ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN SALUD

Unidad 2: ESCENARIOS EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

HOSPITALARIA

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES ........................................................................................... 3
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................ 4
3. CONDICIONES GENERALES EN LA PLANIFICACIÓN. ................................ 6
3.1 LOS FACTORES DE LA RIVALIDAD O COMPETITIVIDAD AMPLIADA ...... 7
3.2 MÉTODO DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ............................... 16
3.3 LAS ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DE UN ESCENARIO. .................... 18
3.4 DIFUSIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................... 18
4. LA EVALUACIÓN EXTERNA ......................................................................... 20
4.1 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA ............................... 21
4.2 ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PODER .............................................................................................................. 22
4.3 FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNA .............................................. 22
4.4 EL PRONÓSTICO COMO HERRAMIENTA Y SUS TÉCNICAS .............. 23
4.5 EL RETO GLOBAL................................................................................... 23
5. LA EVALUACIÓN INTERNA .......................................................................... 24
5.1 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA................................. 25
5.2 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA ........................... 25
5.3 GERENCIA .............................................................................................. 26
5.4 MERCADOTECNIA .................................................................................. 26
5.5 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES .......................................................... 27
5.6 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ........................................................ 28
5.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA ................................ 29
5.8 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EFI ................. 30
BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS DE LA WEB ....................................................... 31
INTRODUCCIÓN

La Planificación Estratégica hospitalaria constituye en sí misma, una herramienta

metodológica muy ventajosa para todo tipo de organización en salud, por su
orientación hacia el logro de objetivos y su flexibilidad en el desarrollo, entregando
resultados que generan grandes beneficios, tanto para los usuarios como para la
propia Institución.

Constituye además, un conjunto de etapas secuenciales, en el proceso de diseñar

estados futuros deseados y aunar las potencialidades organizacionales en
términos de eficacia y eficiencia, que la convierten en un fuerte mecanismo de
superación institucional.

A su vez, involucra escenarios basados en argumentos racionales que permiten

identificar, desarrollar y potenciar las fortalezas, trabajar en la superación de las
debilidades, identificar con claridad las oportunidades y anticiparse a las
amenazas del sistema, orientando y transformando los esfuerzos individuales, en
bien común y logros con sentido de éxitos colectivos, donde el trabajo en equipo
se transforma en eje central del proceso de desarrollo Institucional; compromete a
todos los participantes en la consecución de los objetivos, con la finalidad de
orientar los esfuerzos individuales hacia fines compartidos.

Conocimientos Previos Requeridos O Pre Saberes

Para lograr el aprendizaje de la unidad, lo ideal es que el estudiante cuente con

conocimientos en:

Bioestadística, Sistemas de información en salud, Epidemiología, Administración,

Administración municipal en salud, Administración hospitalaria en salud.

Competencias

Al finalizar la unidad, el estudiante estará en capacidad de:

Reconocer qué es la planeación estratégica hospitalaria.
Describir el rol de un gerente en salud.
Identificar características claves sobre la evaluación interna y externa de una
empresa de salud.
 1. GENERALIDADES

De acuerdo con Rodríguez (2005) “La Planeación Estratégica es una herramienta

útil para la dirección de las organizaciones de salud que puede incluir un servicio
de cardiología o una unidad especializada (p. ej., de electrofisiología) en
determinadas circunstancias. El líder de la unidad es el responsable de la
planificación, que es un proceso sistemático, racional e integrador, que permite
centrar a la organización en las transformaciones necesarias, relevantes y
duraderas para el futuro”. (p.22)

Según Jerez:
“Los escenarios en la planificación estratégica hospitalaria, hacen relación a la
parte interna del hospital y a la parte externa del mismo. En cuanto a la parte
interna, tiene en cuenta el potencial del hospital, su capacidad global. Considera el
hospital como un sistema que incluye todas las capacidades específicas
desarrolladas por cada función básica, las cuales, además se refuerzan unas a
otras; se tienen en cuenta: la gerencia, la administración, el apoyo logístico, los
programas funcionales, el factor humano, composición y cultura, los recursos
financieros, la infraestructura, y en general, la interrelación entre todas las áreas.

En cuanto a los escenarios externos del hospital, incluye la competencia

(hospitales públicos, privados y empresas de salud en general), pero a la vez, se
deben tener en cuenta algunos factores externos, tales como:

 Factores económicos generales: Tipo de organización económica,

mercados en expansión o recesión, evolución del producto nacional o bruto,
renta, nivel de inflación.
 Factores políticos legales: Grado de estabilidad política, mercado de
trabajo, sindicatos, política socioeconómica, legislación.
 Factores económicos competitivos: Tamaño y crecimiento del mercado,
tipo de clientes, disponibilidad de recursos.
 Factores tecnológicos: Procesos y métodos de producción, conocimientos
técnicos, nuevas tecnologías.
 Factores sociológicos y culturales: Organización, clima social,
demografía, Variables socioculturales.

La formulación de las estrategias a mediano y largo plazo, son imprescindibles

para lograr la satisfacción de los clientes o usuarios; requiere el análisis del
entorno competitivo, tanto del hospital como de la organización del sistema de
salud”. (Jerez Aravena, 2008, párra.1)
 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿Qué son los Objetivos Estratégicos?

