Gestão da Diversidade Cultural: O Caso de Gestores de

Grandes Empresas Nacionais Transferidos para Fortaleza

Paulo Sérgio Barreto da Silva

Mestrando em Administração pela Universidade Federal do Ceará (MPA-UFC)
Bacharel em Informática pela Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
Email: pbarreto@unifor.br

RESUMO
O presente estudo procura contribuir para o debate sobre gestão da diversidade cultural
analisando o caso de gestores de duas grandes empresas nacionais transferidos para filiais em
Fortaleza. O objetivo principal é estudar qual é a influência da cultura regional nos problemas
de adaptação passados pelos gestores vindos de outros estados do Brasil. Um segundo
objetivo é verificar o que as empresas estão fazendo para gerenciar as transferências de forma
a minimizar os problemas e maximizar os resultados. O método utilizou entrevistas com
profissionais transferidos nos últimos dois anos que não tinham raízes no estado. Os
resultados sugerem que a cultura regional influi na adaptação cultural do transferido podendo
inclusive comprometer o seu desempenho. No que se refere às empresas, elas aparentemente
ignoram essa possibilidade e não gerenciam de forma sistemática as transferências.

Palavras Chave: adaptação cultural, diversidade cultural, cross-cultural management

Introdução
Em 1598, um francês vítima de naufrágio chega às costas brasileiras e é capturado pelos
tupinambás. Tomado como holandês, o francês é mantido prisioneiro durante vários meses
nos limites da aldeia, mas segue gozando de relativa liberdade. Nesse período, além de
aprender a língua e os costumes da tribo, ele acaba se casando com a filha do cacique e tendo
uma vida praticamente normal. No final da história o francês tenta escapar com sua esposa
índia, mas é novamente capturado pela tribo e devorado num ritual festivo.
O relato acima, tema do filme “Como era gostoso meu francês” de Nelson Pereira dos
Santos (1970), bem que poderia ilustrar como eram os processos de adaptação cultural no
Brasil do século XVI. Na atualidade, longe de desfechos antropofágicos, o tema da adaptação
cultural vem despertando crescente interesse não só no Brasil, mas no mundo inteiro.
Esse interesse tem se verificado marcadamente a partir dos anos 90 e tem relação direta
com a internacionalização dos mercados e outras grandes mudanças trazidas pela
globalização. O que se percebe é que tais mudanças têm levado as empresas à:
“... adoção cada vez mais freqüente de estratégias como alianças, joint ventures,
fusões e aquisições, ocasionando o surgimento de uma força de trabalho cada vez
mais diversa e geograficamente espalhada. Somados a esses fatores, fluxos
migratórios crescentes originam um ambiente de trabalho cada vez mais
heterogêneo, exigindo o desenvolvimento de novas habilidades e a necessidade de
convivência multicultural” (FREITAS, 2001, p. 290).
Nesse contexto, de crescente diversidade cultural e dispersão geográfica, a tarefa de
administrar recursos humanos passa a ser um desafio à parte, exigindo ainda mais atenção por
parte das empresas. Sobre isso, Hofstede (apud WOOD JR., 2000, p. 38) sustenta que a
crescente internacionalização nos negócios faz com que as diferenças nacionais se tornem um
dos problemas mais importantes para a administração nos dias de hoje.
Outra questão a se levar em conta é o fato de que:
“Para fazer face ao cenário facilmente mutável e à crescente complexidade, as
empresas têm buscado aumentar seu repertório de habilidades e isso tem sido
conseguido, em parte, graças à maior mobilidade geográfica dos quadros gerenciais
e de especialistas, que se deslocam para implantar ou dar impulso a novos projetos,
complementando, assim, as competências locais” (FREITAS, 2001, p. 291).
Assim, o tema das transferências (expatriações incluídas) toma grande importância, pois
“o modo de gerenciá-las pode afetar de modo significativo a motivação, o engajamento e a
capacidade de atuação dos profissionais a elas vinculadas” (GUIGUET; SILVA, 2003, p. 1).
A adaptação cultural nas transferências é um tema mais ou menos recente, mas segundo
Fleury (2000, p. 19-20), as preocupações com diversidade cultural têm origem já nos anos 60,
nas iniciativas legais para a garantia dos direitos das minorias dos EUA e Canadá. O tema, no
entanto, foi evoluindo e ganhou um enfoque mais pragmático ante a crescente diversificação
da força de trabalho e às necessidades de atuação e competitividade das empresas em outros
mercados. Nesse ponto, perguntas como: “Por que muitos empreendimentos falham ao se
expandir através de fronteiras culturais?”, “Por que muitas negociações não chegam a ser
concluídas?” e “Por que muitos funcionários expatriados desistem do programa?”
(YAMAGUTI, 2003) começaram a evidenciar problemas de adaptação cultural que afetavam
não só a atuação individual, mas também a dos grupos e da empresa como um todo. Daí a
importância crescente dos estudos sobre diversidade e adaptação cultural.
Fazendo uma releitura do contexto descrito acima e tomando como base a realidade
nacional, observa-se que o Brasil, país de dimensões continentais, abriga uma diversidade
cultural considerável, sendo que é cada vez maior o número de empresas com atuação em
vários estados e trânsito de gestores entre as filiais. Aqui então uma questão se evidencia: As
diferenças culturais entre os estados brasileiros causam problemas de gestão nas
transferências de gestores entre filiais de diferentes estados?
Partindo do pressuposto que sim, esse estudo analisa a experiência de seis gestores de
duas empresas nacionais com atuação em Fortaleza e tenta detectar, a partir da percepção dos
mesmos, a influência da cultura regional na adaptação de cada um.
Analisando a produção científica recente de eventos como o ENANPAD não se observa
muitos trabalhos que façam referência às diferenças regionais e aos possíveis problemas que
elas podem originar. Em face disso esse artigo toma como referência alguns trabalhos
publicados sobre expatriação (o tipo mais estudado de transferência) e se apropria de
constatações e abordagens que se pressupõe serem comuns às transferências regionais.

