Los Costos en

Mantenimiento

Mantenimiento es buena
Inversión
z Introducción z Costos Directos
– Tipos de costos
z El mito de costos en – Presupuesto de
Mantenimiento: “La alta mantenimiento
disponibilidad es – Presupuesto base cero
costosa” – Presupuesto base
histórica
z Mantenimiento como – Desventajas de los
parte del costo de un presupuestos
proceso productivo z Costos Indirectos
z Costos del ciclo de vida – Overhead
de los activos – Procesos de soporte
z Rentabilidad de los z Otros Costos de
activos (ROA) Mantenimiento
z Mantenimiento como – Costos ocultos
inversión – Costos de calidad
z Benchmarking
 Una de las principales
Necesidades de todo Negocio

z Producir Utilidades
– Aumentar los Ingresos
– Disminuir egresos
Métodos tradicionales de costos

NO HAN EVOLUCIONADO CON LA MISMA VELOCIDAD QUE LAS

NECESIDADES DE LA GERENCIA
T
J Q
M I M
R T
P
I
MANUFACTURA
BASADA
EN MANO DE OBRA MANUFACTURA
ESTANDARES DE
MANO DE OBRA
BASA EN BRECHA
MAQUINARIA

SISTEMAS DE RECOLECCION DE SISTEMAS

COSTOS DATOS FINANCIEROS
TRADICIONALES AUTOMATIZADA INTEGRADOS

1920 1940 1960 1980 2000

AÑO
Arbol de Costos de producción
Consumibles

Producción

Desperdicio
Costos operacionales
diferentes a mano de obra

Excedentes
Desviaciones

Energía

Defecto
de equipos
Equipos: Fuentes de Costos

ALMACENAMIENTO

CONTABILIDAD MANTENIMIENTO

COSTO
HESQ COMPRAS
EQUIPOS

TALLER OPERACIÓN

INGENIERÍA
Los costos ocultos del
mantenimiento

MANTENIMIENTO
PÉRDIDAS DE CALIDAD
COSTOS DE CAPITAL

AMBIENTE DE TRABAJO PÉRDIDAS DE ENERGIA

BAJAS DE CALIDAD
INCREMENTO DE INVERSIONES
PÉRDIDAS DE MERCADO

PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN
Los costos ocultos del
mantenimiento
Costos visibles
Mucha importancia
10% Tareas de Mantenimiento Y ponemos muy poca
Mano de obra, Repuestos atención a esto
Amnesia técnica
90% Procesos de Permisos Information inadecuada
de trabajo ineficientes Falta de experiencia
Trabajos adicionales Atrasos Retrabajos
Cambio de planes Trabajo invisible Inadecuada Planeación
Mala comunicación Mala Logistica
Proyectos desintegrados Desestimación de la complejidad
Desorganización Complicación
Programas no integrados Falta de coordinación
Tiempos perdidos
Falta de cooperacion Conflictos
Incumplimientos
 Mito de Mantenimiento: Alta
disponibilidad es costosa
Bajo Alto
Costos Directos Costos Consecuencia
•Mano de obra •Parada de equipo
•Repuestos •Cambios inesperados
•Operación ESTRATEGIA •Inventario

Alto Bajo

EL MANTENIMIENTO NORMALMENTE ES VISTO COMO UN SEGURO, ENTRE MAS COSTOSO,

MAYOR ES SU COVERTURA.

SI CONGELAMOS LA PARTE IZQUIERDA DE LA BALANZA EL COSTO DIRECTO (GASTOS DE

MANTENIMIENTO) Y CORREMOS LA BALANZA, OBTENDREMOS COMO CONSECUENCIA UN
BAJO COSTO CONSECUENCIA (= POCAS PARADAS)

LA CLAVE PARA QUE UN BUEN MANTENIMIENTO TENGA BAJO COSTO ES TENER UNA BUENA
ESTRATEGIA. LA ESTRATEGIA CUBRE LOS METODOS, PRÁCTICAS, TÉCNICAS,
ORGANIZACIÓN Y CONOCIMIENTOS SOBRE EL MANTENIMIENTO. LA IMPLEMENTACIÓN DE
UNA BUENA ESTRATEGIA CORRE EL CENTRO DE LA BALANZA Y PERMITE MAYOR EFICIENCIA
Y EFECTIVIDAD A BAJO COSTO
 Costos Vs Consecuencia
Entrada Salida
Costos directos Costos Consecuencia

