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Esta serie de "notas de base" es una revisión de la estrategia de marketing y herramientas y conceptos que
pueden resultar útiles para su proyecto en EES y OR483. La intención no es para darle más trabajo o
material de lectura, sino más bien para ofrecerle una ayuda y hacer referencia en la formulación y el
análisis de su problema.
Todos los conceptos tratados en la conferencia y las lecturas asignadas son revisados aquí. Es posible
encontrar los resúmenes de un útil recordatorio de lo que los conceptos son y cómo puede ser valiosa para
su proyecto. Además, algunos temas encontrados aquí no se tratan en las conferencias o lecturas asignadas
(en concreto, los puntos 2.2, 2.4, y 5.1 a 5.5). Estos son temas adicionales en concepto de marketing y
estrategia (es decir MBA). Desde conferencias en este proyecto del curso son limitadas y hacen hincapié en
modelos cuantitativos para la estrategia, no tenemos el tiempo para cubrir todos los temas en clase. Sin
embargo, si usted no está familiarizado con los marcos de marketing y estrategia básica, queremos ofrecerle
una mayor exposición a los mismos. Usted puede encontrar esta exposición más amplia útil por varias
razones:
Entender el contexto de lo que está cubierto en la conferencia
Enmarcar adecuadamente su proyecto
encontrar pistas a otros conceptos que pueden ser particularmente relevante para su proyecto
CONTENIDO
En la figura siguiente se definen las opciones de "estrategia genérica" una empresa puede seguir. posición
relativa de una empresa dentro de una industria está dada por la elección de sus ventajas competitivas
(liderazgo en costes frente a la diferenciación) y su selección del ámbito competitivo. ámbito competitivo
distingue entre empresas dirigidos a los segmentos de la industria amplias y las empresas que se centran en
un segmento estrecho. estrategias genéricas son útiles porque caracterizan posiciones estratégicas en el
nivel más simple y más amplio. Porter sostiene que el logro de una ventaja competitiva requiere una
empresa para tomar una decisión sobre el tipo y el alcance de su ventaja competitiva. Hay diferentes
riesgos inherentes a cada estrategia genérica, pero al ser "todo para todas las personas" es una receta segura
para la mediocridad - conseguir "atrapado en el medio".
Treacy y Wiersema (1995) ofrecen otro marco genérico popular para obtener una ventaja competitiva. En
su marco, una empresa normalmente elegirá para enfatizar una de las tres disciplinas “valor”: el liderazgo
de productos, la excelencia operativa y la intimidad del cliente.
COMPETITIVE ADVANTAGE
Lower Cost Differentiation
Referencias:
Porter, Michael, ventaja competitiva, The Free Press, Nueva York, 1985.
Porter, Michael, "¿Cuál es la estrategia?" Harvard Business Review v74, N6 (noviembre-diciembre de
1996): 61 (18 páginas).
Treacy, M., F. Wiersema, la disciplina de líderes del mercado, Addison-Wesley, 1995.
Una perspectiva sobre los marcos estratégicos: Framing interna y externa de las decisiones estratégicas
Puede ser útil pensar en marcos de estrategia tiene dos componentes: análisis interno y externo. El análisis
externo se basa en una perspectiva de economía de la estructura de la industria, y cómo una empresa puede
sacar el máximo partido de competir en esa estructura. Se hace hincapié en que una empresa debe competir,
y lo que es importante cuando se hace competir allí. 5 fuerzas de Porter y conceptos de las Cadenas
comprenden el marco principal basada externamente. La vista externa ayuda a informar a las inversiones
estratégicas y decisiones. Análisis interno, como competencia central, por ejemplo, es menos basado en la
estructura del sector y más en las operaciones de negocio y tomar decisiones. Se hace hincapié en cómo una
empresa debe competir. La vista interna es más apropiado para la organización estratégica y la fijación de
objetivos para la empresa.
