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M.D.1 ORDINARIO
N° REG.
MAPLO-21001
Diciembre 2013
I
Resolución de la Comandancia General de Operaciones del Pacífico
CONSIDERANDO:
SE RESUELVE:
III
REGISTRO DE CAMBIOS
Nº del Nº de la Referencia Página (s) Cambiada (s)
Fecha Grado - Nombre Firma
Cambio Corrección (Autorización) o parte afectada
V
REGISTRO DE CAMBIOS
Nº del Nº de la Referencia Página (s) Cambiada (s)
Fecha Grado - Nombre Firma
Cambio Corrección (Autorización) o parte afectada
VI
INDICE
CAPITULO 7 TRANSICION
LISTA DE ANEXOS
VII
LISTA DE FIGURAS, CUADROS y TABLAS
Capítulo 1
Cuadro 1.1: Niveles de planeamiento 1-5
Figura 1.1: Tipos de planeamiento 1-6
Figura 1.2: Etapas del proceso de planeamiento operativo 1-11
Figura 1.3: El proceso de planeamiento naval operativo 1-16
Capítulo 2
Figura 2.1: Análisis de la misión 2-1
Cuadro2.1: Ejemplo de misiones asignadas a comandos de
apoyo y apoyados 2-6
Figura 2.2: Relación entre misión, operación y tarea 2-7
Figura 2.3: Ejemplo de tareas 2-9
Figura 2.4: Ejemplo de matriz para análisis de limitaciones externas 2-11
Figura 2.5: Ejemplo de desarrollo de intenciones del comandante 2-19
Capítulo 3
Figura 3.1: Desarrollo de los cursos de acción 3-1
Cuadro 3.1: Ejemplo de desarrollo de CAP 3-6
Cuadro 3.2: Ejemplo de enunciado de CAP 3-9
Capítulo 4
Figura 4.1: Análisis de los cursos de acción opuestos 4-1
Cuadro 4.1: Ejemplo de eventos críticos 4-5
Figura 4.2: Representación gráfica de juego de guerra 4-10
Cuadro4.2: Formato registro de juego de guerra 4-11
Figura 4.3: Consolidado del proceso de análisis de los
cursos de acción opuestos 4-19
Capítulo 5
Figura 5.1: Comparación de los cursos de acción propios y decisión 5-1
Capítulo 6
Figura 6.1: Desarrollo de planes y órdenes 6-1
Capítulo 7
Figura 7.1: Transición 7-1
Capítulo 8
Figura 8.1: Ciclo de la supervisión del plan 8-2
VIII
CAPITULO 1
PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL
SECCION I
INTRODUCCION
101. INTRODUCCION
1-1
102. REFERENCIAS
El arte militar no es más que el ingenio para poder definir objetivos a ser
cumplidos en los diferentes niveles de conducción de la guerra o crisis, de tal
forma de que puedan ser logrados con las fuerzas militares disponibles y en
el tiempo requerido por el nivel político. Estos objetivos deben de permitir
lograr el objetivo estratégico nacional definido por el poder político.
1-2
los objetivos estratégicos-operacionales a cumplir para alcanzar el estado
final deseado. Un esfuerzo está compuesto por operaciones encaminadas a
un objetivo operacional, y acciones tácticas centradas en objetivos
tácticos. Las operaciones y acciones tácticas, pueden ser combinadas,
conjuntas o funcionales; o comprender una mezcla sinérgica de éstas.
Como estratagema, este esfuerzo tiene sus propios objetivos, los que están
directamente definidos por el efecto que se quiere causar sobre el
adversario. La estratagema en general debe de ser diseñada para dificultar
el ciclo de decisión del adversario.
1-3
- La respuesta nos da el camino o vías para alcanzar el estado
final deseado.
1-4
SECCION II
ELPROCESO DE PLANEAMIENTO MILITAR
Objetivo Estratégico
Consejo de Seguridad y
Nacional
Defensa Nacional
- Planeamiento Estratégico (Objetivo Político)
Objetivo Estratégico
Jefe Comando Conjunto
Militar
- Planeamiento Operacional Objetivo Operacional Comando Operacional
Comandos de Fuerza de
- Planeamiento Táctico Objetivo Táctico
Tarea Componente
Cuadro 1.1: Niveles de Planeamiento
1-5
se requieren para alcanzar los objetivos militares derivados de los fines
políticos; mientras que el planeamiento operativo, responde a ¿Qué
debemos hacer?, permitiendo la respuesta diseñar las operaciones militares
necesarias para lograr los objetivos operacionales y tácticos que permitan
alcanzar los objetivos militares definidos.
1-6
fuerzas y medios asignados y con la autoridad de ejecución delegada al
nivel de comando apropiado. Por su naturaleza, el plan de mediano
plazo determinará los futuros requerimientos y capacidades de la fuerza
conjunta, basada en las apreciaciones de inteligencia y en los
desarrollos tecnológicos para el cumplimiento de la misión. De esta
manera, el plan de mediano plazo puede ayudar en el refinamiento del
proceso de la política de defensa.
1-7
108. PLANES DE APOYO
1-8
SECCION III
PROCEDIMIENTOS DE ESTADO MAYOR
109. PROCEDIMIENTOS
Debe tenerse en cuenta que los oficiales del estado mayor o grupo de
planeamiento, tienen la función de ejecutar el procedimiento de
planeamiento estando obligados a comunicar al Comandante los
resultados de cada etapa o fase del planeamiento, siendo el Comandante
quien debe de tomar las decisiones finales e impartir las instrucciones para
continuar con el proceso de planeamiento. En el anexo “E” se considera
una guía para organizar al estado mayor o grupo de planeamiento, así
como los bosquejos de las exposiciones informativas sobre el proceso que
deben ser presentadas al Comandante.
1-9
110. USO DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Un comando que enfrenta una nueva situación, pero viene apoyado por el
estudio y el conocimiento teórico de situaciones similares, puede llegar a la
misma solución, en sólo un poco más de tiempo, al utilizar el proceso mental
de relacionar y adaptar sus conocimientos a la situación.
1 - 10
SECCION IV
PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERATIVO
1 - 11
112. ETAPAS DEL PDP
Etapa I – Iniciación:
Etapa II – Orientación:
1 - 12
Etapa V – Revisión del Plan:
1 - 13
SECCION V
PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL OPERATIVO
1 - 14
conjunto; debiéndose diseñarse maniobras u operaciones que alcancen los
objetivos establecidos al mayor costo-beneficio.
El PPN, tal como se muestra en la figura 1.3, comprende seis pasos. Luego de
recibida la orden o directiva del superior, se inicia el análisis de la misión,
etapa que provee los elementos de juicio para el resto del proceso. El
segundo paso considera el desarrollo de los cursos de acción propios y
capacidades del adversario. El tercer paso, se centra en el análisis de los
cursos de acción opuestos, ejecutándose como parte del mismo el juego de
guerra entre las partes opositoras. El cuarto paso realiza la comparación de
los cursos de acción propios, con el propósito de identificar las ventajas y
desventajas entre éstos, y refinar los análisis anteriores para poder llegar a
una decisión.
1 - 15
Figura1.3: El Proceso de Planeamiento Naval Operativo
1 - 16
117. PASO: DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
Con los CAP retenidos del paso anterior y empleando los criterios de
evaluación seleccionados, se efectúa el análisis entre cada uno de los CAP
retenidos; paso que debe resultar en seleccionar el mejor de los CAP que se
ha de adoptar para cumplir con la misión.
El resultado de este cuarto pasó, es la decisión del comandante.
1 - 17
121. PASO: TRANSICION
1 - 18
conocimiento, observación y carácter”. Sin embargo, no debemos de
confundir la suerte con el azar. Como es lógico el azar, entendido como un
evento que se presenta en forma fortuita e inesperada, siempre está
presente en las operaciones militares; el verdadero estratega hace del azar
una ventaja, es decir que toma las situaciones inesperadas y las convierte
en oportunidades para el esfuerzo de sus operaciones. Por el contrario aquel
que no ve tales eventos como oportunidades, los deja pasar esperanzado
en que la buena fortuna lleve los eventos a lo que él desea para sus
intereses.
1 - 19
Es de suma importancia que el estado mayor y el grupo de planeamiento
trabajen sincronizada y coordinadamente para asegurar que el
planeamiento para la operación está siendo ejecutado para alcanzar una
meta común.
1 - 20
análisis se logra con la opinión variada de un grupo de oficiales
profesionales en cada una de las áreas de su competencia.
En los capítulos correspondientes a cada uno de los pasos del PPN, se trata
en forma específica como se debe de organizar el estado mayor para
cumplir eficientemente con el propósito de cada correspondiente paso.
Cuando el tiempo es suficiente, es decir que existe tiempo para que todos
los niveles de conducción de la fuerza desarrollen su planeamiento
completo antes de tener que emitir las órdenes para sus subordinados; se
1 - 21
desarrolla un proceso de planeamiento deliberado, que tiene las mismas
etapas del PDP descrito en la sección IV del presente capítulo.
1 - 22
128. LAS APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR
Es así que tendremos una apreciación de personal a cargo del M1, una
apreciación de inteligencia a cargo del M2, una apreciación de logística a
cargo del M4 y una apreciación de guerra electrónica, comunicaciones,
computación, comando y control a cargo del M5.
En algunos casos, por decisión del JEM podrían variarse las apreciaciones
antes listadas, de tal forma de integrarlas en un número menor o
desagregarlas para una mayor especificidad de áreas de análisis. Es común,
en tal contexto, integrar la apreciación de personal y logística en una sola
apreciación logística a cargo del M4; así como agregar una apreciación de
operaciones de información diseminada de la apreciación de guerra
electrónica del M5.
1 - 23
sean exactamente iguales. No existe por lo tanto, forma, procedimiento u
orden de solución, que se pueda aplicar sin variación en todas las
situaciones.
1 - 24
- Las soluciones militares requieren de una evaluación del daño colateral,
debido a que las amenazas muchas veces perpetran sus hechos
delictivos escudados por la población civil.
1 - 25
CAPITULO II
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
“Cualquier General que, en cada caso particular tome, si no la mejor decisión posible, al menos
una decisión racional, tendrá siempre una posibilidad de alcanzar sus metas”
Mariscal Ferdinand Foch
Paso 1
2-1
201 INTRODUCCION
Como el primer paso del PPN, el análisis de la misión dirige todo el proceso
de planeamiento; su propósito es dar al comandante, estado mayor y grupo
de planeamiento una completa evaluación de la situación. Como tal es
crucial que éste sea efectuado concienzudamente, considerando que los
resultados obtenidos en éste paso serán el soporte del resto del proceso de
planeamiento, y por ende de la decisión tomada al final del mismo.
2-2
202 INFORMACION REQUERIDA
- Misión asignada,
- Fuerzas y medios asignados,
- Limitaciones para la ejecución de operaciones, tanto las restricciones
como las imposiciones,
- Información sobre el teatro de operaciones: definición del TO/AO en
donde operarán las fuerzas, AO correspondiente a cada comando,
- Información general sobre el adversario o las amenazas a la que se
estima enfrentarán las fuerzas,
- Concepto de las operaciones (CONOPS),
Con la información recibida del nivel superior, haya sido ésta verbal o
escrita, así como haya o no incluido toda la información considerada en los
párrafos precedentes; el Comandante deberá dar sus instrucciones iniciales
2-3
para que el estado mayor / grupo de planeamiento, puedan iniciar el
proceso de análisis de la misión.
2-4
todos los factores que afectan al cumplimiento de la misión. Como
conclusión del análisis de la misión, el grupo de planeamiento deberá
desarrollar las instrucciones completas de planeamiento del comandante,
así como presentar la exposición informativa sobre el proceso análisis de la
misión al comandante y su estado mayor.
Los pasos siguientes del análisis de la misión son los que a continuación se
indican:
2-5
El cuadro 2.1, presenta un ejemplo para una mejor ilustración de las relaciones
entre los comandos de apoyo y apoyados.
2-6
aclaración correspondiente para no caer en suposiciones que podrían
traer consecuencias no deseadas a las operaciones.
-Enunciado de la misión
-Intención del comandante
-Método de ejecución esperado
-Estado final de éxito esperado
MISION
2-7
Como se observa en el gráfico anterior, una misión puede estar y de
hecho es lo normal que sea así compuesta por múltiples tareas;
debiéndose en tal caso establecer un orden de prioridad entre éstas. En
operaciones militares la prioridad siempre está relacionada con el
cumplimiento de la misión, como tal las tareas deben de ser ordenadas
en función de su importancia para el cumplimiento de la misión. Pero la
identificación de tareas no resulta ser tan simple como leer un texto, sino
que requiere de un entendimiento de la misión encomendada, lo que es
parte de éste análisis de la misión.
2-8
Las tareas esenciales son las únicas que deben de ser consideradas en el
enunciado de la misión del comandante.
Tareas asignadas:
- Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la
Isla Charlie.
- Destruir las defensas de costa de la Isla Charlie mediante bombardeo
naval. (tarea explícita considerada en el párrafo 3 directiva del Superior)
Tareas implícitas:
- Proteger a las unidades anfibias en su tránsito hacia la playa Oeste
de la Isla Charlie.
- Efectuar operaciones de reconocimiento del área de desembarco y
destrucción de obstáculos.
- Obtener el control del área marítima de la playa Oeste de la Isla
Charlie.
- Neutralizar los sistemas de vigilancia electrónica en la Isla Charlie.
- Brindar cobertura
Tareas esenciales:
- Obtener el control del área marítima de la playa Oeste de la isla
Charlie.
- Efectuar el desembarco anfibio de la FT-150 en el lado Oeste de la
Isla Charlie
2-9
aún no se han presentado las condiciones deseadas por el comandante,
debido a una apreciación diferente efectuada por un comando
subordinado. Como se aprecia en éste caso particular, el comandante
que recibe la misión esperará una nueva orden específica para ejecutar
las acciones condicionadas en el enunciado de la misión.
e. Establecer el propósito
2 - 10
apoyo contribuyen al cumplimiento de las tareas del comando apoyado.
Tal como se aprecia en el ejemplo del cuadro 2.1
Limitaciones Implicancias
- No está autorizado el empleo de - Aceptar riesgo del no bloqueo de
minado ofensivo en la isla Charlie. puertos en la isla, para impedir
zarpe unidades enemigas.
Restrictivas - No efectuar ataques sobre - Necesidad de planear
(no se puede hacer) instalaciones portuarias del puerto operaciones especiales o
de Charlie. submarinas para neutralización
de unidades enemigas en puerto.
2 - 11
análisis implica, también, la revisión de la organización de tarea (si es que
ésta hubiese sido establecida previamente); a fin de determinar si es
necesario algún cambio en la organización o relaciones de comando
previamente establecidos, además para determinar si se requieren
medios adicionales a los asignados.
2 - 12
“En términos sencillos, un centro de gravedad es una fuente
principal de fuerzas de poder disponibles para lograr los propios
objetivos. Así como es importante determinar los centros de
gravedad de los adversarios, también es necesario determinar los
propios centros de gravedad y evaluar sus vulnerabilidades de
ataque por parte de los adversarios, a fin de prever su protección.
La esencia del arte operacional es determinar el centro de
gravedad de un oponente y cómo neutralizarlo mejor con el fin de
impedirle el logro de sus objetivos mientras se asegura la protección
de nuestro(s) COG’s para lograr los propios objetivos.”
Es importante remarcar que los tres componentes a los que nos hemos
referido factores críticos, centro de gravedad y puntos decisivos existen
tanto en el nivel estratégico como en el operacional; como tal el
comandante debe de conocer los centros de gravedad del nivel superior
así como el del inferior, pero debe concentrarse en el aspecto que
abarca su correspondiente nivel. Para el planeamiento operativo, debe
entenderse que el comandante que efectúa un planeamiento
operacional tomará conocimiento del centro de gravedad y factores
críticos del nivel estratégico y del nivel táctico, pero su enfoque de tales
componentes será mantenido en el correspondiente al nivel operacional.
Para el comandante que efectúa un planeamiento táctico, solo es
necesario que conozca y entienda a la perfección el centro de
gravedad y factores críticos del nivel operacional, y centrarse en los
aspectos correspondientes al nivel táctico; nivel en el cual se materializa
el cumplimiento de los objetivos.
2 - 13
Mientras que la determinación de las vulnerabilidades del adversario
constituyen los elementos para definir el CONOPS, es decir delinearán el
diseño de las operaciones; la identificación de las vulnerabilidades
propias, permitirán identificar aquello que debamos proteger para evitar
la caída de nuestro centro de gravedad.
i. Desarrollar supuestos
Los supuestos son tomados tanto sobre las situaciones propias como las
del adversario; normalmente estos abarcan aspectos sobre los cuales el
comandante no tiene control.
Los supuestos son eventos que ante la falta de cierta información son
asumidos para permitirnos continuar con el planeamiento. Hay que tener
mucho cuidado al seleccionar supuestos, dado que éstos no deben de
constituir el lleno de un vacío de información, sino más bien, deben de
constituir asunciones que adoptamos para validar nuestro proceso de
planeamiento. Es válido que los comandantes asuman como supuestos
éxitos de las fuerzas amigas de apoyo, pero nunca deberán asumir éxitos
de las fuerzas propias.
- ¿Es lógico?
- ¿Es realístico?
- ¿Es esencial para continuar con el proceso de planeamiento?
- ¿No está asumiendo una capacidad del adversario?
2 - 14
esto ayudará a desarrollar posteriormente los planes alternos requeridos
por cada supuesto.
2 - 15
- Quién (qué fuerza o fuerzas ejecutarán la misión),
- Qué tipo de acción se requiere efectuar (sólo considerar tareas
esenciales),
- Cuándo deberá ser iniciada la acción,
- Dónde se ejecutará la acción (TO/AO),
- Por qué se requiere la ejecución de las acciones (propósito).
2 - 16
como se explica en el anexo “H”, sobre planeamiento en situaciones de
crisis.
2 - 17
- Estado final deseado: como es definido en nuestra doctrina de
planeamiento conjunto, es la situación política o militar a ser obtenida
al final de una operación, la cual indica que el objetivo ha sido
alcanzado. En términos simples, describe lo que el comandante
desea ver luego de haberse completado con la misión de las fuerzas
componentes. Para una mejor visualización de este concepto, es
recomendable entenderlo como el “estado final de éxito esperado”.
2 - 18
Propósito:
Atacar mediante fuerzas anfibias el flanco Oeste del enemigo
posicionado en la Isla Charlie, en apoyo a las operaciones terrestres de
la FT-120.
Método:
Nuestras operaciones se centrarán en lograr desembarcar fuerzas de infantería
en la Isla Charlie y efectuar un ataque coordinado con la FT-120 sobre el flanco
Oeste del enemigo acantonado en referida isla. Las operaciones como tal tendrán
la siguiente secuencia: primero con medios de operaciones especiales y
vigilancia electrónica debemos de encontrar la mejor área de la isla para
establecer una cabecera de playa que permita a las fuerzas de infantería
alcanzar con mayor facilidad el flanco oeste del enemigo. Seguidamente debemos
de ejecutar (de) un asalto anfibio en el área determinada, ejecutando
paralelamente una operación de decepción para reducir la capacidad de reacción
del enemigo y permitir completar el desembarco anfibio en el (mayor) menor
tiempo posible; como parte de la operación anfibia deberán ejecutarse
operaciones de obtención del control del área de desembarco. Simultáneamente
a las operaciones de obtención del control se ejecutarán operaciones ofensivas
para neutralizar los sistemas de defensa y vigilancia de la Isla Charlie sobre la
zona de desembarco. Luego de completado el desembarco de las fuerzas de
infantería, deberán efectuarse operaciones ofensivas sobre el flanco oeste del
enemigo, coordinando las acciones con la FT-120.
Las fuerzas de superficie deberán proteger a la FT150 durante su tránsito hacia
el área de desembarco, así como brindar la cobertura necesaria para mantener
la protección durante las fases del desembarco anfibio.
Las fuerzas participantes en la operación deberán efectuar operaciones de
reconocimiento y ubicación de instalaciones civiles y neutrales, de tal forma de
reducir el daño colateral.
2 - 19
La lista no debe de ser extensa, centrándose únicamente a la
información que el comandante requerirá conocer para poder tomar
una adecuada decisión. El desarrollar una lista extensa, considerar
información no relacionada con la misión, así como emitir CCIR que no es
medible u observable; demanda demasiado tiempo para colectar
información para efectuar los análisis, además de obligar al comandante
y al estado mayor/grupo de planeamiento a perder tiempo en aspectos
que no van a contribuir en la búsqueda del éxito en el cumplimiento de
la misión.
Una forma para desarrollar CCIR’s válidos es que éstos respondan a las
siguientes dos preguntas:
Solo el comandante es quien aprueba los CCIR que serán incluidos como
parte del proceso de planeamiento. El estado mayor/grupo de
planeamiento contribuye en la identificación y proposición de los
mismos.
2 - 20
Las instrucciones contenidas en esta guía deben ser lo suficientemente
específicas para ilustrar lo que el comandante espera del desarrollo de
los cursos de acción, debiendo tener sumo cuidado en no inhibir el
ingenio para diseñar y desarrollar los cursos de acción.
2 - 21
- ¿Cuál permite cumplir con el objetivo en el más corto tiempo?
- ¿Cuál facilitará en mayor medida alcanzar el próximo objetivo?
- ¿Cuál ofrece las menores pérdidas para la fuerza propia?
- ¿Cuál infringe las mayores pérdidas para el adversario?
- ¿Cuál ofrece la más alta probabilidad en dividir la coalición del
adversario?
- ¿Cuál fortalecerá más la cohesión de nuestra coalición?
- ¿Cuál reducirá en mayor medida la moral del adversario?
- ¿Cuál ofrece la más favorable relación de poder combatiente
relativo?
- ¿Cuál facilitará mejor la ejecución de operaciones futuras?
p. Desarrollar Ordenes
2 - 22
El procedimiento para el caso de situaciones de crisis se encuentra
explicado en el anexo “H”.
2 - 23
el proceso de análisis de la misión, no permitirá impartir instrucciones
consistentes y completas.
5. Mientras mejor preparado este el grupo de planeamiento mejor
presentación del análisis de la misión se obtendrá, mientras mejores
productos se obtenga del análisis de la misión mejor desarrollo, análisis y
selección de cursos de acción se obtendrán. Con esto se reafirma el
primer párrafo, que el análisis de la misión como punto de inicio del
proceso de planeamiento es un aspecto vital para tal, la calidad del
resultado que se obtenga de éste primer paso influirá en la misma
calidad de los cursos de acción y posterior decisión a obtener.
2 - 24
CAPITULO III
DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION
“El comandante debe decidir como peleará la batalla antes que esta se inicie, luego
decidirá cómo usar el esfuerzo militar de sus fuerzas dispuestas en el campo de
batalla para moverse por el camino que él desea ir; además debe buscar que el
enemigo dance a su tono desde el inicio de la batalla y no al revés”
Mariscal de Campo Bernard Law Montgomery
Paso 2
3-1
301 INTRODUCCIÓN
3-2
303 PREPACION DE INTELIGENCIA DEL TO/AO Y DESARROLLO DE LAS
CAPACIDADES DEL ENEMIGO
- Las capacidades del enemigo (PE), las mismas que representan las
acciones posibles de ejecutar por parte de la fuerza que se opondrá al
cumplimiento de la misión de la fuerza propia.
Debe quedar claro que antes del desarrollo de los CAP, deberá contarse
con los PE definidos, con el propósito de poder desarrollar CAP’s orientados
tanto al cumplimiento de la misión, como a la amenaza opositora
representada por lo que podría hacer el adversario.
3-3
304 PROCESO DE DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
3-4
El análisis del PCR tal como se ha mencionado nos permitirá identificar
qué tipo de operaciones podrán ser ejecutadas con mayor probabilidad
de éxito, de tal forma que pueda servir como material para desarrollar los
CAP tentativos.
Un buen CAP debería ser capaz de derrotar a todos los posibles PE. Lo
ideal es desarrollar varios CAP apropiados, lo que indudablemente
requiere de mayor tiempo de planeamiento; por tal motivo a veces es
recomendable que el comandante limite en sus instrucciones el número
de CAP a desarrollar. En tal caso, igualmente el grupo de planeamiento
considerará que tal número de CAP consideren todas las posibilidades de
acción contra el adversario.
La mejor forma para idear los CAP es el método de lluvia de ideas, dado
que este método requiere de inversión de tiempo, debe disponerse de un
líder del grupo, normalmente el JEM, M3 o jefe de operaciones; quién
moderará las discusiones en función del tiempo disponible para efectuar
el proceso.
3-5
El grupo de planeamiento/estado mayor, tomando el análisis del centro
de gravedad efectuado como parte del PITAO, listará los objetivos que
deben ser logrados para alcanzar el objetivo asignado por el superior.
Estos objetivos se derivan de los puntos decisivos determinados del
proceso de análisis del centro de gravedad Sobre estos objetivos es
donde se debe de concentrar el poder combatiente, para lograr
resultados favorables en lo que respecta a tiempo, espacio y fuerzas
contrarias; con miras a alcanzar el estado final deseado.
3-6
tener resultados negativos, el CAP será considerado no válido y
descartado.
3-7
En este paso el jefe de comunicaciones u oficial de comunicaciones,
deberá tomar atención de cada una de las estructuras bosquejadas,
para ir pensando en los requerimientos de enlaces que requerirá;
identificando de ser el caso alguna incongruencia con la posibilidad de
ejecución o necesidades específicas para ser atendidas.
3-8
comandante de los CAP retenidos, para poder pasar a los análisis
subsiguientes.
Fase 1: A la hora H-6 efectuar la destrucción física mediante operadores especiales sembrados el día
D-5, de los radares alarma temprana ubicados en el punto DELTA y NOVEMBER de la Isla Charlie fin
anular cobertura radar lado W de la isla. En caso radares no puedan ser destruidos se efectuará una
incursión aérea para destruirlos, con apoyo de ataques electrónicos para neutralizar defensa
antiaérea. El riesgo en tal caso sería el perder potencia combativa aérea y no poder disponer del
suficiente poder para destruir sistemas de defensa de costa
Fase 2: una vez destruidos los radares, efectuar un ataque aéreo en paquete, primero neutralizar
sistemas de defensa aérea con ataque electrónico, segundo destrucción mediante ataque aéreo
de los sistemas de defensa costera del lado W de la isla.
Fase 3: Una vez destruidos los sistemas de defensa costero, aproximar el GT de cobertura para tomar
el control lo más rápido posible de la zona de desembarco, se desplegarán dos aeronaves de
patrullaje marítimo para cobertura de las unidades de superficie, y aeronaves de búsqueda
antisubmarina para sembrado de sonoboyas.
Fase 5: Los destructores efectuarán bombardeo para ablandamiento del terreno, las fragatas
brindarán cobertura antiaérea y antisubmarina en el área de desembarco.
Fase 6: Una vez obtenido el control iniciar las fases de desembarco anfibio.
- Primera fase: asalto helitransportado fin establecer cabecera de playa y cabecera aérea.
- Segunda fase: desembarco helitransportado de FFEE fin atacar objetivos terrestres
establecidos para facilitar despliegue fuerzas de infantería
- Tercera fase: desembarco de infantería motorizada y vehículos tácticos.
- Cuarta fase: desembarco de tropas de infantería de marina.
- Quinta fase: Avance de las fuerzas de infantería desplegadas, operaciones para la toma
del punto ZULU.
Fase 8: Consolidación de posición en isla Charlie, iniciar acciones de captura de prisioneros, iniciar
acciones de ayuda humanitaria a heridos de ambos bandos, restablecer actividades civiles
necesarias. FT Naval mantener control del área marítima de la Isla
3-9
Las instrucciones que el comandante imparta sobre los PE pueden
comprender, basado en el tiempo disponible de planeamiento, es decir
en procesos de planeamiento de crisis, la consideración de sólo uno de
ellos para el análisis contra cada CAP. Es así que sus instrucciones podrán
decidir sobre la selección del más probable o el más peligroso, o la
decisión de enfrentar cada CAP con cada PE identificado.
3 - 10
g. Desarrollar la guía para el análisis y evaluación de los CAP
3 - 11
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION OPUESTOS (Juego de Guerra)
Paso 3
4-1
401 INTRODUCCIÓN
El análisis de los cursos de acción opuestos identifica cual CAP cumple mejor
con la misión mientras posiciona las fuerzas para operaciones futuras. Esto
ayuda al comandante y estado mayor a:
4-2
- Es un proceso iterativo de acción, reacción y contra-reacción. El juego
de guerra estimula ideas y provee un grado de entendimiento que no
podría ser descubierto de otra forma.