Mano de Obra Parada de equipo

Repuestos Cuidado del Activo Cambios inesperados
Operación Estrategia de mantenimiento Inventario

Costos Costos
Directos Consecuencia
Cambio en los costos de mantenimiento

PREDICTIVO
CORRECTIVO

PREVENTIVO

$$

PERDIDAS
EN LA
PRODUCCIÓN
PERDIDAS
EN LA
PRODUCCIÓN
Cambio en los costos de mantenimiento

PREDICTIVO

CORRECTIVO
PREVENTIVO
$$
PERDIDAS
EN LA
PRODUCCIÓN
 Dinámica del Mantenimiento
Preventivo Probabilidad de Defectos
Agregar un (Causa raíz)
defecto

Defectos removidos
Defecto de Defecto de Defecto de PM
en reparaciones
operaciones repuestos Mano de obra

Rata de
Defectos
Calidad de
repuestos
La mano de
Rata defectos obra
Parada Probabilidad de
arranque Encontrar un defecto
Número
De PM

Equipos en PM Frecuencia
 Punto de equilibrio para el PM
z Implicaciones
– PM’s deben ser
ejecutados donde la
probabilidad de encontrar
Probabilidad de encontrar defectos está por encima
Un defecto
de la probabilidad de
agregar defectos.
– La rata de detección de
Probabilidad

defectos en los PM’s

Mejoramiento deben ser monitoreados,
Punto de equilibrio con el fin de estar
seguros de no haber
Probabilidad de alcanzado el punto de
adcionar defectos
equilibrio
– En la medida que se
reduzcan los defectos el
Tiempo de inspecciones punto de equilibrio se
desplaza significando que
la frecuencia de
inspecciones puede ser
incrementado
Dinámica del inventario de almacen
Tiempo promedio Rata de % trabajo
Para adquirir OT’s planeado
repuestos Importancia
Financiera
Nivel de inventario En el nivel
Requerido para De sevicio Nivel de servicio
El nivel de servicio Requerido por
finanzas

Nivel de servicio Rotación

deseado
Nivel de Inventario deseada
Mantener la Mantener
Planta Finanazas
rodando En línea

No uso
Nivel de Servicio
Consecuencias Obsoletos
•Costos de manejo
•Tiempo perdido técnicos Costo de
•Trabajos en espera por partes o Capital de
trabajo
Mantenimiento como parte del
costo de un proceso
productivo
Cambios en Procesos y Funciones
en la empresa Moderna
MC

Tomado presentación siemens

Mantenimiento como parte del
costo de un proceso productivo

zOEE % (overall equipment effectiveness)

– Efectividad Global de equipos
– OEE = D*E*Q
– D = Disponibilidad de equipos
– E = Eficiencia de operaciones
– Q = Calidad
 Productividad, Eficiencia, Efectividad

Entrada Real Productividad Real= Entrada Real Salida Real

Salida real

Activos
Entrada Salida
Proceso de
Eficiencia Transformación Efectividad

Entrada de Productividad Ref = Entrada Ref Salida de

Salida ref
referencia referencia
Pérdidas

Tiempo teórico de producción

Tiempo disponible de producción
Pérdidas
Tiempo de producción
Pérdidas técnicas
Real Externas
Proceso Fallas
 PERÍODO DE FALLAS CÁLCULO EFICIENCIA
OPERACIÓN RELEVANTES GLOBAL DE LA
NOMINAL DE LA PLANTA
PLANTA
PARADAS NO
PROGRAMADAS
Disponibilidad = P.operac. – T.Parada
P. operación

PARADAS DE
PARADAS

PLANTA
PROGRAMADAS
TIEMPO DE OPERACIÓN
REAL DE LA PLANTA

OPERACIÓN POR
DESEMPEÑO
FALLAS DE

DEBAJO DE
TIEMPO NETO DE DISEÑO Tasa de = Cargaprocesada(Per.)
OPERACIÓN DE LA Desempeño T.oper. x C.Nominal
PLANTA
RECIRCULACIÓN
REPROCESO

TIEMPO
NETO DE REPROCESO
OPERACIÓN Tasa de C.Proces – C. Defectuosa
AGREGANDO Calidad =
VALOR Carga Procesada
DEFECTOS (Período)
Disponibilidad

zEs la disponibilidad del equipo, línea

o sistema que estemos evaluando

– D = Tiempo posible – Tiempo en mantenimiento

Tiempo posible
 Disponibilidad (A)