1. Alguns conceitos básicos sobre cultura e diversidade

Extensamente estudado, o tema cultura acolhe discussões das mais diversas áreas e
abordagens. Para Schein (apud YAMAGUTI, 2003, p. 12), cultura é a forma como um grupo
de pessoas resolve seus problemas, e a diversidade cultural reside nas diferentes soluções
encontradas por cada cultura para resolver estes problemas. Cultura é a programação mental,
coletiva que diferencia um grupo do outro e que resulta do processo de aprendizagem, desde o
começo da infância (HOFSTEDE apud TANURE, 2005, p. 17).
Evitando se estender sobre as inúmeras definições existentes pode-se concluir com a
objetiva definição de Geertz (apud YAMAGUTI, 2003, p. 13): cultura é o meio pelo qual as
pessoas comunicam, perpetuam e desenvolvem seus conhecimentos sobre atitudes em relação
à vida.
Sobre cultura organizacional, Dubrin (2003, p. 352) assinala que as organizações
possuem um sistema de valores e crenças compartilhados que influenciam o comportamento
de seus membros. Esse sistema de valores e crenças, somado às histórias, mitos e rituais
constituem enfim a cultura organizacional. Já em Tanure (2005, p. 22), vê-se a empresa como
um espaço sócio-cultural que tem uma cultura própria que é influenciada por vários
elementos, entre eles: o papel dos fundadores, origem do capital, setor de atuação e a cultura
nacional.
Segundo Wood Jr. (2000, p. 37), até pouco tempo atrás havia um debate intenso sobre a
influência ou não das culturas nacionais na teoria e prática organizacionais (teoria
convergente versus teoria divergente). Hoje parece haver uma crença consolidada sobre a
correlação entre cultura nacional e formas de gestão empresarial (HOFSTEDE apud WOOD
JR., 2000, p. 37).
Esse trabalho considera que mesmo pessoas de culturas diferentes compartilham vários
conceitos básicos. Esses conceitos, no entanto, são vistos sob ângulos e perspectivas
diferentes que podem fazer as pessoas agirem de forma que outros considerem irracional ou
não aceitável. Pode-se entender então o porque que em Fleury (2002, p. 293) afirma-se que a
diversidade cultural se constitui numa preocupação contemporânea das empresas que é
traduzida em políticas de pessoal e organização do trabalho que visam manter em seu
contexto pessoas diferentes com relação a gênero, raça, necessidades especiais, regiões de
origem e formas de pensar.

