Informe Relaciones Yanacocha

Gestión de las Relaciones Publicas e Industriales en La Minera Yanacocha SRL.
RESUMEN
La Reseña de las relaciones con la comunidad (“CRR”, según siglas en inglés), CRR revisa los
conflictos y tensiones que caracterizan las relaciones entre Minera Yanacocha SRL. (Newmont) y
los interesados de la comunidad de la provincia de Celendín la región de Cajamarca. Estudios
intensivos de las relaciones de la comunidad de La Minera Yanacocha SRL. (Newmont), proveen la
base para un conjunto de observaciones que están relacionadas con la manera en la que Minera
Yanacocha SRL. Maneja hoy en día sus relaciones con las comunidades. El informe también
investiga la naturaleza de una “licencia social para operar”, que Minera Yanacocha SRL. ha
definido como “la aceptación y creencia por parte de la sociedad, y específicamente, por parte de las
comunidades locales, en la creación de valor de las actividades, de manera que puedan continuar
accediendo y extrayendo recursos minerales”. La CRR considera que las políticas, normas y
sistemas de gestión de la compañía son importantes para las relaciones con la comunidad y evalúa
la capacidad de la compañía para alcanzar dicha “licencia social”.
A pesar de que la CRR investiga la naturaleza de las relaciones existentes de Minera Yanacocha
SRL. , es fundamentalmente una iniciativa con proyección futura. Los Directores del estudio
identifican los riesgos y las oportunidades que caracterizan las prácticas actuales de relación con las
comunidades que lleva a cabo Yanacocha, y destaca las lecciones clave a ser consideradas por parte
de la Junta de Directores al supervisar los esfuerzos futuros de relación con las comunidades de la
compañía. Estas lecciones buscan tratar las debilidades específicas en el enfoque de la compañía en
relación a sus relaciones con los interesados de la comunidad y reflejar la conclusión de los
Directores del Estudio de que la compañía puede, y debería, mejorar su enfoque a través de una
estrategia que abarque la relación responsable con los interesados, la planificación de estrategias
integrales, los mecanismos mejorados de asignación de responsabilidad y la capacidad mejorada del
personal para evaluar y responder a las preocupaciones de la comunidad. Los Directores del Estudio
creen que es fundamental para el éxito del negocio de Minera Yanacocha SRL. que lleven a cabo
estos pasos rápidamente, de manera transparente y a través de un proceso sostenido de relación con
los interesados afectados. Minera Yanacocha SRL. ha cometido errores en su relación con las
comunidades, y la compañía tiene la oportunidad de construir credibilidad y generar confianza entre
los interesados reconociendo sus errores y llevando a cabo medidas correctivas adecuadas.
Al mirar al futuro, Minera Yanacocha SRL. debería reconocer que en cualquier lado donde tenga
operaciones tendrá relaciones con los interesados de la comunidad, y aquellas relaciones
involucrarán de manera inevitable algún grado de conflicto. El éxito del negocio de Minera
Yanacocha SRL. (Newmont) se verá directamente influenciado por si la compañía es capaz de
manejar aquellas relaciones de una manera que sea considerada como apropiada y eficaz por tanto
los interesados internos como los externos. La responsabilidad ante las comunidades impactadas y
los interesados es un tema central para la construcción de relaciones con la comunidad. Manejar las
relaciones con la comunidad de manera eficaz depende, en parte, de un reconocimiento por parte de
la compañía que es responsable ante sus interesados por los impactos que sus operaciones tienen en
sus vidas.
La planificación estratégica de la compañía debe ser interfuncional. Las relaciones de la comunidad

no pueden ser una función aislada dentro de la compañía. La planificación estratégica debe tener
lugar en tanto los niveles corporativos como en los yacimientos mineros. Para asegurar que se
Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 1

cuente con la información necesaria para informar su planificación estratégica, Minera Yanacocha
debe llevar a cabo evaluaciones sobre el impacto social (“SIA”, según siglas en inglés) regulares y
efectuar evaluaciones de riesgo, así como verificar la validez de sus suposiciones a través del
diálogo con los interesados.
Los empleados de Minera Yanacocha, en todos los niveles, deben ser internamente responsables en
cuanto a la implementación de las metas relacionadas con las relaciones internas e industriales de la
compañía. Para establecer sistemas efectivos de responsabilidad, la compañía necesitará desarrollar
indicadores de rendimiento clave y una métrica asociada para que el rendimiento de las relaciones
de la comunidad sea apropiado para cada una de las áreas funcionales principales de la compañía.
A pesar de que muchas de las políticas corporativas de Minera Yanacocha buscan asegurar la
responsabilidad, los Directores del Estudio encontraron una falta consistente de responsabilidad en
la implementación de los objetivos en cuanto a las relaciones de los Recursos Humanos de Minera
Yanacocha.
De manera adicional, Minera Yanacocha debe asegurar que tiene el personal y la capacidad de
recursos para implementar sus metas en cuanto a sus relaciones con la comunidad. Un mecanismo
clave para asegurar la capacidad del personal es el entrenamiento basado en evaluaciones de
rendimiento continuas y que haya un objetivo de mejora continuo. Satisfacer las necesidades de
capacidad también requiere que las personas tengan los recursos necesarios para cumplir con sus
responsabilidades: los recursos relevantes incluyen la asignación de presupuesto para los
mecanismos de evaluación social que proveen a los empleados la información que necesitan para
realizar sus tareas de manera eficaz. Finalmente, Minera Yanacocha SRL. Debería priorizar la
contratación de ciudadanos del país para las posiciones de administración como un medio de
construir su capacidad para responder ante las preocupaciones específicas del yacimiento.
La situación actual de Minera Yanacocha muestra un panorama de conflicto social con las
comunidades de su entorno debido a un mal manejo de sus relaciones con el público externo
(comunidad) e incumplimiento de acuerdos y compromisos con la comunidad y medio ambiente,
actualmente el proyecto conga es un potencial para el desarrollo económico y social del Perú, y se
muestra trunco producto de la desconfianza y mal manejo de las relaciones con la comunidad. Que
ha llevado a la empresa un gran pérdida de credibilidad.
Para lo cual proponemos recuperar el valor de dialogo, diferenciar intereses, discurso sincero y
neutro, mayor coordinación con las autoridades competentes, con el fin llevar un mejora en las
relaciones con la comunidad en forma permanente, para evitar futuros conflictos.
Los Alumnos

INTRODUCCIÓN
Los alumnos del X semestre de la universidad nacional Daniel Alcides Carrión de Curso de
Relaciones Públicas e Industriales, redactaron este Informe de Resumen Global para
conocer el manejo de y gestión de las relaciones Publicas e industriales en la Minera
Yanacocha S.R.L.El análisis y las discusiones ofrecidas reflejan las perspectivas de los del
Estudio en base a las investigaciones llevadasa cabo en los yacimientos en el Perú por los
equipos independientes del estudio. Las opiniones expresadas y las conclusiones alcanzadas
tienen por objeto reflejar la política corporativa de las relaciones Públicas e Industriales que
desarrolla la empresa minera en mención.
Los Estudio han tratado quelas actividades se reflejen a través de la comunicación e

información y sea accesible para una audiencia más amplia.
Con respecto al desarrollo del informe se ha enmarcado en dos aspectos importantes como
son: el manejo de las relaciones con él público externo (comunidades), por otro la gestión
de las relaciones Industriales a través del área de recursos humanos. Sin embargo se
describe en el informe la situación actual de Minera Yanacocha S.R.L. y el conflicto en el
proyecto Conga, de la que se realizó una serie de discusiones entre los alumnos quienes han
desarrollado este informe.
Los Alumnos

INFORME DEL MANEJO DE GESTIÓN Y SITUACION ACTUAL DE

RELACIONES PÚBLICAS E INDUSTRIALES EN LA MINERA YANACOCHA
I. OBJETIVOS.
1.1.OBJETIVOS:
 Describir y Conocer el manejo de gestión y la situación de las
relaciones públicas e industriales en la minera Yanacocha SRL.
 Determinar los factores claves de conflictos entre la compañía y las
comunidades
 Describir y Analizar la situación actual entre los yacimientos
operativos de la minera Yanacocha SRL. (Newmont),con relación a las
comunidades involucradas como es el caso del proyecto conga.
 Conocer el manejo de recursos humanos (Publico interno)
II. ASPECTOS GENERALES.
En operación desde 1993, Minera Yanacocha (“Yanacocha”) es propiedad

conjunta de Newmont (51,35%); Compañía de Minas Buenaventura, una
compañía peruana (43,65%) y la IFC (5%). Se espera que la producción continúe
hasta el año 2018.