· Disponibilidad operacional (Ao):

MTTF
Ao = x 100%
MTTF + MTTR
MTTF = tiempos promedios operativos
MTTR = tiempos promedios de reparación de las fallas

La disponibilidad relaciona básicamente la

mantenibilidad y la confiabilidad, la cual depende
de la tasa de fallas.
Eficiencia

zComparada con la capacidad de diseño

del equipo, línea o sistema que
estemos evaluando

– E = Producción real
Capacidad de diseño
Calidad

zSe refiere al desempeño en calidad del

equipo, línea o sistema que estemos
evaluando

– C = Producción – Defectos
Producción
 OEE Benchmarks
100

80

60

40

20

0
g

ng
r

al

cs
a
in
s

pe
es

m
et
ld

ni

ni
Pa

ar
M
ou
oc

hi

ro
Ph
ac

t
Pr

m
&

ec
M
lp

El
io
Pu

ct
je
In

Promedio Industria Mejores en su Clase Promedio Total

Fuente: ABB
Costo del Ciclo de Vida

IEC 60300 – 3 – 3
Guía de aplicación de los costos de
vida de los activos
Costo del Ciclo de Vida
z Como su nombre lo indica se trata de la
suma de todos los costos en que se
incurre desde el nacimiento hasta la
disposición final del activo. Se conoce
como LCC por su sigla en inglés (Life
Cicle Cost)
 Fases del Ciclo de Vida
Concepto Diseño y Operación y Disposición
Fabricaación Instalación
y definición desarrollo Mantenimiento final

•Nuevos productos •Diseño •Integración del sistema •Impacto del

•Análisis de sistemas, •Selección de fuentes y verificación reemplazo
conceptos y opciones •Configuración y •Costos eliminación / •Esquemas de
•Selección de producto controles de cambios reducción cambios
•Selección de tecnología •Estrategias de pruebas •Monitoreo de costos de •Valor de
•Decisiones de compra •Decisiones Reparar / operación y salvamento
•Identificacion de seguir mantenimiento
directrices de costo •Ajustes de desempeño •Modificaciones y
•Evaluación de •Estrategias de soporte mejoras
construcción •Introducción del nuevo •Soporte de
•Evaluación de fabricacion producto mantenimiento /
•Esquemas de Garantías optimmización

IEC 60300
Administración de Activos
z La competencia de mercado presiona a la
industria establecer estrategias de
fabricación muy esbeltas (Lean) lo que exige
no solamente tener equipos disponibles y
confiables sino operando al máximo de su
capacidad
z Las mejores empresas han creado
estrategias holísticas de administración de
activos que les permiten proactivamente
asegurar la salud y eficiencia de plantas,
fábricas y equipos
Razones para establecer una
Administración de Activos
Nivel de OEE
Componentes / Equipos mas comunes
administrados como Activos
 CICLO DE VIDA ACTIVO EN
LA PLANTA Diseño Proyectos &
Construccíón

Herramientas

Materiales CONTROL
Objetivos / Estrategias Operación
y Mantenimiento CAMBIO
CONTROL
EVALUACION
RECURSOS de Soluciones

Mano de Obra
MEJORAMIENTO
Estimación Recursos
CONTINUO
& Asignación Tareas
INVESTIGACION
Problemas/Oportunidades

Programación
Inspection RCM
& Revisión
Sistemas Expertos

CONTROL IDENTIFICACIÓN
TRABAJO Problemas/Oportunidades
Trabajo Preventivo, Predictivo
& Correctivo
Recolección Información
CONTROL
COSTOS
Contabilidad
Pérdidas de Vida de Componentes

100
90
80
70
60 Mejores prácticas
50 Buenas prácticas
40 Prácticas corrientes
30
20
10
0
Pérdidas de vida inherente
 Vida de una bomba
Uso de
Confiabilidad inherente al Efecto de prácticas de mantenimiento en la vida del
Mejores
componente componente
prácticas
Beta eta Multiplicador beta eta
de vida

MTTF
ANSI Factor de Factor MTTF (yrs) =
η∗
Life
Multiplier * eta
shape factor
(no dimen-
location factor (yrs) =
(hrs) η∗
Bomba forma vida (hrs) Γ(1+ 1/β) (From Practices) sions)
Γ(1+ 1/β)

