CAPÍTULO IV

Implementación de Técnicas de Personal en la Empresa ABC SAC

En este capítulo nos ocuparemos de las consecuencias de no aplicar,

dentro de la empresa, ninguna técnica de dirección de personal. Siguiendo

con el formato del capítulo anterior definiremos el problema, su justificación e

importancia.

Como alternativa de solución, se propondrá a la empresa la aplicación

de las técnicas de dirección de personal desde el análisis de puestos,

abarcando el proceso de admisión de personal (reclutamiento, selección,

contratación e inducción), evaluación, capacitación para concluir con la

administración de sueldos y salarios.

 124

1. Definición del Problema.-

Hemos determinado que la empresa ABC SAC, no ha implementado

ninguna técnica de dirección de personal, entendiéndose como tal a la

planificación de personal, análisis de puestos, admisión de personal,

evaluación de personal, capacitación y administración de sueldos y salarios.

Esta situación ha originado desconcierto y desmotivación en el personal de

la empresa, debido a la falta de un adecuado análisis de puestos; además

no se ha reclutado y contratado al personal idóneo para la empresa,

considerando las capacidades y funciones que el puesto exige; esto

contribuye a que en la mayoría de los casos, la remuneración no sea

equitativa con las exigencias y responsabilidades del puesto1.

2. Justificación del Problema.-

El personal es un valioso recurso y la calidad del mismo determina

que la organización sea próspera y competitiva, por esto resulta decisivo

implementar técnicas de personal adecuadas a la realidad de la compañía.

Consideramos que no aplicar las técnicas de dirección de personal en

la empresa es un problema para el normal desenvolvimiento de las

actividades de ABC SAC. por los efectos que dicha situación genera, los

cuales detallamos a continuación:

1
El problema central, así como sus causas y efectos se encuentran esquematizados en el
Anexo Nº 10.
 125

• Inadecuada distribución de funciones entre los cargos: al no haberse

realizado un análisis de puestos adecuado (descripción y especificación)

existen funciones que se han asignado a dos puestos de trabajo

(duplicidad), además tareas netamente operativas se han encargado a

puestos de niveles superiores, esto origina que se reste tiempo a la

planificación y organización propia de este nivel.

• No disponer de personal adecuado para los puestos: la carencia de

un programa de admisión de personal para la empresa (reclutamiento,

selección, contratación e inducción) aumenta el riesgo de que el personal

que se contrate no cuente con las capacidades necesarias para

desempeñar las funciones que el puesto, para el cual fue contratado, trae

consigo. Esta situación afecta el rendimiento de los trabajadores y por lo

tanto de la empresa, dificultando el cumplimiento de sus metas y

objetivos.

• No contar con un adecuado programa de evaluación del desempeño

y capacitación: la evaluación del desempeño nos permite medir el

rendimiento real de los trabajadores con su rendimiento deseado, de tal

manera que podamos identificar sus fortalezas y debilidades, haciendo

posible contrarrestar dichas debilidades con un adecuado programa de

capacitación y de este modo poder alcanzar los objetivos y metas

trazados por la organización.

 126

La importancia de la evaluación del desempeño y la capacitación radica

en el hecho de que no sólo son base importante para las decisiones de

personal (remuneración, promoción, etc), sino que también afectan la

motivación de los empleados; piezas claves de toda organización.

• Falta de eficiencia: el principio de eficiencia se refiere a que una

organización es eficiente si está estructurada para contribuir al

cumplimiento de los objetivos empresariales con un mínimo de

consecuencias o costos indeseables.

La empresa cumple con sus objetivos, sin embargo no está siendo

eficiente; dada la inadecuada gestión de recursos humanos, la

inapropiada distribución de las funciones, la duplicidad de las mismas y la

desmotivación del personal debido a que consideran que no se está

tomando en cuenta sus opiniones y reclamos.