 Yanacocha es el mayor productor de oro de Sudamérica, con seis minas a

cielo abierto, cuatro plataformas de lixiviación y tresplantas de
recuperación del oro. La mina emplea a más de 8.000 trabajadores.
 Hay más de 150 pequeñas comunidades (caseríos) alrededor de la mina.
ANTECEDENTES:
Durante la década pasada, el conflicto entre las minas y las comunidades locales
ha resultado en las muertes de miembros de la comunidad en Perú, juicios y el
encarcelamiento de los ejecutivos de Newmont (Principal accionista de Minera
Yanacocha IRL.) en Indonesia, la reclasificación de dos millones de onzas de
reservas demostradas y probables en Perú, y la atención de los medios de
comunicación significantemente negativa a nivel global. “el éxito de Newmont
Mining depende no solamente de recibir permisos legales y licencias, sino
también de la aceptación y cooperación de las comunidades sobre las que
influye”.La justificación comercial para asegurar esta “aceptación y cooperación”
es lo más aparente al Newmont mirar al futuro, y a las posibilidades de la minería
en entornos sociales y políticos cada vez más exigentes. Sin contar con sólidas
relaciones con las comunidades locales, la compañía está segura de enfrentar
riesgos adicionales, que podrían variar desde violencia local a juicios a nivel
nacional conforme a la Ley de Reclamación por Agravios contra Extranjeros. De
manera acorde, es un imperativo en el mundo de los negocios que Newmont tome
pasos inmediatos y sistémicos para fortalecer sus relaciones con los interesados y
para dirigir de manera más eficaz el conflicto en cuestión.
Mantener una “licencia social para operar”, otra manera de enmarcar la

“aceptación y cooperación” de la comunidad, se ha tornado una consideración
cada más importante para las compañías en la industria minera. A pesar de que
hay una serie de perspectivas en lo que concierne a lo que significa el término y a
lo que debería implicar la adherencia al mismo, Newmont lo ha definido como “la

aceptación y creencia por parte de la sociedad, y específicamente, de nuestras

comunidades locales, en la creación de valor de nuestras actividades, de manera
que podamos continuar accediendo y extrayendo recursos minerales” Un enfoque
de gestión de relaciones Publicas que incorpora un entendimiento de la
importancia de la licencia social para operar reconoce que las comunidades tienen
un interés irrevocable en las actividades de la mina, y especialmente en el
rendimiento social y ambiental de la mina. Las minas serán responsables a través
de mecanismos sociales, si no legales de las formas en la que impactan sus
operaciones en los interesados. De manera significativa, las compañías han
comenzado a incorporar la comprensión de que
Para tener éxito en los diversos entornos económicos, sociales y políticos,
Newmont debe dirigir sus operaciones de manera que tengan en cuenta las
perspectivas y preocupaciones de una variedad de interesados. Este informe tiene
por objeto servir como un marco mediante el cual se revisan las políticas, los
procesos y las herramientas que Newmont utiliza para la relación con los
interesados y las relaciones de la comunidad, como también la manera y el grado
en el cual se implementan de manera efectiva en los yacimientos de minas locales.
El informe identifica tanto los riesgos y las oportunidades para Newmont, y en
última instancia hace recomendaciones sobre cómo Newmont puede mejorar sus
relaciones con la comunidad en el futuro, y por supuesto la gestión y eficiencia de
sus encargados con un objetivo común en busca del éxito de la empresa.

III. METODOLOGÍA.
3.1.METODO DESCRIPTIVO:
A través de este método se realizó la descripción de una serie de información
bibliográfica, entrevistas, publicaciones que realiza la Minera Yanacocha con
relación a las relaciones comunitarias y gestión de recursos humanos
(relaciones Industriales).
Para el manejo de gestión se describe los factores y origen de los conflictos y
el manejo del mismo, de igual forma el manejo de las relaciones con las
comunidades y sus actividades de mitigación.
Como también se describe la situación actual de la minera y su relación con el
Público externo como es el caso del de la viabilidad del proyecto Conga
3.2.METODO ANALITICO:
Una vez desarrollado la descripción de los parámetros concerniente se realizó
un análisis general y objetivo del desarrollo de las relaciones publicas en la
minera Yanacocha y su situación actual con la comunidades Involucradas de la
Provincia de Celendín, Cajamarca.
IV. DESARROLLO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS E INDUSTRIALES en

MINERA YANACOCHA SRL.
4.1.GESTIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS (RELACIONES

COMUNITARIAS).
Esta sección del informe provee un panorama general de la gente, las normas y
los sistemas que Minera Yanacocha IRL. (Newmont) tiene en el lugar para
manejar su relación con los interesados de la comunidad y las percepciones,
preocupaciones de los interesados alrededor de los yacimientos mineros, están
enmarcadas por una estructura gubernamental corporativa y un sistema de
administración que buscan operacionalizar los valores y objetivos comunes
para éxito de la compañía y desarrollo de las comunidades aledañas.

A. ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y

SOCIAL (ESR).
1. Comité de ESR:
La responsabilidad final de supervisión del manejo de las relaciones con la
comunidad en Minera Yanacocha SRL.Recae sobre la Junta de Directores,
y, específicamente, el Comité de ESR. Como se estableció, el Comité de
ESR debe tener tres directores independientes. Actualmente, como se
observó anteriormente, hay cinco directores independientes en el Comité:
James V. Taranik, Presidencia; Robert J. Miller; Veronica M. Hagen; John
B. Prescott; y Joseph Carrabba. Minera Yanacocha SRL. (Newmont) ha
enmarcado las responsabilidades principales del Comité de ESR como el
“manejo de desarrollo sustentable, los asuntos ambientales, las relaciones
con la comunidad y los problemas de comunicación.” Al cumplir con
estas responsabilidades, se espera que el Comité “revise con la
administración, el manejo de los objetivos, las políticas y los programas en
relación con el desarrollo sustentable, los asuntos ambientales, las
relaciones con la comunidad y los problemas de comunicación.” El
Comité también debe revisar las “políticasde Newmont con respecto a la
evaluación de riesgos y la administración de los riesgos” y “la oposición
existente y potencial a las operaciones de las comunidades albergadoras”
así como también “los pasos que la administración ha tomado para
monitorear y controlar tales exposiciones.”Dado que el Comité de ESR
comenzó a funcionar con su mandato actual, su medio principal de
supervisión ha sido a través de reuniones informativas orales por parte de
los ejecutivos de la ESR. Para las reseñas ambientales, el Comité es capaz
de evaluar informes en contra de indicadores de rendimiento clave
establecidos. Estos informes incluyen las evaluaciones del rendimiento de
ejecutivos y gerentes selectos responsables de la supervisión de temas
ambientales. Si bien hay algunos indicadores de rendimiento clave

disponibles para los yacimientos y globalmente para Newmont acerca de

las preocupaciones de las relaciones con la comunidad, no se han
establecido indicadores de rendimiento clave dentro de las evaluaciones del
rendimiento de la administración.
B. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN CORPORATIVA:
1. Sede Central Corporativa:

En 2004, Minera Yanacocha SRL.Integró las funciones administrativas de
responsabilidad ambiental y social, creando el grupo ESR. Newmont ha
reconocido que los impactos ambientales y sociales de su compañía están
inextricablemente ligados. De este modo, Newmont ha dirigido su esfuerzo
a integrar los aspectos de rendimiento ambiental y social de su compañía
bajo el título común de ESR.Al nivel corporativo, esta función es
encabezada por el vicepresidente, ESR, quien también tiene el título de
Funcionario Principal de Sustentabilidad. El vicepresidente, ESR reporta al
Vicepresidente Ejecutivo de Asuntos Legales y Externos. El
Vicepresidente ejecutivo reporta directamente al Funcionario Ejecutivo
Principal.
Dos gerentes con responsabilidades a nivel corporativo para los asuntos de
las relaciones con la comunidad reportan directamente al Vicepresidente,
ESR: el director de Desarrollo Social y Relaciones con la Comunidad y el
gerente deAsuntos Ambientales y Desarrollo Sustentable. Colectivamente,
estos individuos tienen una responsabilidad central por las relaciones con
la comunidad en la sede central corporativa en Denver. También hay un
gerente para la ESR, que se encarga del Departamento de Exploración en la
oficina corporativa, y es responsable de proporcionar apoyo a la
exploración para la administración de la responsabilidad ambiental y
social.
El personal de la ESR de la sede central corporativa es responsable del
desarrollo del enfoque general de la compañía de laESR, incluyendo su

plan estratégico sobre relaciones con la comunidad, las políticas y las

normas, y también es responsable de asegurar que las operaciones de la
compañía a nivel global enfoquen a las relaciones con la comunidad y el
desarrollo en forma consistente. La función de la ESR representa un
compromiso por parte de Newmont por desarrollar políticas que integren
prácticas responsables en las operaciones comerciales cotidianas y por
realizar informes sobre el progreso logrado hacia la implementación de
dichas prácticas con un énfasis sobre la sustentabilidad social, ambiental y
económica.
2. Administración Regional y Local:
En 2006, Minera Yanacocha (Newmont) reorganizó su estructura de

administración global. Dentro de su nueva estructura de administración, las
operaciones de Para cada región en operación hay un Vicepresidente
Regional Senior.
Departamento de operaciones, el Departamento comercial, el
Departamento de recursos humanos, el Departamento legal y la ESR.
Estas posiciones clave forman los equipos de administración regionales.
1 Se provee una tabla organizativa a nivel corporativo en el Apéndice 7.