Impeller 2.5 300,000 30.39 0.9726 2.50 291,784 29.55

Housing 1.3 300,000 31.63 0.8547 1.30 256,412 27.03 MTBF

For All
Pump Mech.-->
1.3 100,000 10.54 0.9712 1.30 97,119 10.24 Items
Bearings (yrs)

Seals 1.4 100,000 10.40 0.9677 1.40 96,773 10.07 2.50

Shafts 1.2 300,000 32.21 0.9712 1.20 291,357 31.29

Coupling
2 100,000 10.12 0.9801 2.00 98,010 9.92

Motor MTBF
1.3 150,000 15.81 1.0000 1.30 150,000 15.81 For All
Bearings Elect.-->
Items
Motor (yrs)
1 150,000 17.12 1.0000 1.00 150,000 17.12
Windings
Motor
1 300,000 34.25 1.0000 1.00 300,000 34.25 5.50
Rotor
Motor
1.2 300,000 32.21 1.0000 1.20 300,000 32.21
Starter

1.76 =~Mean time between system failures= 1.72

or 15,443 hours ∆ = Loss or= 15,039 Hours

Hours
3% loss= 404
Cuando reemplazar un equipo
Tomado de artículo “Podemos retrasar el reemplazo de una
planta?” Por: COLIN LABOUCHERE Technical Director of the
MACRO Project, MSc. JOSE DURAN Director operaciones
América Latina TWPLThe Woodhouse Partnership Ltd. UK
z Una de las mayores decisiones enfrentada
por la gerencia actual es el reemplazo de los
activos de producción.
z Este problema también es extremadamente
complejo. La mayoría de tales decisiones son
hechas en las bases de algunos cálculos
limitados y grandes cantidades de evaluación
conciente.
Métodos mas usados

z Hacer una comparación de opciones por el método

de Valor Presente Neto (NPV)
– Se requiere que las opciones evaluadas se expandan sobre
el mismo periodo de tiempo.
z El uso de la Tasa Interna de Retorno (IRR)
– Solo puede hacerse donde hay costeo total. Si el activo es
usado para extracción de gases en una fundición de mineral
(razones ambientales), entonces sería un centro de costos
que no genera ganancias, por lo tanto el cálculo de la IRR
no es posible.
– Si el flujo de caja es solo de salida no es factible el uso de la
IRR.
z Todas las decisiones en la raíz son financieras y los resultados
tienen forma financiera.
– Elementos como la confiabilidad deben ser incluidos como
probabilidad de falla y el costo de la misma para la organización.
z La mayor parte de tales costos son indirectos o de penalización
(costo en producción o costos a los usuarios de los activos).
z No se pueden alcanzar resultados validos evaluando solo
los costos de reparación.
z Cualquier pérdida de eficiencia debe ser expresada en términos
del impacto financiero.
z Cualquier costo de una actividad de manteniendo debe
incorporar un elemento representando la pérdida de uso
mientras se hace el mantenimiento tanto como los costos del
mantenimiento en si.
Reemplazo de un activo en N años
Costo anual equivalente (EAC)
Análisis
z La alternativa es describir la
perdida para la organización
resultante de un reemplazo
temprano o tardío como una
suma de costos expresados
en valor presente.
z El cálculo de esta suma en
valor presente usa:
– El resultado de la primera
parte del análisis
– Cualquier costo único
asociado con cambiar un
activo por otro (punto C)
– Información del activo
actual, su estado presente y
su deterioro pronosticado
Mantenimiento como Inversión

Todo empresario conoce cuáles son sus

costos fijos a la hora de emprender un
negocio: los impuestos, los servicios,
salarios, el alquiler de un local, etc... PERO
Costos de NO Mantenimiento

zLos resultados de no / hacer mal

mantenimiento aún en equipos que no
inciden directamente en la producción,
o afectan directamente la seguridad o el
medio ambiente tienen un costo
muchas veces no cuantificado
Existen unos Costos que no se pueden
cuantificar en forma sencilla.

