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UNIDAD I

“DISEÑO DE PROCESOS”

1. INTRODUCCIÓN

Iniciaremos nuestro Curso realizando el diseño de los procesos. Cuando

hablamos de diseño, no queremos decir que ellos no existan con anterioridad en
las organizaciones donde nos desempeñamos; sin embargo es un hecho probado
que evidenciar estos procesos a través de su identificación, representación
gráfica, documentación y control, dedicando tiempo a analizarlos
detalladamente, contribuyen a optimizar la relación cliente – proveedor, y en
general, a optimizar nuestra organización.

En esta Unidad vamos a dedicar nuestra atención a identificar los procesos

críticos de la organización donde nos desarrollamos, clasificarlos y representar la
secuencia e interacción que existen entre ellos.

La fase de documentación de procesos, es probablemente la más laboriosa de este

proyecto. El principio fundamental sobre el que se sustenta esta etapa es que
quienes deben describir las actividades de un proceso son los que mejor lo
conocen; es decir, los que día a día trabajan en la ejecución del mismo.

Una vez documentados todos nuestros procesos, habrá llegado el momento de

controlarlos haciéndoles un seguimiento. Para este fin, usaremos indicadores. Los
indicadores nos servirán para determinar en que medida estamos alcanzando los
objetivos que se trazan para cada uno de los procesos. Los resultados obtenidos
nos darán las pautas para tomar acciones sobre aquellos procesos que no tienen
un buen desempeño.

A medida que se desarrolla la Unidad, encontrarás ejemplos y temas para que

desarrolles con miras a la aplicación del tema en tu propia organización.

2. OBJETIVOS

Identificar los procesos críticos que se desarrollan en nuestra organización.

Diseñar modelos de mapas de procesos.
Analizar los parámetros básicos de cada proceso.
Elaborar diagramas de flujo y describir en procedimientos, los procesos
donde nos desempeñamos.
Identificar indicadores para el seguimiento y control de los procesos.

Mejora Continua y Diseño de Procesos 1

3. CONTENIDO DE CURSO

Los procesos se consideran como la base operativa de la mayoría de las

empresas. Para diseñar estos procesos debemos identificar previamente cuales
son, para luego poder documentarlos y gestionarlos.

Pero, ¿qué entendemos por proceso?

Según la norma ISO 9000 (normas de sistemas de gestión de la calidad), un
proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Proceso
Entradas Salidas

Figura N° 1

3.1. Identificación De Procesos

De acuerdo a la definición anterior, para identificar los procesos de

nuestra organización, podemos empezar identificando actividades para
luego agruparlas.

Controlar parámetros
Definir ruta Cargar camión

Seleccionar cambio Ejecutar ruta

Recibir pedido Confirmar pedido

Revisar pedido
Programar pedido

Figura N° 2

2 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 Entonces:

1° Identificar actividades

Por departamento / área

Por función
Por puesto
......
......

2° Agrupar actividades de acuerdo a:

Entradas comunes
Salidas comunes
Objetivos comunes
......
......

3° Listado de procesos

Transporte
Compras
Mantenimiento
Calibración de Equipos
....
.....

Usualmente, las salidas (llamadas también output o resultados) definen el

proceso. Por ejemplo:

Contratos firmados Proceso de gestión

comercial

Personal nuevo Proceso de contratación

de personal

Facturas entregadas a los clientes Proceso de facturación

Personal capacitado Proceso de capacitación

Mejora Continua y Diseño de Procesos 3

 ¿Qué procesos dentro de la organización donde trabajas, puedes
identificar? ¿qué resultados producen?

Cuadro N° 01

PROCESO RESULTADO

¿Por qué crees que será importante gestionar los procesos dentro de una
organización?