La capacidad administrativa de Minera Yanacocha SRL. (Newmont) para
las relaciones con la comunidad difiere ampliamente en tamaño y en
alcance en distintos yacimientos de minas. Por ejemplo, en Yanacocha, hay
un Gerente General de Relaciones Externas que es responsable de las
relaciones con la comunidad en varias instalaciones de minas, La autoridad
final en la toma de decisiones con respecto a los asuntos regionales recae
en el Vicepresidente Regional Senior, quien es el principal responsable de
la administración de los asuntos relativos a las relaciones con la comunidad
y la implementación interfuncional de las políticas de relaciones con la
comunidad.

En 2006, Minera Yanacocha SRL. (Newmont) creó un “Equipo Global de

la ESR” para coordinar esfuerzos entre las regiones en operación y la
oficina corporativa acerca de la responsabilidad ambiental y social. Entre
los miembros del Equipo Global de la ESR se incluye a los cuatro
Directores Regionales de la ESR; el Vicepresidente Ejecutivo de Asuntos
Legales y Externos; el Vicepresidente de la ESRy el Gerente de
Exploración de la ESR. El Equipo Global de la ESR tiene como presidente
al Vicepresidente de la ESR y se reúne trimestralmente o con mayor
frecuencia, según sea necesario. También hay reuniones trimestrales del
Vicepresidente Regional Senior, en las cuales los asuntos de la ESR son un
asunto permanente en la agenda.
C. OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS:
Dentro de Minera Yanacocha SRL. (Newmont), el término “relaciones con

la comunidad” se utiliza para definir el proceso de crear y mantener
relaciones con interesados externos en las comunidades alrededor de los
yacimientos en operación. Minera Yanacocha SRL. (Newmont) tiene un
Plan Estratégico de la ESR a nivel corporativo para 2006-2008 que en la
actualidad se está revisando mientras el Plan Estratégico para 2009-2011 se
está desarrollando. El plan 2006-2008 incluye una declaración de la
misión de la ESR “impulsar la mejora continua en el rendimiento
ambiental y social, consistente con los principios de desarrollo
sustentable,con el mismo rigor que los aspectos financieros y de
producción de nuestra compañía, construir nuestro capital reputacional,
asegurando nuestra capacidad para operar alrededor del mundo, ahora y en
el futuro.” La compañía estableció dos objetivos principales para esta
misión: lograr excelencia reconocida en la responsabilidad ambiental y ser
un socio elegido por los gobiernos, las comunidades y la industria.
Si bien las inquietudes por el medio ambiente son un componente
importante del diálogo entre las comunidades y la compañía, la CRR no

dirige su enfoque a las políticas ambientales y los sistemas de

administración de Newmont. Sin embargo, sí tiene en cuenta las
inquietudes específicas sobre el medio ambiente que surgen en el contexto
de las relaciones con la comunidad.
En algunos yacimientos de minas, el Gerente Ambiental y el Gerente de
Relaciones con la Comunidad/Asuntos Externos, trabajan juntos y
comparten esta responsabilidad.
Newmont establece cinco metas con respecto al objetivo de ser el socio
elegido de los gobiernos, las comunidades y la industria. La primera meta
consiste en impulsar mejoras continuas en el rendimiento social. La
segunda meta consiste en desarrollar planes de cierre sociales y
ambientales integrados para crear un mayor uso de tierras posterior a la
explotación minera y oportunidades para la comunidad. La tercera meta
consiste en involucrar consistentemente a interesados y ONG. La cuarta
meta consiste en incorporar la participación de la comunidad en todas las
etapas del ciclo de vida de la mina. La última meta consiste en desarrollar
una comprensión de los temas de derechos humanos relacionados con el
negocio de la compañía e implementar mecanismos para promover la
conciencia y mejorar el comportamiento de los empleados, los contratistas
y los
D. POLÍTICAS Y NORMAS INTERNAS:

Las políticas y normas de Minera Yanacocha SRL. (Newmont) están
guiadas por dos declaraciones globales acerca de los valores corporativos
de la compañía. La primera es la Declaración de Valores de Newmont, que
se revisó en 2009 bajo la administración de un nuevo Funcionario
Ejecutivo Principal. La segunda es la Política de Responsabilidad Social de
Newmont, adoptada en 2006, y las pautas respectivas de implementación.
Ambas declaraciones se adjuntan en el Apéndice 6.La Declaración de
Valores no trata directamente la forma en la cual la compañía debe
interactuar con los interesados de la comunidad. Sin embargo, establece

que Newmont va a “actuar con integridad, confianza y respeto”. También

indica que la compañía va a “demostrar liderazgo en la seguridad, gestión
en la conservación del medio ambiente y responsabilidad social”. Además,
declara que Newmont va a “insistir en y demostrar el trabajo en equipo, así
como también la comunicación honesta y transparente.”
1. Normas del Sistema de Administración Integrado FiveStar:
En 2006, Minera Yanacocha SRL. (Newmont) adoptó un Sistema de

administración integrada FiveStar patentado como sistema global para
administrar su desempeño en las áreas de la comunidad y las relaciones
externas, la salud y la seguridad y el medio ambiente. El sistema FiveStar
se desarrolló internamente y se basó en el modelo ISO. Incluye un
conjunto de Normas de Administración Integrada centrales (IMS, según
sus siglas en inglés) así como también conjuntos específicos de normas del
desempeño en las áreas dela Comunidad y las Relaciones Externas (CER,
según sus siglas en inglés); Manejo del Medio Ambiente; y Salud,
Seguridad, y Prevención de Pérdidas (HSLP, según sus siglas en inglés).
Las normas FiveStar proveen orientación operativa acercade la
implementación de las políticas de Newmont. El sistema pretende impulsar
una mejora continua en cada uno de los yacimientos en operación de
Newmont. Cada norma tiene un conjunto de pautas por separado acerca de
los pasos que los yacimientos en operación deberían seguir y los principios
que deberían guiar esas acciones.
Se realizarán auditorías ambientales conforme a los métodos de ISO
14001, así como también auditorías formales de desempeño y
cumplimiento legal, en lugar de evaluaciones FiveStar. Las evaluaciones
de Salud y Seguridad actualmente utilizan el enfoque OHSAS 18001.

Normas Sobre las Relaciones con la Comunidad:
Las normas Five Star de Minera Yanacocha Newmont cubren una amplia
gama de áreas de riesgo y funcionales. Las Normas IMS que son relevantes
a la CRR incluyen: la norma sobre Administración de Riesgos y
Oportunidades y la norma sobre Participación e Informes de Interesados
Externos. La intención de la norma de Administración de Riesgos y
Oportunidades consiste en “proveer un marco común para la
administración sistemática y estructurada de riesgos y la identificación de
oportunidades para Newmont de manera tal que la administración de
riesgos, incluyendo la evaluación de riesgos y la mitigación/control de
riesgos, se lleve a cabo en forma sistemática y consistente en toda la
Corporación.” La intención de la norma sobre Participación e Informesde
Interesados Externos consiste en “proveer una relación proactiva con
interesados externos para asistir en la administración de los riesgos y las
oportunidades tanto para las instalaciones de Newmont como para los
interesados externos, y desarrollar y mantener relaciones positivas con los
interesados.”
2. Políticas y Normas Externas:

Como miembro del Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM,
según sus siglas en inglés), Newmont también está orientado por los diez
principios del ICMM relacionados con prácticas comerciales éticas, el
desarrollo sustentable, los derechos humanos, el medio ambiente y la
transparencia.8 Los principios del ICMM fueron muy importantes para el
equipo de la ESR de Newmont cuando redactó el borrador de la Política de
Responsabilidad Social de la Compañía y las normas de la CER. Newmont
está comprometida a informar públicamente sus actividades con respecto a
estos principios, y esto se ha asegurado en forma independiente desde
2004.