Esto no significa que no existan

¿Cómo se debería hacer para
cuantificarlos?
 Fórmula
zLa recomendación es identificar
algún tipo de normalización, criterio o
medición, que establezca un patrón
para el adecuado beneficio de todos
los recursos.
Fuente:Estudio Jurídico López Villagra - Como detectar costos ocultos_files
Iceberg de Mantenimiento
Mano de Obra
Materiales
Que vemos Servicios externos
Repuestos
Pérdidas de
operación en
equipos críticos

Costo de capital
Depreciación acelerada
Que no
Exceso de actividades
Vemos
Pobre confiabilidad de
equipos
Exceso de gasto de capital
Salud, Seguridad, Ambiente
Perdidas Energéticas
Horas extras no necesarias
Costos de no Mantenimiento
z Para cuantificar los resultados de mantenimiento,
debemos establecer los resultados globales, para
ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo
en forma completa.

z Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que

será la sumatoria de todos los ingresos generados
por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida,
también el Costo de Ciclo de Vida (CCV) ya
mencionado, y la diferencia de ambos será el
Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que
tendremos que maximizar para optimizar nuestro
negocio.
BCV = ICV – CCV
z Incluye activos que no impactan directa o
indirectamente en la producción.
 Costos de no Mantenimiento

CCV = Valor Activo (Va) + Costo operación (Cop) + Costo mantenimiento (Cmto)
+ Costo Mejoras (Cmjra) + Valor de Salvamento (Vs)
Fuente: Gestión de Activos y Ciclo de Vida – © Ing Santiago Sotuyo Blanco 2002, ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS, Uruguay
ROA

zEs el retorno esperado del activo

(Return on Asset)
– Beneficio anual en porcentaje de la
inversión

zROA = Utilidad
Valor del activo
zEl Beneficio de Ciclo de Vida (BCV),
esperado es igual al Retorno de la
inversión del activo (ROA) multiplicado
por el valor del activo, por el número de
años de vida del activo
– BCV = N*Va*ROA
– N* Va*ROA = ICV-CCV
– N = Número de años de vida del activo
zDespejando la formula anterior tendríamos
que el Ingreso del Ciclo de Vida sería
igual a:
– ICV = N* Va*ROA + CCV
z Los Costos de No Mantenimiento son iguales al Ingreso
del Ciclo de Vida esperado (100% evaluación gestión de
mantenimiento), menos el ingreso del ciclo de vida
pronosticado (Con gestión de mantenimiento real. Es un
pronóstico, pues los activos todavía están en uso)
– CNM = ICVesperado – ICVpronosticado
– CNM = N* Va*ROA + CCV – Np*Va*ROA-CCVp
z Si decimos que Gm es el valor de la evaluación de la
gestión de mantenimiento asumimos que
– Número de años pronosticado de utilización del activo
Np = N*Gm
– Ya que depende de la calidad del mantenimiento efectuado
Matríz de Excelencia en Mantenimiento
E s tr a te g ia A d m in is t r P la n e a c ió n y M e d id a s d e T e c n o lo g í a A n á lis is d e A n á lis is d e
d e l re c u rs o P r o g r a m a c ió n d esem p eño d e la C o n f ia b ilid a d P ro c es o s
hum ano I n f o r m a c ió n
C la s e E s tr a te g ia C u a d r illa s L a r g o p la z o E f e c t iv id a d S is t e m a P ro g ra m a R e v is ió n
M u n d ia l C o r p o r a tiv I n d e p e n d ie n t c o n v e n ta n a s d e E q u ip o , c e n tra l y b a s e c o m p le t o d e p e r ió d ic a
a /
e s c o n m u lt i- e I n g e n ie r í a B e n c h m a rk i d e d a to s r ie s g o - c o s t o de
E s tr a te g ia
d e a c tiv o s h a b ilid a d e s n g , c o s to s c o m unes p ro c e s o s ,
G ru p o s
A u tó n o m o s Gm = 3.2 p o r e q u ip o c o s to s ,
t ie m p o ,
c a lid a d
M e jo r q u e P la n d e A lg u n o s B uena M TBF / I n f o r m a c ió n A lg u n a s A lg u n a s
m a j o r a m ie
la m a y o rí a
n to a la r g o
p la z o
g ru p o s c o n
m u lt i-
p la n e a c ió n y
p r o g r a m a c ió n
MTTR,
D is p o n ib ilid 4.3
d e m a t e r ia le s
, m ano d e
a p lic a c io n e s
de FM EA de 4.3
r e v is io n e s

h a b ilid a d e s . . S o p o rte d e c o s to s o b ra y p ro c e s o s
E de M. I n g e n ie r í a g e n e r a le s d e f in a n c ie r a a d m in is t r a t i
m a n tto in t e g r a d o s vo s y d e
m a n tto