3. Importancia del Problema.-

La importancia del problema analizado en los apartados anteriores,

radica en el hecho de que a corto y mediano plazo la compañía está

cumpliendo con los objetivos y metas fijados; pero no cuenta con una

adecuada gestión de los recursos humanos. De continuar esta situación

existe el riesgo de que a largo plazo la empresa no pueda cumplir con los

objetivos trazados, es decir, dejará de ser eficiente; con lo cual los

resultados de la misma se verán mermados y con ello la posibilidad de

 127

seguir como empresa en marcha. Resulta necesario indicar que la

importancia del problema antes mencionado es similar al analizado en el

capítulo tres; esto, debido a la intrínseca relación existente entre la

estructura organizativa y la dirección de personal.

4. Análisis de Puestos.-

El análisis de puestos se utiliza para determinar o identificar las

exigencias del puesto y las cualidades específicas que los trabajadores

deben poseer para ocuparlos. Sin la información revelada por los resultados

del análisis de puestos, se hace difícil una entrevista inteligente y la

asignación precisa de los puestos se vuelve un asunto producto del azar.

Una información detallada sobre los mismos coloca sobre una base objetiva

las demás técnicas de dirección de personal.2

Para analizar este punto, hemos empleado el método mixto

(entrevistas y cuestionarios) que nos ha permitido recabar la información

necesaria para la elaboración de la descripción y especificación de puestos.

Se hicieron cuestionarios a los ocupantes de los puestos y entrevistas a sus

superiores inmediatos; se utilizó el método mixto pues nos permite disminuir

las desventajas y potenciar las ventajas que presentan los métodos que se

deciden combinar.

2
Dessler, Gary. Administración de Personal. México, DF: Editorial Prentice Hall,1991. pág. 77.
 128

Cabe mencionar que se aplicó el método de cuestionarios y de

entrevistas a los supervisores inmediatos de los siguientes puestos: gerencia

general, administración, equipo técnico, asistente de obra y controlador de

equipos.3

Para el caso de los siguientes puestos: mecánicos, operadores,

choferes, ayudantes de mecánica y personal no permanente en la empresa

(maestros de obra, capataces y obreros) se aplicaron entrevistas tanto al

ocupante del puesto como a su supervisor inmediato; pues al tratarse de

personal con menor preparación, se incrementa el riesgo de que no

comprendan el cuestionario y se distorsione la información.

4.1 Objetivos.-

Los objetivos del análisis de puestos para la empresa son los

siguientes:

• Determinar las funciones, tareas y requisitos intelectuales, físicos,

responsabilidades y condiciones de trabajo propias de los puestos

analizados; asegurando que todas las actividades que se tienen que

realizar están asignadas en las posiciones específicas.

• Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, con el cual se aplicarán

las pruebas adecuadas, como base para el proceso de admisión de

personal.

3
Ver Anexo Nº 11
 129

• Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía

del empleado para el desempeño de sus funciones.

• Suministrar el material necesario para diseñar los futuros programas de

capacitación de personal, dado que, las descripciones de los puestos

muestran el tipo de habilidades (y por tanto de capacitación) que se

requieren.

• Estimular la motivación del personal, facilitando la evaluación del

desempeño y el mérito funcional.

• Servir de base para determinar, mediante la evaluación y clasificación de

cargos, las franjas salariales, según la posición de los cargos en la

empresa y el nivel de los salarios en el mercado.

4.2 Descripción y Especificación de Puestos

Antes de realizar la descripción y especificación de puestos, en el

cuadro N°7, presentamos los puestos con los que cuenta la empresa de

acuerdo a su nivel jerárquico, unidad de negocio a la que pertenecen,

superior inmediato y subordinados.