4.2.GESTIÓN DE CONFLICTOS:
Newmont es uno de los productores de oro más grandes del mundo, y está
involucrado en proyectos que varían de yacimientos exploratorios a minas
maduras. Al 1 de enero de 2008, Newmont empleaba aproximadamente 34.000
empleados y contratistas. A través de sus operaciones, Newmont impacta en
las vidas de decenas de miles de interesados individuales. La compañía
también interactúa con gobiernos locales y nacionales, organizaciones no
gubernamentales (“NGO”, según siglas en inglés) y una gama de interesados
institucionales.
Las relaciones que Newmont forma con sus interesados de la comunidad son
dinámicas, multifacéticas y recíprocas. Las acciones de la compañía tienen un
impacto en los interesados, y las acciones de los interesados tienen un impacto
en Newmont y sus operaciones. Las comunidades, y las instituciones dentro de
ellas, tienen historias, conflictos y necesidades subyacentes que proveen un
contexto crucial para las operaciones de Newmont y sus relaciones. De manera
acorde, la compañía debe entender y ajustarse a un gran número de variables
específicas para el yacimiento en cada una de sus minas. Al mismo tiempo,
Newmont tiene responsabilidades en cuanto a las comunidades impactadas
independientemente de sus historias respectivas,
y para asegurar una licencia social para operar la compañía debe demostrar
respeto hacia los derechos y preocupaciones de aquellos interesados. Las
relaciones con la comunidad de Newmont son por lo tanto un reflejo tanto de
la historia y el contexto, sobre el cual la compañía tiene poco control o no lo
tiene, y de la efectividad de la gestión en la implementación de las normas y
políticas de Newmont sobre las relaciones con la comunidad, un proceso sobre
el cual la compañía tiene un control significativo.
Newmont debe estar al tanto de que, incluso si no puede cambiar los factores
históricos, sociales y culturales que impactan en sus relaciones con la
comunidad, tiene la capacidad de desarrollar políticas y protocolos apropiados
para tratar estas preocupaciones.

Una suposición subyacente de la CRR es que el conflicto, en sus diferentes

formas y grados de intensidad, está omnipresente en las relaciones con la
comunidad de la compañía. Existen conflictos de fondo en lo referente a las
relaciones con la comunidad de Newmont y Newmont puede también ser la
causa de conflicto, comenzando con su mismísimo deseo de establecer una
mina. En el grado de que el conflicto es un reflejo de necesidades y
expectativas encontradas, es una consecuencia natural de interacciones entre
los diversos interesados de la comunidad y la compañía minera. El conflicto
puede tomar muchas formas, desde la simple manifestación de quejas hasta
una hostilidad abierta. En la medida en que el conflicto se genera por una falta
de congruencia entre las expectativas de los interesados de la comunidad y las
acciones de la compañía, las comunicaciones mejoradas y el manejo de las
expectativas pueden ayudar a Newmont a reducir dicho conflicto o, al menos,
evitar que se manifieste de formas no constructivas y no deseables, tal como a
través de la violencia.
Para manejar de manera exitosa el conflicto, Newmont debe entender los
componentes de sus relaciones con la comunidad, las fuentes y los
disparadores de conflicto, y por qué se refleja en una manera particular. La
licencia social de Newmont para operar puede reforzarse por la gestión
constructiva y respetuosa del conflicto y, en cambio, puede verse amenazada
por un mal manejo del conflicto y/o por un conflicto que se encuentre más allá
de las capacidades de la compañía para manejarlo. De manera
Algo paradójica, el conflicto coexiste con el hecho de que las operaciones de
minería por lo general proveen un crecimiento y desarrollo económico a las
comunidades que circundan las operaciones. Llevar un equilibrio entre las
expectativas que surgen por la promesa de desarrollo y los desafíos planteados
por el espacio ocupado y las necesidades de recursos de los yacimientos
mineros es un desafío crítico para Newmont.

Antecedente: Granjeros y
otros individuos llevan a
cabo una protesta por la
expansión de la mina
Yanacocha de Minera
Yanacocha SRL
(Newmont) en Cajamarca,
Perú, en 2006.
4.3.OBJETIVOS DE LA RESEÑA DE LAS RELACIONES CON

LACOMUNIDAD (CRR).
Los conflictos entre Minera Yanacocha SRL. (Newmont) y las comunidades

que circundan sus minas proporcionaron el ímpetu inicial para la CRR. Como
se observó anteriormente, en abril de 2007, bajo la recomendación de la Junta
de Directores, casi el 92% de los accionistas
de Newmont votó a favor de una resolución que solicitaba a la Junta iniciar
una evaluación de las políticas y prácticas de la compañía relacionadas con la
oposición de la comunidad a sus operaciones.4 La resolución expresó una
preocupación de que “varios proyectos de Newmont en países en vías de
desarrollo han sido socavados por las protestas de las comunidades con el paso
de los años”, y observó “un patrón de resistencia de la comunidad hacia las
operaciones de la compañía, especialmente en Perú, En respuesta a la
resolución, la Junta de Directores autorizó una evaluación detallada de las
relaciones de la compañía con los interesados de la comunidad en sus
yacimientos mineros.
Trabajando junto con el equipo de Responsabilidad ambiental y social (“ESR”,
según siglas en inglés) corporativa de Newmont,

El Comité de ESR de la Junta de Directores de Newmont desarrolló el

concepto y perfil para el proceso de la reseña CRR. Al hacer esto, el Comité
buscó asegurar que la CRR proporcionaría una plataforma para dos futuros
diálogos: primero, un diálogo entre Newmont y sus interesados relacionado
con la naturaleza y el potencial de sus relaciones existentes; y segundo, un
diálogo dentro de Newmont relacionado con sus procesos internos y
expectativas para manejar las interacciones con los interesados de la
comunidad. El Comité de ESR aprobó los siguientes objetivos para guiar al
proceso de la CRR:
 Evaluar y describir las relaciones actuales entre los yacimientos

operativos de Newmont seleccionados y las comunidades respectivas, y
los contextos en los que estas relaciones se han desarrollado.
 Realizar una evaluación sobre los riesgos y las oportunidades futuras
para Newmont en lo que se refiere a sus relaciones con las comunidades
locales.
 Analizar la relevancia de las políticas, sistemas y controles existentes de
la compañía y su efectividad al guiar los programas y actividades
relativos al desarrollo comunitario y a las relaciones con la comunidad
de la compañía e Identificar el impacto de los recursos, la capacidad y el
gobierno de la compañía sobre la ejecución de políticas controles
relacionados con los programas sobre el desarrollo de la comunidad y
las relaciones con la comunidad.
Estos objetivos proveen una misión de gran alcance para la CRR., los
Directores del Estudio han proporcionado una evaluación inicial del
rendimiento de este informe contra los objetivos mencionados. En el nivel más
básico, esta reseña intenta asegurar que Minera Yanacocha SRL. (Newmont)
tiene la capacidad y los sistemas necesarios para mantener una licencia social
dentro de

Las comunidades en las que opera. Puesto que la reseña es un proceso iterativo
y evolucionario, puede también ayudar a institucionalizar el compromiso de la
compañía a una mejora continua en el mantenimiento de esa licencia a través
de sus interacciones con los interesados internos y externos.
4.4.METODOLOGÍA Y GENERALIDADES DE LA RESEÑA DE LAS

RELACIONES CON LA COMUNIDAD (CRR):
A. PARTICIPANTES CLAVE EN LA CRR.
En el momento de la resolución de los accionistas de 2007, la Junta de
Directores de Newmont designó que el Comité de ESR de la Junta,2
tendría responsabilidad directa para “revisar las políticas y sistemas para
manejar los riesgos de la comunidad aso- ciados con las actividades de la
compañía” y “preparar una evaluación pública del rendimiento de los
asuntos de las comunidades de la compañía” . Cinco directores
independientes actualmente se desempeñan en el Comité de ESR: James V.
Taranik, Presidente; Robert J. Miller; Veronica M. Hagen; John B.
Prescott; y Joseph Carrabba.
En julio de 2007, el Comité de ESR formalmente aprobó un bosquejo para
la CRR. Además de presentar los objetivos y metodologías de guía, el
Comité determinó que un “Grupo de Trabajo”, formado por un Director del
Estudio independientey equipos de investigación independientes para cada
yacimiento operativo deNewmont seleccionado, deberían asumir la
investigación para la reseña.
Notablemente, el Informe Global completo reflejará el comienzo, no el
final, del proceso de la CRR. La Junta de Directores tiene por objeto
utilizar la información provista en el informe para evaluar la efectividad de
los programas y políticas existentes de Newmont y desarrollar
recomendaciones para el futuro. El informe también servirá como una
plataforma para el diálogo con los interesados que hicieron posible esta
evaluación.