Ig u a l q u e P la n a n u a l G ru p o s E x is t e u n T ie m p o d e N o hay B uena b ase A lg u n a

la m a y o rí a de
m e j o r a m ie
3.3
m ix t o s
d e s c e n t r a liz a
3.3
g ru p o d e
p la n e a c ió n .
p a ra d a ,
c o s to s
c o m u n ic a c ió n
e n tre
d e d a to s d e
f a lla s y b u e n
r e v is io n e s
de
n to
dos I n g e n ie r í a a d g e n e r a le s m a n t e n im ie n t u s o d e e lla p ro c e s o s
C o m it e s d e ho c o y f in a n c ie r a d e M a n tto
M e jo r a m ie n t 2.7
M e no r
2.4
P la n d e
o
A lg u n a s S o p o rte e n 2.4
A lg u n o s P ro g ra m a T ie n e la U na
q u e la m e j o r a m ie d is c ip lin a s d e t e c c ió n d e t ie m p o s d e b á s ic o d e in f o r m a c ió n r e v is ió n d e
n to d e
m a y o rí a in t e g r a d a s . f a lla s . p a ra d a , m a n t e n im ie n t y se usa p ro c e s o s
P M ’s
A lg u n o s E A lg u n a s C o s t o s s in o a lg u n o s poco d e M a n tto
d e M en r u t in a s d e s eg reg a r r e g is t r o s d e
HSE in s p e c c ió n p a rte s

R e a c tiv o R e a c cio n a Por No S in I n f o r m a c ió n S in r e g is t r o N unc a se

a la s d is c ip lin a s . p la n e a c ió n , I n d ic a d o r e s m anual d e f a lla s r e v is a n
em erg en ci
S o lo p r o g r a m a c ió n
as
S in d ic a t o n i in g e n ie r í a
Cuantificación de los Costos de NO Mantenimiento

zy
– CCV = Va+(Cmto+Cmjra+Vs)+Cop
– CCVp =Va+ (Cmto+Cmjra+Vs)*Gm +Cop
z Entonces
– CNM = Va*ROA (1-Gm) + (Cmto+Cmjra+Vs)*(1-Gm)
– CNM = (1-Gm)(Va*ROA + Cmto+Cmjra+Vs)
z Para un año, podemos asumir que los costos de
Mantenimiento, mejora y valor de salvamento podrían
ser de poca influencia, lo que simplificaría la fórmula así:
– CNManual = Va*ROA*(1-Gm)
– Se debe asumir un ROA promedio durante el ciclo de vida del
activo
– Para facilitar la medición, se asume un valor constante del
dinero a través de los años
 Ejemplo
Costos de No Mantenimiento
Valor de los activos V $ 150,000 USK$
Industria de
Retorno sobre el activo ROA 12%
papel
Gestión de Calificación
1.89
Mantenimiento ME
Gm 37.80%

Costo de No
Mantenimiento CNM $ 11,196 USK$
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
200%
Hotels, restaurants & leisure
Software & services
Semiconductors
Oil & gas operations
Drugs & biotechnology
Business services & supplies
Technology hardware & equipment
Household & personal products
Materials
Media
Benchmark

Health care equipment & services

Retailing
Food, drink & tobacco
Conglomerates
Telecommunications services
Chemicals
Capital goods
Aerospace & defense
Food markets
Construction
Transportation
Utilities
Diversified financials
Consumer durables
Insurance
Trading companies
Banking
0
50
100
150
200
250
300
350

Data

Min ROA
Max ROA

Cant Emp
ROA promedio
Costos Directos

Son los costos que normalmente

“vemos”
Tipos de costos

Históricos
Medición y análisis de costos incurridos

Predeterminados
Planeamiento y control de costos a incurrir

Toma de decisiones
Identificación y análisis de costos relevantes
para la toma de decisiones
El presupuesto