 130

Cuadro N°7

Nivel Unidad de Superior

Cargo Subordinados
Jerárquico Negocio Inmediato
Construcción Administrador/
Gerencia General Superior -
/ Alquiler Equipo Técnico
Construcción Gerencia Asistente /
Administración Superior
/ Alquiler General Controlador
Asistente Construcción
Medio Administración -
Administrativo / Alquiler
Gerencia Asistente de
Equipo Técnico Medio Construcción
General Obra
Maestros de
Asistente de Obra Inferior Construcción Equipo Técnico
Obra
Asistente de
Maestro de Obra Inferior Construcción Capataces
Obra
Maestro de
Capataces Inferior Construcción Obreros
Obra

Obreros Inferior Construcción Capataces -

Mecánicos /
Controlador de Alquiler de
Medio Administración Operadores /
Equipos maquinaria
Choferes
Alquiler de Controlador de Ayudante de
Mecánicos Inferior
maquinaria Equipos Mecánica
Alquiler de Controlador de
Operadores Inferior -
maquinaria Equipos
Alquiler de Controlador de
Choferes Inferior -
maquinaria Equipos
Ayudantes de Alquiler de
Inferior Mecánico -
mecánica maquinaria
Elaboración propia

A continuación presentamos las hojas de análisis de cargos con los

que cuenta la compañía; los cuales han sido desarrollados sobre la base del

estudio realizado e incluyen los cambios organizacionales, así como, los

nuevos puestos de trabajo propuestos.

(Archivo en Excel: “Análisis de Puestos”)

 131

Producto del análisis de cargos hemos llegado a las siguientes

conclusiones que consideramos importante mencionar a continuación:

• En los puestos eventuales (maestros de obra, capataces y obreros), el

nivel de instrucción no es el factor decisivo al momento de seleccionarlos;

sino la especialización y/o experiencia con la que cuenten. Hemos

considerado como requisito de educación el nivel primario, debido a la

realidad del sector construcción, pues la mayoría del personal no

calificado tiene sólo educación primaria llegando incluso a carecer de

ella; además como ya se explicó anteriormente la experiencia y

especialización adquirida en el campo de trabajo es lo más importante y

es esto lo que les permite ir ascendiendo de puestos; siendo el ancla de

carrera para este personal el puesto de maestro de obra.

• Se ha detectado que en el cargo de chofer, la relación costo beneficio

para la empresa es negativa, es decir, es mayor el costo de mantener

este cargo que el beneficio que genera para la empresa; con lo cual

recomendamos su eliminación, de modo que la carga salarial de este

puesto se destine al pago del asistente administrativo que es el puesto

propuesto producto de este análisis.

 132

5. Admisión de Personal.-

El proceso de admisión de personal a una empresa, comprende

cuatro etapas relacionadas entre sí; éstas son: reclutamiento, selección,

contratación e inducción.

5.1 Objetivos.-

Con el proceso de admisión de personal se desean alcanzar los

siguientes objetivos:

• Buscar un grupo de personas, entre las cuales se puedan seleccionar

candidatos idóneos para los puestos de la empresa.

• Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar

puestos dentro de la organización.

• Obtener un número suficiente de candidatos, para abastecer de modo

adecuado el proceso de selección.

• Elegir individuos con las cualidades adecuadas para cubrir los puestos

vacantes de la organización, es decir, escoger entre los candidatos

reclutados, a los más adecuados para ocupar los puestos existentes en

la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia de la

organización.

• Buscar que el personal contratado se integre a la organización lo más

rápido posible (inducción al puesto).

 133

5.2 Reclutamiento de Personal.-

El reclutamiento es una forma por la cual la organización divulga y

ofrece al mercado de personal las oportunidades de empleos que pretende

llenar4; que en el caso de ABC SAC. es el mercado laboral del departamento

de Piura.

A continuación definiremos las fuentes, así como, los medios de

reclutamiento para cada puesto de trabajo de ABC. SAC.

5.2.1 Fuentes de Reclutamiento.-

Hay dos fuentes de reclutamiento: fuentes internas y fuentes externas.

Las fuentes internas del reclutamiento se dan cuando, al presentarse

determinada vacante, la empresa intenta cubrirla mediante la reubicación de

sus empleados.