2. Transferências e expatriações
Nesse trabalho entende-se como transferência o movimento intencional de pessoas entre
unidades de uma mesma empresa localizadas em diferentes regiões do país e do mundo.
Como já exposto em Freitas (2001, p. 291), as transferências fazem parte do arsenal de
alternativas disponíveis às empresas na conquista e manutenção de mercados.
Já o termo expatriação, segundo Ferreira (1988), significa “exílio” ou ainda
“emigração”, no sentido de “ir residir em país estrangeiro”. No ambiente organizacional se
refere a um caso específico de transferência no qual o país de destino é diferente do país de
origem. Ao contrário das transferências regionais, na expatriação os choques culturais são
mais freqüentes em função das grandes diferenças entre os países. Entretanto grandes países
como a Índia, o Canadá ou o Brasil podem ter variações de crenças, costumes e até de
idiomas, que podem tornar uma transferência regional tão complexa quanto uma expatriação.
Sobre os objetivos organizacionais da expatriação:
“Harzing (2001) apresenta um esquema de classificação dos diferentes tipos de
controle que as organizações buscam reforçar por meio da atuação do expatriado. A
expatriação, nesse enfoque, é vista como uma ferramenta estratégica da
organização e o papel de controle exercido pelo expatriado nas filiais é associado a
imagens metafóricas de algumas figuras animais: como ursos (exercendo o controle
formal direto); como abelhas (polinizadoras, ou seja, socializadoras); ou como
aranhas (criando redes de comunicação informal). A preferência pela adoção de um
destes tipos de papéis de controle, segundo Harzing, tende a estar associada a
algumas características estruturais, tais como: a idade da filial; o nível de
dependência da filial com relação à matriz; o tipo de operação estratégica que se
desenvolve na filial (ex: aquisição ou formação de joint-ventures); o tipo de setor
industrial” (GUIGUET; SILVA, 2003, p. 2).
 Apesar de se referir explicitamente aos movimentos de expatriação, esse esquema de
classificação parece se adequar sem modificações aos casos de transferências regionais.

3. A adaptação cultural
De acordo com Cerdin (apud GUIGUET; SILVA, 2003, p. 3) a adaptação do (sic)
profissional transferido está associada ao desenvolvimento e um senso geral de bem-estar e
ajustamento psicológico. Esse ajustamento se desenvolve em torno de quatro grupos de
variáveis:
1. Variáveis individuais: qualidades inerentes ao indivíduo agrupadas sob o termo de
adaptabilidade;
2. Variáveis relativas ao trabalho: tais como autonomia e relação com a equipe;
3. Variáveis organizacionais: ajuda logística oferecida pela organização
4. Variáveis do ambiente: ambientação pessoal e familiar ligadas à adaptação ao ambiente
fora do trabalho (CERDIN apud GUIGUET; SILVA, 2003, p. 3).
Um dos focos do processo de adaptação consiste em evitar os choques culturais ou
diminuir sua intensidade. Carleton (2002, p. 143) afirma que os choques ocorrem quando
existem opiniões diferentes sobre o que é importante, o que deve ser mensurado, como tomar
as melhores decisões, como organizar os recursos, como supervisionar as pessoas, como
transmitir as informações e assim por diante.
Um capítulo importante dessa discussão é a comunicação, e sobre esse assunto, Harris e
Moran (apud YAMAGUTI, 2003, p. 18) alertam que comunicação não significa
necessariamente entendimento, pois entendimento ocorre quando dois indivíduos têm a
mesma interpretação acerca dos símbolos usados no processo de comunicação, sejam eles
palavras, gestos ou comportamentos. A comunicação, portanto, pode acabar se tornando uma
dificuldade a mais no processo de adaptação e mesmo sem mudanças de idioma, termos e
expressões regionais podem gerar insegurança e, principalmente, mal-entendidos.
Somado a isso:
“É de domínio público que uma das grandes dificuldades do ser humano é a de
desenraizar-se de sua cultura e adaptar-se a um novo contexto.
...
Quando um executivo e sua família partem para viver em outro país, não é apenas a
relação com o emprego que está em jogo. É uma relação com a vida, uma vida
diferente, fora do seu código habitual e de todos os relacionamentos anteriormente
estabelecidos, especialmente os de natureza familiar e afetiva.
...
Viver em outro país significa outra vida, fazer novas representações e dar
significados diferentes a coisas que já eram familiares; é renunciar ao estabelecido;
atentar para comportamentos comuns e corriqueiros que podem ser considerados
inadequados, bizarros ou ofensivos; é procurar enxergar o mundo com os olhos do
outro para compreender como se é visto por ele. Nesse sentido, essa é uma
experiência de reassociar emoções com fatos e gestos familiares e ao mesmo tempo
estranhos; aprender a ler as linhas e entrelinhas que revelam simultaneamente a
estranheza e a familiaridade, provocando confusão de referências, sentidos e
emoções já estabelecidos. Dificilmente, um ser humano passa por uma vivência
dessa natureza sem ser por ela tocado intimamente, pois nela nenhum conteúdo é
separado de afetos” (FREITAS, 2001, p. 292-293).
 Aqui, embora saindo do sentido original de referência às expatriações, não fica difícil
estender o raciocínio e pressupor que o mesmo se aplique às transferências regionais. Contra
essa idéia, pode-se argumentar que as diferenças culturais dentro do Brasil nunca tendem a ser
extremas e, portanto, seriam insuficientes para prejudicar uma adaptação. O que se pôde
confirmar na pesquisa realizada é que de fato existem brasileiros de uma região que enfrentam
dificuldades para se adaptar em outra. No caso de gestores, as conseqüências podem ser
prejudiciais tanto aos profissionais como às empresas e podem incluir desde a decisão de
retornar à cidade de origem até à deflagração de conflito aberto com a equipe local ou mesmo
a um pedido de demissão.
O que se discute então é se a causa principal desse problema não seriam as significativas
diferenças culturais entre as regiões do Brasil, as quais conforme Tanure (2005) implicam em
estilos típicos de gestão. Essas diferenças poderiam ser em maior ou menor grau,
incompatíveis com as expectativas das equipes locais e transformar-se em fontes de
problemas diversos.