............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

Es importante identificar los procesos para luego poder gestionarlos,

básicamente por dos razones:

Satisfacer al cliente Optimizar recursos

(interno o externo)

La calidad busca la satisfacción de los clientes y de esta forma, su

fidelidad a la empresa. En consecuencia, el diseño de los productos,
servicios, su ejecución, la forma de entrega, el servicio postventa y todos
los demás procesos asociados, han de ser planificados y ejecutados con ese
objetivo: ¿qué opinará el cliente que lo va a recibir?

Proveedor Cliente

Proceso
Entradas Salidas

Figura N° 3

4 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 3.2. Organización de una empresa por procesos

Si bien es cierto que inicialmente las empresas de tipo funcional

(organizadas por funciones, áreas, departamentos) generaron altos niveles
de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función,
usualmente tenían el problema de lograr una eficacia global de la empresa
y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.
Actualmente, muchas empresas enfocan sus procesos como base sobre la
que desarrollan políticas y estrategias operativas, contribuyendo así a los
buenos resultados (siempre en cuando diseñen y estructuren sus procesos
pensando en sus clientes).
En el ítem 3.1, vimos lo que era un proceso e identificamos los existentes
en nuestras organizaciones. Estos procesos, al requerir un conjunto de
entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van
transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales
repetidamente. Por cruzar estos límites funcionales, obligan a la
cooperación y van creando una cultura de empresa diferente, más abierta,
menos jerárquica, más orientada a mantener resultados que a mantener
privilegios.
En el siguiente esquema podemos observar como no todos los procesos
son ejecutados en una sola área o función, sino que muchos de ellos
cruzan límites departamentales o funcionales:

Proceso 5

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3
Proceso 4

Figura N° 4

Como bien sabemos, las metas de las empresas y sus métodos de

funcionamiento son dinámicos, es decir, cambian constantemente. Por
tanto, los procesos no pueden ser diseñados con una estructura ideal, que

Mejora Continua y Diseño de Procesos 5

 vaya a permanecer fijo con el paso de los años. Todo lo contrario, los
procesos están constantemente sometidos a revisiones, tanto internas
como externas:

Revisiones Internas

Todo proceso es mejorable en sí mismo, siempre existe

algo que pueda aumentar su rendimiento en aspectos de la
productividad de las operaciones o disminuir sus defectos.

Revisiones Externas

Los procesos han de cambiar para adaptarse a los requisitos

cambiantes de los clientes, de los mercados o de las
tecnologías.

Entendiendo ahora esta necesidad de revisión y cambio, la empresa ha de

buscar, en cada caso, como hacerlo. Si el cambio es gradual, el método
recomendado, experimentado en miles de empresas con gran éxito, es el
de la mejora continua. Si por el contrario, la empresa ha perdido su
posición competitiva y necesita cambios bruscos y radicales en tiempos
cortos, tendrá que recurrir a la reingeniería.

Revisión Y Cambios De Procesos

Mejora Continua Reingeniería

Figura N° 5

Hasta el momento solo hemos hecho referencia a los procesos de forma

individual. Pero te habrás dado cuenta que los procesos se encuentran
vinculados unos con otros. En la mayoría de casos, las salidas de unos
procesos constituyen la entrada de otros.

6 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 En una organización por procesos, el objetivo no es sólo identificar los procesos y
a sus responsables o propietarios, sino también la secuencia e interrelación entre
estos procesos.

La representación gráfica de la secuencia e interrelación de los procesos,

se le conoce con el nombre de Arquitectura de Procesos, Mapa de
Procesos o Macroproceso.

3.2.1 Mapa de procesos

Para la aplicación de la Arquitectura de Procesos o Mapa de

Procesos, la empresa deberá identificar sus procesos prioritarios
y definir su secuencia. Si es posible, se recomienda clasificar
dichos procesos en tres categorías: estratégicos, operativos y de
soporte.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS: Procesos destinados a definir y controlar

las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados directamente por la alta Dirección.

PROCESOS OPERATIVOS: Procesos destinados a realizar las acciones

que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la
empresa para dar servicio a sus clientes.

PROCESOS DE SOPORTE: Procesos no directamente ligados a las

acciones del desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye
directamente en el nivel de los procesos operativos.