Son también conocidos como objetivos a largo plazo; todo punto estratégico en el
tiempo y en el espacio es el ¿qué?, son declaraciones de resultados medibles que
se deben lograr dentro del marco de tiempo del plan estratégico, el cual hace
realidad la visión de la institución, teniendo en cuenta el punto de partida: la
misión.

 Características: Medible, razonable, claro, coherente y motivador.

 Elementos: Variable, atributo, unidad de medida, umbral (punto final),
horizonte.
 Sirve para definir la “línea de acción” de la organización en función de
cumplir tanto su Misión, como de lograr la Visión propuesta.
 Un Objetivo Estratégico es el qué debemos hacer para lograr la Visión.
Luego, a través de “desplegar” el objetivo, definiremos entonces la
estrategia, que es el cómo desarrollarlo.

(Prieto Herrera 2008)

Sirve finalmente, para establecer “pasos” para llegar a la Visión, es decir, puntos
de acción parciales. (p.12)

¿Qué características tiene un Objetivo Estratégico?

Un verbo duro, es decir, un verbo en infinitivo que indique acción y que se pueda
medir de alguna forma (cuantitativa o cualitativamente). Un horizonte de tiempo,
es decir, en qué año o fecha se espera lograr el resultado final.

Una meta, es decir, el resultado cuantificado o cualificado del logro. Un qué se

quiere lograr, es decir, una descripción del logro.

Ejemplo: Obtener, en el año 2003, una rentabilidad neta superior al 25%.

Poseer el mejor sistema de compras a nivel nacional en el año 2005.

¿Y cuáles son las Ventajas de los Objetivos Estratégicos?

Dentro de las ventajas de especificar los objetivos estratégicos, se encuentran:

 Dan claridad sobre las expectativas de trabajo en todos los niveles de la

organización.
 Permiten una Gerencia participativa y orientada al logro.
  Inducen motivación y compromiso del personal con los objetivos
estratégicos.
 Resaltar los logros proyectados, los que usted y su equipo deben revisar
con regularidad. Resultados medibles.
 Resaltan aquellos aspectos vitales que requieren un enfoque continuo.
Actividades esenciales y competencias nucleares.

¿Qué Términos de Referencia tiene un Objetivo Estratégico?

Los Objetivos Estratégicos podrán contener, por ejemplo, acciones para lograr la
Visión con elementos como:

1.
Crecimiento/ Rentabilidad / Utilidades / Ventas
2.
Participación en el Mercado
3.
Productividad / Eficiencia/ Efectividad/Competitividad
4.
Tecnología / Innovación
5.
Responsabilidad Social
6.
Imagen Corporativa
7.
Resultados para Accionistas y para los otros grupos
de interés
8. Calidad / Servicio al Cliente/ expectativas y
satisfacción del cliente.
9. Desarrollo integral del Talento Humano.
10. Logística

Principios para redactar un Objetivo Estratégico:

Existen algunas recomendaciones para la redacción de los objetivos estratégicos,

entre las que se encuentran:

1. Empezar con un verbo de acción o de logro.

2. Especificar un solo resultado medible por lograr.
3. Especificar una fecha de término o un tiempo de terminación.
4. Especificar los factores máximos de costos requeridos para el logro.
5. Debe ser lo más específico y cuantitativo posible: medible, verificable.
6. Especificar sólo el qué y el cuándo.
7. Debe ser compatible con el Plan Estratégico y con los Planes de alto nivel
de la Empresa.
8. Realista y alcanzable, aun así, debe responder a un reto importante
¿Cómo metodología seguir para definir los objetivos estratégicos?

Los Objetivos Estratégicos se definen siguiendo los pasos relacionados a

continuación:

 Leer la Misión, es decir, ¿en dónde estamos?

 Leer la Visión, es decir, ¿a dónde vamos?
 Leer cada Foco Estratégico, es decir, ¿qué significa y qué se quiere hacer
al interior de la organización para lograr el éxito futuro? Estos focos pueden
estar explícitos o implícitos en la Visión, pero debemos revisarlos todos
para que no se queden por fuera de las acciones de la organización. (Prieto
Herrera, 2008. P.13-15)

Definir, en función de las cuatro características de un Objetivo Estratégico las

acciones, o los qué u objetivos necesarios para lograr lo que se quiere en cada
foco, teniendo en cuenta que ayude al logro de la Visión y no vaya en contravía
de la Misión de la Organización.

3. CONDICIONES GENERALES EN LA PLANIFICACIÓN.

¿Qué es la Planificación?

Según Prieto Herrera, 2008, la planifación es un proceso que implica prever las
acciones necesarias para lograr un objetivo, con el mayor aprovechamiento de los
recursos; consiste en:

 ¿Qué se va a hacer?
 ¿Cómo se va a hacer?
 ¿Cuándo y dónde se va a hacer?
 ¿Cuánto va a costar?

La planificación permite que los recursos que utilizamos rindan más

eficientemente, contribuyendo a la optimización de los costos y logro de
resultados, permite entornos dinámicos, pues se centra en la relación entre la
organización y su entorno, y en la influencia que éste puede tener sobre ella.
Podemos resaltar tres etapas: Planificación, control y mejora.
 Características de la planificación

Fuente: Libia Esperanza Sierra 2014

3.1 LOS FACTORES DE LA RIVALIDAD O COMPETITIVIDAD AMPLIADA

Según Porter (1979) : “Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holístico que
permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. También llamado
“Modelo de Competitividad Ampliada de Porter”, ya que explica mejor de qué se
trata el modelo y para qué sirve; constituye una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la
industria o sector a la que pertenece.