4-3
En este paso el grupo de planeamiento se debe centrar en el
enfrentamiento de los cursos de acción opuestos, no debiendo efectuarse
comparaciones entre los CAP; sin embargo, si se deberán anotar las
ventajas y desventajas identificadas en cada CAP. Esto permitirá tener una
visión inicial comparativa que será de suma utilidad para el paso 4, el cual
se centra en la comparación de los CAP’s.
4-4
El listado de fuerzas una vez determinado, debe permanecer constante
para todos los CAP’s que se van a analizar, en caso de demandarse
alguna modificación de este listado, incluido las relaciones de apoyo y
limitaciones; el grupo de planeamiento aplicará el nuevo listado para
todos los CAP’s.
4-5
gobernantes son aspectos de la situación que el comandante considera
crítico para cumplir con la misión.
4-6
reordenamiento de tareas esenciales. Esta técnica permite también
analizar las tareas esenciales requeridas para ejecutar el concepto
de la operación.
4-7
g. Registro y presentación de resultados
4-8
debilidades en cada CAP, lo cual les permitirá efectuar los ajustes
necesarios al concepto de la operación pensado.
4-9
Figura 4.2: Representación gráfica del juego de guerra
4 - 10
CAP# Evento crítico: Control del área de mar de la zona de desembarco
Reacción
Acción Contra-reacción Unid./Fuerzas.
Nro. Sec. Fuerza. Tiempo Observaciones
Fuerza. Propia. Fuerza. Propia. Propias
Oponente
- Mayor tiempo
para obtención
control
- Mayores medios
Incremento asignados,
búsqueda, priorizas empleo
Desplegar aeronaves Patrullaje con - 04 MPA
sembrado helos para
MPA para exploración unidad SS, y 6 a 12 - 04 Helos
1 sonoboyas, disminuir riesgo
de superficie y enmascarar horas - 03 DDG
reforzamiento daño buques.
búsqueda submarinos buques. - 05 FM
exploración con - Eval. previa áreas
helicópteros. búsqueda (requer.
de exploración)
- Inteligencia. con
SS presencia
buques.
- Tiempo depende
de cantidad.
contactos
Defensa desde Priorización ataque - Inteligencia. sobre
- 03 DDG
Ataque sobre buques posis con helos y MPA 4 a 12 contac
2 - 02 MPA
presentes en el área enmascaramie Ataques horas enmascarados,
- 03 Helos
nto. coordinados - Evaluar empleo
OES para ataque
sobre buques
enmascarados
Cuadro 4.2: Formato registro juego de guerra (se ha tomado como ejemplo un
solo evento crítico. Total de acciones según requerimiento.)
Cada jefe de sección del estado mayor tiene un rol particular durante el
juego de guerra. Sin importar el tamaño y la composición de la fuerza, el
rol general del estado mayor será el siguiente:
3. M2: tiene un doble rol durante el juego de guerra. Primero, juega el rol
del comandante de la fuerza contraria (oponente) tomando las
decisiones como tal, proyecta las reacciones de las fuerzas contrarias
ante las acciones ejecutadas como parte de cada CAP, y determina
4 - 11
las pérdidas de la fuerza contraria. Como parte del mismo rol, es
responsable de registrar los resultados de las acciones y respuestas de
la fuerza contraria en el formato del juego de guerra. En el caso de
que la disponibilidad de oficiales del estado mayor es amplia, puede
designarse un grupo de oficiales que cumpla la función específica de
“fuerza rojo” (fuerza oponente), el cual desempeñara el rol antes
descrito.
El segundo rol del M2, es proveer información referente a los CCRI’s,
otras necesidades de información sobre el entorno operacional y
objetivos estratégicos de sabotaje. También colaborará en la
actualización de la situación vigente.
Idealmente éste grupo estará conformado por oficiales que cuenten con
la variedad de especializaciones y conocimientos relacionados con las
4 - 12
operaciones que se estiman realizarán. Este grupo combinando su propia
experiencia profesional, con las capacidades, tácticas, armas y doctrina
del adversario; proveen las reacciones de la fuerza contraria (adversario)
a cada acción de las fuerzas propias expresadas en cada CAP durante
el análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra). Para tener
un mayor éxito en tal función, el grupo “fuerza rojo” debe de integrarse o
ser una parte del M2 o grupo de inteligencia.
Una vez revisadas, refinadas y redefinidos las PE; el grupo “fuerza rojo” se
encontrará listo para actuar como opositor del M3 durante el juego de
guerra. El tiempo que emplee el grupo “fuerza rojo”, asesorado por el
M2, para estar listos para el juego de guerra, dependerá del tiempo
disponible asignado por el JEM o líder del grupo de planeamiento.
4 - 13
i. Proceso de análisis (juego de guerra)
4 - 14
El método de análisis a emplear, como se ha mencionado
anteriormente, es el de acción reacción contra-reacción, en tal
secuencia: el M3 describe una acción propia en función del CAP Nro. 1,
el grupo “fuerza rojo” expone la reacción del adversario ante tal acción,
en función de la PE Nro.1 o la PE seleccionada; seguidamente el M-3
presentará su respuesta o contra-reacción a la acción de la fuerza
oponente, la que estará igualmente en función del CAP Nro.1.
Una vez terminada la secuencia de movimientos, el JEM o líder del grupo
de planeamiento, presentará los resultados de la acción en función del
procedimiento que este empleando, calificándose los resultados en
función del criterio de evaluación. Por su parte los miembros del estado
mayor cumplirán las acciones descritas en el párrafo (j) anterior.
Acciones propias:
El juego de guerra inicia con el primer movimiento por parte de las
fuerzas propias. El M3 o el representante de operaciones, expone las
operaciones a ejecutar como parte de su primera acción en función del
CAP seleccionado para iniciar el enfrentamiento. Acto seguido, se pasa
a exponer los detalles para ejecutar la acción planteada y el resultado
esperado, para luego presentar las acciones que esperan que el
adversario pueda llevar a cabo, explicando como las contrarrestarían.
Contra-reacciones:
Después que la reacción del adversario es presentada, las fuerzas
propias proveerán cuál será su contra-reacción o respuesta a la acción
emprendida por el oponente. Igualmente que en los movimientos
anteriores, se pasará a describir y discutir las acciones emprendidas,
determinando conclusiones, identificando fortalezas y debilidades del
CAP.
4 - 15
Luego de completarse los tres movimientos y de haber registrado las
conclusiones, y anotado el criterio de éxito del CAP analizado; se pasará
a analizar el siguiente CAP contra la misma PE. Y así se continuará hasta
completar el enfrentamiento de todos los CAP contra todas y cada una
de las PE determinadas o seleccionadas.
Los asuntos o temas que pueden ser incluidos son: evaluación del riesgo
y evaluación de vulnerabilidad, proyecciones de las bajas de personal y
de material, limitaciones producto de tales bajas, requerimientos de
relevos de personal, proyección de pérdidas por parte del adversario
(pérdidas de fuerzas, tiempo y espacio), requerimientos y limitaciones de
IVR, REN, objetivos de gran valor, objetivos de sabotaje, impacto
meteorológico y oceanográfico, proyección de requerimiento de
medios y recursos, requerimiento para pre ubicación de equipamiento y
suministros, proyección de localización de unidades y puntos de
abastecimiento para operaciones futuras, y requerimientos de sistemas
C2.
4 - 16
1. Entorno operacional
El análisis de los cursos de acción opuestos dirige los subsecuentes pasos del
proceso de planeamiento, tal como se puede visualizar en el gráfico de la
figura 4.3, el que muestra un consolidado del proceso de juego de guerra.
4 - 17
Al término del presente proceso el JEM o líder del grupo de planeamiento,
efectuará una exposición al comandante sobre el proceso de análisis
efectuado, proponiéndose la agenda considerada en el anexo “E”.
4 - 18
Figura 4.3: Consolidado del proceso de análisis de los cursos de acción opuestos
4 - 19
CAPITULO V
COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS Y DECISION
Paso 4
5-1
501 INTRODUCCIÓN
5-2
verdadero objetivo no es el seleccionar aquel CAP que tiene la mayor
puntuación, sino aquel que abarca las mayores fortalezas y menores
debilidades con relación a los factores gobernantes dados.
5-3
ejemplo, habiendo sido seleccionados los factores gobernantes de
rapidez, sorpresa, reducción de daño colateral, entre otros; y siendo
una de las criterios, dados por el comandante o determinados por
análisis del grupo de planeamiento, el que la operación reduzca al
mínimo posible el daño contra terceros, entonces el factor reducción
del daño colateral será uno de los que tenga mayor peso.
La recomendación es que los factores no sean excesivamente
inflados para establecer una diferencia marcada, sino por el
contrario debe mantenerse un balance, asignándole el peso en
función de su influencia en las operaciones.
La determinación de los pesos debe de ser efectuada antes de iniciar
la evaluación en la matriz, esto es para mantener la imparcialidad en
su asignación.
3. Más/menos/neutral:
4. Ventajas y desventajas:
5-4
Al efectuar esta técnica de análisis y corrección para superar alguna
desventaja, y con el fin de asegurar imparcialidad en el análisis
comparativo; la modificación efectuada o acción agregada, debe ser
aplicada a todos los CAP, siempre y cuando sea aplicable conforme al
concepto de la operación de cada correspondiente CAP.
5-5
de la misión. En tal selección el comandante podrá escoger algunas de
las siguientes alternativas:
5-6
presentación de esta gráfica y matriz, ayudará al estado mayor y a los
comandos subordinados en sus planeamientos y coordinaciones.
Este concepto incluirá la visión del comandante de cómo estima que los
eventos puedan presentarse en el transcurso de las operaciones. El
concepto de la operación debe ser desarrollado rápidamente, a fin que
los comandos subordinados dispongan de suficiente tiempo para
preparar sus propios planes y desplegar sus unidades.
5-7
decisivas. En una MEO, esta operación se encontraría en los
esfuerzos secundarios.
6. Funciones de la guerra naval (OAA, OAS, OASUP, etc.)
7. Operaciones de protección.
8. Operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (IVR).
9. Un bosquejo de los movimientos de la fuerza.
10. Localización de las posibles áreas de enfrentamiento (superficie,
aérea y submarina).
11. Localización de objetivos.
12. Asignación de áreas de responsabilidad en el TO/AO.
13. Instrucciones sobre FUNA.
14. Operaciones de información determinadas, concepto de
decepción a aplicar.
15. Prioridades de ataque, coordinación de ataques.
16. Formaciones y disposiciones predeterminadas.
17. Prioridades para operaciones logísticas.
504 PRODUCTOS
2. Lo ideal es que todos los miembros del grupo de planeamiento sean los
mismos desde el inicio del paso 1 hasta la conclusión del paso 4; por lo
menos, los miembros del grupo de planeamiento que conducen el paso
de comparación de los CAP’s, deben ser los mismos que participaron en
el análisis de los cursos de acción opuestos. De otra forma, se requerirá
desperdiciar tiempo necesario en explicaciones para los nuevos
miembros.
5-8
3. Emplee factores gobernantes y criterios de evaluación para determinar
el mejor CAP.
4. Tomar en cuenta que mucho del trabajo que hemos efectuado como
parte del PPN hasta el presente paso de decisión, es de suma utilidad en
los pasos posteriores del PPN.
5-9
CAPITULO VI
DESARROLLO DE PLANES Y ÓRDENES
“la niebla de la guerra es suficientemente mala sin haber empezado a espesarse por
expresiones oscuras; las batallas pueden ser perdidas por falta de lucidez así como
por falta de tenacidad”
Captain sir B.H. Liddell Hart
Paso 5
6-1
601 INTRODUCCION
Toda directiva debe reunir las siguientes características para ser considerada
una buena directiva:
2. Debe ser CONCISA, se deben evitar las palabras superfluas y los detalles
innecesarios, pero sin que se sacrifique la claridad y la integridad con el
fin de que sea breve. Se deben establecer todas las tareas de los
subordinados de manera precisa, pero de una forma que le permita a los
6-2
comandos subordinados mantener su iniciativa. Las oraciones y párrafos
cortos son más fáciles y rápidos de entender que los extensos.
4. Debe ser SIMPLE, todos sus partes deben estar reducidas a su forma más
simple. Toda posibilidad de mal interpretaciones debe ser eliminada.
5. Debe ser FLEXIBLE, un buen plan deja espacio para ajustes que pueden
requerirse por eventos inesperados presentados. Normalmente, el mejor
plan es aquel que provee una alta flexibilidad para las acciones.
6. Debe ser OPORTUNA, debe ser diseminado con el suficiente tiempo que
permita un adecuado planeamiento y preparación de los comandos
subordinados y fuerzas componentes. El empleo de órdenes de alerta u
órdenes de planeamiento, permite a los comandos subordinados iniciar
su planeamiento mientras se recibe el plan u orden finales. Los planes
paralelos permiten ahorrar tiempo.
6-3
603 PROCESO PARA EL DESARROLLO DE PLANES Y ORDENES
6-4
(c) Párrafo 3: Ejecución
Este párrafo expresa las intenciones del comandante para la
operación, debiendo permitir a los comandos subordinados
ejecutar de la mejor forma su iniciativa mientras mantienen sus
acciones alineadas con el propósito de la operación. Este
párrafo específica también, los objetivos y tareas asignados a los
comandos subordinados, así como el propósito del
cumplimiento de éstos. La consideración del propósito de cada
tarea y objetivo es importante, dado que permitirá al comando
subordinado entender como el conseguirlos contribuye a
alcanzar el estado final de éxito esperado.
6-5
3. Confirmación del plan de despliegue de fuerzas
c. Coordinación de planes
6-6
d. Aprobación y emisión de planes
604 PRODUCTO
6-7
CAPITULO VII
TRANSICION
“Si las instrucciones no están claras, si las órdenes no han sido entendidas
completamente, es el Comandante quien tiene la culpa”
Sun Tzu
Paso 6
7-1
701 INTRODUCCION
Los otros productos del estado mayor pueden ser, la preparación refinada
de inteligencia del TO/AO, herramientas de apoyo para el planeamiento,
órdenes para planes alternos, información de operaciones futuras y otros
asuntos relacionados.
7-2
703 PROCESO DE TRANSICION
a. Conferencia de transición
b. Ejercicios de simulación
7-3
Un ejercicio de simulación, comprende una serie de conferencias,
discusiones guiadas, repasos, ejercicios en la carta o ejercicios en
simuladores; siendo empleados para facilitar el entendimiento del plan
en todos los niveles de comando. Los ejercicios en la carta y ejercicios en
el CENTAC, son claros ejemplos de ejercicios de simulación aplicados
para la transición. En el anexo “K” se amplían los conceptos sobre
ejercicios de simulación, proponiéndose técnicas de realización.
7-4
704 PRODUCTOS
1. Aunque una transición formal ocurre sólo en los estados mayores en los
que el grupo de planeamiento es diferente al grupo de ejecución, es
recomendable que la transición se ejecute entre el comando superior y
los comandos subordinados; esto es con el fin de asegurar que el plan ha
sido óptimamente comprendido.
7-5
CAPITULO VIII
EVALUACION DE LAS OPERACIONES
“Una guerra no se desarrolla en la forma prevista por anticipado, sino que es ella
misma la que hace surgir los momentos oportunos según las circunstancias”
Tucídides
801 INTRODUCCION
8-1
802 LOGICA DE LA EVALUACION DE LAS OPERACIONES
¿Qué está
Revisión de sucediendo?
la situación
Análisi
Contro Evaluación
Decisión ¿Qué
necesitamos
hacer?
¿Qué vamos a hacer?
Continuar
Modificar
Retirada
8-2
803 CICLO DE SUPERVISION
Estas medidas deben permitir evaluar los cambios, medir el estado final y
medir el cumplimiento del objetivo o tarea.
8-3
La medida de eficiencia, evalúa la eficiencia en la ejecución de las
operaciones. La medida de efectividad, evalúa como las operaciones
están contribuyendo al logro de los objetivos definidos. (¿Estamos
consiguiendo el efecto deseado?)
8-4
tal disponibilidad, este grupo de evaluación de operaciones debe de
tener integrantes que hayan participado en todo el PPN, dado que el
conocimiento y entendimiento previo de todo lo planeado ayudará a
tener una mejor visión para determinar los cambios y acciones a seguir.
Cuando hay tiempo suficiente, antes que empiecen las acciones deben
efectuarse la prueba de planes, con ayuda de simulación; normalmente
ésta va a ser con empleo de simuladores virtuales o redes de simulación,
en la carta o tipo seminario en el caso no se cuenten con tales
facilidades técnicas.
8-5
b. Conforme se desarrollan las acciones
8-6
situación del adversario, respondiéndose permanentemente las
preguntas sobre ¿qué está haciendo el adversario? y ¿qué se espera
que haga?, para el análisis de las intenciones podrá requerir el apoyo
del M3.
Adicionalmente durante el transcurso de las operaciones debe
procurar responder los CCIR, así como determinar atender nuevos
CCIR generados en función de la situación cambiante.
8-7
términos de aceptabilidad establecidos en el planeamiento. Es decir que se
podría estar llevando a las fuerzas propias a su aniquilamiento inminente, sin
poderse lograr ningún éxito táctico ni operacional.
Debido a que el empleo del poder militar o poder armado es una decisión
política, la ejecución de operaciones militares igualmente lo son; por
consiguiente, la terminación de estas operaciones militares será similarmente
una decisión del nivel político.
8-8
5. Identificar y recomendar la implementación oportuna de planes alternos
o planeamiento de nuevas operaciones, como resultado de las
desviaciones determinadas en la evaluación de las operaciones.
8-9
ANEXO ALFA
FORMATOS PARA EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL
El PPN como proceso estándar que es, requiere de una serie de formatos que
presenten una forma uniforme de presentación de diferentes problemas
analizados, así como sirvan como guías en el desarrollo de todo el proceso.
- apreciación de inteligencia,
- apreciación logística,
- apreciación comunicaciones, comando y control,
- apreciación de operaciones de información.
En el caso de las órdenes o planes a emitir, éstos siguen los formatos estándares
establecidos en las publicaciones y doctrinas correspondientes, en el presente
anexo se transcriben los formatos modelo de directiva inicial de planeamiento,
plan de operaciones y de estudio de estado mayor.
A–1
Apéndice 1
Formato para la Preparación de Inteligencia del TO/AO
Teatro / Área de operaciones (TO/AO): (definida por lat/long o presentada en una carta o mapa
para su mejor claridad y referencia)
Área de Interés (AI): (área geográfica adyacente donde los factores políticos, militares, económicos u
otros, tienen algún efecto sobre el teatro o la operación en sí)
A–1–1
Listar los factores clave de tiempo/espacio sobre potenciales PE y CAP
A–1–2
2a. Fortalezas críticas: 2b. Debilidades críticas:
4. Capacidades Críticas:
A–1–3
5. Requerimientos Críticos:
6. Vulnerabilidades Críticas:
7. Puntos Decisivos:
A–1–4
Determinar el centro de gravedad de la fuerza propia
A–1–5
4. Capacidades Críticas:
5. Requerimientos Críticos:
6. Vulnerabilidades Críticas:
7. Puntos Decisivos:
A–1–6
Identificar los PE que se estima pueda adoptar el adversario
PE # 1:
PE # 2:
PE # 3:
PE # 4:
PE #
PE #
PE #
A–1–7
Apéndice 2
Formato para Análisis de la Misión
A–2–1
Determinar las tareas asignadas, implícitas y esenciales
Tarea(s) asignada(s):
Tarea(s) implícitas(s):
Tarea(s) Esencial(es):
Identificar el propósito
Definir el propósito:
Limitación Implicancias
Restrictivas
(no se puede
hacer)
Impositivas
(se debe hacer)
A–2–2
Análisis de las capacidades, fuerzas y medios propios disponibles
Fuerzas disponibles y requerimientos identificados por tarea o función: (incluir la
identificación de necesidades de recursos de material especiales, así como personal de
alguna especialización o experiencia específica; tales como equipos de detección de
bombas, expertos en negociación de rehenes, grupo de planeamiento para
operaciones de información, etc.)
Supuestos propios:
A–2–3
Desarrollar la propuesta de enunciado de la misión
Enunciado de la misión:
Acciones tomadas
EEIA Implicancias Estado actual
para atender el EEIA
A–2–4
Instrucciones de planeamiento
Instrucciones de planeamiento dadas por el Comandante:
2. Misión (M):
3. Ejecución (E):
A–2–5
Apéndice 3
Formato para el Desarrollo de los CAP
Prueba de Validación:
CAP #2:
CAP #3:
A–3–1
Desarrollar el enunciado, gráfica y esquema de C2 de cada CAP propuesto
CAP propuesto:
Grafica o bosquejo:
A–3–2
Enunciado del CAP:
A–3–3
Apéndice 4
Formato para Análisis de los Cursos de Acción Opuestos (Juego de Guerra)
Mar:
Aire:
Fuerzas Especiales:
A–4–1
Registro del Juego de Guerra
A–4–2
CAP # Evento Crítico:
Observaciones
Nro. Contra- Unidades/Fuerz
Acción Reacción Tiempo Puntos de
Sec. reacción as involucradas
inflexión/CCIR’s
A–4–3
Hoja de detalle del Juego de Guerra
Contra-
Componente/Función Acción Reacción Observaciones
reacción
CFT-
CFT-
CFT-
Comandos Subordinados
CFT-
CGT-
CGT-
CGT-
CGT-
CGT-
Inteligencia
Funciones Operacionales
Fuegos/ataques
Logística
Comando y Control
Protección
Movimiento y
maniobra
Puntos de decisión
Otros
EEI
Planes alternos
A–4–4
Hoja de detalle del Juego de Guerra
Contra-
Componente/Función Acción Reacción Observaciones
reacción
GASUP / OASUP
GAA / OAA
Áreas de la Operación Naval Compuesta
GAS / OAS
GEL
Operaciones de
Información
Otro
Otro
Inteligencia
Funciones Operacionales
Fuegos/ataques
Logística
Comando y Control
Protección
Movimiento y
maniobra
Puntos de decisión
Otros
EEI
Planes alternos
A–4–5
Apéndice 5
Formato para Comparación de los CAP’s y Decisión
Matriz de decisión
Total
A–5–1
Comparar los méritos de los cursos de acción propios
A–5–2
Apéndice 6
Modelo guía para presentar el planeamiento efectuado
1. MISION.
1
Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.
A–6–1
5. Logística
6. Factores de tiempo y espacio
7. Eficiencia de combate
(b) Fuerzas amigas
(3) Supuestos
(Firma)_____________________
Comandante
ANEXOS: (Por letra y título) Los anexos deben ser incluidos cuando la
información está expresada en gráficos o con tal grado de
detalle y volumen que su inclusión haría al cuerpo de la
apreciación difícil de manejar. Estos deben ser rotulados
secuencialmente según aparezcan durante la apreciación.
A–6–2
Apéndice 7
Modelo guía para la Apreciación de Personal
1. MISION.
2. SITUACION Y CONSIDERACIONES.
b. Fuerzas enemigas.
c. Fuerzas Propias.
2
Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.
A–7–1
d. Situación Logística. Presentar los problemas logísticos conocidos que
puedan afectar a la situación del personal.
A–7–2
4. COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION PROPIOS.
a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista del
M-1.
5. CONCLUSIONES.
b. Indicar qué CAP considerado puede ser mejor apoyado, desde un punto
de vista de personal.
(Firma)_____________________
M1
ANEXOS: (Por letra y título) Los anexos deben ser incluidos cuando la
información está expresada en gráficos o con tal grado de
detalle y volumen que su inclusión haría al cuerpo de la
apreciación difícil de manejar. Estos deben ser rotulados
secuencialmente según aparezcan durante la apreciación.
A–7–3
Apéndice 8
Modelo guía para la Apreciación de Inteligencia
1. MISION.
2. SITUACION ENEMIGA.
(a) Topografía
A–8–1
uso de anfibios, fuerzas aerotransportadas o aeroterrestres;
dispositivos y sistemas de vigilancia e inteligencia; equipos y
sistemas de comunicaciones; guerra electrónica; OPSIC,
decepción táctica y engaño; soporte logístico; y otras
consideraciones relacionadas.
(2) Transporte
A–8–2
(b) Efecto en las capacidades del enemigo. Analizar los efectos del
sistema de transporte existente y sus capacidades en los PE.
(c) Efecto en los cursos de acción propios. Analizar los efectos del
sistema de transporte existente y sus capacidades en los CAP.
(3) Telecomunicaciones
(4) Política
(5) Economía
A–8–3
(c) Efecto en los cursos de acción propios. Discutir los efectos de la
situación económica sobre los CAP.
1. Sociología
2. Ciencia y tecnología
A–8–4
(f) Logística. Describir los niveles de abastecimiento, la habilidad de
reaprovisionamiento y la capacidad de las playas, puertos, caminos,
vías férreas, campos aéreos y otras facilidades que permitan el
aprovisionamiento y reaprovisionamiento. También se consideran la
hospitalización y evacuación, la construcción militar, recursos laborales y
mantenimiento del equipo de combate.
A–8–5
(b) Sicológica. Describir la doctrina enemiga, técnicas, métodos,
organización y conducta de las operaciones sicológicas en el área de
operaciones.
5. CONCLUSIONES.
A–8–6
Este párrafo debe contener un resumen de las capacidades del enemigo,
listadas en el orden de probable adopción, siempre y cuando se cuenten con
los elementos de juicio e información suficientes para poder estimar tal orden.
Deben, igualmente incluirse las vulnerabilidades explotables del enemigo,
donde sea aplicable.
b. Debilidades
(Firma)______________________
M2
(El Jefe de Estado Mayor firma las apreciaciones de Estado Mayor producidas por
esta división. Si la apreciación es distribuida fuera del Cuartel General, las
secciones de encabezamiento y firmas deben ser cambiadas para indicar este
hecho)
ANEXOS: (Por letra y título) Los anexos deben ser incluidos cuando la
información está expresada en gráficos o con tal grado de
detalle y volumen que su inclusión haría al cuerpo de la
apreciación difícil de manejar. Estos deben ser rotulados
secuencialmente según aparezcan durante la apreciación.
A–8–7
Apéndice 9
Modelo guía para la Apreciación Logística
1. MISION.
2. SITUACION Y CONSIDERACIONES.
b. Fuerzas enemigas.
c. Fuerzas Propias.
1
Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.
A–9–1
(3) Desarrollos Tácticos Probables. Determinar la preparación logística
necesaria para todas las fases de la operación, incluidos los
despliegues iniciales.
h. Situación Logística.
A–9–2
6. Apoyo de nación local (host-nation). Identificar las naciones ubicadas
en el TO/AO que puedan apoyar a las operaciones a realizar.
A–9–3
5. CONCLUSIONES.
b. Indicar qué CAP considerado puede ser mejor apoyado, desde un punto
de vista logístico.
(Firma)_____________________
M4
ANEXOS: (Por letra y título) Los anexos deben ser incluidos cuando la
información está expresada en gráficos o con tal grado de
detalle y volumen que su inclusión haría al cuerpo de la
apreciación difícil de manejar. Estos deben ser rotulados
secuencialmente según aparezcan durante la apreciación.
A–9–4
Apéndice 10
Modelo guía para la Apreciación de Comunicaciones, Comando y Control
APRECIACION DE
COMANDO, CONTROL, COMUNICACIONESY COMPUTACION (C4)
Nro. ………1
1. MISION.
2. SITUACION Y CONSIDERACIONES.
a. Características del Área de Operaciones. Resumir los datos acerca del área
de operaciones, tomados de la apreciación de inteligencia del estado
mayor o de la preparación de inteligencia del TO/AO, con énfasis
específico en factores significativos que afecten las actividades C4, con
especial atención en el uso y disponibilidad del espectro electromagnético.
b. Fuerzas Enemigas.
c. Fuerzas Amigas.
1
Según número de secuencia interna, formato 12-3456. “12” número de secuencia. “3456” año emisión.
A – 10 – 1
análisis de los despliegues iniciales. Incluir en análisis las capacidades
de guerra de comando y control del enemigo.
A – 10 – 2
3. ANALISIS DE COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES DE LOS CURSOS DE
ACCION PROPIOS.
a. Analizar cada CAP desde el punto de vista de C4. El detalle con el cual es
realizado el análisis es determinado considerando el nivel de comando, el
campo de acción de las operaciones contempladas y la urgencia de la
necesidad.
a. Listar las ventajas y desventajas de cada CAP, desde el punto de vista del
M-5 (Jefe de la Sección de Comunicaciones).
5. CONCLUSIONES.
b. Indicar qué CAP considerado puede ser mejor apoyado, desde un punto
de vista de C4.