Figura N° 6

A continuación te mostramos dos ejemplos de Mapa de Procesos.

El primero de ellos corresponde a un Laboratorio de Análisis
Clínicos, donde podrás observar como clasifican sus procesos. El
segundo, pertenece a una empresa que importa e instala equipos
y software informáticos de aplicación especializada. Aunque no
lo especifican, sus procesos lo han separado en dos grupos: los
operativos y los de soporte.

Mejora Continua y Diseño de Procesos 7

 PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANIFICACIÓN
GESTIÓN SEGUIMIENTO
MARKETING ESTRATÉGICA Y
TÉCNICA DE INDICADORES
COORDINACIÓN

PROCESOS DE OPERACIÓN
CLIENTE

CLIENTE
ATENCIÓN ENSAYO
TOMA DE
AL DE INFORME FACTURACIÓN
MUESTRAS
CLIENTE MUESTRA

PROCESOS DE SOPORTE

ADMINISTRACIÓN RECURSOS
ALMACENAMIENTO INFORMÁTICA
Y CONTABILIDAD HUMANOS

Figura N° 7: Mapa de Procesos de un Laboratorio de Análisis

Clínico

COMPRAS
MANTENIMIENTO

GESTIÓN PREPARACIÓN PUESTA EN

INSTALACIÓN FACTURACIÓN
COMERCIAL DE MARCHA
FÍSICA Y COBROS
INSTALACIÓN

VENTAS

EVALUACIÓN
CONTROL DE DE LA
REVISIÓN Y MEJORA GESTIÓN DE AUDITORÍAS
DOCUMENTOS Y CAPACITACIÓN SATISFACCIÓN
DEL SISTEMA INCIDENCIAS INTERNAS
DATOS DEL CLIENTE

Figura N° 8: Mapa de Procesos de Importadora de Hardware y

Software

8 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 Define la secuencia e interacción de los procesos de la
organización donde trabajas, clasifícalas y diseña la arquitectura
de procesos.

Este método que permite visualizar los procesos de la empresa,

permite:

- Una visión integrada de lo que la empresa necesita para

cumplir sus obligaciones ante el mercado.

- Una ayuda para planificar nuevas estrategias o el despliegue

de nuevas políticas.

Es por ello, el uso extendido de los macroprocesos en las

empresas enfocadas a la organización por procesos. El siguiente
paso es documentar cada uno de los procesos y controlarlos
mediante un sistema de indicadores. En los próximos ítems de
esta Unidad, revisaremos estos puntos.

3.2.2 Factores de riesgo y de éxito en la organización de una empresa

por procesos

A través de la siguiente Tabla, podemos comparar los factores de

riesgo y de éxito que se pueden dar durante la implantación,
seguimiento y mejora de una organización por procesos.

Cuadro N° 02

RIESGO ÉXITO
Descontrol. Demasiados procesos. Inicio con los procesos claves y plan
de ampliación.
Falta de responsabilidades en Nombrar a un propietario o
procesos interfuncionales. responsable. Técnicas de consenso.

Mucha documentación y Solo documentar los procesos

burocracia. Problemas en la críticos. Solo información precisa y
actualización. operativa. Si fuera aplicable,
implementar documentación en
software informáticos.
No hay tiempo para trabajar en Alta dirección involucrada. Plan
los procesos. paulatino de implantación y
seguimiento.
Las mejoras de los procesos no Capacitación en herramientas,
están sistematizadas. Se trabaja técnicas y procesos de calidad. Plan
mucho, pero desordenadamente. de implantación.

Mejora Continua y Diseño de Procesos 9

 3.3. Documentación mínima de un proceso

¿Qué necesito saber de

cada proceso para poder
gestionarlo?

La documentación mínima de un proceso implica definir:

Alcance
Objetivo
Propietario
Entradas y Salidas
Clientes y Proveedores

3.3.1 Alcance

Llamado también límites del proceso. Indica donde se inicia y

donde termina el ámbito de influencia del proceso.