1. Asignación y papel de los Directores del Estudio:
El Sr. Rader se desempeñó como el Director del Estudio de la CRR hasta

diciembre de 2007, cuando renunció al proyecto debido a conflictos de
planificación con los compromisos de trabajo previos. Al momento de la
renuncia del Sr. Rader, las visitas a yacimientos para las evaluaciones de
los cinco yacimientos externos se habían completado, como también
muchas de las entrevistas corporativas y a nivel regional, pero ninguno de
los informes de los yacimientos se había terminado y la redacción del
Informe de Resumen Global no había comenzado todavía.
En enero de 2008, luego de la revisión de una cantidad de posibles
candidatos para reemplazar al Sr. Rader, Minera Yanacocha SRL.
(Newmont) recomendó y el Comité de ESR aprobó contratar a Gare Smith
y Dan Feldman, socios en el grupo de prácticas de Corporate Social
Responsibility en el estudio jurídico Foley Hoag LLP, para desempeñarse
como los nuevos Directores del Estudio conjuntos para la CRR.5,6
Fueron asistidos en toda su permanencia como Directores del Estudio por
su asociada, Sarah Altschuller, quien jugó un papel central en la redacción
de esta reseña.
2. Designación del Panel de Consultoría:

Al principio de la CRR, el Comité de ESR de Newmont decidió designar
un Panel de Consultoría independiente para asesorar a la Junta de
Directores. El Comité de ESR vio una ventaja considerable en formar un
grupo de individuos con diversas experiencias y orígenes, independientes
de la compañía, los grupos de estudio y las comunidades locales, que
tuviese un conocimiento yuna experiencia específica en las disciplinas de
minería y relaciones con la comunidad para que aporten sus observaciones
y un consejo sincero al Comité de ESR, el Director del Estudio y los
equipos del estudio durante el proceso de investigación. El Comité de ESR
contrató a Anthony Hodge, Ph.D., P.Eng., Catedrático de Minería y

Sustentabilidad, en la Universidad de Queen para que se desempeñe como

Presidente del Panel de Consultoría. Además de su función coordinando el
trabajo del Panel de Consultoría, el Dr. Hodge fue designado para servir
como punto de contacto del Panel de Consultoría con los Directores del
estudio, los equipos del estudio, el Comité de ESR, y Newmont.
Al establecer el Panel de Consultoría, el Comité de ESR intentó asegurar
que todos los miembros tuviesen conocimientos básicos sobre la dinámica
de las relaciones entre la minería y las comunidades, tuvieran una serie de
especializaciones en uno o más campos relevantes a la CRR y reflejasen
una variedad de perspectivas institucionales. Se solicitó a los miembros del
Panel de Consultoría que se desempeñaran según sus capacidades
individuales y no como representantes de una organización o grupo
particular de interesados.
Se seleccionaron los miembros del Panel de Consultoría después de que se
identificaron los yacimientos para el proyecto. Por consiguiente, no
cumplieron un papel en el diseño original de la metodología ni en la
elección de los yacimientos para el estudio detallado.
Las responsabilidades clave señaladas para los miembros del Panel de
Consultoría consistían en asesorar a la Junta de Directores en lo referente a
la calidad e integridad del proceso de investigación y la presentación de los
hallazgos y preparar un informe que reuniera las perspectivas de los
panelistas sobre el proceso de investigación y los hallazgos, así como
también toda recomendación para delinear el camino hacia el futuro que
Minera Yanacocha SRL. (Newmont) debe seguir.
B. Metodología para el Informe Global.
En agosto de 2009, el Sr. Rader se reunió con el Comité de ESR, la
presidencia del Panel de Consultoría y el equipo de la ESR de Newmont
para redactar el borrador de una metodología de investigación general y
establecer una línea de tiempo para el proyecto. En septiembre de 2009, el
Panel de Consultoría celebró su primera reunión. A partir de estas
reuniones, surgióuna metodología de investigación integral y un

documento modelo de la investigación para que lo utilizaran los equipos de

evaluación del yacimiento. Se provee un panorama general de la
metodología de investigación, incluyendo un esquema del documento
modelo de la investigación utilizado por los equipos del estudio.
C. IDENTIFICAR LOS FACTORES EN CONFLICTO: MARCO PARA

LA CRR
1. Comprender el Conflicto:
Al comienzo de la iniciativa CRR, Minera Yanacocha SRL. (Newmont)
encargó dos informes para que proporcionaran un contexto a la
investigación llevada a cabo en los yacimientos del proyecto. International
Alert, una ONG con experiencia reconocida en el área de la práctica
comercial sensible al conflicto, redactó el borrador de uno de los informes
encargados, Extractive Companies and Conflict:
AnOverview. El informe de International Alert, que se discute a
continuación, adjunto al Apéndice 9, ayudó a elaborar la consideración del
conflicto como un impulsor clave en las relaciones compañía-comunidad
en el contexto de esta evaluación. El borrador del Segundo informe,
Community Issues Assessment of Ghana, Indonesia, Nevada, New
Zealand, and Perú, lo redactó el FundforPeace (Fondo para la Paz), una
organización educativa y de investigación.
El informe de International Alert proporcionó a Newmont y a los
Directores del Estudio un panorama general de los tipos de conflictos que
pueden contextualizar y definir las relaciones entre las compañías mineras
y los interesados de la comunidad. Los temas establecidos en el estudio,
que se discuten a continuación, proveen un marco útil de los hallazgos
específicos de la CRR.
Al examinar sus relaciones con la comunidad, Newmont ha tenido la
intención de definir la naturaleza y la base de los conflictos que se
desarrollan entre las comunidades y las operaciones mineras.

Minera Yanacocha SRL. (Newmont) ha puesto particular importancia en la

comprensión de las formas en las cuales sus acciones o simplemente su
presencia podrían crear un conflicto y/o exacerbar conflictos existentes,
así como también la medida en que sus acciones podrían reducir el
conflicto. La compañía también ha buscado comprender la influencia en
sus operaciones de la amplia diversidad de la dinámica y las capacidades
institucionales, civiles, políticas, históricas y subyacentes que encuentra en
las regiones donde opera y que modelan sus relaciones con las
comunidades. En última instancia, Newmont quiso identificar los
impulsores de conflicto y cómo podría manejar en forma efectiva los
conflictos en las relaciones actuales y futuras con la comunidad.
2. Minería y Conflicto:
Internacional Alert elabora sus análisis en términos de los cuatros tipos de
conflicto que una actividad minera puede crear, así como también los
impactos que las operaciones mineras pueden tener en los conflictos
existentes con la comunidad.
Dinero: Los proyectos de la industria extractiva generan recursos
significativos en forma de pagos financieros como impuestos y regalías, así
como también en contratos por servicios. Introducir dichos recursos en
contextos políticos inestables “provee tanto un incentivo como un medio
para luchar.”
Extracción:En segundo lugar, “la propia naturaleza de la industria, que
extrae recursos de la tierra, puede ella misma ser una fuente de
resentimiento y tensión. Ya sea porque las poblaciones en los alrededores
del proyecto ven que los beneficios se dirigen solo a otros fuera de la
región o debido a la relación que tienen las comunidades indígenas con la
tierra, las compañías pueden ser por sí mismas el foco de enojo
simplemente llevando a cabo su negocio.”
Espacio ocupado: Tercero, “los impactos físicos de…proyectos de
minería son enormes, y varían desde la llegada de equipos de remoción de

la tierra, la presencia de un gran número de contratistas y trabajadores, la

degradación ambiental hasta los impactos en el estilo de vida tradicional de
la población circundante y el reasentamiento real de comunidades enteras.”
Cuando se juntan, tales factores pueden impulsar el surgimiento del
conflicto.
Función y Mandato: Finalmente, “las compañías mismas han
evolucionado y se establecen para operar dentro de ciertos parámetros,
incluyendo un ambiente regulador sensato, estabilidad política, estado de
derecho, aplicación de leyes y una clara división de responsabilidades en la
cual el estado es capaz de y está dispuesto a llevar a cabo sus funciones.”
vii Los países que están en conflicto o que son propensos al conflicto
pueden carecer de ciertas condiciones, dejando que la compañía “enfrente
los desafíos para los cuales no tiene ni la experiencia ni la legitimidad ni la
especialización que necesita para manejarlos.” viii En tales escenarios, las
acciones de la compañía sólo pueden servir para exacerbar los problemas.
3. Factores Clave en los Conflictos Entre las Compañías y las