A – 10 – 3
(Firma)_____________________
M5
ANEXOS: (Por letra y título) Los anexos deben ser incluidos cuando la
información está expresada en gráficos o con tal grado de
detalle y volumen que su inclusión haría al cuerpo de la
apreciación difícil de manejar. Estos deben ser rotulados
secuencialmente según aparezcan durante la apreciación.
A – 10 – 4
Apéndice 11
Modelo Directiva Inicial de Planeamiento
DIRECTIVA DE PLANEAMIENTO
PARA ………… …(designación de la operación o plan a ejecutar)
1. MISIÓN
b. Tareas: (listar las tareas incluidas como parte de la misión bajo los criterios
indicados)
A – 11 – 1
3. SUPUESTOS
a. Fuerzas asignadas
b. Fuerzas a incorporarse
5. CAP PROPUESTOS
Listar los CAP a ser considerado por el estado mayor. Incluir los CAP tentativos
que fueron sugeridos por el comandante en las instrucciones de
planeamiento, así como aquellos propuestos por el M3 o M6 (Jefe de Planes)
para su consideración, cualquiera de estos CAPs pueden ser descartados y/o
modificados, así como también podrán ser identificados nuevos y propuestos
mientras el proceso de planeamiento aún continúa y no se haya llegado a
una decisión.
6. INSTRUCCIONES
b. Consideraciones Políticas
(1) Incluir instrucciones de la autoridad superior.
(2) Especificar acuerdos establecidos con países aliados o neutrales en
aquellos aspectos que puedan afectar el desarrollo de la operación.
A – 11 – 2
especificarse aquellas libertades y aquellas restricciones establecidas que
puedan afectar la conducción de las operaciones.
7. ACTIVIDADES
8. INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS
(Firma)_____________________
Comandante
A – 11 – 3
ANEXOS: (Por letra y título) En caso sea necesario.
A – 11 – 4
Apéndice 12
Modelo Plan de Operaciones
1. SITUACION
d. Amigos
e. Supuestos. Listar los supuestos necesarios en los cuales el plan está basado.
Ej.: aquellas posibles condiciones de falencia, las cuales tendrán un
significado importante en este plan o en los planes de apoyo. Normalmente,
los supuestos expresan condiciones esperadas sobre las cuales el
Comandante no tiene control. Los supuestos incluidos deben ser pertinentes
al desarrollo del plan y planes de apoyo y deben expresar las condiciones
A – 12 – 1
que, de no ocurrir como se esperan, invalidaran el PLANO completo o su
concepto de las operaciones. Los supuestos adicionales pertinentes para
aspectos específicos de la operación, están incluidos en los anexos
apropiados. Los supuestos deberán especificar el grado de movilización
establecida (Ej. total, parcial o ninguno) y la aplicabilidad del sistema de
llamamiento de reservistas.
2. MISION.
Expresar brevemente la tarea a realizar y el propósito a ser alcanzado con la
ejecución del plan. La misión expresada debe ser la del comandante que
formula el plan y debe ser, conforme al enunciado resultante del paso 4 del
PPN.
3. EJECUCION
A – 12 – 2
(4) Despliegue. Se resume los requerimientos para desplegar fuerzas, de
sus posiciones normales en tiempo de paz hacia el área de
operaciones. Dicha información incluir aquellos despliegues que se
llevaran a cabo dentro del área de responsabilidad del comando, así
como los despliegues de fuerzas adicionales. Se debe prestar
particular atención a los despliegues que se esperan puedan ser
requeridos para implementar y apoyar el plan cuando se ordene.
También se debe considerar el despliegue de fuerzas de reacción
rápida como una implementación parcial de planes y como medida
de engaño necesaria para proveer seguridad, distraer al enemigo y
lograr la sorpresa.
4. ADMINISTRACION Y LOGISTICA
b. Logística, Anexo D.
c. Personal, Anexo E.
A – 12 – 3
e. Servicios Ambientales, Anexo H.
5. COMANDO Y CONTROL
……………..……………………………….
Grado nombre y cargo del comandante
A ORGANIZACION DE TAREA
B INTELIGENCIA
C OPERACIONES
D LOGISTICA
E PERSONAL
F ASUNTOS PUBLICOS
G ASUNTOS CIVILES
H SERVICIOS AMBIENTALES
J RELACIONES DE COMANDO
K COMANDO, CONTROL Y COMUNICACIONES
L OPERACIONES DE SEGURIDAD
M TRAZADO DE MAPAS, CARTAS Y GEODESIA
N OPERACIONES ESPACIALES
P APOYO DE LA NACION BAJO AYUDA EN TIEMPO DE GUERRA
X LISTA DE VERIFICACION DE EJECUCION
Z DISTRIBUCION
A – 12 – 4
(CLASEG) COPIA NO.______________
Cuartel Genera Emisor
Lugar de Emisión
(puede ser en código)
Grupo Fecha/Hora
Mensaje de Referencia
2. SITUACION
A – 12 – 5
(2) Considerar aspectos topográficos como: desplazamiento en el terreno,
características de terrenos clave, obstáculos, cobertura, refugio y rutas
de aproximación. Anexo de Referencia M (Mapas, Cartas y Geodesia).
(1) EEI. Listar las EEI que deben ser satisfechos para asegurar el
cumplimiento de la misión. En el caso que la publicación del anexo
sea aplazada, listar los EEI y otros requerimientos de inteligencia en las
instrucciones de coordinación del plan básico. Si estos son extensos y
detallados, colocarlos en el Apéndice 1 de este anexo.
(2) Nuevos Requerimientos. Proveer directivas específicas para garantizar
que los nuevos requerimientos de inteligencia están considerados
antes o durante la ejecución de la ORDOP.
A – 12 – 6
colección, para apoyar el plan. Establecer directivas de planeamiento de
seguridad de las operaciones y directivas para la utilización de engaño
táctico durante el planeamiento y la conducción de las actividades de
colección de inteligencia, Cuando la acción de los elementos de colección
nacional sea requerida, los requerimientos de colección deben ser
establecidos explícitamente y coordinados con la comunidad de
inteligencia, para planear la búsqueda de dichos elementos. Cualquier plan
de colección, escrito para satisfacer los requerimientos del PLANO ser
formulado en este punto.
A – 12 – 7
(1) Selección de Blancos
(a) Procedimientos. Proveer directivas para el análisis, evaluación y
designación de los blancos y para llevar a cabo la selección de
armas nucleares y convencionales, según se requiera. Proveer
información describiendo cómo las bases de datos de puntos de
posicionamiento pueden ser utilizadas en el desarrollo de los datos
de posicionamiento para los blancos, puntos de referencia de tiro,
etc.
También proveer información de la divulgación de inteligencia
sobre blancos, objetivos materiales, y lista(s) de blancos, control y
mantenimiento de las listas de blancos y distribución de objetivos
de materiales. Este subpárrafo puede contener todos los datos de
inteligencia requeridos sobre blancos y/o objetivos, o puede
referirse a material disponible en otros documentos. Cuando el
criterio de selección de blancos reflejado en el Anexo C del plan
de operaciones, incluye categorías de objetivos fijos, incluir una
lista de objetivos fijos seleccionados, la cual obedece a este
criterio, en el Apéndice 4 del Anexo B. Sin embargo, la
consolidación de, listas de blancos, para diferentes PLANOS es
permisible y, con referencias apropiadas, estas listas pueden estar
contenidas en un documento separado.
(b) Concepto. Proveer un resumen de las directivas seguidas en la
evaluación de blancos, que obedecen a los criterios de selección
de objetivos proporcionados en el Anexo C. Incluir áreas
geográficas, categorías de objetivos y restricciones.
(2) Otros. Establecer los procedimientos por los cuales los elementos
asignados pueden producir, o las agencias no orgánicas pueden
proporcionar, otras formas de inteligencia, requeridas para apoyarlas
operaciones. Si las capacidades de producción de otras agencias van
a ser explotadas, la asignación de tareas y los acuerdos formales para
asumir responsabilidades correspondientes deben ser claramente
establecidos. Los detalles de requerimientos de producción, formatos,
distribución, etc.; pueden ser incluidos en apéndices. Considerar como
mínimo las siguientes categorías:
(a) Indicios e Inteligencia Preventiva.
(b) Inteligencia Actual u Operacional.
(c) Inteligencia Apreciativa.
(d) Inteligencia Básica.
(e) Inteligencia Científica y Técnica.
A – 12 – 8
(1) Reportes de inteligencia requeridos por las unidades. (Períodos
cubiertos, distribución y tiempo de distribución).
(2) Formatos de reportes de inteligencia. (Apéndices, si es requerido).
(3) Distribución de estudios de inteligencia.
6. INSTRUCCIONES VARIAS
A – 12 – 9
……………..……………………………….
Grado nombre y cargo del comandante
Apéndices:
A – 12 – 10
(CLASEG) COPIA NO.______________
Cuartel Genera Emisor
Lugar de Emisión
(puede ser en código)
Grupo Fecha/Hora
Mensaje de Referencia
1. GENERALIDADES
a. Propósito. Este anexo provee una guía para la conducción del combate y
de las operaciones de apoyo.
b. Misión. Ver plan básico.
c. Área de Operaciones. Definir los límites y espacios tanto marítimo, aéreo
como terrestre, que comprende el área de operaciones. Puede anexarse
mapas, cartas o gráficos para una mejor comprensión del área de
operaciones.
2. CONCEPTO DE LAS OPERACIONES.
El concepto de las operaciones es normalmente incluido en el plan básico. Sin
embargo; cuando es extenso y detallado; puede ser colocado aquí. En ese
caso, el formato y contenido son similares al Concepto de las Operaciones del
plan básico.
3. CONDUCCION DE LAS OPERACIONES.
Provee la guía requerida por la conducción de las operaciones de combate
específicas.
a. Alistamiento, Alertas y Formación
(1) Alistamiento. Establecer criterios para conducir el alistamiento de fuerzas
consideradas en el plan.
(2) Alerta. Estimar las condiciones de peligro probables para emitir la orden
de implementar el plan. Identificar el sistema a utilizar para alertar a la
fuerza.
(3) Formación o Dispersión. Proveer la guía referente a los requerimientos de
cambios en el normal despliegue de fuerzas, incluyendo unidades
aéreas, navales y embarcaciones mercantes cuando sea aplicable.
(4) Seguridad de las Operaciones. Establecer requerimientos para mantener
la estricta reserva al ejecutar las actividades de alistamiento, alerta,
formación o dispersión.
A – 12 – 11
b. Operaciones Aéreas. Establecer el sistema a utilizarse para el control y
coordinación de las operaciones aéreas ofensivas.
c. Operaciones de Defensa Área. Establecer el sistema a utilizarse para el
control y coordinación de las operaciones de defensa área.
d. Operaciones Anfibias. Proveer la guía para la determinación, control y
coordinación de cualquier operación anfibia en el plan.
e. Fuerza Marítima Avanzada. Proveer la guía para la determinación, control y
coordinación de cualquier fuerza marítima avanzada en el plan.
f. Operaciones de Guerra Antisubmarina. Proveer la guía para el control y
coordinación de las operaciones de GAS.
g. Contramedidas de Comando, Control y Comunicaciones. Delinear las
relaciones organizacionales y los procedimientos para coordinar y supervisar
la ejecución de medidas de seguridad de las operaciones, acciones de
engaño, interferencia de comunicaciones y ataques sobre las facilidades
de comando y control enemigas. También, delinear el concepto para
introducir medidas de seguridad de las operaciones hostiles y de engaño,
ejecutando operaciones de contra engaño, protegiéndose contra las
interferencias enemigas y defendiendo las facilidades de comando y
control propias.
h. Contrainsurgencia. Si es aplicable, referirse a los planes de defensa interna
de la región pertinentes.
i. Operaciones Nucleares. Indicar si es que el empleo de armas nucleares está
contemplada. De ser así, referirse al Apéndice 1. Además, indicar si el
empleo de armas de defensa área nuclear, antisubmarina o de demolición
está contemplado.
j. Guerra Química. Indicar si es que el uso ofensivo de municiones o agentes
químicos está contemplado. De ser así referirse al Apéndice 2.
k. Operaciones de Guerra Electrónica. Apéndice 3.
l. Operaciones Sicológicas. Apéndice 4.
m.Operaciones Especiales. Apéndice 5.
n. Operaciones de Búsqueda y Rescate Apéndice 6.
o. Decepción. Apéndice 7.
p. Regias de Enfrentamiento. Apéndice 8.
q. Reconocimiento. Apéndice 9.
r. Contramedidas C3. Apéndice 10.
s. Operatividad de Bases Aéreas. Apéndice 11.
t. Documentación de Información Audiovisual o Visual. Apéndice 12.
u. Operaciones de Evacuación de No Combatientes. Apéndice 13.
v. Operaciones Antiterroristas y Contraterroristas. Apéndice 14.
A – 12 – 12
4. RESTRICCIONES OPERACIONALES.
Lista cualquier restricción a la conducción de las operaciones de combate
que no hayan sido enumeradas en algún otro punto, como por ejemplo
influencia del despliegue o empleo de fuerzas y material sobre campos de
aviación.
Estimar la influencia de estas restricciones operacionales e indicar cómo el
concepto de las operaciones y las tareas para los comandantes subordinados
serán modificados si estas restricciones fueran suprimidas. Establecer el efecto
de la creciente eliminación de restricciones.
……………..……………………………….
Grado nombre y cargo del comandante
Apéndices:
1. Operaciones Nucleares
2. Guerra Química y Operaciones de Defensa NBE
3. Operaciones de Guerra Electrónica
4. Operaciones Sicológicas
5. Operaciones Especiales
6. Operaciones de Búsqueda y Rescate
7. Engaño
8. Reglas de Enfrentamiento
9. Reconocimiento
10. Contramedidas C3
11. Operatividad de Bases Áreas
12. Documentación de Información Audiovisual o Visual
13. Operaciones de Evacuación de No Combatientes
14. Operaciones Antiterrorismo y Contraterrorismo
A – 12 – 13
(CLASEG) COPIA NO.______________
Cuartel Genera Emisor
Lugar de Emisión
(puede ser en código)
Grupo Fecha/Hora
Mensaje de Referencia
1. GENERALIDADES
a. Propósito. Proveer un enunciado del propósito del Anexo.
b. Concepto de Apoyo Logístico. Expresa el concepto logístico para
operaciones de apoyo y las fuerzas asignadas para implementar el plan.
c. Supuestos. Establecer supuestos reales y considerar la influencia de las
operaciones actuales en las capacidades logísticas. Si un supuesto
logístico influenciara significativamente la validez del concepto total,
entonces también será incluido en el párrafo de supuestos del PLANO y
aportará alternativas al mismo.
d. Disponibilidad de Recursos. Identificar las demandas significativas de los
recursos logísticos, donde se espera que las demandas excedan a los
recursos considerados disponibles para el planeamiento, si es que existe
algunos.
e. Factores de Planeamiento. Referirse y utilizar factores de planeamiento
conjunto aprobados o factores y fórmulas de planeamiento del Servicio de
Logística, excepto cuando la experiencia en el teatro de operaciones o las
condiciones locales lo dictaminen de otro modo. Cuando existe alguna
desviación de los factores de planeamiento, los factores utilizados y las
razones para dicha utilización deben ser identificados. El acuerdo del
Estado Mayor Conjunto y del Servicio es esencial para el uso de estos
factores de planeamiento.
f. Responsabilidades.
(1) Asignar responsabilidades de apoyo logístico a los Comandantes
componentes del Servicio Logístico y el apoyo logístico requerido de
otros comandos para la preparación de planes de apoyo.
(2) Asignar responsabilidades de apoyo, tales como transporte y
adquisición, y otros servicios de aprovisionamiento.
A – 12 – 14
2. APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUCION
a. Lineamientos Generales. Ver las publicaciones y referencias aplicables
(listar las referencias apropiadas)
b. Lineamientos Específicos. Remitir a los apéndices. Resumir lo siguiente, en
coordinación de los comandantes de apoyo y los comandantes
componentes del Servicio de Logística, si es que fuera diferente a los
factores de planeamiento estándares. Las discusiones detalladas deben
ser ubicadas en los apéndices. Las listas de depósitos de suministros,
terminales y líneas de comunicaciones deben ser sub-apéndices de los
apéndices correspondientes.
(1) Distribución y Asignación
(a) Depósitos de abastecimientos principales y alternos o puntos y
terminales de apoyo a utilizarse o considerarse.
(b) Avance en la colocación de recursos logísticos
(c) Terminales y líneas de comunicación existentes y la conocida o
estimada capacidad en cada lugar. Indicar el tiempo de
expansión necesario para apoyar el plan.
(2) Nivel de Abastecimiento
(1) Indicar el tiempo en operación y los niveles de seguridad
requeridos para apoyar el plan.
(2) Indicar los requerimientos de la ubicación avanzadas de reservas
de guerra para apoyar a los despliegues durante la espera de su
reaprovisionamiento.
(3) Especificar arreglos especiales significativos requeridos para el
apoyo de material más allá de los procedimientos normales de
suministro.
(4) Indicar los déficits resultantes de las comparaciones entre
requerimientos y elementos estimados disponibles durante el
periodo.
(5) Indicar artículos críticos para suministrar.
(3) Material Recuperable. Proveer instrucciones e identificar la influencia
logística de la colección, clasificación y disposición del material
recuperable.
(4) Material de Guerra Enemigo Capturado. Proveer instrucciones para la
colección, clasificación y disposición del material de guerra enemiga.
(5) Adquisición Local de Suministro y Servicios.
(a) Identificar la adquisición de bienes y servicios en las siguientes
categorías
1. Las categorías generales de material de guerra y servicios que
se encuentran disponibles y están contempladas como un
complemento de fuentes regulares.
2. Aquellos que pueden ser usados como fuentes de adquisición
de emergencia.
A – 12 – 15
(b) Hacer un enunciado con respecto a la confiabilidad de la
adquisición local o fuente laboral en cada una de las categorías
mencionadas anteriormente y el elemento conjunto o servicio que
obtendré o manejaré estos recursos.
(6) POL. Referirse al apéndice 1.
(7) Apoyo logístico y Servicio Interno. Este subpárrafo debe proporcionar la
información de planeamiento requerida, incluyendo el tipo y cantidad
de apoyo e instrucciones donde !as disposiciones del apoyo del
Servicio interno, para provisiones comunes y apoyo de servicio son
consideradas apropiadas.
(a) Resumir las disposiciones del apoyó principal que se encuentran
actualmente en ejecución o que serán ejecutadas en apoyo del
plan.
(b) incluir disposiciones de apoyo de. Servicio Interno significativas
(Remitirse a los anexos o apéndices apropiados).
(8) Servicio Mortuarios. Remitirse al apéndice 2. Servicios Mortuarios o si no
se ha utilizado un Apéndice 2, indicar las actividades del servicio
mortuario aplicables al plan y la política para proveer estos servicios.
(9) Municiones no Nucleares. Discutir cualquier punto pertinente y remitirse
al Apéndice 8 si es necesario.
3. MANTENIMIENTO Y MODIFICACION
a. Lineamientos Generales. Registrar las referencias apropiadas.
b. Lineamientos Específicos
(1) Incluir detalles suficientes para determinar los requerimientos para las
facilidades de mantenimiento y modificación necesaria para apoyar
el plan.
(2) Indicar el nivel de mantenimiento a ser realizado y donde va a
producirse, incluyendo los medios de contratista si es aplicable.
4. SERVICIOS MEDICOS
Remitirse al Apéndice 3 Servicios Médicos, o si no se ha utilizado un apéndice
3, proveer guías generales en los sistemas de servicio médico en apoyo a la
operación.
5. MOVILIDAD Y TRANSPORTE.'
a. Generalidades. Proporcionar una guía de planeamiento general para las
organizaciones subordinadas y el apoyo, para asistirlas en sus funciones de
planeamiento (Remitirse al Apéndice 4).
b. Movilidad de la Fuerza de Apoyo de las posibilidades de Movimiento.
Proporcionar un estimado del apoyo de movilidad y de la posibilidad de
movimiento del plan. El análisis puede abarcar cualquier observación
pertinente que afecte las tareas de movilidad y transporte. Considerar la
disponibilidad de recursos adecuados de transporte para movimientos de
personal y quipo, las capacidades de recepción en campo aéreo, las
capacidades en terminales aéreos y marítimos, las capacidades de
material puesto en puerto y, cualquier otra característica que afecte
A – 12 – 16
adversariamente las operaciones de movimiento, tal como la influencia
del despliegue y del empleo de fuerzas y material de guerra en las pistas
de campos aéreos.
6. PLAN DE APOYO DE LA INGENIERIA CIVIL.
Remitirse al Apéndice 5 y las guías esenciales en el Apéndice 5 se debe
considerar un enunciado razonado. Si el Apéndice 5 no ha Sido elaborado.
7. APOYO LOGISTICO DE OPERACIONES COMBINADAS
a. Lineamientos Generales. Durante los periodos de crisis militar y de guerra, es
esperado el déficit de algunos artículos críticos. Estos déficits producirán que
las cantidades limitadas de material de guerra crítico disponibles sean
distribuidas y redistribuidas para satisfacer los requerimientos operaciones de
más alta prioridad.
b. Lineamientos Específicos. En coordinación con los comandantes
encargados de preparar los planes de apoyo:
(1) Indicar separadamente los requerimientos logísticos para el apoyo de
comisiones conocidas o estimadas de las fuerzas aliadas.
(2) Indicar los requerimientos mínimos esenciales de apoyo de seguridad
para los países que juegan un rol, estratégico en los planes
operacionales y de concepto, lo cual incluye una coalición para la
guerra con amigos y aliados. Los requerimientos de asistencia de
seguridad asociados con cualquier opción pre-conflicto contenida en
el plan serán incluidos. La importancia de los requerimientos de apoyo
de seguridad será determinado en base a la contribución de cada
requerimiento al cumplimiento de las misiones operacionales.
(3) Asignar prioridad para la atención de cada requerimiento dentro del
teatro de operaciones.
(1) Todos los requerimientos extranjeros serán priorizados sobre
cualquier otro requerimiento para el mismo país. Adicionalmente, a
cada uno de los países para los cuales son identificados los
requerimientos se le asignará un ordenamiento para indicar su
relativa prioridad entre todos los países cubiertos en el plan.
(2) Indicar el alcance para el cual los recursos propios serán utilizados
para satisfacer requerimientos extranjeros con la suficiente
anticipación. Para propósitos planeamiento; utilizar la relación de
consumo propio para las fuerzas, ejecutando roles de combate
similares y con tipos de equipamiento y sistemas de armas
semejantes.
(3) Tomar en cuenta los siguientes criterios fundamentales para
determinar qué requerimientos extranjeros se incluirán como
requerimiento de material de guerra para apoyo de seguridad
mínimo indispensable:
1. Considera artículos que son normalmente críticos para el
cumplimiento de la misión, como artículos fácilmente
perecibles, municiones, etc. Garantizar que cualquier artículo
clasificado como equipo de defensa mayor, que esté registrado
en una lista de Municiones propia, sea asignado así.
A – 12 – 17
2. Incorporar donde sea apropiado, artículos de documentos
informativos como la lista de artículos Críticos del Comandante
en Jefe.
(4) Indicar el modo y /el medio de transporte para el movimiento de
material del guerra para apoyo de seguridad y cualquier otro apoyo
requerido para esta operación.
(5) Evaluarla adecuación de las disposiciones de los países para obtener
apoyo continuo de sus equipos y los riesgos asociados a esas
disposiciones indicar procedimientos y canales recomendables para
que los países puedan solicitar material de guerra nuevo, que no se
encuentren incluido comúnmente en sus programas de apoyo de
seguridad, una vez que el plan es implementado. La provisión de tal
apoyo puede recurrir aprobación Presidencial y del Congreso y/o
determinaciones de transferencia tecnológica. Cuando dicha
aprobación es esperada, se deben manifestar claramente los
procedimientos que establecen la responsabilidad para iniciar la
solicitud.
(6) Indicar los procedimientos para la asistencia logística de emergencia.
(7) Delinear los modos de conducir los procedimientos de degradación.
(8) Indicar los procedimientos para el apoyo de operaciones medianas.
8. GUIAS DE PLANEAMIENTO DE SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES PARA LOGISTICA
Proporcionar una guía de planeamiento OPSEC para el planeamiento,
preparación y ejecución de las actividades logísticas. Como mínimo, exponer
base, facilidad, instalación, provisiones logísticas y seguridad física y proveer
una guía para asegurar que las actividades logísticas promuevan ¡a primordial
reserva para las intenciones operacionales, capacidades que serán asignadas
a misiones específicas, actividades operacionales preparatorias comunes y
actividades de ejecución operacional.
……………..……………………………….
Grado nombre y cargo del comandante
Apéndices:
A – 12 – 18
(CLASEG) COPIA NO.______________
Cuartel Genera Emisor
Lugar de Emisión
(puede ser en código)
Grupo Fecha/Hora
Mensaje de Referencia
1. GENERALIDADES
a. Propósito Proveer un breve enunciado general de propósito de este anexo
en función de los objetivos del plan básico. No se debe Incluir tareas y
propósitos de C3.
b. Situación
(1) General. Referirse a las secciones apropiadas del plan básico a menos
que este anexo sea editado separadamente. En ese caso, incluir una
breve descripción de la situación general puesto que afectará el
planeamiento de C3.
(2) Enemigo. Evaluar detalladamente las contramedidas C3 del enemigo
y las posibilidades de interceptar señales que puedan amenazar e
impedir el efectivo comando y control aliado. Dirigir las doctrinas
enemigas para ganar la iniciativa lograr la sorpresa, atraer fuerzas
aliadas. También discutir los usos anteriores por el enemigo de:(a)
medidas de seguridad de las operaciones para mantener la reserva
necesaria (b) engaños para influir en la toma de decisiones, (c)
interferencias para interrumpir las comunicaciones y (d) ataques sobre
puestos y sistemas de comunicaciones con el fin de destruirlos. Además
de las capacidades que representan una amenaza para el éxito de la
misión de C3, listar todas las vulnerabilidades enemigas que puedan
ser aprovechadas por las fuerzas aliadas.
(3) Aliados. Proveer una análisis de las facilidades de C3, recursos y
organizaciones aliadas que afectan el planeamiento de comandos
subordinados e indicar la manera en la cual el C3 de las fuerzas, no
incluidas en la organización de tarea, cooperarán en apoyo de las
operaciones. Tomar especial interés en registrar o proveer apoyo del
C3.
(4) Supuestos. Formulas los supuestos que establezcan los criterios
esenciales para el desarrollo del anexo C3; como por ejemplo, la
disponibilidad del Servicio de Control Conjunto móvil y seguridad del
A – 12 – 19
equipamiento estratégico fuera de la zapa de combate. Si a medida
que la fase de planeamiento progresa, la situación se desarrolla de
modo distinto a aquella prevista en los supuestos, el plan debe ser
modificado apropiadamente. Los supuestos definen la situación que el
plan está destinado a encontrar, ellos son las restricciones para el plan.
El número de supuesto debe ser reducido al mínimo y debe ser
expresados para describir correctamente las condiciones bajo las
cuales el plan será utilizado.
2. MISION
Establecer la misión del sistema C3 en función de la operación completa. El
propósito de este párrafo es informar a los comandos ejecutores de los
sistemas y procedimientos de C3 requeridos para apoyar la operación. El
enunciado de la misión debe definir las tareas principales y el propósito para
poder establecer una base para la integración y coordinación de las acciones
a tomar. El enunciado de !a misión de! sistema C3 puede requerir varios
subpárrafos en vista de los muchos aspectos del apoyo de este sistema.
3. EJECUCION
a. Principios. Hacer uso máximo de la doctrina establecida e incluir los
principios necesarios para la coordinación y dirección de todos los
comandos y todas las uniones. Mencionar políticas, doctrinas o
procedimientos seleccionados que se encuentren en las referencias pero
que necesiten énfasis para servir de guía en las operaciones y establecer
cualquier procedimiento que no haya sido previamente publicado pero
que debe ser seguido durante las operaciones, así como cualquier
desviación de las prácticas estándar autorizadas por el plan.
b. Concepto Operacional. Describir brevemente, en forma narrativa, como
visualiza la operación completa, enfatizando los aspectos del plan básico
que establecen los requerimientos que afectas las capacidades y
limitaciones del sistema C3. Proveer una guía de planeamiento de
seguridad de las operaciones para planificar y prepararse para ejecutar las
funciones de comando, control y comunicaciones, principalmente, una
guía para el planeamiento de la seguridad de las transmisiones.
c. Tareas y responsabilidades. En subpárrafo numeradas separadamente para
cada componente subordinado u otra división de fuerza, asignar tareas y
responsabilidades del sistema C3 e incluir las instrucciones que se aplican
sólo a ese componente o división: Cubrir el curso de acción total registrado
en el párrafo 5 del estimado del sistema C3, proporcionando la tarea y la
unidad que ejecutará. Informar a cada organización QUE debe hacer para
cumplir la misión del sistema C3. Sin embargo, no se debe incluir COMO
cada unidad tiene que cumplir su misión. La asignación de la tarea debe
incluir el CUANDO y el DONDE de las respectivas misiones. Sólo se necesita
incluir en este párrafo una breve narración de las tareas; los detalles, si son
necesarios pueden ser representados en los apéndices. Las instrucciones de
coordinación, comunes a todas las tareas asignadas, deben ser incluidas
como subpárrafo final.