3.3.2 Objetivo

Llamado también misión del proceso. Describe el propósito o fin

que persigue el proceso. Puede incluir una descripción inicial del
proceso breve, de forma que sirva de presentación del mismo.

3.3.3 Propietario

Es la persona a quien se le asigna la responsabilidad de liderar

las actividades relativas a la gestión del proceso. Entre sus
responsabilidades destacan:

Asegura el control, efectividad y eficiencia del proceso,

enfocada hacia la mejora continua.

10 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 Asume responsabilidad final de los resultados ante la alta
dirección.

Mantiene la interrelación con los demás procesos de la

organización.
Asegura que el proceso esté debidamente documentado y
controlado.

3.3.4 Entradas y salidas

Las entradas (inputs) son las que dan inicio a la ejecución del
proceso o que es utilizado en la primera actividad del proceso.
Puede ser el resultado de otro proceso, una actividad realizada
por una persona u organización, una decisión tomada, etc.

Ejemplos:

Entrada del proceso de quejas: Insatisfacción detectada en un

cliente.
Entrada del proceso de compras: Solicitud de compra recibida.

Las salidas o resultados (outputs) pueden ser productos,

servicios o combinación de ambos que se obtienen del proceso.
Las salidas de algunos procesos, suelen ser las entradas de otros.

Ejemplos:

Facturas entregadas, quejas solucionadas, cobros realizados,

contratos firmados, equipos instalados, etc.

3.3.5 Clientes y proveedores

Los clientes y proveedores del proceso están relacionados con las

salidas y entradas de dicho proceso, respectivamente. Aquel que
recibe un resultado del proceso, se le llama cliente. Y a aquel que
provee o entrega la actividad que da inicio, se le denomina
proveedor.

Los clientes o proveedores pueden ser internos (otros

departamentos) o externos (personas u otras empresas).

Todos estos parámetros deben ser definidos para cada uno de los
procesos críticos de nuestra organización. Así tenemos, por
ejemplo, para el proceso de Facturación:

Mejora Continua y Diseño de Procesos 11

 ATENCIÓN ENSAYO
TOMA DE
AL DE INFORME FACTURACIÓN
MUESTRAS
CLIENTE MUESTRA

ALCANCE:
OBJETIVO:
PROPIETARIO:

ENTRADA: PROVEEDOR:
SALIDA: CLIENTE:

Figura N° 9

El siguiente ejemplo muestra el modelo de una ficha que indica la

documentación mínima del proceso de facturación de un Laboratorio de
Análisis Clínico.

12 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 NOMBRE DEL PROCESO: FACTURACIÓN

OBJETIVO:
Facturar los servicios de análisis clínicos solicitados por los clientes y gestionar los
cobros respectivos.

ALCANCE:
El proceso cubre la facturación de la totalidad de análisis realizados en las
diferentes áreas del laboratorio. Se realiza en el momento que se entrega al cliente el
informe con sus resultados.

RESPONSABLE:
Angélica Marticorena - Administradora de Cobros

ENTRADA:
Informe de Resultados

PROVEEDOR:
Dr. David Ramírez - Responsable de la elaboración y revisión del Informe de
Resultados.

SALIDA:
Factura emitida y cobrada

CLIENTE:
Cliente externo (paciente)

Elabora una ficha para el proceso donde te encuentres directamente

involucrado con su ejecución, y define los parámetros estudiados.

Para el desarrollo de esta metodología es imprescindible el trabajo en

equipo. Este equipo debe estar compuesto por representantes del cliente y
del proveedor, así como por los ejecutores de las actividades que
conforman el proceso.

Para tener éxito en su aplicación, el equipo de trabajo deberá reunir las

siguientes características:

Mejora Continua y Diseño de Procesos 13

 La composición del equipo debe ser heterogénea en representación
jerárquica y funcional.

El equipo debe tener miembros capacitados y autorizados para tomar

decisiones.