Intensity
of Rivalry
Determinants of Buyer Power
Determinants of Supplier Power
• Differentiation of inputs
• Switching costs of suppliers and firms in the industry Threat of Bargaining Leverage Price Sensitivity
• Presence of substitute inputs • Buyer concentration vs. • Price/total purchases
• Supplier concentration
Substitutes
firm concentration • Product differences
• Importance of volume to supplier • Buyer volume • Brand identity
• Cost relative to total purchases in the industry • Buyer switching costs • Impact on quality/
• Impact of inputs on cost or differentiation relative to firm performance
• Threat of forward integration relative to threat of Substitutes switching costs • Buyer profits
backward integration by firms in the industry • Buyer information • Decision maker’s
• Ability to backward incentives
Determinants of Substitution Threat
integrate
• Relative price performance of substitutes
• Substitute products
• Switching costs
• Pull-through
• Buyer propensity to substitute
La cadena de valor es una forma sistemática de examinar todas las actividades de una empresa realiza y
cómo interactúan. Se examina cada uno de las actividades de la empresa (por ejemplo, desarrollo,
Con la idea de mapeo de la actividad, Porter (1996) se basa en sus ideas de la estrategia genérica y la
cadena de valor para describir la implementación de estrategias con más detalle. ventaja competitiva
requiere que la cadena de valor de la empresa se gestiona como un sistema en lugar de una colección de
piezas separadas. opciones de posicionamiento determinar no sólo las actividades que una empresa llevará
a cabo y cómo se configurarán las actividades individuales, sino también la forma en que se relacionan
entre sí. Esto es crucial, ya que la esencia de la aplicación de la estrategia está en las actividades - eligiendo
realizar actividades de manera diferente o para llevar a cabo diferentes actividades que sus rivales. Una
empresa es más que la suma de sus actividades. cadena de valor de una empresa es un sistema
interdependiente o red de actividades, conectados por enlaces. Vínculos ocurren cuando la forma en que se
lleva a cabo una actividad afecta el costo o la eficacia de otras actividades. Vínculos crean ventajas y
desventajas que requieren optimización y coordinación.
Porter describe tres opciones de posición estratégica que influyen en la configuración de las actividades de
una empresa:
posicionamiento basado en la variedad- basado en la producción de un subconjunto de productos o
servicios de una industria; implica elección de variedades de productos o servicios en lugar de
segmentos de clientes. Tiene sentido económico cuando una compañía puede producir determinados
productos o servicios que utilizan conjuntos distintivos de actividades. (Es decir, Jiffy Lube para
lubricantes de automóviles solamente)
posicionamiento basado en las necesidades - similar a la orientación tradicional de segmentos de
clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con necesidades diferentes, y cuando un conjunto de
actividades a la medida puede servir esas necesidades. (Es decir, Ikea para satisfacer todas las
necesidades del equipamiento casero de un cierto segmento de clientes)
posicionamiento basado en acceso - la segmentación de los clientes que tienen las mismas
necesidades, pero la mejor configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. (Es decir
Carmike Cines para teatros en ciudades pequeñas)
La principal contribución de Porter con "mapeo de la actividad" es para ayudar a explicar cómo las
diferentes estrategias, o posiciones, se pueden implementar en la práctica. La clave para la implementación
exitosa de la estrategia, dice, está en la combinación de actividades en un ataque coherentes entre sí. La
posición estratégica de una empresa, entonces, está contenida dentro de un conjunto de actividades
adaptadas diseñadas para entregarlo. Las actividades están estrechamente vinculadas entre sí, como se
muestra mediante un diagrama de relevancia de las clases. En cerraduras a los competidores mediante la
creación de una "cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte." Si ventaja competitiva surge de
todo el sistema de las actividades, a continuación, los competidores deben coincidir con cada actividad para
obtener el beneficio de todo el sistema.
referencias:
Porter, Michael, ventaja competitiva, The Free Press, Nueva York, 1985.
Porter, Michael, la ventaja competitiva de las naciones, The Free Press, Nueva York, 1990.
Porter, Michael, "¿Cuál es la estrategia?" Harvard Business Review v74, N6 (noviembre-diciembre de
1996): 61 (18 páginas).