En el caso del reclutamiento externo los candidatos no pertenecen a

la organización, de tal manera que, cuando se presenta una vacante, la

organización intenta cubrirla con personal de fuera, es decir los candidatos

externos atraídos a la empresa por los medios de reclutamiento5.

4
Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill,
México, 1995. pág 133.

5
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Mc
Graw Hill, 1994. págs 171 - 175.
 134

Sin embargo, en los últimos años, se viene hablando de la existencia

de un reclutamiento mixto como una respuesta a las necesidades de las

empresas; pues en la mayoría de los casos, éstas hacen uso del

reclutamiento interno seguido del reclutamiento externo, de modo que uno

complemente al otro; ya que por lo general cuando se hace reclutamiento

interno, en algún punto de la organización surge un puesto que debe

llenarse mediante reclutamiento externo. Situación que no se presenta

cuando por condiciones coyunturales la empresa decide eliminar el puesto

de trabajo redistribuyendo sus funciones entre los demás puestos de la

empresa.

A continuación detallamos las fuentes de reclutamiento que se

adecuan a las capacidades necesarias para desempeñar cada puesto de

trabajo:

• Gerencia General: En el caso de que la empresa necesite cubrir este

puesto, ABC SAC, necesariamente tendrá que recurrir al reclutamiento

externo; pues dentro de ella no existe ningún puesto afín a las

características y especificaciones requeridas para desempeñarlo y que

puedan implicar ascensos o planes de carrera del personal; considerando

que este puesto requiere las siguientes habilidades y aptitudes

estratégicas:

- Capacidad para interpretar información administrativa y

financiera.
 135

- Capacidad para dirigir, organizar, planificar y controlar dentro

de la organización.

- Conocimientos sobre el entorno y nuevas tecnologías del

sector construcción.

Estas habilidades se obtienen a través de estudios superiores y el

ejercicio profesional, por esto las fuentes más recomendables para cubrir

este puesto en la región son: La Asociación de Exalumnos de la

Universidad de Piura y Universidad Nacional de Piura que nos pueden

proveer de ingenieros civiles con la experiencia requerida, Colegio de

Ingenieros de Piura y las empresas constructoras de la región con cargos

similares.

• Administración: Creemos conveniente que para cubrir este puesto la

empresa debe recurrir a las fuentes externas, pues es la que más se

adecúa a la realidad de la empresa; al tratarse de un puesto que requiere

de una persona con experiencia en cargos administrativos.

Las habilidades requeridas en este caso son:

- Conocimientos contables y financieros.

- Capacidad para planificar, dirigir, organizar y controlar la

unidad de negocio bajo su mando (alquiler de maquinaria).

- Capacidad de negociación, destreza y rapidez mental.

Las fuentes donde la empresa podrá encontrar profesionales con estas

habilidades son: la Asociación de Exalumnos de la Universidad de Piura

 136

y Universidad Nacional de Piura que nos pueden proveer de

administradores con la experiencia requerida y las empresas

constructoras de la región con cargos similares.

• Asistente Administrativo: Al igual que en los casos anteriores para

cubrir este puesto, la empresa debe utilizar un reclutamiento externo.

Las fuentes para cubrir este puesto son los Institutos Superiores

Tecnológicos de la región, pues en ellos se podrá encontrar personal con

conocimientos contables, financieros y con capacidad de expresión y

redacción, habilidades necesarias para desempeñarlo.

• Equipo Técnico: Para el caso del equipo técnico existe la posibilidad de

utilizar un reclutamiento mixto; es decir pueden cubrir el puesto mediante

un reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo en el caso de

que la empresa no encuentre entre los candidatos internos (asistentes de

obra) el nivel esperado (experiencia, habilidades y aptitudes), por lo que

se ve obligada a acudir al reclutamiento externo; en este caso las fuentes

específicas serían: la Asociación de Exalumnos de la Universidad de

Piura y Universidad Nacional de Piura que nos pueden proveer de

ingenieros civiles con la experiencia requerida, el Colegio de Ingenieros

de Piura y las empresas constructoras de la región con cargos similares.