El equipo debe contar con miembros que conozcan al detalle los

procesos y el trabajo del día a día.

Lo importante de esta fase es que cada uno de los

parámetros que se definen, empezando por el nombre
del proceso y siguiendo con el resto de parámetros
indicados en los ítems anteriores, deben ser entendidos
de igual forma, por los miembros del equipo. Y esto
debe ser así, pues son ellos los que lo han acordado en
forma conjunta.

3.4. Diagrama de flujo

Es una representación gráfica de las etapas de un proceso, útil para

investigar oportunidades de mejora, teniendo como base un
entendimiento detallado de cómo funciona realmente el proceso.

¿POR QUÉ DIAGRAMAR EL PROCESO?

Facilita el análisis del proceso.

Permite observar fácilmente, el impacto que produciría un cambio en

el proceso.

Muestra responsables: Da la confianza de saber que hay que hacer y

quien tiene que hacerlo.

Es la base para su mejora gradual o su simplificación.

Los diagramas de flujo son elaborados con símbolos que se pueden

reconocer fácilmente. A continuación, se ilustran los más comunes y
sencillos:

14 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 El símbolo ACTIVIDAD es un rectángulo que designa
una actividad. Dentro de cada rectángulo se incluye una
breve descripción de cada actividad.

El símbolo DECISIÓN es un rombo. Señala un punto en el

proceso en el que hay que tomar una decisión, a partir de él,
se ramifica en dos o más vías el camino que se puede
seguir. La vía tomada depende de la respuesta a la
pregunta que aparece dentro del rombo.

El símbolo TERMINAL es un óvalo que identifica sin

ninguna ambigüedad, el principio y el final de un proceso,
según la palabra dentro del símbolo.

La LÍNEA DE FLUJO representa una vía del proceso, que conecta

elementos: actividades, decisiones, documentos, etc.

El CONECTOR es un círculo que se utiliza para indicar

continuidad del diagrama de flujo. Se utiliza cuando el
diagrama abarca dos o más hojas y se desea hacer referencia a
alguna actividad anterior o posterior (puede ser referencia a
otro proceso) a la que se está describiendo, o cuando físicamente una
actividad está relativamente lejos de ella y no se desea utilizar una flecha.

El símbolo DOCUMENTO representa un documento

generado por el proceso, y es donde se almacena
información relativa a él.

Es importante mencionar que aparte de estos símbolos, existen muchos

otros utilizados especialmente por la ingeniería industrial, los cuales
incluyen: un cuadrado (inspección y/o medición), un círculo dentro de un
cuadrado (operación e inspección), un triángulo (almacén), una flecha
(transporte).

En función de los lineamientos y del software de apoyo con que cuente

cada Organización, ésta deberá definir los símbolos que va a utilizar.
Recuerde que lo importante es que cada Organización estandarice sus
propios conceptos y criterios.

¿CÓMO ELABORO EL DIAGRAMA DE FLUJO?

Mejora Continua y Diseño de Procesos 15

 Identifica el inicio y fin del proceso.
Observa todo el proceso, de inicio a fin.
Define cada una de las etapas del proceso y sus responsables.
Elabora un borrador del diagrama de flujo.
Revisa el borrador junto con las personas implicadas en el proceso.
Mejora el diagrama de flujo en base a esta revisión.
Verifica el diagrama de flujo con el proceso real.
Ponle fecha al diagrama, así como los nombres de los representantes
quienes revisaron y aprobaron el diagrama.

El siguiente diagrama pertenece al proceso denominado Gestión

Comercial correspondiente a una empresa dedicada a la comercialización
de hardware y software aplicativos.

El próximo ejemplo de diagrama de flujo pertenece al proceso Facturación

y Cobros. Observa como existen conectores que son los procesos de
entrada que dan origen a éste.

Figura N° 10

16 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 El próximo ejemplo de diagrama de flujo pertenece al proceso
facturación y cobros. Observa como existen conectores que son los
procesos de entrada que dan origen a este.