Este mismo autor perfila en el modelo un esquema simple y práctico para poder
formular un análisis de cada sector industrial. A partir del mismo la empresa puede
determinar su posición actual para seleccionar las estrategias a seguir. Según este
enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, con altas barreras de
entrada, proveedores débiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin
sustitutos importantes. (Porter 1979, p.57 párrafo 3).

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente la
estructura de la industria. Delimitan precios, costos y requerimientos de inversión,
que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a
largo plazo; por lo tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que
la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se
resume en la Figura. 1.

Figura. 1.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/economia-2/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-
porter.htm. 2014

¿Cómo emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter?

Para emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, es preciso
primero tener en cuenta que “existen dos dimensiones del entorno empresarial: el
macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o
pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en
particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico,
ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que
producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el
comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la
competitividad en el sector”, (Baena et al., 2003).

El análisis del sector abarca el entorno más cercano a la empresa, permitiendo

obtener criterios decisivos para la formulación de las estrategias competitivas que
plantean el posicionamiento de la misma. Es preciso conocer también los
principales elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que
intervienen en un sector industrial:

 Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o

producto.

Ver Ejemplo:
Equipo computarizados de tomografía.

 Clientes: Conjunto formado por los compradores de bienes y servicios.

 Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas
productoras del sector, todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan
sus servicios.
 Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las
mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen
en el mercado. Ejemplos: el pan y la galleta; la mayonesa y la mantequilla.
 Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a
competir con las pertenecientes a un sector determinado.

Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base a las cinco
fuerzas, se puede proceder al análisis particular de cada una de ellas:

1. Amenaza De La Entrada De Nuevos Competidores

Dalmu y Oltra (1997) Se considera que en un sector en el que se conoce que el

rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas
interesadas en participar del mismo, será muy grande y rápida, hasta aprovechar
las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que
entran en el mercado, incrementan la capacidad productiva en el sector.

En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá

mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia,
bajando la rentabilidad del sector.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras
de entradas tales como: la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso
capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos,
saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar, si es que
cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias: el concepto de barreras de
entrada y su relación con la rentabilidad de la industria.

En este momento se puede hablar de sí un sector es o no contestable, lo que

depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es
contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del
nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el
número de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de
entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe
afrontar la empresa para entrar en el sector, para invertir en determinados activos
y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas “utilizan” el
sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento,
sino en los beneficios que puede aportarle en un momento determinado, ya que,
conseguidos estos, marcharán del sector.

Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la

rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector, es inferior a
la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”, (Dalmau y Oltra,
1997 p.65).

2. Amenaza de posibles productos sustitutos

Como dice Baena:

“Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de
la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen, o
bien, representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una
seria amenaza para el sector, si cubren las mismas necesidades a un precio
menor, con rendimiento y calidad superior.

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con

las de un sector diferente, si los productos pueden sustituir al otro bien.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan

sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos,
tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de
jugos naturales, batidos, etc.; pero no sólo eso, su competencia también serían los
jugos que las familias pueden hacer en casa. En ese sentido, estarían
compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes
de exprimidores.

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria,

depende de factores tales como (Baena 2003 p.68).

Baena (2003) “Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la existencia de productos

sustitutos y a la facilidad de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Se refiere a la relación

entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien sustituto con un precio
competitivo, establece un límite a los precios que se puede ofrecer en un sector.

 Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su

sustituto:
Los clientes se inclinarán por el producto sustituto, si la calidad y el
rendimiento son superiores al producto usado.

 Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos, los compradores no tendrán
problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos, es menos
probable que lo hagan.

En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad,

disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede
cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto”. (P.
70)

3. Poder De Negociación De Los Proveedores

Teniendo en cuenta el libro La Gestión estratégica organizacional (2008): esta
fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el
mercado, de acuerdo a su poder de negociación, con quienes les suministran los
insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad
de proveedores exista, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no
haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación

también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas
sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener

gran control sobre buena parte de la producción de Insumos hospitalarios, tienen
una gran capacidad de negociación con sus clientes.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero

también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una
empresa, la capacidad de negociación de los proveedores, puede lastrar su
competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración. El poder
negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del
resto de los proveedores y de la importancia del producto que proporcionan, y las
variables más significativas de esta fuerza, son las siguientes:

 Concentración de proveedores: Se requiere identificar si la mayor parte

de la provisión de insumos o recursos para las empresas del sector, las
realizan pocas o muchas compañías.

 Importancia del volumen para los proveedores: Es la importancia del

volumen de compra que hacen las compañías del sector a los Proveedores,
o sea, las ventas al sector, con relación a las ventas totales de los
proveedores.

 Diferenciación de insumos: Si los productos ofrecidos por los

proveedores están o no diferenciados.

 Costos de cambio: Se refiere a los costos en que incurre el comprador

cuando cambia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio
puede dar un relativo poder a los proveedores.

 Disponibilidad de insumos sustitutos: Es la existencia, disponibilidad y

acceso a insumos sustitutos que por sus características pueden reemplazar
a los tradicionales.
  Impacto de los insumos: Se trata de identificar si los insumos ofrecidos
mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien. (Prieto Herrera 2008
p34-35).