PROGRAMA DE INVERSIÓN Y GASTO

RESPONSABILIDADES DE MANTENIMIENTO :
ƒ PLANEARLOS
ƒ CONTROLARLOS
ƒ TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS
Presupuesto de Mantenimiento

z Métodos:
– Base “0”
• Parte de la base de la identificación de todas
las actividades de mantenimiento que se van a
realizar y sus costos relacionados.
– Base Histórica
• Parte de la suposición de que los costos de
este año serán iguales o similares a las de el
nuevo año con algunas modificaciones
identificadas.
 Presupuesto base histórica
ƒƒ Conocer
Conocercostos
costosprecedentes
precedentes
ƒƒ Aplicar
Aplicarfactores
factoresde
decorrección
corrección
ƒƒ Definir
Definirmedia
mediapor
porservicio
servicioootipo
tipode
decosto
costo
ƒƒ Definir
Definirnuevas
nuevasactividades
actividadesaarealizar
realizar
ƒƒ Estimar
Estimarrecursos
recursosaaemplear
emplear
ƒƒ Definir
Definirpresupuesto
presupuestoperiódico
periódico

ƒƒ Devaluación
Devaluación
ƒƒ Ampliación
Ampliaciónempresa
empresa
ƒƒ Economías
Economíasprecedentes
precedentes
ƒƒ Edad
Edadequipos
equipos
ƒƒ Tipo
Tipogestión
gestiónyyenfoque
enfoquemantenimiento
mantenimiento
ƒƒ Sistemas
Sistemasdedecontrol
control
Presupuesto base histórica

z Se requiere una buena base de

datos históricos
z Año a año las actividades y costos
deben ser similares
z Puede ser usado parcialmente, si
conocemos las actividades que se
realizan todos los años
Presupuesto base Cero

z Identificación de tareas a ser efectuadas

(Preventivo mas predictivo mas correctivo
previsto)
z OPEX
– Mano de Obra
– Materiales y repuestos
– Equipos y herramientas
– Costos indirectos
z CAPEX
– Inversiones de capital
Mano de obra
z Costos directos
– Valor de las personas que intervienen
directamente en la ejecución del trabajo. Nómina
directa mas parafiscales.

z Costos indirectos (Over head)

– Costo de las horas hombre de las personas que no
intervienen directamente en la ejecución del
trabajo, como el supervisor, ingenieros de
planeación, gerente, administrativos, etc..

z Valor de la hora hombre es igual al valor de

los costos directos mas los indirectos
Mano de obra

z Depende del contexto en los

costos indirectos se incluyen los
costos administrativos de otros
departamentos
Materiales

z Lista de utilización de repuestos según:

– Pronóstico de utilización de repuestos en
base a la estrategia de mantenimiento
– Control y seguimiento al desgaste de
componentes
– Pronóstico de correctivos potenciales según
modelos FMEA e historia de fallas.
 Desventajas de los presupuestos
ƒƒ CONTROLAN
CONTROLANÁREAS
ÁREAS ƒƒ SE
SECONVIERTE
CONVIERTEEN
ENUNUNFIN
FIN
EQUIVOCADAS:
EQUIVOCADAS:CANTIDAD
CANTIDADYYNO
NO ƒƒ BLOQUEAN
BLOQUEANLALAVISIÓN
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CALIDAD
CALIDAD
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DIRIGENLA
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GASTOSYYNONOAALAS
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GANANCIAS
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ƒƒ RITO ƒƒ USAN
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SINANÁLISIS
ANÁLISIS SIN
ANÁLISIS
ANÁLISIS
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SIGUENPISTA
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DINERO
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OLVIDANLALAREDUCCIÓN
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LAS COSTOS
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ÉPOCASDEDE“VACAS
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GORDAS”
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INVERTIRTAMBIÉN
TAMBIÉN
ES
ESECONOMIZAR
ECONOMIZAR
Otros Costos de
Mantenimiento

Mantenimiento de Calidad
 Costos de Calidad

zSe refiere a la capacidad de Introducción /

eliminación de defectos en la planeación,
ejecución del mantenimiento.
Fuente de defectos
Defectos de
Defectos Materia prima Defectos en
Defectos por Operacionales repuestos Defectos de
Mano de obra diseño
de Mantto

Defectos
(Causa raíz)

Defectos no atendidos
empeoran

Incremento de Fallas
defectos

Fallas crean nuevos daños

Daños
colaterales
Consecuencias de defectos no atendidos
Defectos

Defectos Defectos en Defectos de

operacionales repuestos Mano de obra de Fallas Defectos removidos
mantenimiento por reparaciones
Rata de
defectos Reparaciones
repuestos Calidad de
Rata defectos realizadas
la mano de
parada
obra
arranque