Figura N° 11

Mejora Continua y Diseño de Procesos 17

 Elabora el diagrama de flujo del proceso donde te encuentres
directamente involucrado con su ejecución. De preferencia, elige el mismo
para el cual elaboraste la ficha en el capítulo anterior.

3.5. Procedimiento

Existen muchas organizaciones que adicionalmente a la ficha del proceso

y a su diagrama de flujo, incluyen un documento denominado
procedimiento. En él se relata textualmente las actividades, productos,
responsabilidades, etc relacionados al proceso.

Otras en cambio, detallan en el mismo diagrama de flujo las actividades

descritas en cada recuadro.

En los siguientes ejemplos presentamos ambos tipos de documentación,

para que los puedas observar.

Cada empresa genera el formato que le es más adecuado según su tipo de

organización y a los acuerdos que lleguen los equipos de trabajo.

Ejemplo 1: Modelo de un procedimiento redactado en formato textual

únicamente.
Esta empresa optó por presentar su diagrama de flujo y su ficha de
proceso en forma independiente al procedimiento.

18 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 PROCEDIMIENTO: GESTIÓN DE ALMACÉN
POC-09

Objetivo
Definir el proceso que debe seguirse en las operaciones de manipulación,
almacenamiento, embalaje y entrega de todos los productos
suministrados por REMIX S.A.

Alcance
Este procedimiento se aplica a: equipos topográficos, productos de
clientes para reparación, productos para calibrar, materiales auxiliares y
accesorios.

Responsabilidades
El Director Técnico es responsable de la gestión de almacén:
De realizar la lista de verificación de los productos a controlar
mensualmente.
De emitir las declaraciones de conformidad que le sean requeridos
por los clientes.
De definir la ubicación de los productos.

El personal de Almacén es responsable de:

La ubicación de los productos en las zonas correspondientes.
Realizar los embalajes en el material que así lo requiera para su
expedición.

Descripción

Control de Almacén:
El Director Técnico emite mensualmente un listado con los productos a
comprobar (Anexo A), el personal de almacén comprueba físicamente la
existencia de los productos y anota en el impreso Anexo A las existencias
físicas, informando del resultado del mismo al Director Técnico.
Una vez al año se realiza un inventario de todos los productos, accesorios
y repuestos almacenados por REMIX S.A.

Zonas de almacenamiento:
El personal de almacén distribuye los productos en las zonas específicas
según el plano de almacén que existe en poder del responsable de
almacén, tras las inspecciones de recepción. Para los equipos calibrados
existe una zona específica (armario) de almacenamiento.

Preparación de pedidos:
Administración envía al almacén los pedidos de los clientes que son
preparados por el almacén. Cuando el pedido lo requiera (accesorios,
repuestos, etc), el almacén prepara el embalaje adecuado para su envío.

Mejora Continua y Diseño de Procesos 19

 En caso de requisitos especiales de embalaje, el Director Técnico, prepara
las instrucciones correspondientes.

El almacén registra la entrega indicando:

Número de paquetes
Dirección de entrega
Tipo de mercancía
Agencia de transportes

Informa de dicho envío a Administración para que proceda a su

facturación.

El transporte se realiza a través de un proveedor evaluado y calificado.

En caso de producirse deterioros de los productos durante el

almacenamiento, manipulación o transporte, se procede a su
identificación y tratamiento, según el proceso Gestión de No
Conformidades (POC –05)

Anexo A:
Inventario Almacén

Referencia Descripción Unidades Unidades

físicas

Elaborado y revisado por: Grupo C Fecha: 31 de julio 2009

Aprobado por: Gerente de Operaciones Fecha: 06 de agosto 2009

20 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 Ejemplo 2: Modelo presentado por empresa que relaciona su diagrama de
flujo a su procedimiento.
PROCEDIMIENTO: :PREPARACIÓN
PROCEDIMIENTO PREPARACIÓNDE
DEINSTALACIÓN
INSTALACIÓN

CLIENTE JEFE DE INSTALACIÓN DIRECTOR TÉCNICO DIRECCIÓN GENERAL

Y MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

Inicio

A?
Comunicar aprobación de instalación

B?
Recopilar información -Planificación de
Instalaciones
-Carpeta de
Instalación

C?