4. A influência das dimensões culturais

Segundo Fleury (2002, p. 285) o conceito de cultura foi trazido às ciências
administrativas no final da década de 1950. Tal fato ocorreu pela dificuldade das empresas
transnacionais reproduzirem suas estruturas e alcançar os mesmos resultados nas suas filiais
em outros países. Isso chamou a atenção de vários pesquisadores e acabou resultando em um
dos trabalhos de maior envergadura sobre o estudo de culturas nacionais e sua influência na
cultura organizacional.
Geert Hofstede, pesquisador holandês, realizou com sua equipe uma extensa pesquisa,
entre 1967 e 1973, em 72 subsidiárias da IBM espalhados pelo mundo, que aplicou 116 mil
questionários sobre aspectos da cultura organizacional. Os resultados deram origem a um
modelo de quatro dimensões, com escala de 0 a 100, que permite fazer um comparativo da
cultura específica de cada sociedade. Posteriormente uma quinta dimensão foi isolada e
passou a designar a orientação de um grupo social em relação ao tempo. Essa dimensão foi
chamada de orientação ao curto ou ao longo prazo.
De Guiguet e Silva (2003) pode-se extrair uma sucinta descrição de cada uma das cinco
dimensões:
Distância hierárquica
A distância hierárquica reflete o grau de aceitação da repartição ou desigualdade de
poder. (...) Números de níveis hierárquicos formais, grau de centralização e o
percentual de participação nas tomadas de decisão são representativos desta
dimensão nas organizações.
(...)
Controle da Incerteza
O controle da incerteza reflete o grau de inquietude face às situações ambíguas,
desconhecidas e incertas. Nos indivíduos, manifesta-se, sobretudo, no nível de
estresse e na necessidade de previsibilidade, de regras. Nas organizações,
manifesta-se pela clareza dos planejamentos, políticas, procedimentos e sistemas.
(...)
Individualismo / Coletivismo
 O individualismo caracteriza as sociedades nas quais as ligações entre as pessoas
são mais superficiais: cada um deve cuidar de si mesmo bem como dos parentes
mais próximos. Já o coletivismo caracteriza as sociedades nas quais as pessoas são
integradas desde o nascimento em grupos fortes e sólidos que se protegem durante
toda a vida em troca de lealdade indefectível.
(...)
Masculinidade / Feminilidade
Quando se trata da suposta repartição social dos papéis entre homens e mulheres,
dizemos que são masculinas as sociedades onde os papéis são nitidamente
diferenciadas e onde os valores dominantes são o sucesso material e o progresso.
As sociedades femininas são, por outro lado, sociedades nas quais os papéis são
intercambiáveis e onde os valores dominantes são a atenção aos outros e à
continuidade das relações.
(...)
Orientação da vida para longo ou curto-prazo
Outra dimensão abordada por Hofstede refere-se ao tempo de orientação da nação,
se de longo prazo ou de curto prazo. Esta dimensão foi adicionada mais tarde à sua
teoria original, no esforço de capturar dimensões particularmente importantes na
Ásia.
(GUIGUET; SILVA, 2003, p. 5-6)
Em Tanure (2005), pode-se encontrar os resultados de uma pesquisa ampla, realizada
entre 2001 e 2003, que se propôs a atualizar os índices obtidos por Hofstede em sua pesquisa
original. Essa pesquisa, além de focar o Brasil e alguns países da América Latina, traz os
resultados alcançados para vários estados brasileiros conforme pode-se observar no quadro 1,
a seguir:
Quadro 1- Índices de Hofstede no Brasil
Distância Controle da Individualismo Feminilidade / Orientação a
hierárquica incerteza / Coletivismo Masculinidade curto / longo prazo
Brasil (*) (69) 75 (76) 36 (38) 41 (49) 55 (65) 63
São Paulo 64 25 50 62 60
Rio de Janeiro 67 26 49 56 62
Minas Gerais 77 41 44 51 68
Rio Grande do Sul 77 49 26 55 58
Santa Catarina 80 32 34 - 76
Ceará 84 40 16 39 54
Espírito Santo - 28 49 - -
Bahia - 57 12 29 -
Pernambuco 84 - 16 38 -
Paraná - - - 62 -
* Entre parênteses os índices obtidos por Hofstede na pesquisa original (1967-1973).
** Fonte: Tanure (2005).