4. Poder de Negociación de los Clientes.

Según Prieto Herrera, 2008, la competencia en un sector industrial, está

determinada en parte por el poder de Negociación que tienen los clientes con las
empresas que producen el bien o servicio.

En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la

determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a
sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Las principales
variables que definen estos factores son:

 Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que demanda

la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes
no es elevado, se afecta la palanca de negociación, puesto que pueden
exigir más.

 Volumen de compras: Mientras más elevado sea el valor económico de

las compras que realiza el cliente, éste podrá forzar mejores condiciones
ante sus proveedores.(p.17)

 Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes,

mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los
productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño,
marca y calidad superior a los demás.

 Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de información

precisa sobre los productos, calidad y precios, que le permita compararlos
con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el
poder negociador con el proveedor.

 Identificación de la marca: Es la asociación que hace el comprador con

marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un
producto con una marca, como el ejemplo Baxter.

 Productos sustitutos: La existencia de productos sustitutos le permite al

comprador presionar más sobre los precios. Es muy importante que haya
un equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores; esta
relación debe ser de colaboración en vez de confrontación. (p.18)
 5. Rivalidad Entre Competidores Existentes

Según Prieto Herrera, 2008, se debe tener en cuenta que la rivalidad entre
competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante
del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de
ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su
posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores, viene marcada por
la competencia entre empresas y la influencia de ésta en la generación de
beneficios. Si las empresas compiten en precios, no sólo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada
de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios, se
compite en publicidad, innovación, calidad del Producto/servicio. La rivalidad entre
los competidores define la rentabilidad de un sector:

Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable

y viceversa. Para determinar la intensidad de la competencia, es necesario
considerar la influencia de los siguientes factores:

 Concentración: Se trata de identificar si son pocas empresas las que

dominan el mercado, o si por el contrario, se da un fenómeno de
atomización, así como el tamaño de las mismas. Se plantea que hay una
relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus
productos. En mercados de dominio de una empresa (como Software en
sistemas operativos para Tomografías), la empresa dominante tiene libertad
para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por
un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada
a acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en
los que dominan claramente dos empresas, como el caso de Baxter y
Sanofi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en
campañas de publicidad y promoción.

 Diversidad de competidores: Diferencia en cuanto a los orígenes,

objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace algunas
décadas, las empresas que competían dentro de un mercado, tenían
características muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos
e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un
funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de fronteras,
la competencia ha crecido enormemente, así como las condiciones en la
que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
 deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado, tienen orígenes,
estructuras, costos y objetivos distintos, pero un sólo mercado de actuación.

 Condiciones de los costos: Si los costos fijos son elevados respecto al

valor de los productos o servicios, las empresas se verán forzadas a
mantener altas cifras de negocios. Un exceso de capacidad obliga a bajar
los precios. ¿Hasta dónde puede llegar una empresa en la baja de precios?
dependerá de la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa
ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.

 Diferenciación del producto: Son las características del producto que lo

hacen diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por
su uso o aplicación. Puede ser por características propias del diseño, de la
presentación, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de los
consumidores a sustituir un producto por otro, será mayor cuanto más se
parezcan los productos que ofertan las empresas; esto obliga a reducir los
precios de los mismos, con el fin de incrementar las ventas.

 Costos de cambio: Cuando los costos de cambio de unos productos a

otros son bajos, fomenta la lucha interna dentro del sector.

 Grupos empresariales: La rivalidad aumenta cuando potentes grupos

empresariales compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y
entrar en ese mercado.

 Efectos de demostración: Necesidad de triunfar en los mercados más

importantes, para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

 Barreras de salida: La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la

empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y
competir, o si hay factores que restringen la salida de las empresas de una
industria, como por ejemplo:

 Recursos duraderos y especializados: existencia de activos

especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o costos
elevados de conversión, si se quisiera cambiar de actividad.

 Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio

generada por compromisos de carácter afectivo del empresario.

 Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que

impone el gobierno para liquidar un negocio, o la protección contractual de
 los empleados en caso de despido. El hecho de que las barreras de salida
sean muy elevadas, contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la
industria en los mercados maduros y declinantes.

Del análisis de esta fuerza, se puede deducir que el grado de rivalidad entre
los competidores, aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos,
se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios y otros factores. En algunos artículos,
se propone completar el modelo con una sexta fuerza: el Gobierno,
argumentando que las empresas también han de tener en cuenta las
acciones potenciales acciones de los Gobiernos, no sólo por su capacidad
reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por
ejemplo, en los países capitalistas, las universidades privadas tienen el
problema de que el Gobierno también proporciona educación superior.

Con respecto a esto, el autor del presente trabajo está en desacuerdo con
la propuesta del Gobierno como sexta fuerza; considerando que el
Gobierno forma parte de alguna de las cinco fuerzas, atendiendo al papel
que juegue, ya sea como barrera de entrada o salida (barreras
gubernamentales), proveedor, cliente, competencia directa o indirecta.
(Prieto Herrera, 2008 p. 17-76)

3.2 MÉTODO DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

El concepto y origen de la palabra escenario, puede revisarse a partir de los

siguientes autores:

 El término ‘Escenario’ Firmenich (2013): Proviene del arte dramático y se

refiere a un espacio o a un conjunto de directivas para la secuencia de una
acción. Según Peter Schwartz, del Global Business Network de California,
se puede comparar un escenario con un guión cinematográfico, porque se
formulan ideas y desarrollan los caracteres, que son los bloques de
construcción de escenarios. (p.5).