Los defensores de este marco destacan la importancia de una estrategia dinámica en el entorno empresarial
más dinámico de hoy. Ellos argumentan que una estrategia basada en una "guerra de posición" en la
estructura de la industria sólo funciona cuando los mercados, regiones, productos y necesidades de los
clientes están bien definidos y duradera. Como fragmento de mercados y proliferan, y los ciclos de vida del
producto acelerar, "poseer" cualquier segmento del mercado se vuelve más difícil y menos valiosa. En tal
ambiente, la esencia de la estrategia no es la estructura de los productos y mercados de la empresa, pero la
dinámica de su comportamiento. Una empresa de éxito se moverá rápidamente dentro y fuera de los
productos, mercados, e incluso a veces segmentos de negocio. Subyacente a todo esto, sin embargo, es un
conjunto de competencias básicas o capacidades que son difíciles de imitar y distinguen a la empresa de la
competencia. Estas competencias básicas, y una inversión estratégica continua en ellos, gobiernan la
dinámica de largo plazo y el potencial de la empresa.
referencias:
Bowen, Clark, Holloway, Wheelright, perpetuo Empresa Máquina, Oxford Press, 1994.
Prahalad, CK y Gary Hamel, "The Core Competencia de la Corporación", Harvard Business Review,
V68, N3 (mayo-junio de 1990): 79 (13 páginas).
Tallo, G., Evans, P. y L. Schulman, "Competir en Capacidades: las nuevas reglas de la estrategia
corporativa", v70, n2 (marzo-abril de 1992): 57 (13 páginas).
¿Cuál es RBV?
El marco RBV combina la (competencia central) interna y (estructura de la industria) perspectivas externas
sobre la estrategia. Al igual que los marcos de competencia central y las capacidades, las empresas tienen
muy diferentes colecciones de los medios y capacidades físicas e intangibles y que RBV llama recursos. La
ventaja competitiva es en última instancia atribuye a la propiedad de un recurso valioso. Los recursos se
definen con mayor detalle a ser (por ejemplo, derechos de propiedad, de capital), físicos (por ejemplo,
nombres de marca, know how tecnológico), o intangibles de la organización (por ejemplo, rutinas o
procesos como la fabricación magra). No hay dos empresas tienen los mismos recursos, porque no hay dos
empresas han tenido el mismo conjunto de experiencia, adquiridos los mismos activos y habilidades, o
construido la misma cultura de la organización. Y a diferencia de los marcos de competencia núcleo y
capacidades, sin embargo, el valor de los recursos definidos en términos generales-se determina en la
interacción con las fuerzas del mercado. Introduzca 5 fuerzas de Porter. Para que un recurso sea la base de
una estrategia eficaz, debe pasar una serie de pruebas externas de mercado de su valor.
Collins y Montgomery (1995) ofrecen una serie de cinco pruebas para un recurso valioso:
De manera similar, pero desde una perspectiva de economía más externa, Peteraf (1993) propone cuatro
condiciones teóricas para la ventaja competitiva de existir en una industria:
1. La heterogeneidad de los recursos=> Rentas Exista básica suposición es que los paquetes y funciones
de recursos son heterogéneos entre empresas. Esta diferencia se manifiesta de dos maneras. En primer
lugar, las empresas con recursos superiores pueden ganar rentas ricardianas (ganancias) en los
mercados competitivos, ya que producen más eficientemente que otros. Lo que es importante es que
los restos de recursos superiores en cantidades limitadas. En segundo lugar, las empresas con poder de
mercado pueden obtener beneficios de monopolio de sus recursos mediante la restricción deliberada de
salida. La heterogeneidad en los modelos de monopolio puede resultar de productos diferenciados,
barreras a la movilidad intra-industria, o las ventajas de ser el primero, por ejemplo.
2. límites a posteriori a la competencia => Rentas sustainedSubsequent a una empresa obtener una
posición superior y ganar rentas, debe haber fuerzas que limitan la competencia para aquellas rentas
(imitabilidad y la posibilidad de sustitución).
3. la movilidad imperfecta=> Rentas sostenida dentro de los firmResources son imperfectamente móvil si
no pueden ser objeto de comercio, por lo que no pueden ser una oferta fuera de su empleador; ventaja
competitiva es sostenida.