Ordenes de trabajo
reactivas
El costo de la Ignorancia

zWebster define IGNORANCIA como

“falta de conocimiento, educación
entrenamiento, o información en
cierta área”.
El costo de la Ignorancia
z Estamos también hablando de habilidades, no
experiencia. Experiencia es lo que hemos hecho,
habilidades, lo que hemos aprendido. Son las
habilidades las que nos permiten desarrollar mejoras
en nuestra planta, más que nuestra experiencia. En
muchos casos la experiencia es mera imitación
"mono ve - mono hace“
z Cuando hablamos del costo de la ignorancia
hablamos de los resultados de tener una fuerza
laboral no entrenada o pobremente entrenada,
llámense técnicos de mantenimiento, operadores de
producción, supervisores y hasta gerentes.
Detalles que afectan Costos:
z La gran mayoría de los programas de gerencia de mantenimiento
(CMMS) no son usados en su nivel de capacidad. El 70% de los
CMMS fallan en los dos primeros años.
z 1/3 del presupuesto dedicado a mantenimiento (En EEUU USD
$600,000 millones cada año), se usa en esfuerzos innecesarios,
ineficiencia, maquinaria de inferior calidad, o se desperdicia por causa
de prácticas pobres de mantenimiento y gerencia.
z Una de las áreas de mayor significancia es la cantidad de trabajo
innecesario y evitable que se efectúa en toda planta. Al menos un 40%
podría evitarse. Esta mejoría beneficia también la moral de los
trabajadores (lealtad y productividad).
z El impacto de la confiabilidad sobre las utilidades directas de la
empresa se puede calcular con el menor costo en mantenimiento y
aumento a la efectividad global del equipo (OEE).
z El costo real de una falla en una máquina es a veces difícil de
determinar. Puede ser entre 4 y 15 veces mayor que el costo de
partes y mano de obra.
z A mediados de los 1990's el costo de una persona de
mantenimiento era de $100,000 dólares por año, calculando
que $50,000 representan el salario y prestaciones y la otra
mitad las partes utilizadas.
z Un técnico de mantenimiento con buenas habilidades, cambia
de trabajo cada 3½ años por diversas razones. (Departamento
de Trabajo de los EEUU), el costo de contratar a una persona
nueva es de 33% del salario anual de esa persona. (Preston
Ingalls) , esto representa que tener que contratar a alguien
nuevo representa una pérdida de unos $16,500 dólares. Esto
por 15 personas de mantenimiento cada año, puede significar
producir ventas por $5,000,000 de dólares sin ver un centavo
de utilidades.
z Viéndolo en sentido opuesto, en la siguiente tabla vemos cómo
los ahorros en mantenimiento pueden generar utilidades y su
equivalente en ventas. Aquí probamos que mantenimiento es
un centro de productividad, no más un "mal necesario".
zImpacto de Ahorros en Mantenimiento
– Ahorro Directo de Mantenimiento Equivalente a
Ventas por...
z$ 1.00 $ 20.00
z$1,000.00 $ 20,000.00
z$10,000.00 $ 200,000.00
z$50,000.00 $1,000,000.00
z$100,000.00 $2,000,000.00
Tomado de : TPMonLine articulo escrito por Bob Schultz
Costo oculto de la no disponibilidad

March 2005 – ©2005 SmartSignal Corp.

Benchmark

Referencia
Piramide de Costos de
Mantenimiento

Impacto
Ma Cos facturación C
nte to LC
nim de

PR
O ición
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ES
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Disp
ST
to final

UP
Cos
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C Valo
 Indicadores de Costos de
Mantenimiento
♦ Costo del Ciclo de vida del activo

Diseño
Compra
Operación Disposición
final
Mantenimiento Mejoras

z Cumplimiento del presupuesto

− Inversión real / Inversión presupuestada
 OEE benchmarks
100

80

60

40

20

0
g

ng

al
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cs
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ni

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Ph
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Pr

&

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M
lp

El
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Pu

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ct
je
In

Industry, average Best in Class Average, all

Indicadores de costos de
mantenimiento

z Impacto de mantenimiento sobre la facturación (%)

– Costo de mantenimiento / Valor Facturado

z Impacto de mantenimiento sobre el costo del

producto (%)
– Costo de mantenimiento / Costo producto
♦ Impacto de mantenimiento
sobre el valor del activo (%)
– Costo de mantenimiento / Valor del
activo
 Benchmarks de las mejores
prácticas de Mantenimiento
Categoría Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 – 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%