 Por ejemplo, en la década del ’50, Herman Kahn de la Rand Corporation,

que se ocupaba de estudios militares y estratégicos, introdujo el término
escenarios en la técnica del planeamiento. Diez años después, lo
popularizó como director del Hudson Institute y en 1967 con Anthony
Weiner, lo utilizaron en el libro ‘Toward the year 2000’.

 Firmenich Bianchi (2013) La elaboración de escenarios como toda tarea

de predicción, parte de cómo es la situación en el momento presente, y a
continuación, se prevé lo que podría ser la situación en el futuro. Pero
 paradójicamente, la búsqueda de la visión del futuro que se pretende para
la organización, suele comenzar en forma inversa.

Se comienza con lo que podría ser ese futuro y luego se vuelve atrás para
establecer qué cosas deberían ocurrir para que se produzca ese futuro previsto.
Por eso, la anticipación del futuro debe basarse en el conocimiento y comprensión
de las tendencias que reflejan los estilos de vida, la tecnología, las corrientes
demográficas y los aspectos geopolíticos.

Este ejercicio se basa tanto en la imaginación como en la capacidad de predicción

del planificador. Dicen Hanan y Prahalad: “Para crear el futuro, una organización
debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Debe desarrollar primero una
representación visual y verbal de cómo podría ser éste”. Luego argumentan que
para competir con éxito por el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su
horizonte de oportunidades. Para esto, es imprescindible que los altos directivos
conciban la empresa más bien como una cartera o catálogo de competencias,
especialidades o destrezas esenciales, que como un grupo de unidades de
negocios independientes. (p.5)

Cualquier empresa que se defina a sí misma en función de un conjunto específico

de mercados a los que dirigen sus productos, condiciona su futuro a lo que suceda
solamente en esos mercados. Recordemos que los mercados maduran, pero las
competencias y destrezas no siempre evolucionan perfeccionándose, sino que
pueden involucionar debido al impulso inicial perdido, o por cualquier otra causa
externa a la organización. Aunque Sony fue una de las primeras empresas del
mundo que aplicó la electrónica de estado sólido a las radios de onda media –
sostienen-, actualmente no considera que las radios le brinden grandes
oportunidades para crecer. En cambio, su probada habilidad en la miniaturización,
que tiene sus raíces en la utilización pionera de los transistores para producir
radios de bolsillo, continúa siendo la fuente de una rica corriente de nuevos e
innovadores productos. (p.5).

Resumiendo, la función del planificador es la de un ‘potenciador’ de la alta

gerencia, actuando como émbolo para poner en marcha el análisis de alternativas
para el futuro y acerca de cómo quisieran que éste se desarrollase.
 3.3 LAS ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DE UN ESCENARIO.

Según Firmenich Bianchi 2013, para la construcción de escenarios, se siguen

etapas que cada autor denomina en forma distinta, a pesar que resumen
secuencias similares. A modo de síntesis, se ordenan en cinco etapas:

Etapas de construcción de un escenario:

A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la construcción

de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparación, desarrollo y
utilización. La fase de preparación incluye el análisis de la situación actual. En la
fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a través de distintas técnicas
que incluyen la opinión de expertos y finalmente, es en la fase de utilización donde
se incluyen las recomendaciones.

3.4 DIFUSIÓN ESTRATÉGICA

Para Firmenich Bianchi, 2013, un estudio de escenarios comienza con la definición

del campo de interés y a partir de este punto, se listan las fuerzas impulsoras
clave que son las que se perciben como importantes en el futuro de ese campo.
Estas fuerzas impulsoras van a ser los ejes de un escenario. Generalmente es
suficiente con un pequeño número de alternativas que comprendan las mayores
amenazas y oportunidades.

Es fundamental definir claramente el objetivo del estudio y la necesidad que lo

justifica. Será la base de todo el trabajo y nos permitirá delimitar el campo de la
investigación, direccionar las preguntas y las fuentes a consultar. Sirve de base
para:
 Fuente: Libia Esperanza Sierra 2014

Para lo cual se tendrá que definir:

Fuente: Libia Esperanza Sierra 2014

Técnicas utilizadas para la construcción de Escenarios

Las diversas técnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:

 Consultas a expertos. (Método DELPHI- Requiere de un conocimiento

profundo de técnicas de Investigación de Mercados para redactar los
cuestionarios y analizar los resultados de las encuestas a expertos con
preguntas abiertas y cerradas.

 Escaneo bibliográfico. (Libros, revistas especializadas, bases de datos,

Internet, y otras fuentes).

 Análisis de series temporales. (Desk research: se recurre a fuentes

secundarias, por ejemplo INDEC, Cámaras, Asociaciones, Fundaciones,
entre otros).
  Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: memoria y balance, archivos,
consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos, entre
otros. (Firmenich 2013, p.10).

MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (Prieto Herrera 2008)

Elaboró: Libia Esperanza Sierra 2014

4. LA EVALUACIÓN EXTERNA

Para realizar la evaluación de una empresa según Prieto (2008), se deben seguir
los siguientes pasos:

 “Escoger variables del entorno: Económicas, sociales, culturales,

demográficas, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y
competitivas.
 Seleccionar fuentes clave de información: Investigaciones de mercadeo,
encuesta de usuarios, reuniones de trabajo, entrevistas, informes, libros,
directorios, manuales, entre otros.
 Pronóstico de variables: Modelos económicos, regresión simple y/o
múltiple, proyección de tendencias, juicio de ejecutivos, estimativo personal
de ventas, método Delphi, lluvia de ideas, entre otros.
 Diagnóstico Estratégico: Análisis matricial, aplicaciones computarizadas,
juego de decisiones, entre otras”. (Prieto 2008 p.33)
Se debe obtener información sobre cada uno de los factores e integrar los equipos
de diagnóstico estratégico, identificar y calificar las oportunidades y amenazas;
interpretar la matriz escogida para el análisis y evaluación y finalmente, actuar.

4.1 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA

¿Cuál es el propósito de una auditoría externa?

Según David, 2009, El propósito de una auditoría externa es crear una lista
definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la
auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que
pudiera influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los
factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de
estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto
de las amenazas potenciales.
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/2014

Para realizar una auditoría externa, una empresa debe recabar primero
información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que
le permita inferir las competitividades actuales. Al personal se le podría
encomendar que examinara varias fuentes de información, como revistas
especiales y de negocios, así como periódicos. Estos empleados podrían entregar
informes de detección periódicos a un comité de gerentes encargado de llevar a
cabo la auditoría externa. Este abordaje proporciona un flujo continuo de
información estratégica oportuna, y permite la participación de muchos empleados
en el proceso de auditoría externa. La Internet ofrece otra fuente para recabar
información estratégica, al igual que lo hacen las bibliotecas corporativas,
universitarias y públicas. Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y
competidores, representan otras fuentes de información vital.

Una vez que se obtiene la información, se debe asimilar y evaluar. Se requiere

una reunión o una serie de reuniones de gerentes para identificar, en forma
conjunta, las oportunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la
empresa. Estos factores externos clave se deben anotar en forma de listado en un
papelógrafo o pizarrón. Así se obtiene una lista de estos factores anotados en
orden de importancia, pidiendo a todos los gerentes que clasifiquen los factores
identificados del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza más importante a
la menos importante. Estos factores externos clave varían con el paso del tiempo y
por industria. (David 2009 p.2 parr.2)

4.2 ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PODER

Según David (2009): “El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un

método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias.
La intensidad de la competencia entre las empresas, varía en gran medida en
función de las industrias. Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una
industria determinada, es vista como el conjunto de cinco fuerzas:

1. Rivalidad entre empresas competidoras.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos substitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.” (p. 3. párr.5)

4.3 FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNA

Prieto (2008) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica
y competitiva. Este un instrumento analítico que sirve para identificar los
competidores más importantes de la organización, e informar sobre sus fortalezas
y debilidades particulares, en referencia a una muestra de la posición estratégica
nuestra. Como ilustra la tabla, la matriz EFE se desarrollan en cinco pasos:

Formato de Matriz de Perfil Competitivo (Prieto 2008)

Criterios de Decisión: Prieto (2008): “El resultado total ponderado de la Matriz
reflejará la fortaleza total de la empresa, en comparación con los competidores
analizados. El total ponderado más alto indicará el competidor que más nos
amenaza, y el menor, indicará el más débil; los totales ponderados pueden variar
del 1.0 (más bajo) a 4.0 (más alto)” (p. 35).

4.4 EL PRONÓSTICO COMO HERRAMIENTA Y SUS TÉCNICAS

Según David 2013, los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen
en cambios en la demanda de los consumidores por productos y servicios, tanto
industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de
productos que se desarrollan, la naturaleza de posicionamiento y las estrategias
de segmentación del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la elección de
las empresas que se adquirirán o venderán.

Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores como a
los distribuidores. La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas
externas, permiten a las empresas elaborar una misión definida, diseñar
estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr
objetivos anuales. (p.1.párr.3)

Actualmente, el aumento de la complejidad de los negocios, se hace evidente en

el número cada vez mayor de países que desarrollan la capacidad y el deseo de
competir de manera intensa en los mercados mundiales. Las empresas y los
países extranjeros desean aprender, adaptarse, innovar e inventar para competir
con éxito en el mercado. (p. 1. párr.3).

4.5 EL RETO GLOBAL

¿Cuál es el Reto Global, según Vecino (2010)?

De acuerdo con Vecino “La globalización y el entorno cada vez más competitivo,
hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales
capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le
garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes, por
la intervención y decisión directa de los clientes, que con su comportamiento,
promueven la urgencia de establecer en las organizaciones, competencias
orientadas al desarrollo de las mejores prácticas”. (Vecino 2010.p.1 párr.1).

Para concluir, el reto consiste en implementar las competencias necesarias para

establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años; se
puede señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como se conoce
desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir
que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto, nuevos alcances y
contenidos, por tanto, su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de
entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las
organizaciones

5. LA EVALUACIÓN INTERNA

En una empresa se debe hacer evaluación interna, teniendo en cuenta sus

fortalezas y amenazas. Esta evaluación se debe realizar a través de la auditoría
interna; comprende una actividad profesional con una función social
imprescindible, para garantizar la transparencia de la información y la prestación
de los servicios de salud.

Según Prieto (2008) Los pasos que se deben tener en cuenta para el análisis
interno son:

Elaboró: Libia Esperanza Sierra 2014

La evaluación constante permite corregir errores y mejorar falencias, establecer

planes de mejoramiento para lograr el mejoramiento continuo y la calidad total.
 5.1 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA

¿Qué es Auditoría Interna en Salud?