Referencias:
Collis, David J .; Montgomery, Cynthia A. "La competencia en los recursos: estrategia en la década de
1990", Harvard Business Review, v73, N4 (julio-agosto de 1995): 118 (11 páginas).
MA Peteraf, "las piedras angulares de la ventaja competitiva: Una Visión basada en recursos", en
Strategic Management Journal 1993, vol. 14, pp. 179-191.
cambio evolutivo
Las teorías que establecer analogías entre la evolución biológica y la economía o negocio puede muy
satisfactorio: explican cómo funcionan las cosas en el mundo real, donde el análisis y la planificación es a
menudo una rareza. Por otra parte, sugieren que las estrategias basadas en la flexibilidad, la
experimentación y el cambio continuo y el aprendizaje pueden ser incluso más importante que el análisis y
la planificación rigurosa. De hecho, sobreplanificación es un peligro que debe evitarse.
En Competir al borde, Eisenhardt (1998) aboga por una estrategia basada en lo que ella llama "competencia
sobre el borde", que combina elementos de la teoría de la complejidad con la teoría de la evolución. En un
marco de este tipo, las empresas desarrollan una "dirección estratégica semi-coherente" de hacia dónde
quieren ir. Lo hacen por tener el equilibrio adecuado entre el orden y el caos - empresas pueden evolucionar
y adaptarse a su entorno impredecible éxito. Al competir en el "borde del caos," una firma crea una
organización que puede cambiar y producir un flujo continuo de ventajas competitivas que forman la
dirección "semi-coherente". Las empresas no se vean obstaculizados por el exceso de planificación o el
control centralizado, pero tienen la estructura suficiente para que el cambio se puede organizar a suceder.
Evolucionan con éxito, porque persiguen una variedad de movimientos, y al hacerlo, hacer algunos errores,
pero también sin descanso reinventar el negocio mediante el descubrimiento de nuevas oportunidades de
crecimiento. Esta estrategia se caracteriza por ser impredecible, no controlada, e ineficiente, pero funciona.
Es importante tener en cuenta que las empresas no sólo deben reaccionar bien al cambio, sino que también
debe hacer un buen trabajo de anticipar y dirigir el cambio. En las empresas de éxito, el cambio es el
tiempo de ritmo, o provocada por el paso del tiempo en lugar de los acontecimientos.
En construido para durar, Collins y Porras (1994) hábitos contorno de las empresas a largo exitosas,
imaginativo. Detrás de los hábitos es una orientación hacia el cambio evolutivo: probar un montón de cosas
y mantener lo que funciona. Los procesos evolutivos pueden ser una poderosa manera de estimular el
progreso. Es importante destacar, sin embargo, Collins y Porras también encontrará que las empresas
exitosas tienen cada uno una ideología central que debe ser preservado a lo largo del curso. No hay una
fórmula para el conjunto "derecho" de los valores fundamentales, pero es importante contar con ellos. En la
jerga de la estrategia, es esta ideología central que diferencia más fundamental de la empresa de la
competencia, independientemente de qué segmentos de mercado se meten en. Son valores que van más allá
de "profundamente arraigadas declaraciones de visión" - son los mecanismos y sistemas que se construyen
en el sistema a través del tiempo. Atención a las creencias fundamentales a veces puede Defy incentivos a
corto plazo o de la noción de beneficio comercial convencional, pero es importante para su mantenimiento.
Los ejemplos de las ideologías centrales son: el compromiso de HP para hacer una "contribución técnica
original," en todos los mercados de que entren, "las expectativas del cliente supere," de Wal-Mart de
Boeing "estar en el borde de ataque de la aviación", y "el respeto de 3M para la iniciativa individual. "
Observe que la "riqueza de los accionistas de maximizar" no es una ideología básica adecuada - no inspirar
a la gente en todos los niveles y proporciona poca orientación.
La teoría de juegos ha sido una rama floreciente de la economía en los últimos años. Es un tema complejo
que abarca juegos de estática (una sola vez) y dinámica (repite) la naturaleza bajo información perfecta o
imperfecta. Las referencias a continuación serán de gran ayuda para aquellos que deseen explorar la teoría
y la modelización de la teoría de juegos con más detalle. Para que la estrategia, sin embargo, a menudo
puede ser un paso importante sólo para reconocer ciertas situaciones como juegos, y el pensamiento acerca
de cómo un jugador puede propuesto cambiar el juego.