Realizar análisis de instalación

COMPRAS DE
HARDWARE,
SOFTWARE Y
SERVICIOS
Relación de
D? material
Preparar material de instalación

E?
Enviar material

Fin

¿CÓMO? ¿CÓMO?

A? Comunicar aprobación de instalación: - Hoja de Configuración de Equipos.

El Director General comunica al Jefe de Instalación y
Mantenimiento y al Director Técnico la aprobación del Proyecto.
Asimismo les indica los plazos pactados, les entrega el Proyecto
Técnico y, si fuera necesario, lo explica.
El Jefe de Instalación y Mantenimiento y el Director Técnico
tienen una comunicación constante sobre el estado de las
instalaciones.
B? Recopilar información:
El Director Técnico y el Jefe de Instalación y Mantenimiento se
ponen en contacto con el cliente para recopilar la información
necesaria, tales como:
- Fechas concretas.
- Personas de contacto (mantenimiento y personal de software).
- Estructura global del local (techos, canalizaciones, facilidad de
mecanización, posibles accesos, tomas de corriente, cuadros
eléctricos disponibles, etc).
- Horarios.
- Afluencia de público.
- Comunicaciones concretas con el personal de software.
Además se solicita colaboración para la instalación física y más
tarde, la puesta en marcha.
Se prepara el registro Planificación Instalaciones y la Carpeta
de Instalación que lleva entre otros, los siguientes documentos:
- Control de Envío de Material.
- Relación de Material de Instalación.
C? Realizar análisis de instalación:
Se estudia la necesidad de posibles soportes, se analiza la
configuración física. Si es necesario, se hacen esquemas
de montaje y de soportes.
Se realizan las compras oportunas o encargo de servicios
(por ejemplo, cerrajería). En este caso se activa el proceso
de Compras de Hardware, Software y Servicios.
D? Preparar material:
Tanto el material que está en el proyecto (dispensadores,
displays, etc) como del material propio de la instalación
(cables, soportes, etc).
E? Enviar material:
El Jefe de Instalación y Mantenimiento lleva un control del
material enviado que se efectúa justo antes o en la propia
visita del instalador. Se envía por medios propios como por
ajenos. El personal es consciente de la adecuada
manipulación y embalaje que se le debe dar a los
productos para preservarlo durante su almacenamiento y
entrega al destino previsto.

Elaborado y revisado por : Equipo D. 27-08-2003 Aprobado por : Gerente General 29-08-2003

Mejora Continua y Diseño de Procesos 21

 3.6. Sistema de indicadores

Bien, ya tenemos los ¿Cómo se si el

procesos identificados proceso alcanza
y documentados. los resultados
¿Cómo sabremos que que espero?
son eficaces?

Figura N° 12

La respuesta a estas interrogantes es haciendo un seguimiento y medición

a los procesos. Para ello utilizaremos un sistema de indicadores.

Esta es una de las fases importantes para iniciar posteriormente un ciclo

de mejora continua, basado en el conocimiento objetivo del
funcionamiento de los procesos.

El indicador es una expresión numérica representativa de la consecución

de un resultado. El análisis de su evolución permite tomar decisiones.

3.6.1 Características de un indicador

Las principales son:

- Representa el resultado obtenido del proceso.

- Debe ser lo más representativo posible de la magnitud que se
pretende medir.
- Se expresa normalmente a través de un dato numérico.
- Debe ser comparable en el tiempo para poder analizar su
evolución.

22 Mejora Continua y Diseño de Procesos

 3.6.2 Tipos de indicadores

En la siguiente tabla podemos observar cómo se clasifican los

indicadores.