El Ministerio de Protección Social de Colombia (2006) estableció que “Auditoria

Interna, es el conjunto de procesos de evaluación sistemática de la calidad de la
atención en salud, realizados por la misma institución, desde una instancia interna
al proceso que se audita. El propósito de la auditoría interna es contribuir a que la
institución adquiera la cultura del autocontrol.

La auditoría interna actúa sobre el autocontrol y debe entenderse como el nivel

que promueve y facilita, entre otras las siguientes acciones:

 El análisis de aquellas causas que no permiten el logro de los resultados

esperados en los procesos seleccionados como prioritarios.
 La implementación de las acciones necesarias para alcanzar el nivel de
calidad esperado.
 El acompañamiento a los responsables de los procesos en el seguimiento y
mejoramiento de los mismos.” (Álvarez, 2006, p.9, 10).

Es importante tener en cuenta que otro grupo de acciones de la auditoría son las
acciones de seguimiento, las cuales se refieren al “conjunto de procedimientos,
actividades y mecanismos de auditoria que deben realizar las personas y la
organización, durante la prestación de sus servicios, sobre los procesos definidos
como prioritarios, para garantizar su calidad”: Son aquellas acciones de control
realizadas en lo más cercano al tiempo real a la ejecución de los procesos, sobre
estos, con el objetivo de conocer el desempeño de los mismos. (Álvarez 2006
p.10).

5.2 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA

Para realizar este proceso, se debe tener en cuenta cuál es el propósito de la

empresa de salud, e implementar estrategias realizables, según Prieto (2008); los
pasos que se deben tener en cuenta al establecer una estrategia son:

Elaboró: Libia Esperanza Sierra 2014

El sistema cultural tiene la influencia de la sociedad que lo rodea, el pasado de la
empresa y diversos factores de contingencia, el funcionamiento organizacional, es
decir: los objetivos, metas, autoridad, poder, control, motivación, recompensas,
selección, capacitación y evaluación.

5.3 GERENCIA

¿Qué es la gerencia en salud?

Proceso por el cual se lidera una empresa de salud y permite su conocimiento en

el mercado laboral, a través del desarrollo de diferentes acciones, cumpliendo con
unas competencias y requisitos establecidos por el Ministerio de Protección Social,
con el fin de ofrecer servicios de calidad en salud, comprometidos con el impacto
social de las comunidades más necesitadas. La base de la gerencia es la Gestión,
la cual permite: (Sierra, 2014)

Fuente: http://es.slideshare.net/jayabero/gerencia-de-salud-12314081

5.4 MERCADOTECNIA

Es el conjunto de técnicas y estrategias que tienen como fin, comercializar un

servicio de salud. Hace relación a la planificación de un producto; en este caso, la
venta de servicios en salud, el análisis del consumidor, o sea el usuario o lo que
hoy en día se llama “el cliente”, (qué tipo de usuario es, si es pasivo, o por el
contrario, exige) relaciones públicas, (Cómo se encuentra posicionada la empresa
de salud en el mercado laboral de salud y cuál es su relación con los clientes o
usuarios) promoción de ventas y servicios (La publicidad que se hace para que el
usuario asista a los servicios de salud).
Qué tan efectiva es la Demanda inducida que se hace para vender los servicios de
salud y mejorar la calidad de vida de las personas, ofrecer los servicios mejor que
la competencia, con el ánimo de satisfacer las necesidades de los usuarios.
(Sierra, 2014).

Fuente: http://slideplayer.es/slide/159134/
5.5 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

¿Qué es la producción de bienes o servicios?

La producción es el proceso intencional de fabricar algo útil; es la actividad

económica que aporta valor agregado a la creación y suministro de bienes y
servicios, es decir, consiste en la elaboración de productos o servicios y al mismo
tiempo, de la creación de valor. Prieto (2008)

Fuente: Administración de Producción y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas & Jacobs Robert
Fases de producción:

 Nacimiento del sistema: Es el proceso para generar las ideas, con el fin
de producir un producto y/o servicio y se analizan las posibilidades de
mercado, producción, capital, entre otros.
 Diseño del producto y selección del proceso: Delineación de las
especificaciones o la forma final del producto y/o el servicio, cómo se va
hacer (maquinaria, equipos, entre otros.).
 Diseño del sistema: Determinar los sistemas de producción, inventarios y
control de calidad, así como la dotación del personal etc., que se requiere
para la fabricación del producto y/o servicio.
 Arranque del sistema: pueden existir problemas en el inicio. Requerirá
cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal, hasta que se
logre un estado estable.
 Transformación o muerte: se requiere diseñar nuevos productos, cambios
importantes en los métodos de fabricación. Si el sistema no puede
ajustarse, morirá. (Prieto 2008, p.77)

La Operación es el proceso mediante el cual se genera el producto a través de un

conocimiento previo. (Sierra, 2014)

Objetivos de las Operaciones

Según Prieto Herrera, 2008, los objetivos de las operaciones son:

1. Reducir el tiempo de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de

prestación de los servicios.
2. Alcanzar y mantener una calidad elevada, con bajos costos.
3. Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.
4. Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
5. Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo,
finanzas, personal) para alcanzar las metas.
6. Trabajar eficazmente con los proveedores y nuevos socios, así como ser
agradables para los clientes. (p.27)