O quadro acima aponta a intensidade que cada índice influencia a cultura local.

5. A Pesquisa: Características, objetivos, pressupostos e foco de estudo

Segundo Vergara (2000), esta pesquisa pode ser classificada quanto aos fins como
exploratória e descritiva; quanto aos meios de investigação, é uma pesquisa bibliográfica e de
campo; e quanto à natureza das variáveis, esta pesquisa classifica-se como qualitativa.
Seu objetivo principal é investigar o grau de influência da cultura regional nos
problemas de adaptação passados pelos gestores brasileiros vindos de outros estados do
Brasil. Para chegar a esse objetivo pretende-se analisar possíveis correlações entre as
diferenças verificadas nos índices de Hofstede do Ceará e dos estados de origem dos
entrevistados. Como objetivo secundário pretende-se verificar o que as empresas pesquisadas
estão fazendo para gerenciar as transferências de forma a minimizar os problemas e
maximizar os resultados. Os pressupostos assumidos são: 1) A cultura regional pode afetar a
adaptação do gestor transferido, colocando em risco o seu desempenho e suas chances de
sucesso; 2) As empresas não gerenciam as transferências. O foco do estudo concentrou-se nas
empresas Alfa e Beta e utilizou entrevistas com supervisores e gerentes transferidos nos
últimos dois anos que não tinham raízes no estado do Ceará. O estudo foi realizado no
período de 23 de Maio a 3 de Junho de 2005.
As duas empresas participantes da pesquisa estão entre as maiores do Brasil, ocupam
posição de destaque nos mercados em que atuam e têm passado por significativas mudanças
no seu ambiente de negócios. Aspectos como privatização, regulamentação ou
desregulamentação governamental, entrada de novos competidores, exposição à competição
global, fusões e incursão em novos mercados estão presentes em ambas as organizações
estudadas.
Alfa é uma empresa do setor de serviços, tem filiais em vários estados do país e faz
parte de um grupo que atua em telefonia e comunicação de dados. Já a empresa Beta tem
várias unidades espalhadas no país e opera no setor de derivados de petróleo.