Referencias:
Introducción a la teoría de juegos en la estrategia corporativa
Oster, SM, análisis competitivo moderno, Capítulo 13, Oxford Press, 1994, pp.237-250.
Brandenburger, Adam M .; Nalebuff, Barry J. "El juego de la derecha: el uso de la teoría de juegos de
estrategia en forma de" Harvard Business Review v73, N4 (julio-agosto de 1995): 57.
3.2 Opciones
La teoría de opciones ha influido en la estrategia corporativa a diferencia de cualquier otro paradigma que
viene de Wall Street. La “opción real” es análoga a la opción financiera en que una empresa con una
oportunidad de inversión tiene el derecho pero no la obligación de comprar un activo en algún momento en
el futuro. Las escuelas de negocios han enseñado a los administradores a analizar / evaluar las decisiones de
inversión utilizando el valor presente neto (VPN), que supone una de dos cosas: 1) la inversión es
reversible o 2) si no, es un ahora o nunca proposición. De hecho, la mayoría de las decisiones de inversión
son irrevocables asignaciones de recursos y capaz de ser retrasado. Dixit y Pindyck (1995) discute cómo las
opciones de acercamiento a la inversión de capital proporciona un marco más rica que permite a los
administradores para hacer frente a los problemas de la irreversibilidad, la incertidumbre, y el tiempo de
forma más directa.
Los lugares marco opciones de valor en la flexibilidad (manteniendo la opción de inversión viva) y
modularidad (creación de opciones):
ejemplos flexibilidad: 1) Las inversiones en I + D pueden crear opciones que permiten a la empresa para
llevar a cabo otras inversiones en el futuro debería condiciones del mercado sean favorables. 2) Una
instalación de operación minera en una pérdida dados los precios actuales pueden ser deliberadamente
mantienen abiertas porque el cierre sería incurrir en el coste de oportunidad de renunciar a la opción de
esperar a precios mayores en el futuro.
ejemplos Modularidad: 1) La compra de la tierra podría conducir al desarrollo de las reservas minerales. 2)
Una empresa eléctrica podría invertir en pequeñas adiciones a la capacidad según sea necesario para
satisfacer la demanda incierta en lugar de construir costosos, plantas de gran escala.
La opción está estructurado de tal manera que la empresa puede ejercer cuando rentable y dejar que expire
cuando no lo es, dependiendo de cómo se resuelva la incertidumbre. Mientras hay algunas contingencias en
virtud del cual la compañía elegir no invertir, la opción tiene valor. Por lo tanto, la teoría de opciones
capturas el hecho de que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será el valor de la oportunidad y mayor
es el incentivo para esperar y mantener viva la opción en lugar de ejercerla.
Trigeorgis, L., Opciones Reales: Flexibilidad de gestión y estrategia de asignación de recursos, MIT Press,
1996.
- Quizás la mejor introducción general a las opciones reales en general, sin tomar un enfoque analítico
financiar estrictamente o estrictamente decisión. Cuenta con una buena comparación de los diversos
enfoques para la valoración de las inversiones de riesgo. Un enfoque práctico que no es tan académica
como Dixit y Pindyck.
Smith, James E., “Opciones en el mundo real: lecciones aprendidas en la evaluación de las inversiones
en petróleo y gas,” Investigación de Operaciones, enero / febrero de 1999.
Smith, James E. y Robert Nau, “La valoración de proyectos de riesgo: valoración de opciones Teoría y
Análisis de Decisiones,” Management Science, vol. 41, No. 5, mayo de 1995.
Smith, James E., “Valorando Propiedades de aceite: La integración de valoración de opciones y
Análisis de Decisiones Enfoques,” Investigación de Operaciones, marzo / abril de 1998.
