Sesión 7

Gestión del Capital de trabajo

Curso:
Contabilidad Gerencial
Diploma Internacional en Finanzas Corporativas.
Profesor: Guillermo Villa Ortega

2019
 La Gestión de Tesorería
(cash managment)
Funciones del cash managment

 El mantener un nivel mínimo de

efectivo es condición necesaria en
la operación normal de un
negocio.
 El objetivo principal de la gestión
de tesorería es reducir el volumen
del efectivo en la Empresa sin
disminuir su nivel de actividad.
 El saldo de efectivo se puede
originar por:
1. Necesidad de transacción. Flujo diario de tesorería
2. Necesidad de precaución. 20000
3. Necesidad de 15000 Día
US$

especulación. 10000 Salidas

5000 Entradas
 Una eficiente gestión del efectivo
0
tratará de “aproximar” los 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
ingresos con los egresos en el Días
tiempo Fuente: Keith Smith, “Gestión del Capital Circulante

Guillermo Villa Ortega 2

 Capital de Trabajo Operativo
(Necesidad Comercial en el crecimiento de empresa)

 En el análisis de los Estados Financieros, se define el Capital de Trabajo (KT) como la diferencia del Activo
corriente – Pasivo Corriente.
 Definimos para nuestro análisis como el Capital de trabajo Operativo (KTO) como:
KTO = Cuentas por cobrar clientes + Inventarios - Cuentas por pagar proveedores
 Ratios de desempeño del KTO:
 El Ratio KTO / Ventas.
 El ROI del KTO = EBIT x (1-t) / KTO
 Desde el punto de vista Financiero:
 El Capital de trabajo es una Inversión al ser dinero inmovilizado.
 Mayores niveles de Capital de trabajo inducen a una menor rentabilidad con un menor riesgo y viceversa

KTO

Guillermo Villa Ortega 3

 Capital de Trabajo Operativo
(Aldine Comercial SA)

'Estado de situación Financiera (BG)

(En Soles)
ACTIVO Al 31/12/15 Al 31/12/14
Efectivo 158,230 223,450
Cuentas por cobrar Comerciales 6,654,830 3,779,801
Inventario (*) 5,390,412 2,891,548
Seguros Pagados por adelantado 213,500 186,780 Capital de trabajo Operativo 2015 2014
Otros Activos de corto plazo 99,360 98,780
Activo Corriente 12,516,332 7,180,359 + Cuentas por Cobrar Comerciales 6,654,830 3,779,801
Activo Fijo 5,160,890 4,869,433
Menos depreciación acumulada -2,064,356 -1,899,079
+ Inventario 5,390,412 2,891,548
Activo Fijo Neto 3,096,534 2,970,354 - Cuentas por pagar Proveedores 3,007,564 2,062,591
TOTAL ACTIVO 15,612,866 10,150,713
(*) Inventario inicial del 2014 fue de S/. 1,920,324. Inversión en KTO 9,037,678 4,608,758
PASIVO Y PATRIMONIO Al 31/12/15 Al 31/12/14 Ventas 39,928,980 27,214,567
Deuda Bancos 3,640,169 1,256,780
Cuentas por pagar Proveedores 3,007,564 2,062,591 Ratio KTO /Ventas (%) 22.63% 16.93%
Impuestos por Pagar 261,090 98,908 Ratio KTO /Ventas (Días) 81 61
Otros Gastos por pagar 287,768 84,350
Pasivo Corriente 7,196,591 3,502,629
Deuda Largo Plazo Bancos 1,066,275 298,084
TOTAL PASIVO 8,262,866 3,800,713
Capital Social 6,000,000 6,000,000
Utilidades Retenidas 1,350,000 350,000
TOTAL PATRIMONIO 7,350,000 6,350,000
PASIVO Y PATRIMONIO 15,612,866 10,150,713

Guillermo Villa Ortega 4

 Gestión de las Cuentas por Cobrar

 El mercado ha obligado a las empresas a trabajar al crédito y ello ha generado el crecimiento en ventas,
pero el aumento del crédito puede incrementar la morosidad (Probabilidad de un no pago).
 Ello implica considerar en los Estados Financieros una “provisión por incobrabilidad” como gasto, el
mismo que en un primer momento no se considera como gasto deducible por la autoridad tributaria.