6. Metodologia
A metodologia usada foi a do estudo de caso (YIN, 2001). A seleção de sujeitos foi feita
por acessibilidade (VERGARA, 2000), procurando pessoas que atendessem ao perfil de
gestor, sem raízes no estado e ter sido transferido há no máximo dois anos. Foram
identificados treze profissionais com esse perfil na empresa Alfa. Destes, quatro se
propuseram a participar da pesquisa. Na empresa Beta, o universo envolveu dois profissionais
com o perfil adequado e foram ambos entrevistados. A amostra abrangeu, portanto, 40% do
universo.
A coleta de dados se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas com cada um dos
seis com base em um roteiro flexível de questões que procurou focalizar os seguintes
aspectos: Cidade de origem; Se o entrevistado já residiu no estado do Ceará; Motivo da
vinda / transferência; Nota para a capacidade de adaptação (1 a 5); Dificuldades para se
adaptar à equipe local; Auxílio da empresa na adaptação; Dificuldades pessoais e da família
para se adaptar à vida no estado do Ceará; Se o entrevistado se considera adaptado (nota de 1
a 5).
Todas as entrevistas foram feitas de forma presencial e, no caso dos entrevistados da
empresa Beta, foi necessário marcar uma entrevista adicional para complementar dados que
não puderam ser coletados na primeira vez.
Uma vez finalizadas, as entrevistas foram transcritas e o conteúdo foi categorizado de
acordo com as já citadas variáveis propostas por Cerdin (apud GUIGUET; SILVA, 2003,
p. 3): Variáveis individuais; Variáveis relativas ao trabalho; Variáveis organizacionais;
Variáveis do ambiente. A interpretação foi feita por meio de análise de conteúdo através da
qual foi atribuída relevância aos comentários diretos extraídos das entrevistas considerando-se
as palavras empregadas, seus significados, o contexto em que foram ditas e a extensão e
especificidade das respostas.
 A seguir a relação dos entrevistados:
Relação do Entrevistados
Sexo Idade Cidade de Origem Empresa
Entrevistado 1 F 32 São Paulo – SP Alfa
Entrevistado 2 F 45 Porto Alegre – RS Alfa
Entrevistado 3 M 33 Macaé – RJ Alfa
Entrevistado 4 F 35 Rio de Janeiro – RJ Alfa
Entrevistado 5 M 28 São Paulo – SP Beta
Entrevistado 6 F 30 Belo Horizonte – MG Beta

7. Análise dos dados

Uma análise geral do material coletado mostra que cada um dos entrevistados passou
por vários tipos de dificuldades nos primeiros meses de estadia. As dificuldades foram
relacionadas e classificadas de acordo com as variáveis descritas em Cerdin (apud GUIGUET;
SILVA, 2003, p. 3): Variáveis individuais, relativas ao ambiente de trabalho, organizacionais
e relativas ao ambiente.
Além das dificuldades, a análise do discurso dos entrevistados permitiu identificar que
as mais citadas correspondem ao que seria esperado no caso de contato entre culturas com as
diferenças culturais (de acordo com os índices alcançados no modelo de Hofstede).
A seguir os trechos mais significativos das entrevistas e os respectivos assinalamentos
quanto à correspondência com Hofstede:

a) Adaptação no ambiente de trabalho

Quatro dos seis entrevistados se queixaram do fato dos profissionais cearenses serem
pouco formais; pouco compromissados com prazos; não terem foco na carreira; não lidarem
muito bem com cobranças e esperarem liderança paternalista. Por outro lado consideram o
cearense receptivo, alegre e bem menos individualista que outros profissionais de outros
estados.
Aqui o que é urgente ou emergência ou importante é tudo igual. Os (profissionais)
daqui são menos formais e sorriem de tudo. Além disso as vestes são muito
informais para o trabalho.
Entrevistado 1

Uma dificuldade é que o profissional daqui tem uma relação paternalista,

permissivista. Administra colocando em primeiro lugar interesses pessoais. (As
pessoas) não têm foco na carreira. O universitário não tem orientação para
desenvolver a carreira profissional a partir da universidade. No início as minhas
expressões (comunicação) eram desconhecidas ... e as pessoas daqui são
acomodadas.
Entrevistado 2

Falta cultura mas as demais características são bem semelhantes. Não é bem uma
dificuldade mas o entendimento do negócio não é um fator em foco constante.
Outro ponto é a adaptação dos profissionais a um novo perfil de gestão: as pessoas
se assustam com cobranças. As pessoas dão prioridade ao trabalho e não ao estudo
como no Rio.
Entrevistado 3
 As empresas aqui têm perfil familiar e paternalista. Então as pessoas são muito
sentimentais levando situações profissionais como sendo pessoais. Porém as
pessoas são muito motivadas e alegres para confraternizações ... mas elas não têm o
mesmo senso de urgência como o universo do Sudeste tem. As roupas (são) muito
inferiores ao Sudeste, as pessoas se vestem como se fossem para a praia ou para
uma festa e se você falar com alguém num tom um pouco mais enérgico as pessoas
se assustam e se ofendem.
Entrevistado 4