A – 12 – 20
4. MEDIDAS ESPECIALES
a. Presentar un subpárrafo rotulado, de información respecto a cada medida
especial de procedimiento, necesario para el apoyo de la misión no
cubierta en el párrafo 3.
b. Incluir la información en las operaciones del sistema C3 que no son parte del
esfuerza principal. Explicar QUIE estará a cargo de ejecutar la función de
medidas especiales, DONDE será hecha y QUE responsabilidades tendrá la
unidad del sistema C3 de la fuerza de tarea al cooperar en la ejecución de
estas medidas especiales. Como ejemplo de estas medidas tenemos la
colocación de indicadores de ruta, planes de frecuencia y procedimientos
de identificación electrónica.
c. Protección del sistema C3. Referirse al Apéndice 3.
5. LOGISTICA
a. Proveer instrucciones claras concernientes al apoyo logístico para las
operaciones del sistema C3. Las referencias deben incluir el Anexo D y las
instrucciones logísticas comunes.
b. Repetir los asuntos de coordinación logística importante en este acápite, a
pesar de haber sido ya cubiertos en el Anexo D, puesto que el Anexo K
puede ser distribuido separadamente las observaciones de este párrafo,
normalmente corresponden a asuntos de aprovisionamiento y
mantenimiento del sistema C3. Si la información es, muy detallada, preparar
un apéndice de Logística del Anexo C3. Algunos ejemplos de los artículos
que debieran aparecer en este párrafo son las asignaciones de las
responsabilidades de mantenimiento o logística a un componente único u
otras disposiciones de servicio.
6. ADMINISTRACION.
Incluir los requerimientos para los registros y reportes administrativos y otros
asuntos que sean significativos para las operaciones conjuntas y que no esté
clasificado de acuerdo a ninguno de los temas anteriores.
……………..……………………………….
Grado nombre y cargo del comandante
Apéndices:
A – 12 – 21
ANEXO BRAVO
PREPARACION DE INTELIGENCIA DEL TO/AO
1. Generalidades:
B –1
2. PROCESO DE DESARROLLO DEL ANÁLISIS:
La preparación de inteligencia del TO/AO emplea el formato del apéndice
1 al anexo A; comprendiendo el proceso de análisis los siguientes cuatro
pasos:
a. Paso Uno: Definir el entorno operacional
Este primer paso comprende una revisión inicial de las dimensiones
geográficas y no geográficas del entorno operacional. Este análisis es
aplicado para limitar el problema e identificar aquellos puntos o campos
que requieran un posterior análisis. Existen tres actividades generales que
deben ser cumplidas como parte de éste análisis:
(1) Identificar el AO y el área de interés (AI).
(2) Determinar características significativas del entorno operacional,
considerando una revisión inicial de los factores de espacio, tiempo y
fuerzas, y su interacción entre éstos; tanto en el contexto de las
fuerzas propias como las del oponente.
(3) Evaluar toda la información sobre el área de operaciones disponible
e identificar aquellos vacíos de información y prioridades de
información. La información a evaluar provendrá de toda fuente, ya
sean datos históricos, diarios, revistas, red de noticias, Internet,
informes de inteligencia anteriores, entre otros. Los requerimientos de
información que se identifiquen sean requeridos se clasifican en:
(a) EEI: Elementos esenciales de información, que constituyen vacíos
de información que se requiere para poder idear operaciones
orientadas al cumplimiento de la misión asignada, o para la toma
de decisiones. Por ejemplo la necesidad de confirmar el minado
de un área en donde se desea efectuar un desembarco anfibio,
la confirmación de la llegada o instalación de un tipo de arma
específica, etc. Estos EEI se deben de plantear en forma de
pregunta, considerando que si no es respondida en el transcursos
del planeamiento, debe de ser incluida más adelante como un
requerimiento de obtención de información, pudiendo esto llevar
a que se diseñe como parte del curso de acción una tarea
específica u operación de inteligencia para tal fin; por ejemplo:
búsqueda aérea previa de una determinada aérea, inserción de
operadores especiales para determinar zonas para un posterior
asalto anfibio, etc.
(b) EEIA: Elementos esenciales de información amiga, permite
identificar aquella información de las fuerzas propias que de ser
conocida por el adversario, podría implicar el fracaso de una
operación o lo que es lo mismo dificultaría alcanzar el éxito en un
determinado cursos de acción. Los EEIA se declaran igualmente
como una pregunta que identifique la acción que podría
ejecutar el adversario contra nuestras fuerzas basado en el
conocimiento de la operación específica que se desea realizar.
Ejemplo: ¿qué indicios existen de recibir un ataque aéreo de la
fuerza contraria dos horas antes que nuestras fuerzas alcancen la
posición de ataque?, ¿qué indicios hay sobre el reforzamiento de
B –2
la seguridad en las instalaciones de la base de la fuerza contraria
designada como objetivo?
(c) ORI: Otros requerimientos de información, constituyen toda otra
información de inteligencia requerida, y que no está catalogada
en algunas de las dos clasificaciones antes mencionadas.
b. Paso Dos: Describir los efectos del entorno operacional
El propósito de este paso es el de determinar cómo afecta el entorno
operacional a las operaciones de la fuerza propia y del oponente. Se
inicia con el análisis de todas las características significativas de los
factores tiempo y espacio determinados en el paso anterior. El análisis de
estos factores se enfoca en los efectos de tales sobre los probables cursos
de acción propios y del adversario. El análisis abarcará los tres siguientes
puntos:
(1) Analizar el factor espacio del entorno operacional, el cual incluye
pero no se limita a los siguientes elementos: geografía militar (área,
posición, distancia, topografía, vegetación, hidrografía,
oceanografía, condiciones climatológicas), políticos, diplomáticos,
recursos nacionales, infraestructura marítima, economía, agricultura,
transporte, telecomunicaciones, cultura, ideología, sociología,
ciencia y tecnología.
(2) Analizar el factor tiempo del entorno operacional, el cual incluye
pero no se limita a los siguientes elementos: preparación, duración,
ciclo de decisión, planeamiento, movilización, reacción, despliegue,
transito, concentración, maniobra, cumplimiento de la misión,
régimen de avance, refuerzos, reservas comprometidas,
regeneración del poder combatiente, redespliegue, reconstrucción.
(3) Determinar los efectos del entorno operacional en los probables CAP
y PE, este paso presentará los efectos sobre los cursos de acción
propios y del adversario de los factores tiempo y espacio antes
analizados.
c. Paso Tres: Evaluar al adversario (factor fuerzas)
Este tercer paso complementa el análisis anterior, completando los tres
elementos del arte operacional. Comprende la identificación y
evaluación de las fuerzas contrarias y sus capacidades, limitaciones,
doctrina, tácticas, técnicas y procedimientos que puedan emplear. El
método a emplear para este análisis abarca el uso de análisis de poder
combatiente relativo (PCR) y de análisis del centro de gravedad; ambos
tratados con mayor amplitud en los anexos D y J. La ejecución de este
paso considera el desarrollo de los siguientes tres puntos:
(1) Identificar las capacidades de las fuerzas contrarias, efectuar un
balance con las fuerzas propias (PCR).
(2) Considerar y describir los PE en términos de defensa, refuerzo, ataque,
retirada o retardos; enunciar aquellos PE que el adversario pueda
adoptar en función de sus capacidades.
B –3
(3) Determinar la situación operacional vigente del adversario;
considerar posición y disposición en el AO, en función de la
información de inteligencia disponible.
(4) Identificar aquellos los cursos de acción que el adversario puede
adoptar para impedir el cumplimiento de la misión asignada a la
fuerza propia.
d. Paso Cuatro: Desarrollar las capacidades del enemigo (adversario) (PE)
Para desarrollar este paso un factor clave es “ponerse en la mente del
adversario”, es decir pensar como el adversario pensaría. Si bien es una
labor difícil dado que requiere un mínimo de conocimiento sobre la forma
doctrinaria de actuar del adversario, entre otros elementos de juicio más
complejos, pero a la vez es un tanto más sencillo dado a que nuestro
pensamiento se enfocará sobre aquello que sabemos nos impediría a
alcanzar con nuestra misión; el éxito radica en una combinación de
conocimientos sobre el adversario y el arte de poder visualizar aquellas
capacidades que el adversario puede emplear para impedir el
cumplimiento de nuestros objetivos.
Desde la perspectiva del adversario, los objetivos físicos válidos pueden
incluir las fuerzas propias o sus elementos, fuerzas propias o amigas que
deban ser protegidas o apoyadas, instalaciones o líneas de
comunicaciones, áreas o posiciones geográficas ya sean de importancia
táctica, operacional o estratégica.
No se deben considerar PE basados únicamente en hechos o supuestos
conocidos de las intenciones del adversario; debe tenerse en cuenta que
la PE que el adversario pueda adoptar difícilmente podrá ser conocido
en su real dimensión, dado que requeriría de información precisa sobre su
misión y objetivos; información que raramente puede ser obtenida, y en
caso de así serlo el adversario podría optar por cambiarla o fingir su
ejecución.
Para desarrollar un PE debemos de hacernos las siguientes tres preguntas:
- ¿Puede el adversario hacerlo?
- ¿Permitirá al adversario cumplir con su objetivo?
- ¿Afectará la acción del adversario el cumplimiento de mi misión?
Todo PE para ser considerado válido debe de pasar las pruebas de
adaptabilidad, factibilidad, aceptabilidad, exclusividad y consistencia
doctrinaria.
Ningún PE debe ser descartado si pasa todas las pruebas anteriores, en
caso sea estimada como poco probable la adopción de uno, deberá
considerarse como tal. Cada uno de los PE son evaluados y priorizados en
función del orden probable de adopción.
El número de PE que deben de adoptarse estará definido por el tiempo
disponible para el inicio de las operaciones, así como conforme a las
instrucciones dadas por el comandante. Como parte del presente análisis
de inteligencia, deben proponerse como mínimo dos PE, clasificándolos
como el más probable y el más peligroso.
B –4
Cada PE contendrá una descripción de las actividades esperadas por
parte del adversario, el tiempo asociado y la secuencia de fases
esperada en la ejecución del PE, disposición estimada de fuerzas, centros
de gravedad asociados, listado de objetivos de gran valor, lista de áreas
de interés, identificación de áreas geográficas donde se requiere
concentrar actividades de colección de inteligencia.
Como parte de este análisis, el grupo de planeamiento debe de
completar el formato de preparación de inteligencia del TO/AO en la
parte relacionada a determinación de centros de gravedad.
B –5
ANEXO CHARLIE
CONCEPTOS SOBRE ARTE OPERACIONAL
1. Generalidades:
El arte militar no es más que el ingenio para poder definir objetivos a ser
cumplidos en los diferentes niveles de conducción de la guerra o crisis, de tal
forma de que puedan ser logrados con las fuerzas militares disponibles y en el
tiempo requerido por el nivel político. En el nivel estratégico militar estos
objetivos deben de permitir alcanzar el objetivo estratégico nacional definido
por el poder político, debiendo los escalones inferiores definir objetivos
orientados en el logro del objetivo estratégico militar.
Los conceptos sobre arte operacional vertidos en el presente anexo, son
conceptos generales sobre el mismo basados en los conceptos teóricos de
Karl von Claussewitz, Antoine Henri de Jomini, Milán Vego y Roberto Pertusio.
Para una revisión más amplia sobre el tema se debe recurrir a las obras
regentes sobre el arte operacional de tales autores, las cuales son De la
Guerra, el Arte de la Guerra, Arte Operacional y Estrategia Operacional;
respectivamente.
En el presente anexo nos centraremos en brindar un entendimiento del
significado de arte operacional y su aplicación dentro del PPN.
2. Arte operacional:
El arte operacional se define como el ingenio del comandante para distribuir
sus fuerzas en un teatro de operaciones y crear maniobras militares que
permitan alcanzar al máximo de costo-beneficio posible los objetivos trazados
para el éxito de la misión asignada.
El ingenio del comandante aplicado en el arte operacional, esta basado en
sus conocimientos, experiencia, entrenamiento y juicio; los que le permiten
poder determinar el estado final de éxito esperado para el cumplimiento de
una misión, así como idear maniobras militares enfocadas a alcanzar tal
estado de éxito maximizando el costo-beneficio.
La identificación del estado final de éxito esperado o estado final deseado
para el cumplimiento de una misión, permite al comandante y sus comandos
subordinados visualizar la situación a la que se debe llegar para poder
considerar que la misión ha sido cumplida.
El conocimiento de tal estado final de éxito, además permitirá durante la
ejecución de las operaciones evaluar con ayuda de medios de control, la
situación vigente para determinar si el camino sigue siendo el correcto o si se
requiere alguna enmienda para asegurar el éxito de la misión; asimismo
permitirá definir el punto culminante de la operación, para saber hasta qué
momento el costo estimado de las operaciones sigue siendo aceptable, y
poder tomar en forma oportuna la decisión de continuar, reforzar o replegar
las fuerzas.
La forma de llegar al estado final deseado está definida por la maniobra militar
ideada, la cual es denominada maniobra estratégica-operacional en el más
alto nivel de ejecución militar y maniobra de acción táctica en el más bajo
escalón de ejecución. En cualquier nivel tal maniobra emplea en forma
ingeniosa los tres elementos del arte operacional: fuerza, tiempo y espacio.
C –1
La maniobra buscará alcanzar el objetivo definido para poder llegar al estado
final de éxito esperado, la búsqueda de éste objetivo obedecerá a un análisis
del centro de gravedad del adversario; el que permitirá identificar aquellos
puntos vulnerables en donde se debe de aplicar la fuerza para alcanzar el
éxito al mayor costo-beneficio posible.
El costo al que se refiere, se mide principalmente por la pérdida de vidas
humanas, medios materiales, tiempo y espacio; así como por el empleo de
recursos humanos y materiales. El beneficio en cuanto a la contribución con el
logro del estado final de éxito esperado.
Más allá del Estado Final Deseado se presenta el proceso de terminación de
las operaciones, conflicto o guerra; el cual es un proceso que tiene como
propósito la resolución del conflicto en términos aceptables por las partes
contendientes. La terminación de la guerra debe ser visualizada como el
momento en que las operaciones militares o el empleo del poder armado se
da por concluido, en términos simples, o se ha alcanzado el estado final
deseado, o el costo – beneficio de continuar las operaciones de combate no
resulta favorable y es mejor negociar con el oponente.
3. Estado Final Deseado
Se denomina estado final deseado a la situación de éxito que el comandante
visualiza en el cumplimiento de su misión. En términos simples, el estado final
deseado es la visión de éxito en el cumplimiento de la misión; representa el
cuadro final que se espera tener para establecer que la misión ha sido
cumplida.
El estado final deseado expresa la situación del entorno operacional que debe
ser alcanzada al final de la campaña u operaciones, para dar por resuelto el
conflicto en términos satisfactorios para las fuerzas propias.
Para una mejor visualización y entendimiento del estado final deseado, éste
debe ser expresado como una situación que debe ser lograda, y no como una
lista de objetivos a ser cumplidos.
El estado final deseado es de suma importancia en el proceso de
planeamiento, debido a que orienta la dirección y alcance de las
operaciones. La no definición de un estado final deseado como parte del
plan, más allá de no enfocar la dirección de las operaciones, dificultaría la
determinación de la culminación de las mismas.
El estado final deseado militar tiene relación directa con el estado final político,
sin embargo esto no quiere decir que debe ser un parafraseo o una repetición
del estado final expresado por el nivel estratégico nacional o político.
El estado final político o estado final estratégico nacional, expresa la situación
deseada al cumplimiento del objeto político de las operaciones o del objetivo
estratégico nacional.
El estado final deseado militar debe expresar la situación a ser alcanzada en el
cumplimiento del objetivo estratégico militar, expresando este el éxito del nivel
estratégico militar. El estado final deseado del nivel operacional expresa la
situación deseada a alcanzar para contribuir con el cumplimiento del estado
final deseado del nivel estratégico militar, por consiguiente expresará la
situación de éxito en el cumplimiento del objetivo estratégico-operacional
principal.
C –2
Ejemplos:
- Objeto Político de la guerra: “Recuperar la Isla de Malaya actualmente
ocupada por el Estado de Morado, para reclamar su soberanía”
- Estado final político: “La Isla de Malaya cuenta con una organización
gubernamental como parte del Estado de Marrón, habiendo los OOII
reconocido como territorio soberano del Estado de Marrón”
- Objetivo Estratégico Militar: “Ocupar la Isla de Malaya”
- Estado final militar deseado (Teatro de la Guerra): “Las fuerzas militares de
Marrón han capturado la isla de Malaya, encontrándose está bajo control
militar del Comando Estratégico Militar de Marrón, no existiendo fuerzas
militares de morado capaces de disputar el control establecido”
- Objetivo Operacional Principal: “Capturar la Isla de Malaya”
- Estado final deseado del nivel operacional (Teatro de Operaciones): “Las
fuerzas militares de Marrón neutralizaron la capacidad de resistencia de las
fuerzas de morado, habiendo invadido y consolidado posiciones en la Isla
de Malaya, manteniendo nuestras fuerzas una superioridad militar en el TO
que dificulta acciones exitosas por parte de fuerzas oponentes”
4. Terminación del Conflicto
Como hemos visto en el acápite anterior, el estado final deseado visualiza el
éxito en el cumplimiento de la misión; una vez alcanzado este éxito las fuerzas
militares deben de saber que se requerirá del empleo del poder militar para
consolidar el éxito político de las operaciones ejecutadas.
Cabe remarcar que la ejecución de operaciones militares que implican el
empleo del poder militar para un propósito determinado, es una decisión del
nivel político del Estado, el nivel Estratégico Nacional, en nuestro caso el
Consejo de Seguridad Nacional; por consiguiente el fin del empleo de este
poder armado es también una decisión política.
Conforme lo mencionan los principales teóricos de la estrategia, un plan para
el empleo del poder militar, no se considera completo sino incluye las
condiciones requeridas para dar por finalizado las operaciones militares, así
como las instrucciones para las operaciones subsiguientes hasta producido el
repliegue de las fuerzas.
En términos simples, la terminación del conflicto es la finalización de las
operaciones de militares, no significando necesariamente la finalización del
conflicto en sí; debido a que debe ser entendido que el conflicto normalmente
continúa en otros ámbitos del poder del Estado, vale decir, diplomático,
económico, etc, hasta su resolución.
Debe entenderse que las operaciones militares de combate, luego de la
finalización decretada por decisión política, pasan a una condición de
respaldo a las acciones emprendidas por otros ámbitos o instrumentos del
poder del Estado; en este período hasta la resolución del conflicto, el poder
militar aplica la disuasión y coerción, pudiendo suceder operaciones ofensivas
focalizadas, demostraciones de fuerza, operaciones de ayuda humanitaria,
operaciones y actividades de asuntos civiles y otras.
C –3
El proceso de terminación del conflicto u operaciones militares es sumamente
complejo, y es dirigido casi directamente por el nivel político o nivel
estratégico nacional hasta la resolución del conflicto en términos favorables al
propio interés nacional. Como tal requiere de un plan con el detalle necesario
para la resolución del conflicto.
Existen diversos métodos teóricos aplicables para la búsqueda de la
terminación del conflicto, podemos citar: la negociación bilateral, la
mediación, la capitulación, entre otros.
El proceso de terminación del conflicto es el enlace entre el estado final
deseado y el logro de los objetivos políticos definidos. En este proceso debe
evaluarse el poder y potencial de los contendientes, así como efectuar un
balance de costos-beneficio; cuando el poder relativo no es favorable o
cuando el costo-beneficio del conflicto superan las estimaciones de
aceptabilidad, el nivel político o nivel estratégico nacional debería
reconsiderar los objetivos definidos, y decidir la terminación del conflicto.
La terminación del conflicto y posterior resolución, debe asegurar el no reinicio
de hostilidades por parte del adversario.
C –4
La estratagema diseñada para causar confusión al adversario, está orientada
a dificultar el análisis para aclarar la situación vigente, es decir el incremento
de la niebla de la guerra.
La que es diseñada para causar decepción o engaño, está orientada en el
ocultamiento de las verdaderas intenciones de la fuerza propia, creándole al
adversario eventos que puedan hacerle pensar una operación específica que
no se realizará, ya sea para atraerlo o para alejarlo del verdadero objetivo.
La estratagema de distracción se centra en llevar al adversario a concentrarse
en un evento que no es importante para las operaciones de la fuerza propia,
de tal forma que éste deje de prestar atención en todo el escenario y
específicamente en la operación que se está llevando a cabo por parte de las
fuerzas propias, buscando que éste divida sus fuerzas o sean retiradas de un
área específica.
En el caso de la estratagema de presión o apremio, se concentra en quitarle la
iniciativa al adversario u obligarlo a tomar decisiones inmediatas sin un
planeamiento previo; es decir desorganizarlo, apurarlo en sus acciones,
desestabilizar su orden de operaciones.
6. Diseño de la MEO:
La MEO está compuesta por esfuerzos, operaciones, acciones tácticas y
objetivos. Para un mejor diseño de la MEO, se plantea una forma ordenada y
esquemática para presentar la MEO, orientada a visualizar en un solo bosquejo
la maniobra estratégica-operacional en forma integral.
Maniobra Objetivo
Estratégica Esfuerzo Estratégico Estratégico
Operacional Operacional Principal Operacional
en el Mar Principal
C –5
Operación Objetivo
Naval Táctico-
Operacional
Naval
Operación Objetivo
Esfuerzo Terrestre Táctico- Objetivo
Estratégico Operacional
Estratégico Operacional
Operacional Terrestre
Operación Objetivo
Principal
Principal
Aérea Táctico-
Operacional
Aéreo
Operación Objetivo
Conjunta Táctico-
Operacional
Conjunto
7.
Acción Objetivo
8. Táctica 1 Táctico 1
Objetivo
Operación Acción Objetivo
9. Táctico-Operacional
Naval Táctica 2 Táctico 2 Naval
10. Acción Objetivo
Táctica 3 Táctico 3
11.
Ejemplo de MEO:
Destrucción FFNN
Cobertura y ataque
Operación enemigas Destrucción
Esfuerzo Control
Naval Flota Enemiga
Estratégico Destrucción FFNN Área Mar
Operacional Patrullaje submarino Enemigas Malaya
Secundario
Operación Destrucción FFNN Destrucción
Aérea Incursiones aéreas Puerto Flota Enemiga
C –7
ANEXO D
CONCEPTOS GENERALES SOBRE CENTROS DE GRAVEDAD
1. Generalidades:
Como se ha visto el diseño de la MEO exige la determinación de objetivos,
para los cuales se deben de idear operaciones y acciones tácticas para
alcanzarlos. Tales objetivos son deducidos del análisis de los centros de
gravedad del adversario.
Hoy en día las operaciones militares tienen como uno de sus factores
importantes el costo total de la operación, debiendo el arte del comandante
buscar soluciones ingeniosas que permitan cumplir con la misión maximizando
el resultado, es decir al mayor costo beneficio-posible. Estando delimitados los
factores que incrementan el costo de una operación por las bajas de
personal, las pérdidas de material e infraestructura, el consumo logístico, la
pérdida de territorio y la pérdida de tiempo.
La determinación y análisis de los centros de gravedad busca,
principalmente, encontrar aquellos puntos del adversario sobre los cuales
deberemos infringir nuestra presión para alcanzar el estado final de éxito
esperado al mayor costo-beneficio posible. Como propósito adicional de éste
análisis se buscará identificar los centros de gravedad propios, con el fin de
protegerlos y evitar que el adversario pueda ejercer similar presión.
2. Los Objetivos:
La identificación de los objetivos, es otro de los trabajos delicados y
dedicados del análisis de la misión. El objetivo determinado de las tareas que
debemos de cumplir, nos enmarcará hacia donde deben de llegar nuestras
operaciones, así como nos permitirá más adelante escoger la medida de
efectividad adecuada para, en la etapa de planeamiento, tomar la mejor
decisión; y para evaluar las operaciones en la etapa de ejecución de las
mismas.
Todo objetivo consta de dos partes, una parte física y otra abstracta. Es decir
que el objetivo físico viene a ser el objeto sobre el cual se ha de concentrar la
acción, ya sea éste un espacio determinado, una unidad militar, una
infraestructura física o una persona; siendo el abstracto, el efecto que
queremos causar sobre el objetivo físico: destruir, neutralizar, capturar,
proteger, negar, controlar, etc.
En los objetivos físicos es en donde encontraremos ubicados los centros de
gravedad que orienten nuestro accionar hacia la búsqueda rápida y efectiva
del logro de nuestra misión.
3. Centro de gravedad:
Definir centro de gravedad es sumamente complejo, el que al ser un
concepto que apareció desde épocas pasadas, cuenta con diferentes
acepciones e interpretaciones. Nuestra Doctrina de Planeamiento Conjunto lo
define como: “características, capacidades o ubicaciones desde la cual una
nación, alianza, fuerza militar u otro grupo, deriva su libertad de acción,
fortaleza física o voluntad de lucha”.
D –1
Para un rápido entendimiento de la definición de centro de gravedad en su
aplicación para operaciones militares, recurriremos a la definición que la
ciencia física tiene sobre el mismo: “centro del que depende la estabilización
de un cuerpo, de tal forma que si éste sufre una variación el cuerpo corre el
riesgo de perder su estabilidad”. Tal acepción es la misma que empleo
Claussewitz para aplicarlo como parte de sus conceptos teóricos de la guerra.
En el contexto militar podemos interpretar tales conceptos como, una vez
identificado el centro de gravedad, nuestras operaciones deben estar
orientadas a buscar la caída de éste; dado que si el adversario pierde su
centro de gravedad, habrá perdido la posibilidad de mantenerse estable
durante el resto de las operaciones.
La identificación del centro de gravedad es sumamente difícil, además de ser
polivalente; es decir que si a grupos diferentes de personas le damos los
mismos elementos y situaciones para determinar el centro de gravedad, es
casi seguro que se determinen diferentes centros de gravedad, y que cada
uno de éstos permita el logro de desestabilizar al contrario, pero sólo uno de
ellos será el cual nos permita cumplir la misión al mayor costo-beneficio
posible. En la identificación de éste se encuentra el verdadero arte del
comandante.
Hay que tener en cuenta, asimismo, que el centro de gravedad normalmente
no es estático, pudiendo variar conformen varía la situación del entorno
operacional. Asimismo, se debe tener en cuenta que existe un centro de
gravedad en cada nivel de conducción.
4. Composición del centro de gravedad:
Como es lógico el centro de gravedad del adversario, debe ser lo más
protegido y difícil de alcanzar sin la aceptación de un alto costo; por este
motivo es recomendable golpear a sus alrededores para por efecto sinérgico
provocar la caída del centro de gravedad. Es decir identificar las
vulnerabilidades del centro de gravedad, y golpear éstas.
Para buscar la caída del centro de gravedad, según MilanVego, debemos
comenzar por analizar sus factores críticos, los que están compuestos por las
fortalezas críticas y las debilidades críticas.
Las fortalezas constituyen aquel poder que hace que el centro de gravedad
se mantenga intacto, siendo las debilidades aquellos elementos que
conforman una fortaleza y que presentan algún punto vulnerable que al ser
atacado provoque la pérdida de tal fortaleza.
Normalmente en de las fortalezas críticas se encuentra el centro de
gravedad, siendo identificable esté como aquel del que dependen el resto
de fortalezas; es decir aquella fortaleza en la que convergen todos las
fortalezas del objetivo.
Si en el proceso de análisis de factores críticos encontramos alguna o algunas
debilidades críticas, estás deberán ser consideradas como vulnerabilidades y
por consiguiente objetivos a ser asignados al nivel táctico.
Las fortalezas críticas están compuestas por tres elementos críticos, tal y como
se muestra en la figura.
D –2
Fortalezas Debilidades
Críticas Críticas
Centro
De
Graveda
d
Capacidades criticas
Puntos Requerimientos críticos
Decisivos Vulnerabilidades críticas
D –3
concatenación entre objetivos, siendo el superior el objetivo estratégico
nacional.