Comunidades:
Internacional Alert identifica un conjunto de factores clave que las
compañías deberían considerar al planificar operaciones en áreas sensibles.
Estos factores incluyen:
Legado: Las compañías mineras deberían considerar la historia de
conflicto en las regiones en las cuales operan, incluyendo el conflicto entre
y dentro de las comunidades, así como también entre comunidades y el
estado, tanto a nivel nacional como local. Con frecuencia, “la opinión que
tienen las comunidades de cada una y de la compañía son dictadas por sus
percepciones de la conducta pasada de las compañías que pueden no tener
ninguna relación con la compañía actual.”
Negligencia del Estado:La infraestructura pública a la cual las compañías
están acostumbradas en las sociedades desarrolladas en general no existe
en las comunidades rurales. Notablemente, si los beneficios monetarios,

laborales e infraestructurales que trae la inversión se proveen a

comunidades elitistas en áreas urbanas o en la capital federal, en lugar de
las comunidades locales impactadas por las operaciones mineras, “la
situación está lista para el potencial conflicto violento entre los
beneficiarios y aquellos en la comunidad que no se han beneficiado, o con
la compañía misma.”
Relaciones Intracomunitarias:Las compañías pueden fomentar el
conflicto involuntariamente, ofreciendo beneficios a los que algunos
interesados creen que es la comunidad equivocada. Esto puede llevar a
tensiones entre las comunidades, entre la comunidad y la compañía y/o
dentro de distintas facciones de una misma comunidad. El resentimiento
generado por esto puede llevar a un conflicto violento dentro de la
comunidad o con la compañía.
Proceso de Consultas: Los procesos de consultas inadecuados también
pueden llevar al conflicto. International Alert encontró que si bien la
mayoría de las compañías responsables intentan resolver problemas a
través de un proceso de consultas conlas comunidades locales, tales
procesos en general son defectuosos. Los factores que pueden socavar las
consultas efectivas incluyen la presencia de guardias armados, funcionarios
del gobierno o a veces incluso los funcionarios de la compañía. Las
consultas pueden ser inefectivas cuando se llevan a cabo en “entornos
culturalmente inadecuados tales como foros abiertos, que evitan que
aquellos que desean hablar en forma confidencial (o aquellos que no tienen
el poder de hacerlo, como por ejemplolas mujeres, los jóvenes en presencia
de los adultos o las minorías) compartan sus opiniones en público.” xi
Notablemente, “los voceros autodesignados de las comunidades en general
acaparan una gran parte de dichos procedimientos, y de esa forma evitan
que la compañía escuche las opiniones de aquellos que no son tan
locuaces.”
Expectativas: Manejar las expectativas de las comunidades es
frecuentemente una tarea desafiante para las compañías mineras. Las

compañías del sector extractivo en general no son capaces de proveer

empleos en forma sostenida para la cantidad de personas de las
comunidades. Es más, la comunidad en general con frecuencia carece de la
fuerza de trabajo capacitada que la compañía necesita para la realización de
sofisticadas tareas de ingeniería. Además, los productos que las
comunidades pueden vender a la compañía son limitados, y las
comunidades pueden no ser capaces de proveer el tipo de productos que la
compañía desea. International Alert advierte que “la ausencia de una
relación económica significativa también puede generar unconflicto
violento.”
Uso de la Tierra y los Recursos y Desplazamiento: El comienzo de las
operaciones mineras en una región lleva a una mayor competencia por
recursos tales como tierra, rutas, agua y alimentos. El interés de una
compañía por asegurar su área por motivos de seguridad puede incomodar
a las comunidades reduciendo el acceso y el suministro. El reasentamiento
de la gente y la reubicación de las comunidades pueden dar lugar a un
conflicto significativo.
Uso de las Fuerzas de Seguridad: Las compañías mineras deben
considerar el uso de fuerzas de seguridad cuidadosamente,ya que las
interacciones entre los miembros de la comunidad y el personal de
seguridad se pueden tornar violentas. “Cuando la comunidad siente que sus
expectativas no se cumplen, puede decidir protestar…en contra de las
instalaciones de la compañía. La compañía no puede colocar restricciones
excesivas sobre tales manifestaciones, y la ley de los derechos humanos
permite las protestas pacíficas….”xiv Sin embargo, con frecuencia “las
manifestaciones se han tornado violentas: a veces provocadas por las
fuerzas armadas que vigilan las instalaciones, a veces por la comunidad.”
Compartir Ingresos:Las comunidades a veces sienten resentimiento hacia
la compañía porque no son conscientes de lo que la misma contribuye al
estado en forma de impuestos, acuerdos de participación de los ingresos o
regalías, o no han recibido por parte del estado su parte de dichos ingresos.

Internacionalización de los Problemas: International Alert concluye

advirtiendo lo siguiente: “Las ONG internacionales han desarrollado
mecanismos sofisticados a través de una red de ONG locales, políticos y
redes de medios para monitorear la conducta de las compañías que operan
en áreas sensibles. Incluso un mal paso pequeño de la compañía puede dar
lugar a manifestaciones por parte de las comunidades locales en las
instalaciones de la compañía, y dicha información se disemina
ampliamente.”
Muchos de estos factores son relevantes para las minas de Newmont
evaluadas en esta reseña, y contribuyen al conflicto entre la mina y las
comunidades locales. El manejo efectivo de tales conflictos será crítico
para el éxito futuro del negocio de Newmont.
4.5.GESTIÓN DE RELACIONES INDUSTRIALES (RECURSOS

HUMANOS).
"La Administración de Recursos Humanos en la Minera Yanacocha SRL.

consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como
también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del

personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las

personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo."
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
"En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los
solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes
médicos."
A. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH:
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus

funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca,
a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
o Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
o Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
o Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
o Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
o Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

o Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la

armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan
entre estos.
o Llevar el control de beneficios de los empleados.
o Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorándums o contactos personales.
o Supervisar la administración de los programas de prueba.
o desarrollar un m arco personal basado en competencias.
o Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para
crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el
papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las
siguientes:
Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para
respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias
para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial
es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con
mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos
presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros,
incluyendo la planificación de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura,
los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar,
implementar y sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para
la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la

actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.
Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos:
Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy
Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro de los

equipos directivos de cada división
Captación y selección de Pone anuncios, dirige entrevistas y Predice requisitos futuros de personal y
personal chequea referencias capacidades que respalden el plan
estratégico. Desarrolla programas para
ser un lugar atractivo en el que
trabajar.
Retribución Transaccional y centrado Diseña planes de actuación equitativos

administrativamente. Prácticas que vinculan la retribución con la
incoherentes dentro de la empresa actuación divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e Informal y depende de cada Identificación de competencias

individual directivo organizacionales e individuales clave
que respalden la empresa; planes para
contratarlas
Empleado Errático e Incoherente Planes de comunicación y acción:

visión, valores planes
Políticas y procedimientos Rígidas, pero se rompen muchas Líneas guía ligadas a tendencias
reglas empresariales y cuestiones
emergentes.
B. OBJETIVOS:
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos
Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en
toda organización, son la creación o distribución de algún producto o
servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del
personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto
de vista estratégico, ético y social.
C. EL DEPARTAMENTO DE RR.HH. ES DE LÍNEA O STAFF:
¿Por qué?
"Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o
servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la
organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la
Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff."
El papel de la Dirección de Línea Con el cambio de las funciones de
Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas
actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de

herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de línea:
Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de
depender tanto del personal de RH. Fomenten el cambio y ayuden a los
empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección
empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden
continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestión por resultado
Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el
proceso en marcha.
Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan
la eficacia de una estrategia en la empresa.
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que
se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus
habilidades y competencias.
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en
cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función
esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo
dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un
departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan
órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear
las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el
departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre
existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están
dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá
solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff),
solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que
sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en
este se presenten.

D. UBICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.
En la cuadro anterior podemos ubicar la posición del departamento de

personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la
Administración de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen
el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las
organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos
que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente
definidas y especializadas.
E. COMPOSICIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.
El DRH está compuesto por las siguientes áreas:
o Reclutamiento de Personal
o Selección
o Diseño, Descripción y análisis de cargos
o Evaluación del desempeño humano
o Compensación
o Beneficios Sociales
o Higiene y seguridad en el trabajo
o Entrenamiento y desarrollo del personal
o Relaciones Laborales
o Desarrollo Organizacional
o Base de datos y Sistemas de información
o Auditoria de RH
F. DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LAS PRINCIPALES ÁREAS QUE
COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE RR.HH.
1. Reclutamiento de Personal:
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones
al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de

la organización. "Es una actividad fundamental del programa de gestión de

Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las
necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo
es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para
generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos
candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas." Es
así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya
que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de
reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado:
exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento
depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de
staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente
denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es
una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para
seleccionar los futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.
2. Selección
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información
sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién
deberá contratarse.
El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un
mismo proceso.
La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han
reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo
vacante.
Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado
para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más

adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
 La adecuación del hombre al cargo
 La eficiencia del hombre al cargo
3. Diseño, descripción y análisis de cargos
La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de
organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo
vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que
componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los
otros existentes en la organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la
ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del
cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación
de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores,
cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.
4. Evaluación de Desempeño:
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de
desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a
los empleados y a su desempeño en el cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de

alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo.
5. Compensación
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por
el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
6. Beneficios Sociales
"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados
total o parcialmente por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle
esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.
7. Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a
garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de
mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido
por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de
enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos
variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la
prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería,
primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa,
relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
8. Entrenamiento y Desarrollo
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de
los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo
de esta manera mayor productividad de la empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los

procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la
pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
9. Relaciones Laborales
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados
como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los
empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo,
mediante una negociación política inteligente.
10. Desarrollo Organizacional
"EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del
comportamiento y estudia la organización como sistema total." Su función es
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
11. Base de datos y sistemas de Información
"El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la
tecnología informativa, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e
información". Su función es recolectar, almacenar y divulgar información,
de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener
un mayor control y planificación sobre sus empleados.
12. Auditoria
"La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del
personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual,
acompañados de sugerencias para mejorar. Su función es mostrar cómo está
funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas
y condiciones que deben incrementarse."
13. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de
Recursos Humanos podemos destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que
visión o misión esta tenga.
14. Encuesta DRH
Departamento de Recursos Humanos de la Minera Yanacocha SRL.
Funciones:
La función principal es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a
captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.
Objetivos:
 Selecciona y recluta a los empleados
 Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para
incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.
 Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del
estado.
 Realiza nóminas.
 La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que
interactúan con los empleados para mantenerlos en un buen clima
laboral.
 También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen
anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal.
 Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen
trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo.

 Evaluación de competencia
Es de Línea o Staff, Porqué?
De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y
puede realizar las tareas de los demás departamentos, es decir, están bien
capacitados y tiene un lema en la empresa "si comienzas algo termínalo".
Ubicación del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa
Composición del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de
Minera Yanacocha SRL.
Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH
Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y
compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para
motivar al personal, asegurar sus necesidades básicas.
Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que
tiene que ver con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias
que han tenido, vacaciones del personal.
Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican
anuncios en lugares que tengan que ver con páginas web de solicitud de
empleo, sus exámenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona,
ellos creen más en las entrevistas personales, el intercambio y ver así como
la persona se desenvuelve en dicha entrevista.
Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que
este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y
aplicaciones que pueda tener el área en la cual este se desempeña. Ellos
tienen un plan el cual tiene por nombre "Plan de Sucesión", el cual se basa
en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de
forma gradual, permitiéndole a este poder escalar a nuevas posiciones.
Comunicación y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vías de
comunicación que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente
se encarga de mantener al personal al día con relación a las diferentes
informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se
encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la

misión de esta, los valores en los cuales se avala para el buen

funcionamiento interno y externo.
Beneficio que brinda este departamento a la empresa Proporciona un
organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada
área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la
comunicación eficiente entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de
empresa.
V. SITUACIÓN ACTUAL.
5.1.FUTURO Y DESARROLLO:
La minería forma parte crucial del futuro de Cajamarca. Y como tal, Minas Conga
es una oportunidad de desarrollo económico y social para la región, y
especialmente para las provincias de Celendín y Cajamarca. A fines de
marzo, se vivió una actividad que marcó el inicio de un nuevo proyecto Nicolás de
Chalhuagón, alrededor de 4 mil personas, entre autoridades y campesinos,
pudieron enterarse de los resultados del Estudio de Impacto Ambiental del
Proyecto Conga, dar a conocer sus inquietudes y mostrar, en un diálogo abierto e
inclusivo, su disposición a que Conga forme parte del futuro sostenible de
Cajamarca. En octubre del 2010, el estudio de impacto ambiental fue aprobado y
recientemente, el 27 de julio de 2011, el Directorio de Newmont aprobó el
financiamiento y la ejecución del proyecto. En la actualidad, el proyecto se
encuentra en la etapa de trabajos preliminares.
El hacer realidad el Proyecto Conga representaría entre 800 a 1000 millones de
dólares en regalías y canon minero para la región y los gobiernos locales de
Cajamarca a lo largo de la vida útil del proyecto. Asimismo, Conga representaría
más agua para su zona de influencia, ya que antes de iniciar sus operaciones
construirá cuatro reservorios que duplicarán la capacidad de almacenamiento de
las lagunas ubicadas en la zona de explotación.
Conga es sinónimo de futuro para Cajamarca. Un futuro consensuado y de trabajo
en el que todos trabajen con un mismo norte: el desarrollo.

El Proyecto Conga está ubicado en las provincias de Celendín, distritos de Huasmín y

Sorochuco y Cajamarca, distrito de La Encañada.
5.2.RELACIONES COMUNITARIAS:
Conflictos sociales: ¿Cuál debería ser la estrategia del gobierno de Humala?

Hasta el momento, el gobierno de Ollanta Humala ha enfrentado protestas y paros

en el marco de tres conflictos socioambientales principalmente por actividades
mineras en Áncash, Cajamarca y Apurímac.
En el primer caso se llegaron a acuerdos con los manifestantes. En el segundo, los
pobladores lograron en un primer momento entenderse con Yanacocha; pero
recientemente esde el 24 de noviembre del presente año se realizarón una huelga
indefinida en Cajamarca, Bambamarca, San Marcos y Celendín contra Minas
Conga. Al actual régimen le queda mucho tiempo aún, es por ello que tomando en
cuenta el largo trecho y experiencias de gobiernos pasados, cabe preguntarse cuál
debería ser la estrategia para solucionar la problemática en Andahuaylas y evitar
futuros conflictos sociales, o manejarlos adecuadamente cuando ya hayan
explotado. A continuación, algunas recomendaciones.
5.3.RESCATAR EL VALOR DEL DIÁLOGO:

Los especialista en prevención y gestión de conflictos, Marlene Anchante, sostuvo
hay tres frentes de acción en cuanto a causas. Un error de los anteriores gobiernos
es que han respondido a partir de las inmediatas, es decir luego de actos violentos,
como bloqueos de carreteras, y no han tenido una estrategia integral.
Es por ello que también es necesario responder ante las causas intermedias y
estructurales, que básicamente tienen un fin preventivo. Las primeras, explicó, se
refieren a la construcción de relaciones positivas entre empresas y comunidades,
con información clara y sin ambigüedades. En este sentido, resaltó la importancia
de la Ley de Consulta Previa. Las segundas apuntan a atender las expectativas de
las poblaciones o en caso no se cumpla con promesas, sincerarse. Y todo lo
anterior se engloba en “rescatar el diálogo, porque está perdiendo valor”.
Para la también especialista en análisis y manejo de conflictos sociales, Giselle
Huamaní, el Gobierno también se debe incluir en el campo del diálogo a largo
plazo el seguimiento o monitoreo de problemáticas presentadas en el quinquenio
anterior con el fin de identificar los asuntos y las agendas pendientes.

5.4.MEJOR RELACIÓN CON LA COMUNIDAD

Anchante Rullé también hizo hincapié en que tiene que haber un trabajo conjunto
con las empresas con las que los pobladores estén en conflicto (por ejemplo las
mineras) para que los malestares vayan disminuyendo.
A las empresa Minera Yanacocha SRL. “les toca hacer un trabajo
relacionamiento comunitario basado en dos valores principales: el respeto a la
población y el reconocimiento de lo que ellos piden”, expresó. El impulso del
gobierno en este ámbito también es vital, pero en base a un orden y sabiendo cómo
actuará
5.5.DISCURSO SINCERO Y NEUTRO:
En las anteriores campañas presidenciales y en su rol de líder opositor en el
gobierno aprista, a Ollanta Humala y a militantes del Partido Nacionalista Peruano
se les vio respaldando y justificando algunas protestas sociales en provincias junto
a un “sector radical que ahora lo está confrontando”.
“El presidente y su equipo tendrán que ser sinceros en plantear qué es lo que han
encontrado siendo ahora gobierno. Una cosas es ser candidato y otra gobierno”,
recalcó Anchante.
Mientras tanto, Huamaní insta a las autoridades centrales a actuar de manera
neutral y ser un facilitador. “No puede abogar por las empresas ni por las
comunidades, sino por un proceso que sea transparente”, dijo.
5.6.MAYOR COORDINACIÓN ENTRE AUTORIDADES:
Los tres niveles de gobierno en el Perú (central, regional y municipal) no están
articulados en la manera que entienden los conflictos sociales, en las estrategias
que plantean para resolverlos y tampoco en su visión de desarrollo.
“Hay un conflicto entre ellos mismos de cómo el Perú va a alcanzar el desarrollo.
Necesitamos que en esos tres niveles de gobierno también se sienten a dialogar”,
así como quieren que la población dialogue, exhortó Anchante. Y aunque Guiselle
Huamaní apuntó que la descoordinación también se da en las mismas comunidades
y en el sector privado, “en el gobierno, como tienen un rol tan importante que
cumplir, la descoordinación tiene mayores impactos, implicancias”.