Aqui os profissionais são mais abertos e compartilham informações mas, em

compensação, é mais difícil alcançar resultados. Aqui ninguém gosta muito de
conversar com chefe. Os funcionários em geral são muito ansiosos e se você não
esclarece tudo eles começam a “criar” (sic) informação.
Entrevistado 5

Quando cheguei eu tinha dificuldade enorme pra entender o que as pessoas me

diziam. O pessoal engole partes das palavras. Outra coisa é que a (minha) equipe
aqui pede mais atenção. O machismo também atrapalha.
Entrevistado 6

Nos trechos acima se confirma no discurso dos entrevistados 2, 4, 5 e 6 a maior

distância hierárquica do cearense. A orientação em curto prazo pode ser observada por
contraste nos entrevistados 1, 2, 3 e 4. A natureza coletivista do Ceará aparece nos
entrevistados 4 e 5. A masculinidade é denunciada pela entrevistada 6 e foi referenciada pelas
entrevistadas 1, 2 e 4, embora sem tanta ênfase. A aversão a incerteza na entrevista 5.

b) Variáveis organizacionais
Todos os entrevistados receberam ajuda básica da empresa para a transferência
(hospedagem provisória em flats e custeio de despesas operacionais até a instalação definitiva
na cidade) e não foram acompanhados senão pelos resultados esperados de sua atuação.

A empresa me hospedou num flat por dois meses até eu me instalar e trazer a
família. Não tive grandes dificuldades e a adaptação correu bem.
Entrevistado 5
c) Variáveis do ambiente

Não achei de início uma boa escola para minha filha. Na alimentação não gostei de
baião e de outras comidas típicas. Chamou-me a atenção as meninas não darem
prioridade aos estudos e terem filhos muito cedo.
Entrevistado 1

Adoro a praia, o clima e água de coco. Não gosto de caranguejo nem de baião-de-
dois. Arranjar um lugar pra morar é meio complicado mas enfim encontrei.
Entrevistado 2

Transporte, sinalização e informação não são muito bons. O povo é muito parecido
com o carioca na descontração.
 Entrevistado 3

Dificuldade somente pessoal, para aprender a lidar com um público diferente do

costume.
Entrevistado 4

A Roberta (esposa) se queixava da falta de educação das pessoas e da dificuldade

de achar doméstica. Os serviços são sofríveis. O comerciante se comporta como se
tivesse fazendo um favor pra mim e o trânsito, ô meu, o cearense dirige mal e não
respeita ... Se não fossem tantas outras vantagens ...
Entrevistado 5

Tive muita dificuldade pra achar um apto num bairro legal e senti muita saudades
de meus amigos e parentes. Gosto muito de praia e fiz muitos amigos. Meu filho
não se adaptou na primeira escola e tive receio que ele não se adaptasse como nós.
Gostaria de ter tido mais algumas informações sobre a cidade e o povo antes de ter
vindo mas estou bem adaptada.
Entrevistado 6

Conclusão
Embora as empresas participantes da pesquisa sejam bem típicas, o tamanho da amostra
não permite uma generalização das conclusões. Independente disso, a análise de discurso dos
entrevistados sugere uma correspondência discreta mas bem clara entre as diferenças culturais
regionais e as dificuldades de adaptação dos gestores transferidos. Nos dois casos, no entanto,
essa correspondência é ignorada e a adaptação cultural tende a se transformar em assunto de
ordem pessoal dos transferidos.
Ainda em relação às análises de discurso, foi possível perceber que os dois itens de
maior importância para a adaptação do expatriado se referem ao relacionamento com a equipe
local e a instalação e adaptação da família.
No primeiro caso uma adaptação deficiente pode isolar o gestor ou mesmo colocá-lo em
conflito com os pares e subordinados. No segundo caso, a intranqüilidade gerada pode colocar
em risco o sucesso da transferência e forçar um retorno à cidade de origem.
Apesar das limitações do presente estudo, o tema abordado abre um amplo leque de
possibilidades para pesquisas futuras. Pesquisas que, além de tratar uma amostra maior,
possam explorar a seleção dos candidatos a transferência e vários outros fatores de influência
na adaptação do transferido, como a política e o modelo de gestão das empresas.
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