D –4
ANEXO E
ESTRUCTURAS DE LAS CONFERENCIAS DE PLANEAMIENTO
E –1
1. Exposición del análisis de la misión:
Expositor Tema
JEM o
Propósito de la agenda. Área de operaciones.
M3/M6
E –2
Estado C4I, arquitectura C4I
- Situación actual C4I: estado operacional sistemas y equipamiento
C4I, ancho de banda disponible, localización de nodos principales
del sistema C4I, localización de servidores C4I, estado de las pistas de
comunicaciones disponibles, estado sistemas de alimentación
eléctrica áreas ubicación elementos sistema C4I, degradaciones
M5 esperadas.
- Supuestos: estabilidad y calidad del ancho de banda, confiabilidad
del sistema C4I
- Conclusiones: proyección del estado de los sistemas C4I y sistemas de
enlaces durante las operaciones, impacto de pérdidas de elementos
de los sistemas o degradaciones de los sistemas en las operaciones,
zonas vulnerables del sistema que de ser atacadas afectaría la
capacidad de los sistemas.
- Soporte hospitalario en el área de operaciones, capacidad de
evacuaciones, capacidad de atención de heridos.
- Procedimiento de evacuación médica a emplear, requerimientos de
medios de evacuación, requerimientos de hospitales de campaña.
M1/Sanidad - Riesgos de epidemias, capacidad de contención de epidemias.
- Conclusiones: necesidades críticas relacionadas con aspectos de
sanidad (medicinas, material médico, personal médico, áreas de
atención, medios de evacuación, etc.), requerimiento de personal
médico especializado, capacidad en número de atención a heridos
y enfermos.
Otros - Otros puntos relacionados con la misión a ser expuestos.
- Propuesta de modificación del enunciado de la misión.
(JEM, M3)
- Requerimientos para las instrucciones del Comandante.
E –3
3. Exposición del análisis de los cursos de acción opuestos (juego de guerra):
Expositor Tema
E –4
4. Exposición de la decisión:
Expositor Tema
E –5
ANEXO F
EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE RIESGOS
1. Concepto de riesgo
El riesgo es inherente en el uso de toda fuerza militar, podría decirse que
hasta rutinario en toda actividad militar. Existen diferentes tipos de riesgo, sin
embargo el riesgo relacionado con el PPN es el asociado a los peligros
existentes debido a la presencia de un adversario, a lo incierto de las
intenciones del adversario, y a los potenciales peligrosos apremios de las
acciones de las fuerzas amigas en relación al cumplimiento de la misión.
Donde los recursos son escasos, el comandante puede aceptar riesgo con
la aplicación de los principios de economía de fuerzas en un área (esfuerzos
secundarios), con el fin de generar efectos en masa del poder combatiente
aplicado en otro lugar (esfuerzo principal).
En algunas circunstancias con el propósito de buscar la sorpresa o mantener
el ritmo de batalla, el comandante puede iniciar una acción antes de que
la totalidad de unidades involucradas se encuentre en posición; asimismo,
presentada la necesidad de reposicionar las fuerzas para acciones futuras,
puede decidirse en sacrificar la protección de la fuerza transitando parte de
ésta por un área en disputa. Inclusive en estas raras situaciones en que
evidentemente el riesgo pasa a un segundo plano, el comandante deberá
de haber hecho una evaluación del riesgo y buscar la minimización del
riesgo individual y colectivo de sus propias fuerzas. Sólo el comandante es el
único que determina como, cuando y donde se aceptará el riesgo.
Dado que el riesgo no puede ser totalmente eliminado, este debe ser
manejado o gestionado por una sistemática aproximación de valores de
costos (tiempo, espacio, recursos personales y recursos materiales),
contrastado con los beneficios en el cumplimiento de la misión.
Los comandantes siempre manejan el riesgo de sus acciones en base a su
intuición, experiencia pasada o algún otro indicador. El manejo de riesgo de
ninguna manera evita las pérdidas, pero apropiadamente aplicado,
permitirá que el comandante tome el prudente y necesario riesgo sin
restricciones arbitrarias mientras maximiza la capacidad combativa de sus
fuerzas.
2. Aceptación del riesgo
La gestión de riesgo tal como se encuentra definida en un contexto general,
es un proceso estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una
amenaza. En su concepción militar guarda el mismo significado, refiriéndose
como gestión o aceptación del riesgo.
El proceso de aceptación del riesgo incluye dos actividades, la evaluación
del riesgo y el manejo del riesgo. El proceso de aceptación del riesgo
conlleva a la identificación y evaluación de amenazas, tratamiento del
riesgo, definición de indicadores, observación y evaluación.
a. Identificación de amenazas:
Identificar todas las amenazas a las que está expuesta la fuerza.
Considerar todos los aspectos de la misión, fuerzas oponentes
(adversario), terreno, meteorología, tiempo, medios disponibles y civiles;
F –1
tanto para las operaciones inmediatas como para las futuras. Las
fuentes y medios para obtener información sobre las amenazas
incluyen: vigilancia, reconocimiento, inteligencia, hechos históricos,
experiencia del comandante y del estado mayor, etc.
b. Evaluar las amenazas:
Evaluar cada amenaza a fin de determinar el riesgo de potenciales
pérdidas basadas en la probabilidad y severidad de la amenaza.
La probabilidad puede ser clasificada por:
Frecuencia de ocurrencia:
- frecuente, continuamente experimentado;
- probable, ocurres algunas veces;
- ocasional, ocurre esporádicamente;
- rara vez, poco probable de ocurrencia;
- improbable, puede asumirse que no ocurrirá.
Severidad:
- catastrófico, la misión es imposible de cumplirse;
- crítico, severo impacto en la misión;
- marginal, es posible de cumplir la misión empleando planes alternos;
- insignificante, mínimo impacto en la misión.
La determinación del riesgo, es más un arte que una ciencia; se
requiere del empleo de información histórica, análisis intuitivo, así como
juicio para estimar el riesgo de cada amenaza.
Los niveles de probabilidad y severidad son estimados basados en los
conocimientos de la persona que evalúa el riesgo, obtenidos de la
probabilidad de ocurrencia y severidad de las consecuencias de
hechos que han ocurrido anteriormente.
El nivel del riesgo es evaluado por una combinación de la amenaza, su
probabilidad de ocurrencia, y grado de severidad. Los niveles de riesgo
se clasifican como:
- extremadamente alto, perdida de la capacidad para cumplir la
misión;
- alto, degradación significativa en la capacidad para cumplir la
misión;
- moderado, degradación en la capacidad para cumplir la misión;
- bajo, reducido o nulo impacto en la capacidad para cumplir la
misión.
c. Tratamiento del riesgo, determinación del riesgo remanente, y toma de
decisión del riesgo a aceptar:
Para cada amenaza, desarrollar una o más opciones que eliminarían o
reducirían el riesgo de la amenaza. Especificar quién, que, como,
cuando y donde. Determinar el riesgo residual, y evaluar el nivel de
riesgo remanente. Luego el comandante decide si acepta o no el nivel
de riesgo residual.
Si el comandante determina que el riesgo es demasiado grande para
continuar con la misión o un CAP, deberá disponer el desarrollo de
F –2
medidas adicionales para manejar el riesgo, o para modificar o
rechazar el CAP en cuestión.
d. Definición de indicadores:
Pensar a través de la amenaza y preguntarse, ¿Qué información
indicará que el riesgo ya no es aceptable?
Asegurarse que los comandos subordinados y el estado mayor estén
informados de la importancia de observar y mantener la comunicación
sobre el estado de tales indicadores.
e. Observar y Evaluar:
Durante la ejecución o precisamente durante la fase de evaluación de
operaciones, monitorear el estado de los indicadores y promulgar las
alternativas futuras requeridas para mantener el indicador en el valor
deseado; luego evaluar la efectividad de cada alternativa en reducir o
eliminar el riesgo. En caso de tener alternativas que no sean efectivas
en la eliminación o reducción del riesgo, determinar por qué y qué se
debe hacer la próxima vez que la amenaza sea identificada.
3. Aplicando el manejo del riesgo
El manejo de riesgo requiere un claro entendimiento de que constituye un
riesgo innecesario, cuando los beneficios conseguidos sobrepasarían a los
costos estimados, y orienta como el nivel de comando toma sus decisiones.
Cuando el comandante decide aceptar el riesgo, la decisión debe ser
coordinada con los comandos y unidades afectadas; el donde y como el
comandante está dispuesto a aceptar el riesgo debe ser detallado en cada
CAP correspondiente.
4. Evaluación del riesgo para un comando operacional o para un comando de
componente naval:
Si bien el manejo de riesgos en los niveles operacional y operacional-táctico
se encuentra separado del nivel superior sobre el inferior, debido a su
afectación independiente; cuando una fuerza opera en forma conjunta o
combinada el riesgo operacional es uno sólo, visualizando que un comando
de apoyo deba aceptar un riesgo mayor sobre sus medios para reducir el
riesgo sobre el comando apoyado. Por tal motivo en estos casos el manejo
del riesgo será dado por el comando que tiene todo el peso del
cumplimiento de la misión, es decir el comando que deba cumplir con el
propósito de la misión, el comando apoyado.
El riesgo de un comando operacional, de un comando componente o de
fuerza naval, está compuesto por tres distintivas e interrelacionados áreas:
- Riesgo establecido por el comando superior y delegado al comando
operacional o al comando de componente.
- Riesgo compartido entre diferentes comandos funcionales o
comandos de servicios componentes.
- Riesgo establecido por el comando operacional o por el comando
del componente y distribuido a los componentes de los niveles
tácticos.
Cada una de estas áreas de riesgo necesita ser analizada con relación a los
objetivos estratégico y operacional. Como parte del análisis de la misión y
F –3
selección del CAP del comando superior, el comando superior determinará
donde el riesgo será aceptado. Tal aceptación de riesgo es comunicado al
comando subordinado dentro de las intenciones y CONOPs establecidas
por el comando superior. Este CONOPs determina como la fuerza conjunta
alcanzará sus objetivos, como los factores de espacio, tiempo y fuerzas
tanto propias como del adversario, serán balanceados; siendo la
aceptación del riesgo delegado a cada comando subordinado.
Como hemos mencionado, el riesgo es un factor que está presente en toda
acción militar ya sea en el nivel táctico u operacional. Los comandos
operacionales necesitan considerar donde está localizado el riesgo y donde
éste será aceptado. La siguiente es una lista de chequeo de áreas de riesgo
a ser considerada por cualquier comando naval o conjunto:
1. ¿Cuál riesgo ha sido aceptado por el comando superior que impacta
en mi comando?
2. Durante un planeamiento paralelo ¿Cuáles riesgos adicionales están
implicados en los CAP desarrollados, análisis, comparación y desarrollo
de los CAP?
3. Como un comando de apoyo ¿Cuál riesgo ha sido incurrido para
apoyar a los diferentes comandos componentes? ¿Puede este riesgo
ser mitigado?
4. Como un comando apoyado ¿Cuál riesgo aceptado por el comando
de apoyo impacta en mi comando o en algún componente de la
fuerza? ¿Existe un método de mitigación disponible? ¿Qué mitigación
de riesgo han establecido el comando de apoyo u otro comando
componente de la fuerza?
5. Como comando superior ¿Cuál riesgos aceptados han sido derivados
a los comandos tácticos subordinados? ¿Cómo será mitigado tales
riesgos?
5. Esquema gráfico para la presentación del proceso de evaluación del riesgo:
Con el propósito de permitir una mejor visualización del proceso de
evaluación del riesgo como parte del PPN, se puede presentar éste en un
cuadro de colores codificados.
Esta práctica permitirá que tanto el comandante como los oficiales que
participan en el PPN, visualicen en forma rápida cuando el riesgo
remanente aún se encuentra por encima de los valores deseados; así como
en el cuadro final de evaluación de riesgo, permitirá en la fase de
supervisión y control de operaciones visualizar rápidamente aquellas
situaciones riesgosas que pueden presentarse en la ejecución de las
acciones.
En la siguiente figura se presenta el cuadro a emplearse para presentar las
evaluaciones de riesgo efectuadas, recomendándose el empleo delos
códigos de colores y numeraciones especificadas para calificar y clasificar
el riesgo determinado, las acciones ejecutadas para reducirlo y el riesgo
remanente; el cual al final resultará en ser el riesgo aceptado.
F –4
CUADRO A EMPLEARSE PARA PRESENTAR LAS EVALUACIONES DE RIESGO
EFECTUADAS
Frecuencia de ocurrencia
Catastrófico
1 1 2 3 4
(I)
Crítico
1 2 3 4 5
(II)
Severidad
Marginal
2 3 4 5 6
(III)
Insignificante
3 4 5 6 6
(IV)
F –5
ANEXO G
PLANEAMIENTO TÁCTICO NAVAL
1. Generalidades:
Tanto el planeamiento táctico como el planeamiento operacional son
planeamientos operativos, como tales la lógica de análisis es la misma, y el
proceso de planeamiento es similar.
La diferencia sustancial existente en ambos está delimitada por la dimensión
de éstos, por un lado el planeamiento en el nivel operacional exige una
mayor dedicación a la visualización de las operaciones futuras, operaciones
alternativas y operaciones subsecuentes, así mismo requiere como producto
el diseño de la MEO. En el caso del planeamiento táctico, el relativo
reducido número de fuerzas involucradas, lo reducido del área de
operaciones, y la necesidad de tener que efectuar algunas veces un
planeamiento en muy corto tiempo; lo hacen diferente al anterior.
Podríamos afirmar tomando el bosquejo de la MEO considerada en el
anexo “C”, que el planeamiento táctico esta contenido dentro del
planeamiento operacional, siendo las operaciones y acciones tácticas las
que podrían emplear este nivel de planeamiento; estando el éxito de un
plan en el nivel operacional supeditado al éxito alcanzado en el nivel
táctico.
Tal como lo sostiene MilanVego (2007), en el nivel operacional el
planeamiento podría visualizarse como regresivo, es decir primero
determinamos el objetivo estratégico u operacional a conseguir, y vamos
armando hacia atrás la estructura de objetivos, determinando cuáles son
esos objetivos intermedios (operacionales y tácticos) necesarios para
alcanzar el objetivo estratégico determinado. En el caso del nivel táctico,
avanzamos de objetivo en objetivo, primero tendremos que alcanzar el
objetivo táctico asignado, para luego ir por el siguiente.
Es así que el planeamiento táctico exige mucho más precisión en el análisis
del entorno táctico, requiriendo de similar precisión en la toma de los
factores de planeamiento, así como en la medida de lo posible reducir al
máximo los supuestos, para pasar a estimaciones fundamentadas; por lo
cual requerirá de contar con información sobre el área de operaciones lo
más actualizada posible.
El planeamiento táctico naval se soporta en gran proporción en los
conceptos de análisis operacional naval, requiriendo de cálculos numéricos
y matemáticos, para determinar las áreas de la acción naval.
2. El proceso de combate naval:
El combate naval o enfrentamiento naval constituye la acción táctica por
excelencia en las operaciones navales, ya sean estas defensivas u ofensivas.
Hoy en día con la prevalencia de las denominadas nuevas amenazas, las
situaciones tácticas se tornan más complicadas en las operaciones navales;
requiriéndose de la colección de mayor información para tener una
decisión óptimamente soportada.
Ya sea para amenazas convencionales como amenazas no
convencionales, el proceso de combate contiene las siguientes fases:
G –1
- Planeamiento táctico
- Localización e identificación
- Evaluación
- Decisión
- Acción
Este proceso al igual que el PPN forma un ciclo permanente y repetitivo,
pasando de la acción al planeamiento, para volver por el mismo proceso
tomar una nueva decisión y ejecutar alguna nueva acción; hasta que el
objetivo haya sido alcanzado.
3. Planeamiento Táctico:
Para iniciar el planeamiento táctico el comandante debe de reunir la
cantidad y calidad de información requerida en función de la operación o
acción a ejecutar. Esta información se denomina información de combate,
pudiéndose agrupar en datos tácticos y datos técnicos. Los primeros
referidos al área de operaciones, composición de la fuerza propia,
composición de la fuerza contraria, objetivos y tareas asignadas por el
superior. Y los segundos constituidos por información doctrinaria, procesos
operativos vigentes o estándares, así como las capacidades de sensores y
armas tanto propias como del adversario.
La información dada por el comando superior que da inicio al
planeamiento táctico es la tarea y objetivos a cumplir, es decir la misión.
Constituyendo el primer paso el análisis de la misión dada, luego se pasará
a idear los cursos de acción posibles, para después enfrentarlos contra
aquellas acciones que puedan ser adoptadas por el adversario para
impedir el cumplimiento de nuestro objetivo. Una vez obtenido el mejor
curso de acción propio contrastado contra lo que el adversario podría
adoptar, se pasará a efectuar la evaluación comparativa de ventajas,
desventajas y costos en la aplicación de cada uno de los cursos de acción
propios ideados, para finalmente tomar como decisión aquel curso de
acción que se muestre como el de mayor costo-beneficio para el
cumplimiento de la misión.
Una vez obtenida la decisión debemos igualmente emitir la orden de
operaciones correspondiente para los comandos de los medios
componentes de nuestra fuerza, o en el caso de un comandante de unidad
emitir las órdenes directas para los miembros de la dotación. Normalmente
cuando el comando cuenta con otras unidades asignadas bajo su
comando táctico, emitirá ordenes operativas mediante mensajes, tales
como OPGEN, OPTAR, o formatos de órdenes de maniobras disponibles en
los sistemas de intercambio de información operativa.
El paso de transición será empleada siempre y cuando el tiempo lo permita,
y la complejidad de las operaciones así lo exija. Es recomendable para el
caso de comandantes de FT, GT o UT, si es que existe posibilidad de reunirse
antes de desplegarse para la ejecución de operaciones; esta reunión previa
permitirá un completo entendimiento de las acciones a efectuar, y que
todos los comandos involucrados acepten los riesgos tomados, así como
conozcan los costos aceptados y tengan claro cuál es el punto culminante
de la operación diseñada.
G –2
La fase de evaluación de operaciones también se encuentra presente en el
planeamiento táctico, siendo mucho más constante que en el nivel
operacional, debido a que la información táctica varía más rápido que la
operacional, además que la información de combate fluye más rápido que
en el nivel operacional.
El planeamiento táctico muchas veces tendrá de muy poco tiempo
disponible para completarse, es potestad del comandante limitar los cursos
de acción a diseñar tanto propios como del adversario, debiendo en tal
caso considerar que estos sean mutuamente excluyentes y colectivamente
exhaustivos. La decisión o plan de acción a adoptar debe ser
suficientemente flexible, a fin de poder afrontar cualquier situación táctica
que pueda presentarse.
Dado a la rapidez con que se toman las decisiones y a la naturaleza
cambiante de una situación táctica, es de suma importancia que los
comandos en este nivel tengan la presentación permanente de la situación
táctica, revisándola constantemente para verificar que las acciones
decididas continúan siendo válidas.
El ciclo de comando y control bosquejado por el Dr. Lawson en el año 1977
discutido y replanteado por el mismo doctor en años posteriores, según lo
plantea Hughes (2001, 232:234); ilustra con detalle el proceso de toma de
decisiones para un planeamiento táctico, identificando los puntos
anteriormente mencionados referente a rapidez en la toma de decisiones,
determinación de la situación deseada y comparación con la situación
vigente. Más adelante se explica mejor este proceso.
La acción táctica naval se caracteriza por la estratagema o táctica de
engaño, debiendo considerarse que tal como el comandante es exigido en
diseñar alguna táctica o medida que no delate su existencia e intenciones,
el comandante de las fuerzas contrarias igualmente adoptar asimilares
medidas. Parte de la evaluación de las acciones tácticas comprenden,
precisamente, el determinar si se está cayendo en una táctica de engaño –
lo cual no es sencillo de determinar; siendo el comandante quien con su
experiencia, conocimientos y juicio, debe determinar las acciones a
ejecutar en forma constante desde el planeamiento hasta alcanzar la
situación de éxito deseada.
4. Evaluación de la amenaza:
La evaluación de la amenaza forma parte del análisis de la misión, así como
también se vuelve a efectuar durante la fase de evaluación de
operaciones.
La mínima evaluación que debe hacerse sobre el adversario está
comprendida por la respuesta a las siguientes cuatro preguntas:
¿Qué medios posee el adversario?
¿Qué puede hacer el adversario?
¿Qué quiere hacer el adversario?
¿Cuáles son las vulnerabilidades del adversario?
La primera y segunda pregunta nos permitirá visualizar las capacidades del
adversario, determinando con la tercera sus intenciones. La última de las
G –3
preguntas nos permitirá identificar los puntos vulnerables del adversario,
para así poder enfocar nuestros ataques obteniendo el resultado esperado
maximizando el costo-beneficio, es decir al mayor costo-beneficio.
5. Evaluación del costo-efectividad:
El costo-efectividad de las acciones a realizar es lo que nos permitirá en el
nivel táctico, determinar si el costo de la ejecución de la acción así como
de sus consecuencias por reacción del adversario, se encuentra dentro de
la aceptabilidad determinada por el comando superior.
Normalmente los comandos en el nivel táctico consideran la relación costo-
beneficio directamente proporcional al valor militar del blanco, debiendo
en tal caso obtenerse el valor militar del blanco en función de lo siguiente:
- En relación a la misión asignada
- En relación a la situación táctica
- En relación a la fuerza total del adversario
- En relación al centro de gravedad del adversario.
6. Ciclo de comando y control para la toma de decisiones en acciones
tácticas:
Como hemos mencionado en párrafos precedentes, Hughes (2001)
presenta el ciclo diseñado por el doctor Lawsony el profesor Moose; este
bosqueja la integración en un ciclo realimentado de tres subsistemas que
representan el proceso de comando y control en acciones tácticas.
Uno de éstos es el subsistema de decisión el que representa las actividades
del comando, los otros dos subsistemas son el de exploración y el de acción;
representando ambos las actividades de control.
G –4
Cabe hacer una precisión en cuanto a la ‘SITUACION DESEADA’
mencionada anteriormente; esta situación se convierte en la solución
táctica de Hughes, o en términos del presente manual “situación de éxito
deseado”, cuando se alcanza el resultado esperado para considerar que la
tarea ha sido cumplida. Sin embargo, la dinámica de las operaciones
navales presentará diversas situaciones que diferirán en mayor o menor
medida con la solución táctica, presentándose situaciones que han podido
ser pensadas durante la fase de análisis de los cursos de acción opuestos
“wargaming” del planeamiento táctico efectuado. Estas situaciones
anteriormente pensadas, serán consideradas como situaciones esperadas y
generarán acciones específicas las cuáles debieron ser determinadas como
parte del proceso de análisis antes mencionado.
La comparación entre la situación vigente y la situación esperada se
representa por el cuadro ‘COMPARAR’, en tal momento el proceso obliga a
comparar la situación táctica del momento tanto con las situaciones
posibles pensadas en el análisis de los cursos de acción opuestos, como con
la solución táctica.
Las decisiones que se tomen producto de tal comparación, generarán
acciones que modificarán la situación vigente, inclusive podrán verse
modificadas las fuerzas propias ya sea por incorporaciones, destaques o por
bajas, reiniciándose el ciclo de comando y control realimentado; pasando
nuevamente por el subsistema de exploración. Así será hasta que sea
alcanzada la situación de éxito deseado.
Se aprecia en el modelo la similitud entre el diseño de Lawson y el ciclo
OODA (Observar-Orientar-Decidir-Actuar) definido por John Boyd; como tal
el éxito táctico lo conseguirá aquel que pueda completar el ciclo más
rápido que su contraparte antagónica.
Hughes (2001, 234) representa el enfrentamiento en combate como el
enfrentamiento de ciclos de comando y control antagónicos:
G –5
7. Formulación y solución de problemas aplicando análisis operacional naval:
Todo problema táctico puede ser resuelto empleando análisis operacional,
proceso de toma de decisiones que consiste en el análisis del problema
táctico y la determinación de la mejor solución para poder resolverlo con
éxito maximizando el costo-beneficio.
Como ya sabemos, el costo en operaciones navales se refiere a pérdida de
fuerzas, pérdida de tiempo y pérdida de espacio. En la pérdida de fuerzas
cuantificamos las pérdidas de vidas humanas y la pérdida de medios o
material. Una solución táctica exitosa busca siempre tener la mejor relación
costo efectividad, lo que en términos cuantificables representa el mayor
costo-beneficio.
Este proceso de análisis operacional tiene prácticamente dos partes, la de
formulación del problema y la de solución del problema. Para luego
tomada la decisión, pasar por el proceso de evaluación de operaciones;
proceso en el cual se controla y monitorea la efectividad de la solución
planteada, en la resolución del problema.
a. Formulación del problema
La formulación del problema inicia con la determinación del objetivo a
ser cumplido, el mismo que debe ser expresado claramente para el
común entendimiento de todos los que participan en el proceso de
análisis.
Luego de determinar el objetivo, debemos encontrar las diferentes
alternativas para poder alcanzar tal objetivo; las que serán las
alternativas de solución del problema. Estas alternativas deben poder
cumplir el objetivo en su totalidad, es decir que una alternativa que
cumpla parcialmente con el objetivo deberá de ser ampliada o
descartada.
Para definir las alternativas de solución, deberá considerarse las
siguientes tres interrogantes:
¿Cuán restringidas están mis alternativas de selección?
¿Puedo considerar alternativas que incrementen recursos de
personal y material?
¿Me encuentro limitado por tácticas o métodos específicos?
Las respuestas a estas preguntas previamente a la definición de las
alternativas, permitirá ahorro de tiempo en considerar alternativas que
no serán válidas debido a las limitaciones que nos haya impuesto nuestro
comando superior o las normas legales aplicables.
Una vez determinado el objetivo y encontradas las alternativas de
solución, se deberán determinar las variables que influirán en el éxito o
fracaso de la solución del problema.
Estas variables correctamente definidas, servirán de guía para identificar
los datos que se requerirá reunir para poder determinar cuál será la mejor
solución al problema. Adicionalmente la definición de estas variables
ayudará a prevenir para que ningún elemento del problema sea
descartado en el análisis, así como a determinar los métodos a ser
empleados en el análisis.
G –6
Como paso siguiente se determinarán las medidas de efectividad a
aplicar, para medir y comparar la efectividad de las diferentes
alternativas propuestas. Esta medida de efectividad deberá ser medible,
cuantificable y medir en qué grado el objetivo podrá realmente ser
alcanzado.
El objeto de la medida de efectividad es el medir cuán mejor es una
alternativa de solución con respecto a la otra.
La medida de efectividad debe estar estrechamente relacionada con el
objetivo a ser cumplido, y deberá poder expresar el costo – efectividad
en el cumplimiento del mismo.
b. Solución del problema
Luego de la formulación del problema, se pasará a la búsqueda de la
solución del mismo. La solución del mismo se encontrará en aquella
alternativa que resulte mejor valuada.
Los métodos de solución del problema que podrán aplicarse son los
siguientes:
Análisis teórico
Análisis estático de datos empíricos
Pruebas controladas o ejercicios
Simulación
La alternativa valuada como la mejor, se constituirá en la decisión.
c. Valuación de alternativas de solución
La valuación de alternativas de solución, nos permitirá determinar la
mejor solución en función de un criterio teórico aplicado, esta mejor
solución se convertirá en la decisión para alcanzar el objetivo.
El método de valuación de alternativas forma parte de la teoría de
decisiones, y representa la parte científica del proceso de planeamiento
táctico.
Los criterios a aplicar difieren en función del entorno en el cual se
pretende tomar una decisión, es así que en teoría de decisiones
conocemos tres entornos: inciertos, aquellos en los que se pueden
aplicar diferentes criterios, explicados más adelante; riesgosos, en el cuál
se aplica el criterio de optimización del valor esperado; y ciertos, en el
cual se aplicará el criterio del máximo valor.
Al depender la realidad de las operaciones de factores exógenos y no
controlables, tales como la decisión que tome el adversario y las
condiciones meteorológicas por ejemplo, las decisiones que se tomen se
encuentran dentro de la clasificación de entornos inciertos.
Quizás podríamos encontrar una salvedad en el planeamiento táctico y
ejecución de operaciones especiales, debido a que el factor sorpresa es
crucial para el éxito de tal, podríamos sostener que la ejecución de este
tipo de operaciones se decide bajo entornos de certidumbre; es decir
que la unidad táctica de comandos, patrulla de operadores especiales
o grupo de saboteadores, requerirán de invertir el período necesario
G –7
para confirmar la información de inteligencia recibida, con el propósito
de asegurar el éxito de su operación y alcanzar los objetivos asignados.