Cuadro N° 03

INDICADOR ESTÁN RELACIONADOS CON.....

De cumplimiento Los ratios que nos indican el grado de
(conclusión de una tarea) consecución de actividades

De evaluación Los ratios y/o los métodos que nos ayudan

(rendimiento que a identificar nuestras fortalezas, debilidades
obtenemos de un y oportunidades de mejora.
proceso)
De eficiencia (capacidad Los ratios que nos indican el tiempo
para llevar a cabo una invertido en la consecución de actividades.
actividad o proceso con
el mínimo gasto de
tiempo)
De eficacia (hacer
Los ratios que nos indican capacidad o
efectivo un propósito) acierto en la consecución de tareas y/o
trabajos.
De gestión (administrar Los ratios que nos permiten administrar un
y/o establecer acciones proceso.
concretas para hacer
realidad las actividades
planificadas)

1. Ejemplos de indicadores:

Indicador de cumplimiento:
Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo de los
equipos de Planta XYZ.

Indicador de evaluación:
Evaluación del proceso de Almacenamiento de Insumos.

Indicador de eficiencia:
Ratio de unidades producidas en la línea AB / turno de operación.

Mejora Continua y Diseño de Procesos 23

 Indicador de eficacia:
Grado de satisfacción de clientes durante el último período de
campaña.

Indicador de gestión:
Gestión de los cuellos de botella generados en la línea de producción
CD.

2. Ejemplo de seguimiento de procesos a través de indicadores:

Figura N° 13

¿Cuál es el indicador (o indicadores) que puedes implementar para el

seguimiento y control al proceso donde te desempeñas? ¿Cómo lo
calcularías?

24 Mejora Continua y Diseño de Procesos

4. RESUMEN

Hemos dado inicio a nuestro Curso diseñando los procesos dentro de una
organización; es decir, identificándolos, documentándolos y controlándolos
mediante un sistema de indicadores.

Una forma de identificar cuales son esos procesos, es identificando previamente

todas las series de actividades que se realizan en la organización y luego
agruparlas. Para ello, debemos tener presente el concepto de Proceso: conjunto
de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.

Pero los procesos no existen de forma aislada en una organización, sino que
interactúan y se interrelacionan entre ellos. Es más, es muy usual, encontrar
procesos que transcurren de manera transversal a los departamentos, áreas o
funciones dentro de la organización. Una de las formas de presentar dicha
secuencia e interacción es a través de un Mapa de Procesos.

Para elaborar un Mapa de Procesos (o Arquitectura de Procesos) se debe

previamente seleccionar los procesos críticos de la organización y se sugiere
clasificarlos en: procesos estratégicos o de planificación, operativos, y de
soporte o apoyo.

Cada uno de los procesos plasmados en el Mapa, debe presentar una

documentación mínima que incluya al menos los siguientes parámetros:
alcance, objetivo, propietario, entradas y salidas, clientes y proveedores.

Adicionalmente a esta documentación mínima, la mayoría de organizaciones

opta por documentar sus procesos incluyendo un diagrama de flujo y/o un
procedimiento. El uso del diagrama de flujo presenta varios beneficios para sus
usuarios, básicamente por lo gráfico y didáctico. Cada organización es libre de
optar el mejor modelo de formato para elaborar el diagrama y el procedimiento.

Teniendo identificados y documentados los procesos, se hace necesario realizar

un control sobre ellos con la finalidad de mejorarlos posteriormente. Para tal
efecto, se hace uso de un sistema de indicadores.

El indicador es una expresión numérica representativa de la consecución de un

resultado. El análisis de su evolución permite tomar decisiones sobre los
procesos. Por ello es importante saber identificar cuáles son los indicadores más
apropiados para cada proceso, implementarlos y darle un seguimiento a través
del tiempo. De acuerdo a los resultados de este seguimiento, la organización
deberá corregir y/o tomar las acciones adecuadas para mejorar el desempeño
de los procesos.

Mejora Continua y Diseño de Procesos 25