 60

17.8 Diagrama de actividades (Estrategia 3) ...................................................................... 61

17.9 Presupuesto (Estrategia 3) ......................................................................................... 61

18.1 Cuadro de mando (Estrategia Pull) ............................................................................. 62

18.2 Mapa estratégico de la estrategia Pull ........................................................................ 63