Por ejemplo, para ingresar a una instalación de donde se obtuvo
información que la entrada Oeste la cubre un solo centinela, hay que
confirmar in situ referida información, dado que si en realidad existe más
de un centinela, la operación podría fracasar totalmente al no emplear
los medios y fuerza necesarias para neutralizar la vigilancia en tal
entrada.
En entornos de certidumbre el criterio aplicado para la toma de
decisiones es el del mayor valor, es decir que en función de la medida
de efectividad tomada se decidirá sobre aquel valor que resulte ser el
máximo en nuestra matriz de decisión.
En entornos de incertidumbre, por el contrario, se pueden aplicar
diferentes criterios, recomendándose el empleo de aquel que el decisor
domine más.
Los criterios disponibles son el optimista o también denominado
MAXIMAX, el de Wald o pesimista, conocido como MAXIMIN; el de
Hurwicz, el de Savage y el de La Place. Los cuáles trataremos más
adelante.
8. Aplicación de la teoría de decisiones para la toma de decisiones tácticas
La teoría de decisiones como método parala búsqueda de una solución,
ofrece un método científico para valuar las alternativas de solución
planteadas y obtener una decisión basada en la alternativa seleccionada
como la mejor, en función del criterio empleado.
Los criterios aplicativos, como hemos mencionado anteriormente se
agrupan según el grado de certeza del entorno; correspondiendo un
entorno de incertidumbre a las decisiones tácticas que debe tomar un
comandante.
El método consiste en una vez obtenidas las diferentes alternativas de
solución, el decisor normalmente el comandante seleccionará una o más
medidas de efectividad, las cuáles se constituirán en el elemento de
medición para valuar las diferentes soluciones alternativas en función de
cada uno de los escenarios que se han determinado podrían presentarse.
Con las alternativas de solución definidas, los escenarios diferentes que se
han determinado podrían presentarse, y la medida de efectividad
seleccionada; se construye la matriz de decisión. Aplicando luego, el criterio
de teoría de decisiones deseado.
La matriz de decisión o matriz de solución, es la herramienta sobre la cual se
representa el proceso de valuación para la selección de la mejor
alternativa en función del criterio de teoría de decisiones aplicado.
La matriz de decisión, es una matriz de dos entradas por un lado las
alternativas de solución, para el entendimiento de planeamiento naval
CAP; y por el otro lado los escenarios en los que se valuará cada CAP, en
nuestro léxico PE.
En el ejemplo siguiente se dibuja una matriz, visualizándose en esta por el
lado del campo vertical izquierdo la designación de los CAP, y por el lado
G –8
del campo horizontal superior la designación de los PE. Los números
interiores representan el valor de la medida de efectividad empleada.
CAP Nro. 1 90 40 10
CAP Nro. 2 50 40 60
CAP Nro. 3 70 80 20
CAP Nro. 4 50 50 50
G –9
medida de inefectividad, por lo que el mejor resultado será el menor valor
obtenido.
Luego de seleccionar la medida de efectividad que más se acomode para
nuestro análisis, debe determinarse el valor de medición referencial. Este
valor de medición se expresará en unidades de medida y en el valor óptimo
deseado para considerar como el mejor valor esperado. Este mejor valor
esperado recibirá el máximo puntaje de la escala tomada, debiendo
definirse los puntajes correspondientes para los menores valores que se
puedan obtener. En el caso de obtener mayores valores, es decir por
encima del óptimo, estos serán considerados igualmente con el máximo
puntaje.
Si en el caso que se estime puedan existir mayores valores al óptimo, se
deseará evaluar el mejor costo – efectividad entre el valor óptimo y aquellos
mayores que puedan obtenerse, lo recomendable es cambiar la unidad de
medida a una relación de valores. Tomando uno de los ejemplos anteriores
tendríamos, porcentaje del área total controlada versus autonomía
remanente en el área. La evaluación quizás sería mejor, pero el proceso
sería un tanto más complicado.
El paso siguiente será evaluar, en función de la medida de efectividad, el
resultado de cada CAP definido con cada uno de los PE determinados;
para luego aplicando el criterio de decisión deseado, encontrar la mejor
alternativa de solución, la misma que representará la decisión a adoptar.
9. Criterios de decisión en entornos de incertidumbre
Como se ha mencionado en párrafos precedentes para la toma de
decisiones en entornos de incertidumbre existen diferentes criterios
aplicativos, conduciendo algunos de los criterios a decisiones de mayor
riesgo que los otros.
De los criterios existentes presentamos cuatro que se presentan como
convenientes para la aplicación en análisis operacional o lo que es lo
mismo toma de decisiones tácticas. La selección de alguno de ellos estará
en función del grado de riesgo que desee asumir el comandante o decisor.
a. Criterio optimista (MAXIMAX):
El procedimiento consiste en la maximización de los máximos retornos, lo
que quiere decir que se toma como mejor CAP aquel que arroja el
mayor valor en el análisis de cada PE.
CAP1 2 5 4 5
CAP2 1 2 3 2
CAP3 4 4 2 4
G –10
b. Criterio de Wald o pesimista (MAXIMIN):
El criterio de Wald, surge como una contraparte al análisis propuesto en
el criterio anterior, denominándosele por tal motivo como criterio
pesimista. El procedimiento consiste en seleccionar los valores mínimos
de cada CAP, y de estos tomar el máximo valor resultante como mejor
alternativa de solución.
CAP1 2 5 4 2
CAP2 1 2 3 1
CAP3 4 4 2 3
G –11
aquella que corresponda a la menor de las mayores pérdidas relativas
calculadas.
Pérdida
PE-1 PE-2 PE-3
Relativa
CAP1 2 0 0 2
CAP2 3 3 1 3
CAP3 0 1 2 2
CAP1 2 5 4 3.7
CAP2 1 2 3 2.0
CAP3 4 4 2 3.3
G –13
ANEXO H
PLANEAMIENTO EN SITUACIÓN DE CRISIS
1. Introducción:
El planeamiento en situación de crisis, denominado en la Doctrina Conjunta
como plan de acción inmediata, es un proceso de planeamiento en el cual
se tiene un tiempo perentorio para iniciar las operaciones; es decir que la
decisión debe ser tomada lo más pronto posible.
Es un error considerar que por la premura dada por el tiempo limitado para
completar planeamiento, nos es permitido obviar algunos pasos del PPN;
por el contrario, el planeamiento en situación de crisis debe seguir todos los
pasos que establece el PPN. Se debe considerar que la única forma válida
de hacer más breve el PPN, es entendiendo perfectamente todos y cada
uno de los pasos del proceso, a fin de que el trabajo en cada paso
produzca el producto necesario.
El PPN tiene un solo proceso definido por seis pasos, para analizar, decidir,
comunicar y explicar las operaciones a realizar; así como un proceso
permanente de supervisión y control de tales operaciones. Por consiguiente
el tiempo disponible para efectuarlo, no debe llevar a obviar algunos de
estos pasos, esto podría ser desfavorable y lo único que se conseguiría es
una decisión inadecuadamente soportada, es decir una decisión basada
en un análisis imperfecto; este producto traería consigo nuevas malas
decisiones, en el afán de intentar corregir las falencias durante la ejecución
de las operaciones.
Las claves para completar un óptimo PPN en un breve tiempo son la
organización, anticipación y preparación previa del estado mayor o grupo
de planeamiento para tal fin.
El límite en la profundidad de análisis en los diferentes paso y la rapidez con
la cual se obtenga el producto de cada paso, dependen absolutamente
del comandante y/o jefe del estado mayor; son ellos los que deben definir
como se desarrollará el PPN en situaciones de crisis.
En el presente apéndice consideraremos un procedimiento abreviado, el
cual ha sido tomado enteramente de las experiencias en la ejecución de
operaciones reales multinacionales, contrastadas con la experiencia
nacional en operaciones reales y de entrenamiento.
2. Consideraciones generales:
El factor más importante del PPN en situación de crisis es el tiempo,
convirtiéndose en el recurso más crítico del proceso; como tal se requerirá
emplearlo óptimamente, exigiéndose ejecutar procesos abreviados.
Existen cuatro técnicas principales para ahorrar tan preciado recurso:
- La primera es incrementar el grado de participación del comandante, lo
que permite que las decisiones sean tomadas durante el proceso,
ahorrándose el tiempo que demanda la preparación y exposición del
informe de cada paso del PPN, que deba dársele al comandante para
poder conseguir su decisión e instrucciones para continuar con el
planeamiento.
H –1
- La segunda técnica considera que el comandante no pueda participar en
todo momento del proceso, por lo que en tal caso el comandante deberá
ser lo más específico posible en sus guías de planeamiento, reduciendo las
opciones o alternativas para análisis del estado mayor. Esto ahorra tiempo
en deliberaciones y evaluaciones, enfocando al estado mayor o grupo de
planeamiento en los asuntos que realmente importan al comandante.
- La tercera técnica y la que quizás permita ahorrar mayor tiempo es que el
comandante limite el número de CAP y PE a ser desarrollados por el
estado mayor o grupo de planeamiento, y en casos extremos hasta podría
ser reducido a uno sólo. En la aplicación de esta técnica, el comandante
debe estar dispuesto a aceptar tomar un mayor riesgo.
- La cuarta técnica es maximizar el planeamiento paralelo, es decir que los
niveles superiores emitan sus directivas para el nivel inferior en forma verbal
y, lo más importante, que compartan con los otros niveles los análisis
efectuados con sus correspondiente conclusiones. Si es posible debe
brindarse exposiciones sobre el análisis a los niveles subordinados
conjuntamente con las directivas impartidas.
Las ventajas en emplear un proceso abreviado en situaciones de crisis son:
- Se maximiza el uso del tiempo, disponiendo de mayor tiempo para dedicar
al planeamiento en sí.
- Permite a los comandantes subordinados mayor tiempo para desarrollar su
planeamiento.
- Enfoca el esfuerzo de planeamiento en las guías directrices específicas
dadas por el comandante.
- Facilita la adaptación rápida hacia una situación cambiante.
- Permite al comandante compensar la falta de un estado mayor o de la
disponibilidad de uno con limitada experiencia.
Desventajas en el empleo de este proceso:
- Es mucho más específico, limitando la iniciativa y flexibilidad del estado
mayor.
- No explora todas las opciones disponibles durante el desarrollo en los
cursos de acción.
- Puede resultar en solamente una orden verbal o en una orden escrita sin el
detalle adecuado.
- Puede limitar la coordinación y sincronización del plan.
3. Rol del comandante:
El comandante es quien decide los ajustes que deben hacerse al proceso,
para tal fin debe dar las instrucciones específicas al estado mayor
tendientes a mantener el enfoque en el proceso y ahorrar tiempo en su
desarrollo.
En este proceso se requiere en mucha mayor medida la experiencia,
intuición, creatividad y conocimiento operativo del comandante, que en
otros procesos; sobre todo cuando el estado mayor cuenta con reducida
H –2
disponibilidad de oficiales o cuando la experiencia de éstos para las
operaciones a ejecutar no son suficientes.
La experiencia e intuición del comandante son las que le permitirán poder
decidir sobre la interacción de un CAP vs. PE en un menor tiempo mediante
un juego de guerra mental.
El comandante puede elegir en otorgar a su estado mayor un mayor tiempo
en el desarrollo, refinamiento y comparación de los cursos de acción, al no
exigirles el desarrollo de múltiples cursos de acción.
El comandante debe evitar modificar sus instrucciones o guías, sólo debe
considerar hacerlas cuando es estrictamente necesario; este hecho evita
que se invierta tiempo en revisiones y modificaciones del proceso de
planeamiento por el estado mayor.
Es recomendable que el comandante discuta con sus comandos
subordinados sobre el plan a diseñarse, antes de que tome la decisión de lo
que va a hacer; está práctica ayuda considerablemente a ahorrar tiempo
en el proceso de planeamiento, ayuda a ejecutar un planeamiento
paralelo, así como permite al comandante tener la opinión de aquellos
quiénes van a estar al frente de las operaciones, o en otras palabras, de
aquellos que van a tener contacto con el enemigo.
El comandante debería, también, contactar a su comando superior para
ofrecer la asesoría necesaria en la selección de los cursos de acción en
situaciones en las cuales la decisión ha sido tomada rápidamente, dado
que pueden verse afectados los planes alternos y posibles modificaciones
consideras por el nivel superior. Esta práctica contribuye a efectuar una
mejor supervisión o evaluación de operaciones, así como a efectuar ajustes
a los niveles superiores antes del inicio de las operaciones.
4. El rol del estado mayor:
La toma de decisiones en situaciones de crisis casi siempre se efectúa
después que las unidades o fuerzas han sido desplegadas al área de
operaciones, e inclusive después que han iniciado las operaciones; esto
significa que al menos se requerirá tener la evaluación completa del
entorno operacional más una buena parte de la apreciación de estado
mayor.
En situación de crisis debido al tiempo perentorio, prevalecerá el
planeamiento paralelo dado que este permite ir avanzando en el proceso
conforme el comando superior va concluyendo sus etapas de
planeamiento. El estado mayor deberá tener presente que por ningún
motivo el proceso llevado por ellos debe ponerse por delante del proceso
del comando superior, por consiguiente este planeamiento paralelo debe
de estar eficientemente conducido y perfectamente coordinado, de no ser
así se podría estar desperdiciando tiempo vital.
Normalmente el mayor tiempo del proceso del planeamiento paralelo, es
invertido en el paso de análisis de la misión, dado que el producto de éste
es suficiente para que el escalón subordinado continúe con su
planeamiento hasta llegar a la decisión, recalcando que un nivel de
planeamiento nunca deberá adelantar al proceso de su nivel superior.
H –3
La importancia de la apreciación y análisis efectuados por el estado mayor
se incrementa conforme el tiempo para completar el planeamiento se ve
reducido.
5. Análisis de la misión:
Esta parte del proceso no debería variar en una situación de crisis, sin
embargo si es que el comandante considera que el tiempo disponible no
será suficiente, deberá disponer en qué forma se abreviará el proceso
normal dispuesto para este pasó.
Una recomendación, es que el comandante se involucre al cien por ciento
en el proceso de análisis; lo que permitirá ahorrar tiempo en interpretaciones
y lectura de instrucciones, debido a que el comandante con su presencia
es quien avala y culmina todas las discusiones sobre el análisis de la misión.
La evaluación del entorno operacional es quizás el paso más importante,
una evaluación errada o incompleta resultará en una decisión
insipientemente soportada. El estado mayor debe mantener
constantemente actualizada tal evaluación, considerando que en eventos
de crisis la situación es altamente cambiante y prescindir de tal
actualización podría ser perjudicial para las operaciones.
La sección de inteligencia (M2), normalmente será quien deba mantener la
situación del entorno operacional debidamente actualizada, toda vez que
son los que debe resolver los EEI y ORI requeridas como parte de la
evaluación del entorno operacional efectuado por el estado mayor.
Debe tenerse en cuenta, así mismo, que debido al tiempo limitado
disponible muchos de los informes serán verbales, dado que el plazo
perentorio que se tiene para culminar el proceso no permitirá desarrollarlos
en forma escrita. Es recomendable, en tal sentido, designar un oficial del
estado mayor que vaya tomando nota de los aspectos más importantes, así
como de los resultados del análisis de la misión.
La clave de un eficiente análisis de la misión en situaciones de crisis esta,
como hemos mencionado, en la participación y presencia permanente del
comandante durante el proceso; esto evitará principalmente las
exposiciones informativas que exige efectuar el proceso normal, además de
obviar las discusiones del estado mayor para tener clara las instrucciones
dadas por el comandante.
El comandante debe proveer en este proceso abreviado, guías e
instrucciones más detalladas y específicas; de tal forma que puedan ser
desarrolladas sin mayor análisis que la simple lectura. Si bien este tipo de
guías limitan la iniciativa y flexibilidad del estado mayor, permiten ahorra
tiempo que podrá ser necesario en los pasos posteriores.
Una vez que se terminó con este primer paso, el estado mayor deberá
inmediatamente enviar la orden de alerta a los comandos subordinados.
6. Desarrollo de los cursos de acción:
Al igual que en el proceso normal de planeamiento, en este paso se deben
desarrollar los CAP y PE; radicando la diferencia en que para situaciones de
crisis las instrucciones para tal desarrollo son más detalladas y específicas, y
el número de cursos de acción a desarrollar son limitados por el
comandante.
H –4
El comandante como parte de las instrucciones dadas al final del paso
anterior, especificará cuántos CAP se deberán desarrollar y cuántos PE
deberá idearse; no existiendo una cantidad precisa recomendable,
encontrándose el límite supeditado al tiempo remanente y al grado de
riesgo que el comandante esté dispuesto a aceptar.
Lo ideal es tener un solo CAP para ser comparado igualmente con un solo
PE, el más probable o el más peligroso; pero este escenario ideal
incrementará el grado de riesgo de la operación, al poder haberse
escapado algún curso de acción posible.
Normalmente un comandante va a requerir que se desarrollen dos CAP, los
cuáles debe ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos; tal
y como lo debe ser en un proceso de planeamiento normal. En el caso de
decidirse por un solo CAP, este debe de considerar todo lo que se puede
hacer para llegar al estado final deseado.
Los PE se restringirán a dos, debiendo ser clasificados como el más probable
y el más peligroso para el cumplimiento de la misión propia.
Debe tenerse en cuenta que es un grave error el pretender ahorrar tiempo
no considerando los PE, en la intención de evitar el paso siguiente; esta
mala práctica llevará a que se tome una decisión sin haberla contrastado
con aquello que se le va a oponer en el transcurso de las operaciones.
7. Análisis de los cursos de acción opuestos:
El juego de guerra para enfrentar cada CAP con cada PE desarrollados,
lleva un similar proceso al del planeamiento completo; con algunas
diferencias tomadas para ahorrar tiempo en este paso.
Es recomendable la participación del comandante, esto asegurará que los
CAP no deseados sean descartados y que el proceso de análisis llegue más
rápido a la selección del mejor CAP; permitiendo con esto tener más tiempo
para la refinación del CAP seleccionado.
En este paso, lo primero es decidir cuál PE es el que se considerará para
enfrentarlo en el juego de guerra, ya sea el más probable o el más
peligroso; según las instrucciones dadas por el comandante previamente, o
de acuerdo a la decisión tomada in situ.
El estado mayor empleará el método de análisis por secuencia de tareas
esenciales a cumplir, enfocándose primordialmente en los eventos más
críticos. Si el tiempo es suficiente, podrán analizarse otros eventos críticos
identificados; caso contrario, será suficiente el considerar sólo los más
críticos. Si el tiempo es suficiente, podrán analizarse otros eventos críticos
identificados; caso contrario, es suficiente el considerar sólo los más críticos.
En resumen, deben considerarse tantos eventos críticos como el tiempo lo
permita, iniciando con aquellos identificados como los más críticos; por
consiguiente el estado mayor efectuará el análisis de cada tarea esencial,
identificando y priorizando cada evento crítico que encuentre en la
ejecución de cada tarea.
Se podrá ahorrar un mayor tiempo si es que el comandante limita los
criterios de evaluación (factores reguladores o factores gobernantes), antes
que el estado mayor inicie el proceso de análisis. Una recomendación es
H –5
tomar sólo aquellos factores significativos, pudiendo limitarse a cuatro o
cinco factores.
Al igual que en el proceso normal, si el estado mayor considera que ningún
CAP soporta la misión, entonces debe de informárselo prontamente al
comandante y desarrollarse rápidamente un CAP nuevo.
Es sumamente recomendable emplear grabadoras durante el proceso de
juego de guerra, sobre todo porque el tiempo disponible no permite
detenerse para registrar los puntos importantes. Esta práctica permitirá, así
mismo, que al término se pueda escribir parte de la orden de operaciones,
pudiendo contar con ésta antes de culminar el proceso de planeamiento;
hecho que ayudará en gran medida para llevar un planeamiento paralelo.
8. Comparación de CAP y decisión:
En el caso que un solo CAP haya sido desarrollado o que producto del
juego de guerra se haya retenido un único CAP. Entonces la comparación
de CAP no será necesaria, convirtiéndose tal CAP en la decisión. En el caso
contrario, deberá efectuarse la comparación de los CAP tal como se
efectúa en el proceso de planeamiento normal. La diferencia sustancial
está en la limitación de los factores reguladores o gobernantes, tomando
sólo aquellos más significativos.
Igualmente que en los anteriores pasos durante un proceso de
planeamiento en situaciones de crisis, si el comandante está presente
participando en la comparación de los CAP; la decisión será tomada en
forma mucho más rápida, reservando tiempo para la emisión del plan.
Como se ha mencionado líneas arriba, si un solo CAP llegó a este paso no
se requerirá una reevaluación para tomar la decisión final, salvo que se
considere que tal CAP es no adaptable, no factible o no aceptable para el
cumplimiento de la misión. De ser así el caso, se deberá desarrollar un nuevo
CAP y retornar al paso anterior.
Una vez que la decisión ha sido tomada, el estado mayo enviará
inmediatamente, la orden de alerta.
9. Desarrollo de planes y directivas:
La forma más eficiente para comprimir este paso es haber comenzado a
confeccionar la orden de operaciones en forma concurrente con los pasos
anteriores del proceso de planeamiento.
Debe recordarse, que mucho del contenido del plan está disponible al
término de cada paso, tal como: la situación, el enunciado de la misión,
requerimientos logísticos y de comunicaciones, entre otros; asimismo, el
haber grabado el juego de guerra permitirá con mayor facilidad registrar las
tareas y ordenes específicas para los comandos subordinados.
Esta facilidad no deberá aliviar al estado mayor de la obligación de
efectuar una revisión integral del plan u orden de operaciones, antes de
que esta sea emitida y distribuida; con la finalidad de corregir errores
identificados y entregar órdenes claras a los comandos subordinados.
10. Transición:
El paso de transición no debería ser necesario en situaciones de crisis, dado
que el planeamiento ha sido efectuado en forma paralela o con la
H –6
suficiente coordinación como para que los comandos subordinados tengan
un claro entendimiento del mismo.
En todo caso si es que el comandante cree necesario este paso, la decisión
de aplicarlo será de él, debiendo de considerar el tiempo remanente para
emitir la orden de operaciones.
11. Evaluación de operaciones:
La supervisión y control de las operaciones se lleva tan igual como en el
proceso de planeamiento normal. Debiendo considerarse que por la
naturaleza de la situación de crisis y por la rapidez del proceso de
planeamiento, se presentará durante las operaciones con mayor frecuencia
hechos que obliguen a la modificación de los planes.
H –7
ANEXO I
MODELOS DE MATRICES DE DECISION Y COMPARACION
1. Introducción:
Las matrices de decisión y comparación las empleamos como un método
de apoyo para la toma de decisiones, el propósito de estas matrices es el
de proveer un método para valuar los CAP en base a un mismo criterio y
poder determinar cuál de éstos es el mejor frente al criterio evaluado. Es una
forma de orientar la toma de decisiones, ayudando por consiguiente a
encontrar una decisión sustentada en un proceso estandarizado, lo que
permite la aplicación del contraste entre ciencia y arte que caracteriza al
proceso de planeamiento naval.
El método o procedimiento a aplicar depende de la elección del
comandante asesorado por su grupo de planeamiento, así como del
tiempo disponible para tener una decisión.
2. Evaluación de los CAP:
Conforme al procedimiento establecido en el PPN, los CAP son evaluados
en dos pasos y en base a distintos criterios, en función de la amenaza y en
función de lo que queremos conseguir.
Primeramente el paso 3 nos permite determinar el mejor de los CAP frente a
los PE, obteniendo al final de éste, cuál es el mejor CAP frente a las
amenazas que puedan presentarse en las operaciones conceptuadas para
lograr el éxito deseado. Luego el paso 4, nos lleva a hacer una evaluación
comparativa entre cada uno de los CAP tomando una medida o factor de
referencia, obteniendo como resultado el mejor CAP, es decir la decisión.
Los factores o medidas de referencia para la evaluación, los que pueden ser
entendidos también como indicadores, deben ser seleccionados como
parte del proceso, normalmente estos factores son encontrados en el
análisis efectuado en el paso 3, en el cual se contrastó cada uno de los CAP
con cada uno de los PE, esto proceso nos permitió identificar las ventajas y
desventajas, así como aquellos factores importantes que influyen en el logro
del objetivo. Estos factores pueden también haber sido identificados a priori
en el proceso de análisis de la misión, o haber sido dispuestos por el
comandante al delimitar de alguna forma las operaciones; por ejemplo: “es
mi deseo que la ofensiva sea iniciada con un ataque sorpresa sobre el
enemigo”.
Los modelos que más se aplican para este proceso de análisis comparativo
de los CAP’s, son el de matriz de decisión, el de matriz de comparación
más/menos/neutral, y el de matriz de comparación de ventajas y
desventajas. Cada uno de los modelos pueden ser aplicados
indistintamente, en función de la experiencia del grupo de planeamiento y
de los indicadores obtenidos en durante el proceso de planeamiento.
3. Modelo de Matriz de Decisión empleando factores reguladores:
Como hemos mencionado, la matriz de decisión es simplemente una
herramienta de apoyo para la toma de decisiones. El modelo plantea la
selección subjetiva de factores reguladores – denominados también como
factores gobernantes, o criterios de evaluación para la ayuda en la
I –1
diferenciación entre cada correspondiente CAP. La fortaleza de la matriz
está en que permite tanto al comandante como al estado mayor y grupo
de planeamiento, revisar en forma sistemática las fortalezas y debilidades
importantes de cada uno de los CAP.
El estado mayor o grupo de planeamiento puede recomendar el emplear
una matriz individual en base a un criterio de evaluación, o una serie de
factores reguladores basados en las apreciaciones de su respectivas áreas
funcionales así como en el proceso de planeamiento en sí.
La lista de factores reguladores no tiene un número definido, no necesitando
ser extensa; la limitación del número adecuado a considerar dependerá del
suficiente para poder diferenciar los CAP uno del otro. Los factores
reguladores deberían reflejar, como mínimo, las preocupaciones expresadas
por el comandante en el enunciado de sus intenciones y guía de
planeamiento.
A continuación se presentan algunas reglas generales a tomar en cuenta
para crear una correcta matriz de decisión:
a. Una vez determinados los factores reguladores a emplear, se deberá
definir cada uno asegurando que todos los miembros del grupo de
planeamiento entiendan el mismo significado para cada
correspondiente factor. Por ejemplo, si tomamos simplemente el factor
“riesgo” como factor regulador sin definirlo, no nos serviría como una
buena referencia para aplicarlo en la matriz de decisión, dado que
algunos podrán interpretarlo como el riesgo de tener bajas, otros como
el riesgo en el cumplimiento de la misión, o alguna otra interpretación
que se le pueda dar. El grupo de planeamiento debe explicar el
significado de cada factor antes de asignarle valores.
b. Priorizar los factores reguladores por su importancia.
c. En el caso de decidir aplicar un peso específico a cada factor regulador,
éste debe hacerse antes de iniciar el llenado de la matriz, es decir antes
de asignar los valores numéricos expresados en el párrafo siguiente. Esta
práctica es recomendada, a fin de evitar sesgos involuntarios entre los
CAPs.
d. El grupo de planeamiento asigna valores numéricos para cada factor
regulador en cada uno de los CAP. Estos valores reflejan las ventajas o
desventajas relativas de cada factor regulador para cada CAP. Esto no
significa que se debe de establecer un posicionamiento entre cada
factor para cada CAP, por lo que podrán resultar CAP con la misma
valoración en un factor regulador específico.
e. Los valores totales reflejan las fortalezas y debilidades relativas de cada
CAP. Normalmente, el CAP más ventajoso es aquel que obtiene la más
alta puntuación; sin embargo es importante considerar que la selección
de un CAP por haber tenido un número superior, no siempre es la mejor
recomendación. El grupo de planeamiento deberá considerar para su
decisión la diferencia en la puntuación total de los CAP, determinando si
sólo existe una mínima diferencia entre los valores totales de éstos.
f. Finalmente, el grupo de planeamiento debe recordar que la matriz de
decisión es simplemente una herramienta para lograr un profundo
I –2
entendimiento entre varios CAPs. Si el puntaje de un CAP resulta más
favorable en uno de los factores que otro CAP. el grupo de
planeamiento debería determinar la fuente de esta ventaja; si la fuente
de fortaleza identificada puede replicarse en los otros CAPs sin alterar la
diferenciación entre los CAPs, entonces el grupo de planeamiento
debería considerar reajustar los otros CAP para adaptar tal fortaleza. En
el caso de que algún CAP sea reajustado, debe en tal caso volver a
efectuar el juego de guerra de los CAPs variados con los PE (paso 3), con
el fin de asegurar que no existen nuevos riesgos o compromisos como
producto de tal modificación.