- el trabajo de Jim Smith ha sido fundamental en la integración del análisis de decisión y las finanzas se
aproxima a las inversiones de riesgo. Se centra principalmente en los problemas que son al menos en parte
influenciadas por los riesgos que abarca mercado (es decir los riesgos que tienen un precio por los
derivados negociados en bolsa, tales como futuros de petróleo y gas)
Amram, M., N. Kulatilaka, “decisiones disciplinados: estrategia de la alineación con los mercados
financieros”, Harvard Business Review, enero / febrero de 1999.
- un resumen conciso de los conceptos en su libro (véase más arriba).
Dixit, Avinash K. y Robert S. Pindyck, “El enfoque de opciones de inversión de capital”, Harvard Business
Review, mayo de 1995.
- una visión buena de por qué la flexibilidad en la toma de decisiones es importante. Escrita por los
autores que también son expertos en la literaure opciones de bienes académico. Un buen punto de partida
para aquellos que ya están familiarizados con el análisis de decisiones.
Leslie, K. y Michaels, M. “El poder real de las opciones reales”, McKinsey Quarterly, 1997 No 3.
- promueve la intuición del análisis de opciones reales, como marco para el pensamiento estratégico.
Luehrman, T., “Oportunidades de inversión como opciones reales: Primeros pasos en los números”,
Harvard Business Review, julio de 1998.
Luehrman, T., “La estrategia como una cartera de opciones reales”, Harvard Business Review,
septiembre de 1998.
- tratar de generalizar la base Negro-Scholes para opciones reales de pensamiento a una génerosl
audiencia. Un poco hoky y simplista.
6. Profundizar en los escenarios. Cada parcela dará lugar a una decisión diferente hoy en día. A partir de
las diferentes parcelas, estrecho y combinarlos para formar dos o tres escenarios coherentes.
7. Evaluar las consecuencias de escenarios de decisión.
8. Identificar los indicadores y señales que conducen. Aprender a notar los síntomas, señales, y las
señales de advertencia de ciertas parcelas desentrañar antes.
Referencias:
Schwarz, Peter, El arte de la Larga Vista: Planificación para el futuro en un mundo incierto, Doubleday,
Nueva York, 1991.
Schwartz, Peter, "Composición de una parcela para su escenario," plannning Revisión 20, no. 3 (1992):
41-46.
Decisión jerarquía de decisiones y la estrategia Analysis- Framing- mesas- tornado diagramas- análisis
de decisiones bajo valor incertidumbre- de opciones Información- en las decisiones
La inversión finanzas-análisis- opciones reales
la fijación de precios y la economía orientada a la demanda (dinámica, la fijación de precios de
monopolio) - la teoría de juegos
Antes de Bass (1969), los modelos de difusión eran o pura innovadora (asumir difusión única causada por
fuerzas externas) o imitativa puro (asumir difusión única causada por imitación / de boca en boca). El
modelo de Bass combina el comportamiento innovador e imitativo en un modelo:
dónde:
Esta expresión puede ser reescrita para la comprensión intuitiva adicional utilizando la representación
equivalente:
Una investigación más reciente se ha centrado en la relajación de los supuestos del modelo de Bass:
Permitiendo que el potencial de mercado para variar el tiempo durante
No restringe que la difusión de una innovación sea independiente de todas las demás innovaciones
Permitiendo límites geográficos del sistema en el que la difusión se lleva a cabo a variar con el tiempo
La incorporación del efecto de las acciones de marketing, tales como precios, publicidad, etc. en el
proceso de difusión
Teniendo en cuenta las restricciones de suministro
Consideración de la incertidumbre
Considerar las variaciones en las tasas de difusión en diferentes países
Deje que la palabra de la boca efectos de variar con el tiempo
Referencias
Lilien, Gary L., Philip Kotler, y K. Sridhar Moorthy, modelos de comercialización (1992): 457 (44
páginas)
Lilien, Gary, y A. Rangasaway, Ingeniería Marketing, Addison-Wesley, 1998, pp.195-204.
Mahajan, Vijay, Eitan Muller, y Frank M. Bass, “modelos de difusión de nuevos productos,” Manuales
de O & M, v 5 (1993):. 349 (23 páginas).