 Una venta al crédito no cobrada puede generar dos efectos negativos:

1. El impuesto a la renta sobre una utilidad que probablemente no se haga efectiva.
2. El IGV que no se recupere del cliente y que igual la empresa debe pagarlo.
 Período promedio de cobros en días: PPC = Cuentas por cobrar clientes x (n días)
Ventas x 1.18

Guillermo Villa Ortega 5

 La gestión del crédito a clientes
(Las cuatro “C”) (

 En el análisis crediticio se evalúa al cliente en función a cuatro factores:

1. Carácter, referido a las cualidades personales del cliente.
2. Capacidad a sus posibilidades financieras.
3. Capital a su respaldo económico.
4. Condiciones externas al entorno político y económico.

Guillermo Villa Ortega 6

 Caso Distribuidora SA
(Análisis de las Cuentas por cobrar)-KTO

 Distribuidora SA es una empresa comercial que distribuye insumos

químicos.
 La empresa trabaja por zonas geográficas, las mismas que tienen sus
cuotas asignadas y reportan al gerente comercial.
 El período promedio de cobros para la empresa de 60 días es
considerado por la gerencia como “satisfactorio”.
 Se busca analizar la calidad del ratio a partir de información adicional
interna obtenida de la empresa.
1. Cuentas por cobrar por zona geográfica.
2. Elaboración de Matriz de clientes.

Guillermo Villa Ortega 7

 Análisis de las Cuentas por Cobrar
(Caso: Distribuidora SA)-(En S/)

Conceptos Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 TOTAL

Venta Anual (inc igv) 1,156,789 876,580 487,679 657,890 1,456,789 4,635,727
Cuentas por cobrar 270,980 97,890 43,789 67,900 285,690 766,249
Promedio de Cobros 84 40 32 37 71 60

Cuentas por cobrar Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 TOTAL

Vigentes 108,392 63,629 32,842 37,345 91,421 333,629
Vencidas 162,588 34,261 10,947 30,555 194,269 432,620
Total 270,980 97,890 43,789 67,900 285,690 766,249

Días de Vencimiento Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 TOTAL

01 - 30 15,457 9,438 4,356 4,346 34,570 68,167
31 - 60 34,589 13,456 2,545 7,895 24,567 83,052
61 - 90 28,970 11,367 0 12,345 19,879 72,561
91 - 120 46,780 0 0 2,345 67,878 117,003
Mas de 120 días 36,792 0 4,046 3,624 47,375 91,837
TOTAL Vencidas 162,588 34,261 10,947 30,555 194,269 432,620

Guillermo Villa Ortega 8

Matriz de Clientes
(Distribuidora SA: Elaboración propia)

Características de Pagador
Bueno Regular Malo
12% 18% 7%
Grande Mediano Pequeño
Tamaño

20%
10% 6%
del

15%
cliente

4%
8%

Guillermo Villa Ortega 9

 Gestión de Inventarios
(Empresa comercial o Industrial)

 Los Inventarios representan

normalmente una de las mayores
inversiones en el Activo de una
Empresa comercial o industrial.
 La cantidad a mantenerse en el
almacén dependerá del tipo de
producto y difiere entre las Empresas
por el giro de las mismas.
 En una Organización la
responsabilidad de la gestión es
compartida (Coordinación) por las
áreas de:
 Compras.
 Producción
 Comercial .
 Finanzas.
 La política Corporativa debe
establecer los stocks mínimos por
línea o producto.
 Rotación de Inventario en días:
Inventarios x n días
Costo de Ventas
Guillermo Villa Ortega 10
 Costos asociados a los Inventarios
Costos de mantener
1. Riesgos de obsolescencia
2. Retorno sobre la inversión.
3. Manipulación y traslado.
4. Espacio para almacenamiento.
5. Impuestos y seguros.
Guillermo Villa Ortega
Costos de no mantener suficiente
1. Descuentos por cantidad no aprovechados.
2. Costos adicionales por cambios en la producción
3. Costos por "roturas" de stocks.
3.1 Pérdida de imagen ante clientes.
3.2 Costos extras de transporte.
3.3 Margenes de contribución perdidos.
11
 Caso LABSA
(Análisis de los Inventarios)-KTO

 LABSA es una empresa comercial que distribuye productos médicos y

se está evaluando la gestión de los inventarios como parte del capital
de trabajo operativo.
 La empresa gestiona su actividad comercial por territorios los que
vende directamente.
 Se ha evaluado la gestión de sus inventarios para los productos mas
representativos de su cartera de productos y que muestran excesos
de stock.
 El costo de oportunidad de los accionistas es de 15% anual.
 Como información interna se solicitó:
1. El plan mensual de ventas de los productos a analizar (los cuales
no tienen estacionalidades)
2. El cálculo del inventario deseado por la gerencia general.