Existen dos modos de desarrollar la matriz de decisión en base a factores
reguladores, un modo es considerando los factores sin un peso específico
diferenciador entre éstos, y otro es asignando un peso específico a cada
factor regulador. En el segundo modo, se está diferenciando los factores
gobernantes en función de su importancia para el logro del objetivo final
deseado o, lo que es lo mismo, el éxito de la operación.
Los cuadros siguientes presentan un ejemplo de una matriz de decisión
empleando factores reguladores sin peso específico asignado, y el siguiente
de una que si aplica la asignación de un peso específico a cada factor:
Factor
Peso CAP #1 CAP #2 CAP #3
Regulador
Simplicidad 1 5 5 1 1 5 5
Masa 2 3 6 3 6 2 4
Sorpresa 3 3 9 5 15 3 9
Riesgo 2 5 10 1 2 1 2
Flexibilidad 2 3 6 3 6 3 6
Comando y 2
control 1 2 4 8 1 2
Soporte logístico 3 3 9 5 15 2 6
TOTAL 47 53 34
I –3
Las escalas de valores que se empleen, dependerá del criterio de cada
grupo de planeamiento; sin embargo la experiencia indica emplear un
rango de valores del 1 al 3 o del 1 al 5, siendo el de mejor valor el de mayor
número.
Como se puede apreciar en los ejemplos, en los que intencionalmente se
han empleado los mismos valores; en la primera matriz el CAP #1 resulta ser
el mejor, mientras que en la siguiente matriz el CAP #2 es el mejor debido al
peso específico diferenciador dado en el segundo caso.
Otro análisis que tomamos de la primera matriz, para completar el ejemplo
esquemático, la diferencia entre la puntación total del CAP #1 y el CAP #2
es mínima, entonces deberíamos de analizar los factores simplicidad, riesgo
y C2, dado que son aquellos que marcan la diferencia; por lo que
revisaríamos por qué el CAP#1 resulta en una mayor simplicidad, así como
en un menor riesgo que el CAP#2, luego porque el CAP#2 obtiene un mejor
C2 que el CAP #1. La identificación de aquellas diferencias, nos permitirá
luego determinar si aquel mejor desarrollo del correspondiente CAP en el
factor analizado puede replicarse en el otro, de tal forma de mejorar su
resultado.
4. Matriz de comparación Más / Menos / Neutral:
Como se podrá concluir la técnica a emplear para efectuar la
comparación de los CAPs puede variar, lo importante es que aquella que se
emplee ofrezca el apoyo necesario para que el comandante obtenga una
correcta decisión.
La matriz más/menos/neutral es recomendada cuando el método anterior
de factores reguladores no resulta el más aparente, hecho que puede
presentarse debido a la dificultad en establecer una puntuación
cuantitativa creíble para cada factor regulador entre cada CAP, o cuando
no pueden otorgarse valores diferentes entre éstos. En lugar a este modelo,
surge como una alternativa la valoración cualitativa en lugar de la
cuantitativa.
El proceso en sí es bastante similar al anterior, como punto de inicio el
estado mayor o grupo de planeamiento seleccionará los factores
gobernantes a emplear conforme a la misma lógica y proceso mencionado
para el modelo anterior; la diferencia está en que la valoración no es un
número sino un valor cualitativo.
Como en este modelo es imposible aplicar la lógica aritmética para
encontrar un resultado, el grupo de planeamiento debe repetir al menos un
par de veces el proceso que a continuación se detalla.
Primero se ha de seleccionar un CAP que será considerado como la base
de referencia para la comparación. La selección de este CAP es libre,
siendo válido cualquiera que sea seleccionado, estando tal libertad de
selección en el grupo de planeamiento.
Luego el correspondiente factor regulador para cada uno de los otros CAP
es valorado con un signo más (+) en caso posea mayores ventajas que el de
referencia, con un signo menos (-) en caso se aprecien desventajas con
respecto al de referencia, y con un cero (0) en caso la comparación con la
referencia no ofrezca mayor diferenciación, es decir sea neutral.
I –4
La comparación de CAPs por factores reguladores individuales es más
precisa que intentar agregar una puntuación total para cada CAP. El CAP
con el más alto número de signos positivos (+) y el más bajo número de
negativos (-), es el ganador en la comparación efectuada, es decir el mejor
CAP. Cabe hacer notar que si ningún CAP recibe alguna marca positiva,
entonces el CAP de referencia es el mejor; en otro caso cuando todos los
casos reciben marcas positivas para todos los factores reguladores, debe
interpretarse que el CAP de referencia es el peor de los CAPs.
El siguiente paso comprende la revisión de las ventajas y desventajas de
cada CAP diferente al de referencia, con el fin buscar el fortalecimiento de
las correspondientes ventajas y eliminar las desventajas. Aplicando los
ajustes de cada CAP, el grupo de planeamiento seleccionará al CAP que
ganó en la primera serie de comparación (paso explicado en el párrafo
anterior), y lo establecerá como nuevo CAP de referencia; efectuando
luego una segunda serie de comparaciones con ésta nueva referencia.
Nuevamente, en esta segunda serie de comparaciones, se repetirá el
proceso para la primera; revisando asimismo las ventajas y desventajas,
para buscar el fortalecimiento de las ventajas y eliminación de las
desventajas. Esto asegura que el primer CAP de referencia ha sido
apropiadamente comparado con los otros.
El proceso debe ser repetido hasta que no sea posible mejorar los CAPs, y el
CAP con el mayor número de marcas positivas y menor número de
negativas, resulte ser propuesto como el mejor.
Algunas instrucciones generales que deben de tomarse en cuenta para
efectuar la presente matriz de comparación, son:
a. Una vez determinados los factores reguladores a emplear, se deberá
definir cada uno asegurando que todos los miembros del grupo de
planeamiento entiendan el mismo significado para cada
correspondiente factor.
b. Similar al proceso para el desarrollo del modelo de matriz de decisión, no
es requerido valuar cada establecer un posicionamiento entre cada
factor para cada CAP, por lo que podrán resultar CAP con la misma
valoración en un factor regulador específico.
c. El más alto número de marcas positivas (+) y número menor de marcas
negativas (-) es considerada como la mejor valoración. El CAP de mayor
ventaja es aquel que tiene el mayor número de “+” y menor número de
“-” El número total de valores positivos refleja las fortalezas relativas, y el
número total de valores negativos reflejar las debilidades relativas de
cada CAP.
d. El proceso requiere que se completen al menos dos series de
comparaciones, con el propósito de mejorar todos los CAP incluyendo
aquel que fue tomado como referencia inicial.
El resultado obtenido no pretende presentar un valor absoluto u objetivo. No
obstante, si un mismo criterio es firmemente aplicado a cada CAP, el rango
relativo de méritos (o fallas) de cada uno debería fácilmente resultar en ser
óptimo. Cabe resaltar, que la matriz es simplemente una herramienta de
ayuda para que el grupo de planeamiento consiga una decisión. Asimismo
I –5
es importante recalcar que la selección de un CAP numéricamente puede
no ser la mejor recomendación, al igual que en la matriz de decisión, la
fortaleza del presente modelo de matriz está en que permite tanto al
comandante como al estado mayor y grupo de planeamiento, revisar en
forma sistemática las fortalezas y debilidades importantes de cada uno de
los CAP.
A continuación se presentan algunos ejemplos ilustrativos del modelo de
matriz explicado:
Serie 1: Seleccionar CAP 2 como referencia. Comparar ventajas y
desventajas de CAP 1 y CAP 3, con el CAP 2 para cada uno de los
factores reguladores.
CAP de Referencia
Soporte logístico - -
Riesgo - 0
Flexibilidad + +
Número de “+” 2 1
Número de “0” 0 1
Número de “-” 2 2
CAP 1 gana esta serie. Mejorar los CAPs 1 y 3 revisando sus ventajas y
desventajas. Luego seleccionar el CAP 1 como nuevo CAP de referencia.
Serie 2: Seleccionar CAP 1 como nueva referencia. Comparar ventajas y
desventajas del CAP 2 y CAP 3, con el CAP 1 para cada uno de los
factores reguladores.
Soporte logístico + +
Riesgo + +
Flexibilidad - 0
Número de “+” 2 2
Número de “0” 0 1
Número de “-” 2 1
CAP 3 gana esta serie. Mejorar los CAPs 2 y 3 revisando sus ventajas y
desventajas. Si no es posible efectuar mejoras significativas, parar y
I –6
establecer su mejor CAP; en caso contrario, seleccionar el CAP 3 como
nuevo CAP de referencia y repetir hasta no requerirse mejoras significativas.
5. Modelo de Matriz de Comparación de Ventajas y Desventajas:
La comparación de ventajas y desventajas, es quizás la más valuable parte
del proceso de decisión, como tal la compensación entre los CAP debería
ser la más aparente.
Las ventajas y desventajas de cualquier CAP particular podría ser un
proceso demasiado lento y detallado. Muchas de las ventajas y desventajas
deberían ser tomadas de los pasos de concepción y análisis del PPN. Los
resultados relativos a la medida de efectividad desarrollados durante la fase
de análisis y cualquier factor regulador establecido por el comandante
pueden ser usados.
Para completar el cuadro, se deberán listar las ventajas y desventajas de
cada CAP retenido. Cuando considere alguna desventaja de algún CAP,
debe incluir cuáles serán las acciones adicionales, si es que existen, para
reducir o superar tales desventajas. Para poder mantener un criterio
imparcial en la selección del CAP, las acciones propuestas para superar las
desventajas en un CAP deben ser aplicadas en todos los CAPs, donde sea
apropiado.
A CONTINUACIÓN SE PRESENTA UN EJEMPLO ILUSTRATIVO DE LA MATRIZ:
CAP Ventajas Desventajas Modificaciones
- Velocidad de - Iniciar las operaciones más
- Comando y
operaciones temprano.
CAP #1 control
- Atenciones - Incrementar los requerimientos de
- Logística
médicas. apoyo médico.
- Incrementar ancho de banda
- Simplicidad requerido
CAP #2 - C2 en fase 1.
- Flexibilidad - Incrementar disponibilidad acceso
a la red satelital
- Simplicidad de
- Mantener reservas en la base
operaciones
- Velocidad operativa principal hasta el
- Reserva de fuerzas
CAP #3 - Apoyo término de las operaciones.
combinado con
Logístico - Fusionar las fuerzas de reserva
medidas
sobre el final de la fase 2.
decepción
6. Medidas de efectividad:
La medida de efectividad es un criterio empleado para evaluar los cambios
en el comportamiento del sistema, capacidad o entorno operacional; que
está vinculado con la medición del logro en alcanzar el estado final
deseado o estado final de éxito esperado, cumplimiento de un objetivo, o
creación de un efecto.
Dependiendo del nivel de la guerra, la medida de efectividad puede ser
expresada en término de empleo de fuerzas de combate (acciones
tácticas, batallas, enfrentamientos, etc.), servicio o fuerza de tarea a ser
empleado (ofensiva/defensiva, contraataque, apoyo aéreo cercano,
reconocimiento, control del mar, etc.), longitud de tiempo empleado en la
ejecución de la acción (horas, días, semanas, meses), y tamaño del entorno
I –7
físico en el cual las acciones son ejecutadas (zonas de combate. AO, TO,
teatro de la guerra). Finalmente las medidas de efectividad son aplicadas
para todo tipo de operaciones tanto en la conducción de operaciones
ofensivas como defensivas.
7. Utilidad de la medida de efectividad
Así como los factores gobernantes o reguladores nos ha servido para
efectuar la comparación de los CAP, la medida de efectividad tiene
también similar aplicación dependiendo del criterio de evaluación
empleado por el comandante, estado mayor o grupo de planeamiento.
La medida de efectividad como instrumento para medir el logro del
objetivo, el alcance del estado final deseado, el cumplimiento de una
tarea, el cumplimiento de la misión; puede ser empleada en el paso análisis
de los cursos de acción opuestos o juego de guerra, así como durante la
fase de conducción como parte de la evaluación de las operaciones.
La medida de efectividad debe tener las siguientes características: ser
medible, ser cuantificable, medir el grado de cumplimiento del objetivo.
Asimismo esta debe reflejar el costo-efectividad de las acciones evaluadas.
e. Medida de efectividad aplicada en el juego de guerra:
Se emplea como parte de la aplicación de la teoría de juegos, para
valorar el resultado de las acción/reacción/contra-reacción ejecutada
como parte del análisis antagónico de los cursos de acción.
En este caso puede ser expresada en diferentes unidades de medida o
valores, acorde con la acción u operación que se requiere evaluar. Así
por ejemplo a una tarea de “hundir buques mercantes del enemigo”, la
medida de efectividad podrá ser “cantidad de buques hundidos del
enemigo”, “tonelaje bruto hundido del enemigo”, “porcentaje de tráfico
mercante de enemigo hundido”, entre otros.
f. Medida de efectividad aplicada en la evaluación de operaciones:
La medida de efectividad empleada en la evaluación de operaciones,
ha sido explicada en el capítulo 8. Resaltando a modo de revisión, su
importancia para poder determinar y medir el éxito que se va
alcanzando conforme transcurren las operaciones, así como para
determinar el punto culminante de una operación.
Para este fin, como recordaremos, existen la medida de efectividad y
medida de eficiencia, diferenciadas por una ser cualitativa y la otra
cuantitativa, respectivamente. Asimismo en términos simples, la medida
de efectividad responde a la pregunta de “¿estamos ejecutando
correctamente las acciones?”, y la medida de eficiencia a “¿estamos
ejecutando las acciones correctas?
I –8
ANEXO J
PODER COMBATIENTE RELATIVO
J –1
toma de decisiones. En tal sentido presentaremos, en el presente anexo,
diferentes técnicas disponibles para el cálculo y análisis del PCR.
2. Cálculo la relación de fuerzas combatientes
En épocas antiguas, y sobre todo cuando se operaba con fuerzas terrestres,
era bastante práctico aplicar cálculos aritméticos para analizar el poder
combatiente relativo; asimismo en algunas batallas navales del siglo XX
podemos encontrar que muchas decisiones para el enganche de fuerzas
contrarias pasaron por determinar el número de unidades del contrario y
enviar por lo menos uno más que la contraparte. Tal concepción la
podemos encontrar plasmada en las obras de algunos autores que
escribieron sobre táctica naval o análisis de batallas navales.
Hoy en día el cálculo matemático o aritmético para el análisis del PCR de
fuerzas navales es simplemente referencial, dado la variedad y complejidad
de una unidad naval de combate; así como al poder sinérgico resultante de
una operación conjunta y coordinada de medios de combate.
Por ejemplo como oponente podríamos tener tres buques de 6,000
toneladas con 8 misiles antisuperficie más32 misiles antiaéreos, cada uno, y
por nuestro lado seis buques de combate compuesto por dos de 3,000
toneladas con 6 misiles antisuperficie más 12 misiles antiaéreos cada uno, y
cuatro de 600 toneladas con 4 misiles antisuperficie cada uno. En una
comparación matemática simple, podríamos decir que al comparar seis
contra tres obtenemos un número mayor a nuestro favor, por tanto
podríamos concluir que nuestro PCR es mayor que el de nuestro oponente.
Si en adición comparamos el número de misiles antisuperficie por un lado, 24
y 28 por el otro, la ventaja para nuestro lado ahora es menor. Sin embargo
suponiendo que los misiles de los buques de 6,000 y 3,000 toneladas tienen
similar alcance, 220 Km. y que los de los buques de 600 toneladas tienen
apenas 60 Km; nos preguntaríamos ahora ¿quién tendrá el mejor poder
combatiente relativo? ¿Nosotros o la fuerza oponente?. Como se puede
apreciar el análisis varía dependiendo de la perspectiva del planificador.
Ahora bien, adicionemos al análisis del ejemplo anterior, la tarea asignada;
nuestra fuerza tiene la ardua tarea de escoltar a dos mercantes los que
deben de arribar a puerto sin haber perdido su carga. Entonces el asunto se
complica más, y el análisis va más allá de las puras matemáticas.
Existen varios modelos o técnicas para la comparación del PCR,
básicamente estas se encuentran agrupadas en dos categorías de análisis:
Estático y Dinámico.
g. Análisis Estático:
Se divide a su vez en simétrico, asimétrico e histórico.
El simétrico, comprende el cálculo matemático de valores numéricos
asignados a los medios o sistemas que se enfrentan. Pueden darse
valores independientes a ambos bandos, es decir considerar que medios
o sistemas similares cuentan con un valor similar, este método es
conocido como relación de fuerzas de igual valor, el cuadro del ejemplo
muestra la asignación de valores a unidades tácticas de fuerzas navales
a las cuales se les ha dado un peso en función a la cantidad de éstas
unidades disponibles para cada bando.
J –2
Fuerzas propias Número Fuerzas contrarias Número
GASUP 2 GASUP 1
-------- ---- Escuadrón de SS 1
TOTAL 2 TOTAL 2
J –3
Como sabemos las operaciones navales se enfocan en el mar, buscando
primariamente el disputarlo, obtenerlo, controlarlo, mantenerlo, ejercerlo
o negarlo; además en el medio naval las capacidades operativas de las
unidades se complementan en organizaciones sinérgicas para mostrar
un mayor poder combatiente sobre las fuerzas que se le opongan, para
poder tener éxito en las misiones que se le asignen.
En tal contexto la forma de analizar el poder combatiente relativo
considerado en éste modelo asimétrico, está dada por la comparación
de capacidades opuestas.
Tomando la misión de control del mar podemos agrupar las diferentes
capacidades en seis elementos, para luego analizar aquellas
capacidades necesarias para lograr nuestro objetivo en contraste con
aquellas capacidades del adversario que se le puedan oponer:
- Superficie:
Vigilancia aero-marítima
Ataque aire-superficie
Ataque superficie-superficie
Plataformas de minado marítimo
Submarinos
Campos minados
- Aire
Ataque aire-aire
Sistemas integrados de defensa aérea
- Submarino
Submarinos
Vigilancia marítima
- Litoral
Estaciones de defensa de costa
- Espacio
Enlaces de comunicaciones
Sistemas Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento
- Redes de comunicaciones
J –4
Fuerza Contraria
submarino-
electrónica
superficie
superficie
superficie
Defensa
Ataque
Ataque
Guerra
anti-
Ataque superf. 2:1 2:2
Defensa antisup. 2:2 2:2
Fuerza Propia
Ataque anti-
2:3
submarino
J –5
b. Análisis Dinámico:
Esta técnica considera el empleo de técnicas de juegos de guerra para
determinar los resultados de las interacciones, incluyendo dentro de las
pruebas diversas estrategias que pueden ser aplicadas. El resultado del
análisis del PCR queda expresado en función a los resultados obtenidos
del juego de guerra.
Este tipo de análisis puede emplear cualquier modalidad de juego de
guerra, ya sea en la carta, con empleo de simuladores, tipo seminario o
simulación en vivo; requiriendo de la conformación de un grupo de
análisis, así como otros grupos en función de la modalidad de juego de
guerra a emplear.
El análisis dinámico, si bien permite efectuar un mejor análisis, su
realización es más compleja que los análisis estáticos; exigiendo el
proceso mayor tiempo y mayor cantidad de personal involucrado para
completarlo.
3. Análisis inductivo aplicado al análisis del PCR:
Un método alternativo a los clásicos anteriormente presentados, es el
basado en análisis inductivo. En este método o técnica, el planificador
determina los factores de poder y debilidad de ambas fuerzas, efectuando
luego un análisis de éstos factores, identificando las amenazas y
oportunidades existentes.
Este análisis se basa en la técnica de análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), empleado en el mundo
empresarial; la cual comprende el análisis de los factores internos y externos
para poder determinar la situación competitiva de una empresa en un
escenario específico.
El proceso como es ejecutado en el mundo empresarial, comprende la
asignación de un valor numérico a cada factor determinado, para luego
efectuar una comparación general, y determinar la dirección estratégica a
seguir para lograr el éxito deseado. Las estrategias a emplear son
determinadas en base a un análisis en el que se buscarán responder estas
cuatro preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta metodología llevada aplicada en el ámbito militar, nos permite con un
análisis similar poder determinar el poder combatiente relativo frente a una
fuerza contraria; identificando necesidades de medios adicionales que
podamos requerir, debilidades propias que debamos de proteger,
vulnerabilidades que el adversario muestra y como las debemos
aprovechar, fortalezas del adversario las que constituirán amenazas que
debemos de mitigar, así como fortalezas nuestras que debemos de
dimensionar. Debiendo tener en mente que la forma más simple de lograr el
éxito esperado será el de enfrentar nuestras fortalezas contra las debilidades
del adversario.
J –6
Para este análisis el procedimiento es confeccionar una matriz de factores
de poder y debilidad, en las cuales se listarán aquellos capacidades
identificados tanto propios como del adversario, listándolas en la de
factores de poder o debilidad, según corresponda, Luego se analizarán
aquellos que se puedan contraponer en un combate, determinando
conclusiones que nos ayudarán primeramente a identificar si es que nuestras
fuerzas asignadas son suficientes o si requerimos de medios adicionales, y en
segundo lugar nos ayudará a definir las operaciones a considerar dentro de
los posibles cursos de acción.
La determinación de los resultados del enfrentamiento de las capacidades
antagónicas, puede efectuarse por medio de un análisis inductivo o
empleando juegos de guerra.
EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO APLICATIVO DE ESTA METODOLOGÍA:
Conclusiones
La superioridad aérea de Azul no es determinante, mientras Rojo mantenga su sistema
de defensa aérea operando; es primordial destruirlo o neutralizarlo, presentándose
como debilidad de Rojo la no capacidad de contrarrestar un ataque electrónico.
La limitación de los SS de Azul de no contar con capacidad de reabastecimiento en la
mar obligan a operar no muy alejados de sus bases, es una debilidad explotable por el
gran alcance de los medios antisubmarinos de Rojo.
J –7
Para la definición de operaciones, el comandante, estado mayor o grupo
de planeamiento deben considerar enfrentar las fortalezas propias con las
debilidades del adversario, así como minimizar las debilidades propias
contra las fortalezas que pueda mostrar el adversario. El diseño de la
maniobra debe de estar centrado en conseguir un mayor poder
combatiente relativo en cada una de las acciones a ejecutar.
El refinamiento del análisis considerará incorporar otros factores como el
clima, meteorología, características del espacio del área de operaciones,
moral del personal, capacidad de liderazgo de los comandantes, eficiencia
de combate, entrenamiento, restricciones impuestas, restricciones externas,
entre otros que se consideren aplicables.
5. Definición de algunos factores aplicables:
e. Capacidades de fuerzas:
(1) Superioridad naval, aérea y del espacio:
La superioridad naval, aérea y del espacio generalmente permite al
poder dominante una mayor efectividad en la ejecución de
operaciones de reabastecimiento logístico, conducción de
operaciones de proyección del poder naval sobre tierra, así como el
uso del mar en general para los fines deseados. Hay que tener en
cuenta que las malas condiciones ambientales, el terreno favorable
para las fuerzas contrarias, la falta de instalaciones portuarias,
aeropuertos y aeródromos adecuados, así como la adopción de un
efectivo plan de decepción y ocultamiento por parte del adversario
pueden mitigar las ventajas obtenidas por la superioridad alcanzada.
(2) Operaciones de información:
Las operaciones de información incluyen operaciones de redes de
computadoras, decepción militar, operaciones de seguridad, guerra
electrónica y operaciones psicológicas. La capacidad de las fuerzas
contrarias para conducir operaciones de información o contrarrestar
los esfuerzos de nuestra fuerza en el dominio del espectro de
operaciones de información; pueden influenciar en una considerable
medida en el poder combatiente relativo de nuestras fuerzas.
(3) Superioridad de información:
Las ventajas relativas en comando y control e inteligencia pueden
influenciar decisivamente en el resultado del combate e incrementar
sustancialmente la letalidad de las fuerzas propias. La superioridad de
la información se define como la capacidad para administrar la
información de la fuerza propia en forma segura y sin interferencia, a
la vez que se impide al adversario administrar su información. En las
operaciones del siglo XXI aquella fuerza que obtenga tal superioridad
de información, habrá mitigado el poder combatiente relativo que
las fuerzas contrarias hayan tenido, y tendrán mayor probabilidad de
alcanzar sus objetivos maximizando el costo-beneficio, es decir al
mayor costo-beneficio posible.
J –8
(4) Capacidades NBQ:
La existencia de armas y sistemas de envío de NBQ, así como su
empleo o indicios de inminente empleo; pueden afectar
significativamente el poder combatiente relativo actual. También se
considera dentro de esta categoría si la fuerza oponente considera el
deseo nacional de emplear armamento NBQ.
(5) Fuerzas de operaciones especiales:
La presencia de una unidad de fuerzas especiales en la retaguardia
de las fuerzas amigas, a pesar de que relativamente parezca
inefectiva en términos de poder combatiente, puede distraer
significativamente fuerzas para la seguridad del área de la
retaguardia. Muchos estados mantienen una robusta capacidad de
fuerzas especiales, en tal sentido una fuerza oponente por medio de
acciones de sabotaje y otro tipo de operaciones no convencionales
puede afectar profundamente el poder combatiente de las fuerzas
propias, así como las operaciones de reabastecimiento.
f. Consideraciones del entorno ambiental:
(1) Hidrografía:
Las características físicas del mar, dentro de las cuales están la
corriente, la marea, la altura de las olas, las temperaturas del agua, la
profundidad del mar y el tipo de fondo marino; pueden presentar
ventajas o desventajas para el desplazamiento o posicionamiento de
fuerzas. El mayor conocimiento del área de operaciones por uno de
los bandos, puede influenciar en el poder de combate relativo;
principalmente debido a la familiaridad y costumbre en las
operaciones en tales condiciones.
(2) Clima:
Las condiciones climatológicas pueden proveer ventajas o
desventajas, tanto a las fuerzas propias como a las del adversario,
que podrían mejorar o disminuir el poder combatiente relativo. Por
ejemplo, bajo ciertas condiciones ambientales tales como una
visibilidad baja o escasa luz lunar, una fuerza con mejor capacidad
de medios tecnológicos de detección en condiciones de reducida
visibilidad, podrá incrementar su poder combatiente relativo inicial
sobre una fuerza contraria sin tales capacidades. Es importante tomar
en consideración estos factores que constituyen multiplicadores de
las capacidades con que cuenta una fuerza.
g. Consideraciones del combatiente:
(1) Experiencia:
Un nivel de experiencia relativamente alto del comandante de las
fuerzas contrarias, influencian en la efectividad de sus unidades
componentes durante el combate; incrementando las relaciones
relativas de fuerza calculadas en función de las capacidades de las
unidades.
(2) Postura NBQ:
J –9
Las operaciones en un ambiente NBQ pueden degradar
significativamente el rendimiento del personal, debido a las
limitaciones físicas y psicológicas en la operación en un entorno NBQ.
(3) Recuperación y reconstitución de fuerzas:
La capacidad de una fuerza para recuperarse y volverse a conformar
durante una campaña, afecta significativamente la fortaleza
combatiente de la unidad. Una fuerza reconstituida posee algo
menos de poder combatiente que la fuerza original, debido a los
efectos de la integración de nuevo personal, pérdidas de líderes,
pérdida de experiencia, daño del equipamiento por acción del
combate, etc.
(4) Sorpresa táctica:
La sorpresa puede influenciar significativamente en el poder
combatiente relativo, resultando en un mayor valor por el efecto
sobre la fuerza sorprendida. Los analistas de inteligencia determinarán
en forma subjetiva, como la sorpresa afectará las relaciones de fuerza
calculadas.
(5) Moral:
La moral es un intangible que puede afectar considerablemente en
el poder combatiente de una unidad. Una evaluación de la moral de
las fuerzas contrarias puede ser obtenida de los reportes de
inteligencia, de las comunicaciones efectuadas, del comportamiento
observado, u otra fuente de información. Debe tenerse en
consideración que en algunos casos el grado de afectación real de
la moral del adversario es difícil de determinar, dado que una
situación extrema podría hacer surgir su voluntad de lucha; como por
ejemplo fuerzas desmoralizadas que se encuentran guarecidas y
defendiendo su propio territorio, pueden sentirse motivados al
reaccionar contra una fuerza contraria por la supervivencia de sus
dominios, o al tener que luchar por sus vidas ante un adversario
dispuesto a todo.