El análisis conjunto es un modelo descomposicional en que los valores se deriva de las respuestas de los
consumidores a preguntas de la entrevista, en comparación con preguntar a los consumidores para estimar
directamente los parámetros del modelo. En la evaluación directa, los encuestados se les pide la
probabilidad que existe de comprar un determinado producto o cuánto estarían dispuestos a pagar por un
producto con una mejora de atributos. Esta técnica está limitada en que los productos no se muestran en un
contexto competitivo y estas preguntas por lo general no representan las decisiones de compra realistas.
Alternativamente, el análisis conjunto utiliza inferencia, que proporciona una imagen más precisa del
comportamiento de compra de los consumidores. En el análisis de las respuestas a las preguntas sobre
conceptos hipotéticos de productos, podemos inferir el valor de cada encuestado de que cada nivel de
atributo. En lugar de esperar los encuestados para proporcionar evaluaciones directas, se les pide hacer una
serie de decisiones que son más realistas y naturales. En una comparación típica de pares, dos conceptos de
producto se consideran conjuntamente. Por ejemplo:
UN si
la fijación de precios
Diseño de nuevos productos
Posicionamiento del producto
Estrategia competitiva
Estrategias de marketing
Segmentación de mercado
Decisiones de inversión
Pronóstico de ventas
Planificación de capacidad
planificación de la distribución
El análisis conjunto es una herramienta estratégica generalizada, a prueba de tiempo. Para asegurar el éxito,
los profesionales deben ajustar cuidadosamente las expectativas del cliente con respecto a lo conjunto
puede y no puede hacer. simuladores CONJOINT son indicadores direccionales que pueden proporcionar
El análisis conjunto se lleva a cabo mediante un software comercial y aplicaciones programadas por
encargo. Las descripciones de los paquetes disponibles desde uno de los principales promotores, diente de
sierra de software, se enumeran en las referencias a continuación.
Una gran cantidad de referencias y guías para la elección de software están disponibles en
http://www.sawtoothsoftware.com/
Estudios de caso
Historia conjunto
Green, Paul y V. Srinivasan, “Análisis Conjunto en Marketing: promociones con Implicaciones para la
Investigación y Práctica” (posterior a 1978)
Green, Paul y V. Srinivasan, “Análisis Conjunto de Investigación del Consumidor: Problemas y
Perspectivas”, Journal of Consumer Research, vol. 5 (1978)
Lilien, Gary, Philip Kotler, y K. Sridhar Moorthy, “modelos de decisión para Diseño de Producto,”
modelos de marketing (1992): 238
Boston Consulting Group crecimiento-Compartir Matrix: “Invertir en las estrellas, deshacerse de los
perros!” El marco promueve la importancia de la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado en
la determinación de la importancia estratégica de un producto.
20%
Market Growth Rate
Question
Stars
Marks
10%
10x 1x .1x
Relative Market Share
“STP marketing” es una manera de caracterizar el enfoque estratégico de marketing moderno. STP es
sinónimo de segmentación, la orientación y posicionamiento. La idea es utilizar un enfoque más directo
“rifle” en lugar de un enfoque “escopeta” no dirigida:
P = Product M = Market
Estrategias de Posicionamiento:
posicionamiento atributo
posicionamiento beneficio
Uso / posicionamiento aplicación
la posición del usuario
posicionamiento competidor
Categoría del producto posicionamiento
Calidad / precio de posicionamiento
Tres pasos:
1. identificar las diferencias
2. Elegir la mayoría de las diferencias importantes
Diferenciación:
La diferenciación del producto:
La diferenciación del servicio:
la diferenciación de personal:
diferenciación de la imagen:
Industrias y la competencia desempeñan un papel central en el análisis estratégico. Las siguientes notas
reiteran estas ideas desde una perspectiva de marketing.
el concepto de mercado de la competencia: Puede ser importante tener en cuenta los competidores que
hacen diferentes productos, pero que satisfagan las necesidades similares. Esto es diferente de una
perspectiva de la industria cuando la vista de la competencia se limita a aquellas empresas que ofrecen los
mismos o muy similares productos.