Guillermo Villa Ortega 12

 Cálculo de exceso de Inversión en inventarios
(Caso LABSA)

Stock Costo Presup. Rot.de Stock

Real Total Mes Stocks deseado Exceso de Stock
Código (Unid.) US$ (Unid.) (Días) Dias (Unid.) US$
MED 1 600 45,000 200 90 60 -200 -15,000
MED 2 250 10,000 160 47 30 -90 -3,600
MED 3 300 9,000 100 90 45 -150 -4,500
MED 4 720 43,200 100 216 35 -603 -36,200
MED 5 1,300 95,600 900 43 30 -400 -29,415
MED 6 1,900 135,400 800 71 45 -700 -49,884
MED 7 240 18,000 50 144 60 -140 -10,500
MED 8 150 9,000 80 56 15 -110 -6,600
MED 9 190 7,600 45 127 90 -55 -2,200
MED 10 130 5,300 50 78 60 -30 -1,223
MED 11 35 1,350 20 53 30 -15 -579
MED 12 50 2,900 35 43 15 -33 -1,885
MED 13 90 4,300 40 68 45 -30 -1,433
MED 14 450 28,900 130 104 90 -60 -3,853
MED 15 320 45,500 60 160 120 -80 -11,375
MED 16 560 69,000 100 168 120 -160 -19,714
MED 17 340 26,700 90 113 90 -70 -5,497
MED 18 420 34,500 100 126 90 -120 -9,857
MED 19 90 5,400 35 77 60 -20 -1,200
MED 20 80 4,600 25 96 60 -30 -1,725
MED 21 30 3,600 15 60 45 -8 -900
MED 22 320 28,900 80 120 90 -80 -7,225
TOTAL 633,750 -224,366

13
 Gestión de Proveedores

 Fuente de financiamiento tradicional y proporcional al ciclo operativo de una

empresa, por lo cual la llaman “financiamiento espontáneo”.
 Normalmente constituye una fuente de financiamiento sin costo financiero
explícito y su gestión debe ir de la mano del crédito a clientes para lograr “calces
financieros” (Minimizar posibilidades de incurrir en déficit de caja).
 La elección de proveedores confiables y de calidad es fundamental para no incurrir
en “rotura de stocks”. Asimismo los lazos deben estrecharse a efectos de generar
una cadena de valor compartida.
 El Ratio que mide el período promedio de pagos (*) es:
PPP = Cuentas por pagar a Proveedores
Compras x 1.18
(*) Cuando no se tiene o no se puede calcular las compras, los textos indican que por
excepción se use el costo de ventas.

Guillermo Villa Ortega 14

ROI del Capital de Trabajo Operativo

Caso Aplicativo
(Comercial SA)
 Caso: Comercial SA
Cálculo del ROI del KTO-año actual

 Se cuenta con la siguiente información anualizada para el presente año:

DATA Comercial SA Año Actual

Estado de Resultados (S/) Estado de Resultados (S/) Año
Unidades 5,500 Comercial SA Actual
Precio 500 Unidades 5,500
Precio (S/Unid) 500
Costo Unitario Variable Ventas (S/) 2,750,000
Costo Unitario de Ventas 350 Costo variable
Gasto Unitario Operativo 60 Costo de Ventas 1,925,000
Gastos Operativos Variables 330,000
Total Variables 2,255,000
Costo Fijo 360,000 Margen de contribución 495,000
Tasa Impuesto a la renta 29.5%
Costo Fijo 360,000
Estado de Situación Financiera (BG)
Utilidad Operativa 135,000
Inventario Inicial (S/) 440,000
Promedio de cobros Clientes (Dìas) 70
Utilidad Operativa x (1-t) 95,175
Rotación Inventarios (Días) 90
Promedio pago proveedores (Días) 50

Guillermo Villa Ortega 16

 Caso: Comercial SA
Cálculo del ROI del KTO- Presupuesto y simulación adicional

 Comercial SA realiza la proyección para el próximo año considerando

que las unidades vendidas aumentarán en 10%, manteniendo la
estructura de costes y precios del presente año. El costo de
oportunidad del accionista por la inversión de capital de trabajo
Operativo es de 12%.
1. El Presupuesto asume un periodo promedio de cobros de 90 días,
rotación de inventarios de 110 días y promedio de pago a
proveedores de 80 días.
2. Sobre el presupuesto se realiza una simulación que asume que se
otorgará un descuento de 10% a los clientes que paguen a 30
días. Se estima que el 40% de la facturación a clientes optan por
el cambio. Se mantiene las rotaciones de inventario y de
proveedores del presupuesto.

Guillermo Villa Ortega 17