En contraste la ejecución de operaciones psicológicas contra fuerzas
adversario desmoralizadas pueden degradar aún más su moral, y
producir la dimisión de su voluntad de lucha.
h. Otros factores:
Otros factores tales como entrenamiento, cultura, sociedad, u otras
limitaciones estacionales; pueden a la larga afectar a las capacidades
de las fuerzas propias como las del adversario. Solamente el tiempo y los
recursos analíticos, limitan los cálculos y análisis efectuados para
determinar un poder combatiente relativo más exacto. El planeamiento
deliberado puede permitir un riguroso cálculo de las relaciones o
proporciones de fuerzas, mientras que un analista en una operación en
ejecución o en un planeamiento de crisis, sólo podrá completar cálculos
rudimentarios durante el PPN.
Al final de este análisis, el analista de inteligencia debería sucintamente
establecer el potencial relativo de combate para la fuerza contraria.
J –10
ANEXO K
GUIA PARA PRUEBA DE PLANES
1. Pruebas de planes:
La prueba de planes es un proceso efectuado para probar la efectividad
de un plan diseñado antes de su ejecución, así como para familiarizar a los
comandos y unidades componentes con las operaciones asignadas, los
puntos clave del combate y las acciones logísticas planificadas.
La prueba de planes provee, asimismo, un foro de discusión para que los
comandos subordinados puedan analizar y comprender el plan; sin
embargo debe tenerse especial cuidado al efectuar ajustes al plan con el
propósito de prevenir errores en la sincronización de las operaciones.
No deben de haber errores en la ejecución de las pruebas de planes, dado
que estas pruebas permitirán a los participantes obtener un mejor
entendimiento de las intenciones del comandante y visión de las
operaciones.
La ejecución o conducción de la prueba de planes, se efectúa mediante
los denominados juegos de guerra, pudiendo considerarse parte de éstos.
Las pruebas de planes deben ser conducidas tanto en el nivel operacional
como en el táctico, enfocándose el nivel operacional en el despliegue y
empleo de las fuerzas componentes, así como del incremento y disminución
de estas debido a las batallas; prueba asimismo este nivel la secuencia de
cumplimiento de los objetivos trazados para llegar al estado final deseado.
En el nivel táctico se centra en determinar el resultado de las interacciones
entre los medios desplegados, permitiendo estimar los éxitos posibles de
alcanzar, así como calcular las pérdidas resultantes de los enfrentamientos.
En el nivel operacional, principalmente, la prueba de planes permite
visualizar los escenarios futuros, es decir nos permitirá determinar que se nos
podrá ir presentando conforme avancen las operaciones, sirviéndonos
como información tanto para poder refinar la decisión tomada así como
para estimar los requerimientos de medios y logística necesario para
alcanzar el éxito esperado.
Para este fin las pruebas de planes deberán respondernos las siguientes
preguntas:
- ¿Qué condiciones deben presentarse en el AO para lograr el objetivo?
(establece los fines de la MEO u operación)
- ¿Qué secuencias de acciones son más probables de producir el éxito
deseado? (delinea los esfuerzos de la MEO u operación)
- ¿Qué recursos son requeridos para cumplir la secuencia de acciones?
(determina los medios requeridos para la MEO u operación)
- ¿Cuál es el probable costo o riesgo de la fuerza en la ejecución de las
acciones? (determina la aceptabilidad de las operaciones)
- ¿Están las fuerzas correctas, en el lugar y momento correctos?
(evaluación de operaciones)
- ¿Ha alcanzado la MEO u operaciones el estado final deseado?
(evaluación de operaciones, determina cumplimiento misión)
K –1
- ¿Qué deberíamos hacer ahora para influenciar en los eventos que
ocurrirán dentro de tres a cinco días? (evaluación de operaciones,
determina operaciones futuras requeridas)
2. Organización de las pruebas de planes:
Las pruebas de planes, se organizan en función del tiempo, espacio, medios
y personal disponibles para tal fin; debiendo cubrirse los siguientes puestos
para poder ejecutar una adecuada prueba:
a. Director de Maniobra: es el oficial responsable de dirigir la prueba de
planes, normalmente es el comando superior u oficial más antiguo de los
participantes en la prueba. Su función principal es la de organizar las
pruebas, decidir el tipo y técnica a emplear, dirigir su ejecución que
envuelve la presentación de las situaciones, secuencia de acciones,
validación de resultados. Será apoyado por el jefe de árbitros, grupos de
control y de arbitraje.
b. Jefe de Árbitros: es un oficial designado por el comando superior o por el
Director de Maniobra. Su función será la de estimar el resultado de las
acciones, debiendo ser presentadas para la validación del Director de
Maniobra, o en función de las directivas impartidas por éste. Contará
para su apoyo con un grupo de arbitraje. Cuando no hay disponibilidad
de oficiales, el Director de Maniobra deberá de cumplir adicionalmente
esta función.
c. Grupo de control: es un grupo de oficiales y personal designados para
dirigir las pruebas de planes a ejecutar. La cantidad de miembros
integrantes dependerá del tipo, técnica y complejidad de la prueba; así
como de la disponibilidad de personal. Sus funciones principales serán las
de apoyar al director de maniobra en la preparación y conducción de
la prueba. Cuando exista limitación de personal este grupo
adicionalmente cumplirá funciones de arbitraje. En pruebas de simple
acción, representarán a las fuerzas oponentes. En operaciones
multinacionales este grupo se conoce con el nombre de “White Cell”.
d. Grupo de arbitraje: es un grupo de oficiales y personal designados para
llevar el registro de los resultados de las acciones como parte de la
prueba de planes, las mismas que serán decididas por el árbitro
designado. La cantidad de miembros dependerá del tipo, técnica y
complejidad de la prueba; así como de la disponibilidad de personal. En
caso exista limitación de personal las funciones de este grupo podrán ser
asumidas por el grupo de control.
e. Fuerza Azul: es un grupo conformado por los oficiales y personal
designado o representante de cada uno de los medios componentes de
la fuerza propia. Este grupo representa a la fuerza propia en la prueba
de planes, siendo su función ejecutar las acciones de la fuerza propia.
f. Fuerza Rojo: representa a las fuerzas oponentes o fuerzas del adversario.
El rol podrá ser jugado por el grupo de control o por un grupo de oficiales
y personal designado para tal fin. Su función será la de ejecutar las
acciones de la fuerza oponente. En operaciones multinacionales este
grupo puede recibir la denominación de “opposingforces” (OPFOR)
g. Otras fuerzas o grupos: en caso sea necesario se podrán implementar
otros grupos, tales como fuerzas neutrales, fuerzas amigas, grupo de
prensa, grupo autoridad política, entre otros.
K –2
3. Tipos y Técnicas de pruebas de planes:
Si bien para las pruebas de planes se pueden emplear diferentes tipos de
pruebas en función de las operaciones a realizar así como del tipo de
medios empleados, existen diferentes clasificaciones de pruebas de planes
en función del grado de envolvimiento en la ejecución de las pruebas sean
las fuerzas empleadas navales, terrestres, aéreas o conjuntas. En el mismo
sentido existen diferentes técnicas para aplicar tales pruebas, las cuales
están supeditadas al tiempo, espacio y material disponibles, así como a la
experiencia de quienes conducen las pruebas.
a. Clasificación de las pruebas por el nivel de participación:
(1) Pruebas de planes del Estado Mayor, ejecutadas con la
participación exclusiva del estado mayor del comando que
efectúa la prueba, o con parte de este mismo estado mayor. Se
aplica como parte del planeamiento, o como parte de la fase de
evaluación de operaciones. Tiene como propósitos, determinar el
mejor curso de acción, refinar la decisión tomada, verificar la
efectividad del plan diseñado, o familiarizar a los miembros del
estado mayor con éste.
(2) Pruebas de planes de Comandantes y Estado Mayor, ejecutadas
con la participación del comandante y su estado mayor completo.
Las aplicaciones y propósitos son los mismos que para el tipo de
prueba anterior.
(3) Pruebas de planes con fuerzas parciales, ejecutadas con la
participación de los comandantes sus estados mayores y miembros
de las fuerzas requeridas para las operaciones en prueba. Su
aplicación es como parte de la fase de transición. Su propósito es
familiarizar a los medios componentes con las operaciones a
realizar, así como evaluar el desarrollo y resultados de acciones
tácticas específicas. Asimismo sirve para evaluar el planeamiento
logístico, además de la estructura de comando y control
establecida.
(4) Pruebas de planes con todas las fuerzas componentes, ejecutadas
con la participación de miembros de la fuerza en su totalidad. Su
aplicación es como parte de la fase de transición. Su propósito es
similar al anterior.
b. Clasificación de las pruebas por los roles ejecutados:
(1) Simple acción: es cuando los participantes representan sólo el rol de
las fuerzas propias, siendo el Director de Maniobra quien determina
las acciones y movimientos de la fuerza oponente.
(2) Doble acción: es cuando se designan participantes para
representar ambos roles, tanto de las fuerzas propias como de las
fuerzas contrarias.
c. Técnicas de Pruebas de Planes:
(1) Técnica de mapas/cartas: reúne a los comandantes y el personal
necesario del estado mayor o fuerzas componentes alrededor de
una representación del teatro o área de operaciones, la cual
puede ser una carta de navegación, un mapa o algún medio de
presentación electrónico disponible. El Director de Maniobra, es
K –3
quien dirige las acciones ejecutadas por los miembros de la fuerza
participantes, estimando los resultados obtenidos y presentando las
acciones subsiguientes a ejecutarse. Los participantes deberán de
presentar y explicar sus acciones, reacciones y contra-reacciones.
(2) Técnica sala de juego o arena de juego: similar a la técnica
anterior, con la diferencia que la prueba es efectuada sobre un
modelo prediseñado del teatro, puede ser una arena de juego o un
salón de juego.
(3) Técnica de simulación soportada por computadoras: conocida
también como simulación constructiva; consiste en el empleo de
simuladores basados en computadoras para representar el
escenario del teatro o área de operaciones, disponiéndose los
participantes en estaciones de simulación. Prácticamente en
nuestra marina de guerra sería empleando el CENTAC.
(4) Técnica de simulación de área: conocida también como simulación
en vivo; consiste en el empleo de un área física propia que
represente el teatro o área de operaciones real, debiendo
desplegarse medios reales para efectuar las acciones y
movimientos de las fuerzas propias. Esta técnica implica consumo
de tiempo y recursos, lo cual tiene un costo determinado; así como
cuenta con un riesgo de pérdida de vidas o material, por algún
accidente que se pueda presentar.
(5) Técnica de área actual: consiste en la prueba de planes en las
mismas áreas físicas en donde se espera realizar las operaciones.
Esto es posible cuando las operaciones parte del plan se van a
efectuar sobre áreas propias. Por ejemplo operaciones de
seguridad marítima, tales como MIO.
4. Ejecución de las pruebas:
Como se ha mencionado, la dimensión de las pruebas dependerá
principalmente del tiempo disponible, siendo deseable considerar la prueba
de la MEO en su totalidad. Sin embargo cuando el tiempo no es suficiente,
bastará con efectuar la prueba de aquellas operaciones que se consideren
críticas para alcanzar el estado final deseado o sean las más complicadas
para alcanzar los objetivos trazados.
K –4
ANEXO L
MATRIZ DE SINCRONIZACIÓN
1. Definición:
La matriz de sincronización es un elemento de apoyo a la toma de
decisiones y planeamiento, que refleja gráficamente la ejecución de la
operación en un determinado período de tiempo. Una vez completada la
matriz, esta provee al estado mayor o grupo de planeamiento lo siguiente:
- Una descripción grafica de la sincronización de las tareas que comprende
la operación,
- Un medio para refinar la sincronización de eventos o acciones que no
recibieron la atención requerida durante los pasos correspondientes del
PPN,
- Una representación gráfica de los puntos clave decisivos para la
operación
- Un claro enfoque para visualizar las actividades logísticas y de apoyo tales
como colección de inteligencia, operaciones de información, protección
de despliegues, etc.;
- Un medio para identificar y priorizar requerimientos de planeamiento
adicional,
- Una representación gráfica de las operaciones, contenidas en una única y
completa matriz, disponible para que un planificador pueda rápidamente
desarrollar los planes y órdenes subsidiarias correspondientes.
La construcción de esta matriz deberá empezar durante el paso número 3
del PPN, análisis de los curso de acción opuestos, en la forma de una
plantilla del juego de guerra; sin embargo, la matriz final es realizada
después que el comandante ha aprobado el CAP determinado como el
mejor, y la secuencia de operaciones a ejecutar han sido establecidas. Es
decir, al final del paso 4 del PPN.
2. Construcción de la Matriz de Sincronización:
Para construir la matriz se pueden emplear diferentes criterios para su
representación, una es en base al período de tiempo, otra en base a la
secuencia de eventos y la otra combinando ambos criterios. Luego habrá
que determinar qué es lo que se va a sincronizar, es decir si serán las fuerzas
o medios asignados, las funciones a cumplir, las actividades o tareas
asignadas.
a. Tiempo o Eventos:
La línea o campos superiores de la matriz está destinada para
representar el período de tiempo o eventos a ser sincronizados. Como
regla general, hay una reducción proporcional en el detalle de
sincronización como ampliación del período de tiempo se considere. Por
ejemplo, si se escoge simplificar la matriz por fases operacionales,
probablemente se fallará en exponer todos los requerimientos de
sincronización si hay múltiples eventos críticos ejecutados durante cada
fase de la operación. Por otro lado, una sincronización detallada en un
período diario, podría crear una inmanejable herramienta. Con estas
L –1
consideraciones en mente, se contempla como más útil emplear una
combinación de ambos criterios.
Así pues para las fases iniciales, se considera pequeños períodos de
tiempo o múltiples eventos, mientras que para las fases más avanzadas
se considera mayores periodos de tiempo o menos eventos. Esta técnica
permite tener una sincronización detallada de los eventos iniciales, los
que por lógica al encontrarse más cerca de la situación inicial analizada
se puede conocer más sobre estos; y en el caso de aquellos eventos más
lejanos se presentaría un menor detalle, acorde con el menor
conocimiento que pueda tenerse en los eventos futuros, en cuyo caso el
tener un detalle de éstos no serviría de mucho dado que no se puede
conocer la realidad de los hechos que se puedan presentar en un futuro.
El detalle de las fases iniciales permite asimismo tener un mejor enfoque
sobre las fuerzas cercanas, especialmente importante si las capacidades
críticas no se encuentran emplazadas en el teatro o área de
operaciones, requiriendo su presencia el apoyo sobre un evento
específico.
b. Fuerzas o Actividades:
A lo largo de la columna izquierda de la matriz, se listarán las fuerzas,
actividades y decisiones a ser sincronizadas. El requerimiento mínimo es
listar todos los comandos a los que les serán asignados tareas en la orden
o plan de operaciones. Algunos planificadores encuentran útil listar
alguna actividad que apoyará las operaciones, tales como logística,
operaciones de información, inteligencia, etc.; así como organizaciones
o fuerzas que no estén bajo el control del comando propio pero que son
importantes para la operación, por ejemplo ONG’s, ONU, OEA, estados
ribereños del área de operaciones, fuerzas aliadas, etc.
Deberá reservarse una línea para incluir los puntos de decisión, los cuáles
serán resaltados con el fin de que rápidamente pueda identificarse su
importancia en la matriz. Estos puntos son decisiones que el planificador
o estado mayor consideran que el comandante puede tener que tomar
durante el determinado tiempo/evento en el cual haya sido incluido.
Esta práctica guía en los períodos subsiguiente ayuda a responder a la
pregunta: “¿esta actividad apoya la decisión del comandante?”.
L –2
Formato para la presentación de una matriz de sincronización:
L –3
ANEXO M
REGLAS DE ENFRENTAMIENTO
1. Generalidades
Las reglas de enfrentamiento, reglas de empañamiento o rules of
engagement, más difundidas con sus abreviaturas ROE en el contexto
internacional o REN en el nacional naval; son en términos simples un conjunto
de reglas o instrucciones que indican las condiciones en las cuales se puede
hacer uso de la fuerza y con qué nivel gradualidad.
En el contexto internacional las reglas de enfrentamiento se definen como
directivas impartidas por una autoridad militar que describen las
circunstancias y limitaciones bajo las cuales las fuerzas militares propias
pueden iniciar o continuar operaciones contra otras fuerzas.
En el contexto nacional, se definen como órdenes del comando que
determinan como y contra que se empleará la fuerza durante una operación
militar; entendiéndose también como instrucciones impartidas por el Estado
que definen las circunstancias y los límites en los que las fuerzas militares
propias pueden emprender o proseguir operaciones militares contra
elementos contrarios.
En ambos contextos debe quedar claramente entendido, que las normas
existentes en el derecho nacional o internacional que regulan los conflictos
armados o acciones armadas, a saber derecho internacional humanitario
(DIH) y derecho de los derechos humanos (DDHH); no deben prescindir de la
definición de reglas de enfrentamiento por parte de los comandos de los
niveles superiores hacia los comandos de sus niveles subordinados.
Las REN no establecen de por sí normas legales, por el contrario dictan
disposiciones para la regulación del empleo de la fuerza y para la ejecución
de acciones específicas, conforme a las necesidades de conducción del
comando superior que las imparte y a las limitaciones dictadas por el
correspondiente nivel político.
Debe quedar claro que las REN no deben ser empleadas para asignar
misiones, tareas o para dar alguna instrucción táctica a las fuerzas; asimismo
las REN no deben limitar por ninguna circunstancia el principio de
autodefensa y autoprotección que debe tener presente todo comando de
unidad o fuerzas, sobre su unidad y sobre sus fuerzas componentes.
2. Acto Hostil e Intención Hostil
Toda fuerza militar que emprende una misión o tarea debe tener
perfectamente definido las condiciones en las que un acto debe ser
considerado como hostil o como intención hostil. Entendiéndose en términos
generales el acto hostil como el ataque, y la intención hostil como la
amenaza de ataque inminente.
M –1
3. Derecho de autodefensa
El derecho de autodefensa es reconocido por todas las normas legales
internacionales, definiéndola como el derecho del uso de la fuerza para
defenderse tanto de un ataque, como de un ataque inminente.
En las normas legales nacionales se establecen las situaciones en las que se
autoriza la aplicación de este derecho, abarcando la defensa contra uno
mismo, así como también de otras personas; siempre y cuando resulten
insuficientes las medidas menos extremas para cumplir con el objetivo de
defensa y protección. Para un mejor entendimiento de este derecho en la
normatividad nacional peruana, es recomendable consultar las normas
legales correspondientes.
La aplicación del derecho de autodefensa como protección a otras fuerzas
diferentes a las nacionales, ya sea neutrales que no estén bajo la protección
directa de nuestras fuerzas, o fuerzas de otras naciones en operaciones
multinacionales; debe de ser especificado en las correspondientes reglas de
enfrentamiento asignadas a las fuerzas nacionales.
4. Principios rectores que rigen el uso de la fuerza
Los principios rectores que deben regir el uso de la fuerza y por consiguiente la
definición de las REN son regulados por el derecho internacional de los
conflictos armados (DICA) y reconocidos por el derecho internacional de los
derechos humanos; e incluidos en la normatividad nacional correspondiente.
Estos principios son los siguientes:
- Humanidad: prohibición de imposición de sufrimiento, daño o destrucción
innecesaria para el cumplimiento de los propósitos militares.
- Distinción: las acciones deben ser dirigidas contra objetivos militares y
contra combatientes, debiendo distinguirse entre la población civil y los
combatientes, así como entre los objetivos civiles y objetivos militares.
- Limitación: los medios y métodos para el empleo de la fuerza no son
ilimitados, existiendo ciertas armas que ocasionan daños superfluos o
innecesarios.
- Necesidad militar: todo beligerante tiene derecho de aplicar las medidas
que sean necesarias para alcanzar el propósito de una operación militar,
siempre y cuando tales medidas no se encuentren prohibidas por el DICA.
- Proporcionalidad: se encuentra prohibido todo ataque que pueda
esperarse cause pérdidas de vidas civiles en forma incidental, heridas a
civiles, daños incidentales a bienes civiles, o la combinación de tales; los
mismos que serían excesivos en relación con la ventaja militar directa y
anticipada.
- Legalidad: el uso de la fuerza debe estar amparado por la normatividad
nacional vigente, y por el derecho internacional correspondiente.
M –2
5. Planeamiento de las REN
La selección y asignación de REN obedece a un análisis específico como
parte del proceso de planeamiento. Si bien las REN son impuestas del escalón
superior al escalón subordinado, el escalón subordinado debe prever como
parte del análisis de su misión, las REN que necesitaría para conducir las
operaciones orientadas hacia el éxito esperado; es decir buscar la libertad de
acción necesaria tomando en cuenta las limitaciones impuestas por el nivel
superior.
El nivel superior se encuentra obligado, con mayor razón, a analizar las
operaciones y acciones que requerirá ejecutar el nivel subordinado, con el fin
de dictaminar las REN adecuadas para el cumplimiento de la misión dentro
de los costos estimados; cuidando de proveer un adecuado balance entre
limitaciones y libertad de acción.
El grupo de oficiales que se encargará de determinar las REN durante el
planeamiento, debe comprender a oficiales asesores legales operativos,
asesores políticos, así como a oficiales operativos con experiencia en las
operaciones y acciones tácticas previstas. En el caso de operaciones
multinacionales, el equipo de planeamiento deberá contar necesariamente
con un oficial asesor legal, un asesor político y uno operativo; de cada
correspondiente Estado parte de la fuerza multinacional.
La función del oficial operativo es la de determinar el grado de libertad de
acción necesaria para las operaciones, la de los asesores legales y políticos el
determinar que tal libertad requerida no transgreda por un lado las normas de
derecho internacional y nacional, y por el otro las disposiciones y regulaciones
dictadas por el nivel político.
Como parte de la fase de evaluación de operaciones el grupo de evaluación
de operaciones o los oficiales de las secciones del estado mayor
correspondientes, deberán evaluar continuamente las REN dictadas en
función de las operaciones en ejecución, de tal forma de determinar si se
requerirá de nuevas REN.
Las REN deben, en todo momento, ser congruentes con la misión, con la
situación operacional, con las instrucciones políticas y con la legislación
vigente.
Una vez establecidas las REN, el comando que las emite debe de determinar
que reglas serán retenidas por éste, cuáles serán delegadas a un comando
específico y cuáles serán implementadas para el empleo de todos los
comandos.
En las pruebas de planes debe de considerarse entradas laterales o
situaciones, que permitan probar la efectividad de las REN; así como que
éstas mantengan las características mencionadas en el párrafo anterior.
Tanto las operaciones militares (operaciones de combate) como las acciones
militares (operaciones de no combate) requerirán de REN.
En los apéndices (1) y (2) al presente anexo, se considera el proceso para la
definición de REN desde su fase de planeamiento, y una lista de verificación
para la toma de decisiones de acciones sobre blancos válidos, tomados del
ROE Handbook del IIHL de San Remo, edición noviembre 2009.
M –3
6. Comunicación y empleo de las REN
Normalmente las REN se encuentran escritas, clasificadas y codificadas en un
manual de reglas de enfrentamiento, el cual contiene un catálogo de reglas
agrupadas según la clasificación deseada.
Internacionalmente el Instituto Internacional de Derecho Humanitario de San
Remo, ha publicado un manual de reglas de enfrentamiento para uso libre de
cualquier Estado. Esta publicación no restringe a ningún Estado de crear su
propio manual de reglas de enfrentamiento según su necesidad. Sin
embargo, la dimensión global que actualmente tienen las amenazas contra
la seguridad nacional más comunes, las que normalmente requieren de
respuestas multinacionales; es recomendable que la mayor parte de Estados
adopten el antes referido manual internacional.
Sea cual sea la referencia de las REN, estas deben ser codificadas y
agrupadas según su clasificación, con el propósito de facilitar su
comunicación y empleo.
Las REN son dispuestas por el nivel político o nivel más alto de un Estado, en el
caso nuestro deben ser establecidas por el Consejo de Seguridad Nacional. A
partir de estas REN, el nivel estratégico y el nivel operacional impartirán sus
REN según sea requerido. El nivel táctico, según la magnitud de fuerzas y el
ADR asignados, podrá también dictar REN.
En cada uno de los casos anteriores las REN emitidas por cada
correspondiente nivel, no pueden ser contrarias a las REN dictadas por el
correspondiente nivel superior.
Las REN establecidas son clasificadas en retenidas, delegadas e
implementadas. Las retenidas son aquellas que el comando que las establece
decide retenerlas para emplearlas cuando se estime necesario. Las
delegadas especificarán a que comandante le han sido asignadas,
significando que tal comando tiene la autorización para emplearlas e
implementarlas a sus comandos subordinados cuando crea conveniente. Las
implementadas, significa que pueden ser empleadas por cualquiera de los
comandos de las fuerzas componentes.
La comunicación para solicitar, delegar o implementar las REN, debe de
emplear mensajes pre-formateados, con el fin de mantener rapidez,
seguridad y claridad en su transmisión. Normalmente los sistemas de comando
y control, o sistemas de intercambios de datos operacionales; contienen
formatos para REN.
Los formatos de mensajes que suelen emplearse en operaciones
multinacionales, empleados similarmente en operaciones nacionales, son:
- Solicitud de implementación o delegación de REN, ROEREQ.
- Aprobación o denegación de solicitud de REN, ROEAUTH.
- Implementación de REN, ROEIMP.
Los contenidos de los formatos, procedimientos para transmisión de los
mismos, y otras disposiciones relacionadas con la comunicación de las REN; se
encuentran reguladas por publicaciones específicas ya sean multinacionales
o nacionales.
M –4
Apéndice 1 al Anexo M
Proceso para la definición de REN
Analizar la Misión
Identificar falencias y
Obtener aprobación
rectificarlas
M – 1 –1
Apéndice 2 al Anexo M
Lista de Verificación para Acciones contra Blancos
M – 2 –1
ANEXO N
CÓDIGOS DE DESIGNACIÓN DE ESTADOS MAYORES OPERATIVOS
00 Comando
N –1
ANEXO O
LISTADO DE PUBLICACIONES Y
DOCTRINAS DE REFERENCIA NACIONAL Y MULTINACIONAL
3. Publicaciones Multinacionales:
a. Foreign Humanitarian Assistance and Disaster Relief (HA/DR) Maritime
Operations Planning (WPNS Publication) Ed. Ago-2007
b. Manual de Reglas de Enfrentamiento de San Remo (IIHL) Ed. Nov-2009
c. Maritime operations center (NTTP 3-32.1) Ed. Oct-2009
d. Maritime Operations at the operational level of the war (NWP 3-32) Ed.
Oct-2009
e. Multinational Operations (JP 3-16) Ed. Mar-2007
f. Multinational Force Standing Operation Procedures(MNF-SOP) MPAT US
Pacific Command – Ver. 2.5 Ed. Ene-2010
g. MNF-SOP Planning Handbook, Military Decision Making Process
Multinational (MDMP-M) MPAT US PACOM – Ver. 2.4 Ed. Ene-2009
h. Navy Planning Process (NWP 5-01) Ed. Ene-2007
O –1
ANEXO P
LISTADO DE ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
P –1
ONU Organización de las Naciones Unidas
OPGEN Orden de operaciones general (mensaje operacional general)
ORI Otros requerimientos de información
PCR Poder combatiente relativo
PDP Proceso de planeamiento operacional
PPN Proceso de planeamiento naval
PRI Requerimiento prioritario de información
POV Procedimientos operativos vigentes
REN Reglas de enfrentamiento (ROE, Rules of engagement)
RRPP Relaciones públicas
TO Teatro de operaciones
SAR Operaciones de búsqueda y salvamento (search and rescue)
UT Unidad de tarea
VTC Video tele-conferencia
P –2
LISTA DE PÁGINAS EFECTIVAS
CAMBIO EN
VIGENCIA
ASUNTO NUMERACIÓN DE LAS PÁGINAS
ORIGINAL
Nº CAMBIO
TEXTO:
L.P.E –1
LISTA DE PÁGINAS EFECTIVAS
CAMBIO EN
VIGENCIA
ASUNTO NUMERACIÓN DE LAS PÁGINAS
ORIGINAL
Nº CAMBIO
L.P.E –2
LISTA DE PÁGINAS EFECTIVAS
CAMBIO EN
VIGENCIA
ASUNTO NUMERACIÓN DE LAS PÁGINAS
ORIGINAL
Nº CAMBIO
L.P.E –3
CONTROL DE VERIFICACIÓN DE PÁGINAS EFECTIVAS
Nota: Ver Capitulo III artículo 314 (c) de las “Instrucciones del Sistema de Publicación de la Marina”. ISP-13301
C.V.P.E –1
CONTROL DE VERIFICACIÓN DE PÁGINAS EFECTIVAS
Nota: Ver Capitulo III artículo 314 (c) de las “Instrucciones del Sistema de Publicación de la Marina”. ISP-13301
C.V.P.E –2
C.V.P.E –3