segmentación de productos
Segmentación de mercado
Geoff Moore, en sus libros cruzar el abismo (1991) y el interior del Tornado (1995), se basa en la teoría del
marketing y la experiencia de alta tecnología para describir los elementos del ciclo de vida del producto de
las innovaciones tecnológicas. Sus examina cómo las comunidades de trabajo responden a las innovaciones
discontinuas - o cualquier nuevos productos o servicios que requieren que el usuario final en el mercado de
forma espectacular a cambiar su comportamiento pasado. Él describe cómo las empresas deben posicionar
sus productos de manera diferente a través del ciclo para llegar a sus ventas de todo el potencial y
convertirse en un estándar en lugar de una novedad industria. Muchos de los nuevos productos de alta
tecnología comienzan a lo largo de una curva clásica nueva difusión de productos, pero fallan poco
después. Cualquiera desarrollo de la estrategia para las innovaciones discontinuas debe estar familiarizado
con las ideas Moore escribe.
La base de la tecnología de ciclo de vida de la adopción es similar a la base de modelos de difusión: los
diferentes grupos de clientes potenciales reaccionan de manera diferente a las innovaciones, y el producto
de adopción de los más entusiastas a la mayoría conservadora. Las comunidades responden a la innovación
discontinua - cuando se enfrentan a la posibilidad de cambio a un nuevo paradigma de la infraestructura,
los clientes de auto-segregación a lo largo de un eje de la aversión al riesgo. Moore separa clientes en cinco
categorías, a lo largo de la cual el ciclo de nuevos ingresos de adopción de tecnología:
1. Innovadores - entusiastas de la tecnología que están fundamentalmente comprometidos con la nueva
tecnología sobre la base de que tarde o temprano va a mejorar sus vidas.
2. Tempranos - visionarios y emprendedores de negocios y el gobierno que quieren utilizar la innovación
para hacer una ruptura con el pasado y empezar un futuro completamente nuevo
3. Mayoría temprana - pragmáticos que componen la mayor parte de todas las compras de infraestructura
tecnológica; su comportamiento de compra se basa en la evolución más que una revolución, y comprar
sólo cuando hay un historial probado de mejora útil productividad.
4. Posteriormente mayoría - conservadores que son muy sensibles a los precios y pesimista sobre el valor
añadido del producto; que sólo compran cuando la tecnología se ha simplificado y mercantilizado.
5. Rezagados - escépticos que no son clientes potenciales realmente; objetivo no es vender a ellos, pero
vender en torno a su crítica constante.
Los segmentos de clientes corresponden a las zonas en la figura "paisaje" a continuación. Además, hay una
sexta zona que Moore llama la "brecha" que separa adopción por los clientes del mercado tempranas (1,2) a
partir de su aprobación por la mayoría temprana (3). Moore describe la sima de la siguiente manera:
Siempre que los productos realmente innovadores de alta tecnología se llevan al mercado, que
inicialmente disfrutar de una cálida bienvenida en un mercado temprana formado por entusiastas de la
tecnología y visionarios, pero luego caen en un abismo, durante el cual las ventas se tambalearse y caer
en picado menudo. Si los productos pueden cruzar con éxito este abismo, van a ganar la aceptación
dentro de un mercado dominado por la corriente principal pragmáticos y conservadores. Dado que para
las empresas orientadas al producto prácticamente toda la riqueza de alta tecnología proviene de esta
tercera fase del desarrollo del mercado, cruzar el abismo se convierte en un imperativo organizacional.
(1995, p.19)
Main Street
The
Tornado
La estrategia para "cruzar el abismo", así como la estrategia para cada uno de los demás "zonas", son muy
particular a los que el producto está en el ciclo de vida.
La figura a continuación hace hincapié en las diferentes disciplinas de valor necesarios en diferentes etapas.
Tenga en cuenta que la fuente de ventaja competitiva cambia a través del ciclo - en términos Porter, se basa
en varias combinaciones de competir en el precio (excelencia operativa), la diferenciación (el liderazgo de
producto), y el enfoque (intimidad con el cliente).
Operational Excellence
Product Leadership &
& Customer Intimacy
Operational Excellence
Product
Leadership
only
Product Leadership
&
Customer Intimacy