5.6 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La investigación es el proceso mediante el cual se siguen unos pasos o se

desarrollan unas etapas para poder obtener un producto para ofrecer en el
mercado.
De acuerdo con Prieto (2008), “Cuando usted ha identificado una necesidad de
investigación, significa que ha tomado una decisión de mercado sobre una
situación de negocios, que debe ser aclarada e interpretada en el proceso
investigativo, comenzando con la precisión de los objetivos del mismo” (p. 11)

Elaboró: Libia Esperanza Sierra 2014, con base en Prieto 2008

5.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA

Permite el cambio continuo en la tecnología, su uso administrativo y el impacto en

el éxito de los negocios. Es importante que un gerente se encuentre actualizado y
que utilicen de forma rutinaria las denominadas tecnologías “web 2.0”, tales como
las redes sociales, herramientas de colaboración y wikis, para tomar mejores
decisiones con mayor rapidez. A medida que cambia el comportamiento gerencial,
también lo hace la forma en que se organiza, coordina y mide el trabajo, al
conectar a los empleados que trabajan en equipos y proyectos; la red social es
donde se lleva a cabo el trabajo, se ejecutan los planes y los gerentes hacen su
labor administrativa. (Sierra 2014)

Según Laudon (2012) “La solidez de la computación en la nube y el crecimiento en

la plataforma digital móvil, permiten a las organizaciones confiar más en el
teletrabajo, el trabajo remoto y la toma de decisiones distribuida. Esta misma
plataforma significa que las empresas pueden subcontratar más trabajo y
depender de los mercados (en vez de los empleados) para generar valor. También
quiere decir que las empresas pueden colaborar con los proveedores y clientes
para crear nuevos productos, o productos existentes de una manera más
eficiente”. (Laudon 2012, p.8).

5.8 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EFI

¿Qué es La matriz de evaluación del factor interno EFI)?

Según Prieto Herrera,2012, la matriz de evaluación del factor interno “Es un

instrumento de análisis interno que identifica las fortalezas y las debilidades de
una empresa, incluyendo aspectos de gerencia, ventas, financieros,
administrativos, desarrollo tecnológico, producción, desarrollo, estrategias y
servicio al cliente.

Procedimiento para su elaboración

Paso 1. Identificar las fortalezas y debilidades clave de la empresa.

Asignar ponderación a cada factor, así: sin importancia (0) y de
Pasó 2.
gran importancia (1).
Calificar cada factor del 1 a 4, así: debilidad importante (1),
Pasó 3.
debilidad menor (2), fortaleza menor (3) y fortaleza importante (4).

Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para

Pasó 4.
obtener el resultado ponderado de cada variable

Criterios de decisión

El resultado total ponderado de esta matriz, puede oscilar de un resultado bajo de

1.0 a otro alto de 4.0, siendo el resultado promedio 2.5. Los resultados mayores de
2.5 indican una empresa poseedora de una fuerte posición interna, mientras que
los resultados menores a 2.5, demuestran una organización con debilidades
fuertes”. (Prieto Herrera 2012, p.42, 46)

EJEMPLO DE MATRIZ EFI

BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS DE LA WEB

 Prieto Herrera, J.E. La Gestión Estratégica Organizacional (2008) ECOE

Ediciones, 2ª Edición. Bogotá. D.C.
 Álvarez Heredia, F. Instrumentos de Auditoría Médica (2006) ECOE
Ediciones, 1ª Edición. Bogotá, D.C.
 Berry, H.T. Cómo Gerenciar la Transformación Hacia La Calidad Total
(2008). McGrawHill.2ª edición. Bogotá. D.C.
 Laudon, K.C, Laudon, J.P.Sistemas de información Gerencial (2012),
Pearson.12ª edición. México.D.F.
 Montaño Hormigo, F.J. Auditoría de las áreas de la empresa (2014),
Ediciones de la U.1ª Edición. Bogotá. D.C.
 Vaughan, Suárez, Pérez, N.E.M. Manual de Citas, Referencias
Bibliográficas. (2013) 1ª edición. Universidad de los Andes. Bogotá. D.C.
 Presentación ppt: http://es.slideshare.net/jorgemanriquechavez/planificacin-
estratgica-de-los-servicios-de-salud?related=1
 Presentación Planificación Estratégica en Salud:
http://es.slideshare.net/tarcics05/planificacion-estrategicaensalud?related=2
 Pdf. Manual planeación Estratégica. ILPES CEPAL 2009.
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_planificacion_e
strategica.pdf
 Planeación estratégica:
http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_estrategi
ca.pdf
 Planeación estratégica:
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/INE/BLOQUE_V.pdf
 Planeación estratégica:
http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategica
 Planificación estratégica:
http://civicus.org/view/media/Planificacion%20strategica.pdf
 Trabajo de Grado. Planeación Estratégica.
http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020146449.pdf
 Video: Ejemplos Planeación Estratégica
https://www.youtube.com/watch?v=PF-MXu2nHGI
 Planeación Estretégica https://www.youtube.com/watch?v=bbtvYZit5NE
 Planeación Estretégica. https://www.youtube.com/watch?v=64Jr_BQlobs
 Estructura del plan estratégico.
https://www.youtube.com/watch?v=oRItEUsnkfw
 Como hacer una plan de empresa o negocio.
https://www.youtube.com/watch?v=fgty7thVcas
VERSIÓN: 1.0 FECHA EDICIÓN: 03/15
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