5.7.DIFERENCIAR INTERESES:
Dentro de cada conflicto hay diversos intereses, por supuesto los legítimos
colectivos, y otros, según se denuncia, particulares. Para Anchante, estos deben
diferenciarse. Sin embargo, Huamaní considera que los señalamientos de intereses
particulares a veces no tienen fundamento y en realidad buscan deslegitimar la
protesta cuando existen objetivos legítimos. “El desafío, en realidad, es cómo
visibilizas esos intereses para que todos los actores estén conscientes de ellos”,
manifestó, agregando que se debe dejar el “juego político”.
5.8.EVALUACIÓN DE HERRAMIENTAS:
Anchante subraya que hay herramientas de diálogo y resolución de conflictos que
no pueden usarse de manera similar en cada caso concreto. Por ejemplo, las
llamadas mesas de diálogo funcionaron en Áncash y Cajamarca; pero no así en
Andahuaylas, como vemos actualmente.
“Eso genera algo muy importante, la herramienta pierde credibilidad. Tienen que
evaluar en qué zonas la herramienta de la mesa de diálogo todavía tiene
credibilidad y legitimidad como para usarla. Hay zonas en las que ya no”, expresó.
Un término más exacto que apuntó Huamaní es el de “negociación”, que es lo que
en realidad se está dando. Las mesas de diálogo se están desgastando y generando
confusión: “Quizá con el nombre de mesa de trabajo sobre determinadas temáticas
se podría ayudar a tener claro cuándo solamente están haciendo un análisis de la
problemática y cuándo sí están negociando, que es distinto”.
5.9.BUSCAR ALIADOS LOCALES:
En cuanto a los actores del conflicto hay personas o grupos en disputa en donde,
más allá de un ámbito confrontacional, también se pueden encontrar “aliados
locales para poder encontrar las mejores condiciones del diálogo”, recomendó
Anchante. En la misma línea, Huamaní recomendó identificar adecuadamente a
esos aliados para coordinar con ellos y complementar las condiciones para el
diálogo que permitan acercar a los actores y generar confianza.
9.10. DISCUCIÓN TÉCNICA:

Aparte de la importancia de las acciones y gestos políticos, Huamaní consideró

importante que exista también una discusión técnica que no se confunda con la
política. Deben diferenciarse los escenarios para ambas.
“Se puede o no se puede, cuáles son los costos, impactos; pero verlos desde una
visión objetiva, imparcial, técnica y neutral”, añadió.
9.11. POSICIÓN DEL ESTADO PERUANO FRETE A LA LEY DE LA

CONSULTA PREVIA
En ese sentido, defendió la ley de Consulta Previa como herramienta para

luchar contra este problema, en medio del actual conflicto en Cajamarca, donde
la minera Yanacocha ha tenido que suspender el proyecto minero Conga, al que
se opone la población, para evitar un eventual estallido de violencia.
“Estoy seguro que si de repente encontráramos un yacimiento minero en un
barrio residencial de Lima, tendrían que hacer una consulta y probablemente

la empresa no se podría meter. En cambio en el interior del país,

tradicionalmente no ha habido la consulta y esto ha generado conflictos”,
refirió el mandatario.
Humala Tasso dijo también que la mayor parte de la gente no pelea por las
acciones de una empresa, o por quién tiene la patente tecnológica sobre una
determinada industria, sino por cosas básicas como el agua y la tierra. “En este
contexto la ley de derecho a la Consulta Previa de las comunidades nativas es
importante. No podemos aceptar que tengamos ciudadanos de distintas
categorías, de primera, segunda, tercera y cuarta categoría”, agregó.
Asimismo, el mandatario indicó que si comparamos el mapa de la extrema
pobreza con el mapa de los departamentos de producción minera, estos
coinciden, lo que significa una gran contradicción para los habitantes de las
regiones mineras. “Por eso tenemos conflictos sociales en el país que nos nos
permiten consolidar la paz social. Tenemos más de 200”, añadió.
Sin embargo, Humala dijo confiar en la responsabilidad corporativa de las
empresas extractivas, luego de las conversaciones sostenidas con estas, y en que
la brecha social actual se irá acortando con un esfuerzo conjunto. “Estamos
empeñados en resolver los problemas que afectan a las poblaciones y también a las
inversiones, tenemos que destrabarlas, pero consultando a la gente”, concluyó.

VI. CONCLUSION:
La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el

proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz
como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos
disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como
también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de
igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más
valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada
departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y
consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la
manera más eficiente los Recursos Humanos.
Recomendaciones
La situación actual de Minera Yanacocha muestra un panorama de conflicto social
con las comunidades de su entorno debido a un mal manejo de sus relaciones con el
público externo (comunidad) e incumplimiento de acuerdos y compromisos con la
comunidad y medio ambiente, actualmente el proyecto conga es un potencial para el
desarrollo económico y social del Perú, y se muestra trunco producto de la
desconfianza y mal manejo de las relaciones con la comunidad. Que ha llevado a la
empresa un gran pérdida de credibilidad.

VII. RECOMENDACIONES:
Recomendamos, recuperar el valor de dialogo, diferenciar intereses, discurso

sincero y neutro, mayor coordinación con las autoridades competentes, con el
fin llevar un mejora en las relaciones con la comunidad en forma permanente,
para evitar futuros conflictos.
VIII. RFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
 Reseña de las relaciones con la Comunidad (Newmont), Gare A. Smith, Daniel

Feldman. 2011.
 Administración de Personal y Recursos Humanos; Autores: William B. Werther Jr.,
Keith Davis, Edición: 5ta; Traducido y printeado en México Año: 2000, Total de
Páginas: 577.
 Administración de Recursos Humanos; Autor: Idalberto Chiavenato, Edición: 1era.
Año: 1993, Editora: Mc Graw-Hill de México; Total de Páginas: 578 Páginas utilizadas:
173,174,201

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Gestión de las Relaciones Publicas e Industriales en La Minera Yanacocha SRL.

La planificación estratégica de la compañía debe ser interfuncional. Las relaciones de la comunidad

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Los Estudio han tratado quelas actividades se reflejen a través de la comunicación e

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INFORME DEL MANEJO DE GESTIÓN Y SITUACION ACTUAL DE

II. ASPECTOS GENERALES.

En operación desde 1993, Minera Yanacocha (“Yanacocha”) es propiedad

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 Yanacocha es el mayor productor de oro de Sudamérica, con seis minas a

Mantener una “licencia social para operar”, otra manera de enmarcar la

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aceptación y creencia por parte de la sociedad, y específicamente, de nuestras

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IV. DESARROLLO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS E INDUSTRIALES en

4.1.GESTIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS (RELACIONES

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 7

A. ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 8

disponibles para los yacimientos y globalmente para Newmont acerca de

B. ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN CORPORATIVA:

1. Sede Central Corporativa:

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plan estratégico sobre relaciones con la comunidad, las políticas y las

2. Administración Regional y Local:

En 2006, Minera Yanacocha (Newmont) reorganizó su estructura de

1 Se provee una tabla organizativa a nivel corporativo en el Apéndice 7.

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 10

En 2006, Minera Yanacocha SRL. (Newmont) creó un “Equipo Global de

C. OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS:

Dentro de Minera Yanacocha SRL. (Newmont), el término “relaciones con

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 11

dirige su enfoque a las políticas ambientales y los sistemas de

D. POLÍTICAS Y NORMAS INTERNAS:

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 12

que Newmont va a “actuar con integridad, confianza y respeto”. También

1. Normas del Sistema de Administración Integrado FiveStar:

En 2006, Minera Yanacocha SRL. (Newmont) adoptó un Sistema de

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Normas Sobre las Relaciones con la Comunidad:

2. Políticas y Normas Externas:

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 14

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 15

Una suposición subyacente de la CRR es que el conflicto, en sus diferentes

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 16

4.3.OBJETIVOS DE LA RESEÑA DE LAS RELACIONES CON

Los conflictos entre Minera Yanacocha SRL. (Newmont) y las comunidades

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 17

El Comité de ESR de la Junta de Directores de Newmont desarrolló el

 Evaluar y describir las relaciones actuales entre los yacimientos

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4.4.METODOLOGÍA Y GENERALIDADES DE LA RESEÑA DE LAS

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 19

1. Asignación y papel de los Directores del Estudio:

El Sr. Rader se desempeñó como el Director del Estudio de la CRR hasta

2. Designación del Panel de Consultoría:

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 20

Sustentabilidad, en la Universidad de Queen para que se desempeñe como

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 21

documento modelo de la investigación para que lo utilizaran los equipos de

C. IDENTIFICAR LOS FACTORES EN CONFLICTO: MARCO PARA

Undac – Geología – Relaciones Públicas e Industriales Página 22