• Asistente de Obra: Para cubrir este puesto la fuente de reclutamiento

más apropiada es la externa; pues resulta muy difícil encontrar al

 137

personal adecuado para este puesto dentro de la empresa, por el grado

de especialización que requiere:

- Conocimiento en edificaciones de todo tipo.

- Espíritu crítico, destreza mental y manual.

- Rapidez de reacción ante los estímulos.

Por tanto, las fuentes de reclutamiento son las universidades de la región

que forman ingenieros civiles, pues la experiencia no es un factor

decisivo para desempeñar este puesto.

• Maestros de Obra: En este caso la empresa, podrá hacer uso de un

reclutamiento mixto, pudiendo cubrir el puesto por reclutamiento interno,

y luego por reclutamiento externo si se da el caso de que la empresa no

encuentre entre los capataces, que han trabajado anteriormente para

ellos; la experiencia, habilidades y aptitudes para desempeñar el puesto.

• Capataces: Al igual que en el caso anterior, la empresa podrá hacer uso

del reclutamiento mixto; buscando en primer término a los obreros que

reúnan las habilidades y aptitudes para desempeñar el puesto de capataz

(ascenso); en caso de no encontrarlo dentro de la empresa pueden

recurrir al reclutamiento externo.

• Obreros: Para el caso de los obreros, la empresa necesariamente

deberá cubrir este puesto por medio de reclutamiento externo, pues no

 138

existe dentro de la empresa un puesto con características similares que

permita hacer uso de un reclutamiento interno.

Para el caso del personal no calificado (maestros de obra, capataces,

operarios, oficiales y peones) la empresa cuenta con una cartera de

trabajadores de confianza a los cuales se les contrata sólo cuando surge

alguna obra de construcción; por lo que forman parte del personal eventual

de la compañía.

• Controlador de Equipos: En este puesto la empresa deberá recurrir al

reclutamiento externo; ya que se trata de un puesto que requiere de

personal con las siguientes habilidades:

- Capacidad de dirección y supervisión de las personas bajo su

mando.

- Capacidad de expresión y redacción.

Por lo tanto las fuentes para cubrir este puesto son los Institutos

Superiores Tecnológicos de la región.

• Mecánicos: En este caso, la empresa podrá hacer uso del reclutamiento

mixto, pues los ayudantes de mecánica podrán ascender si reúnen las

habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar el puesto de

mecánico (reclutamiento interno); en caso contrario la empresa tendría

que hacer uso del reclutamiento externo.

 139

• Operadores: Resulta conveniente, que para cubrir este puesto la

empresa recurra al reclutamiento externo, pues se trata de un puesto que

requiere de una persona con experiencia en el manejo de maquinaria de

construcción; por lo tanto las fuentes para este puesto son las empresas

constructoras de la región con cargos similares.

• Ayudantes de Mecánica: La empresa deberá cubrir este puesto a través

de reclutamiento externo. Las fuentes en la región son: SENATI y las

empresas constructoras con puestos similares donde el personal pueda

adquirir las siguientes capacidades:

- Conocimiento en reparación de maquinaria.

- Espíritu crítico y creativo.

5.2.2 Métodos de Reclutamiento.-

Los métodos de reclutamiento son las técnicas utilizadas por la

organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo. Toda

empresa selecciona sus métodos de reclutamiento basándose en las

circunstancias particulares a las que se enfrenta, como el número y tipo de

puestos que se desean cubrir, el estado general de la economía, (que afecta

el flujo de caja de las empresas) etc. Sin embargo, en la elección de un

método es importante tener en cuenta las experiencias previas6.

6
Byars, Lloyd. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Interamericana,
1984. págs 131-135.
 140

Los métodos de reclutamiento más comunes en nuestra región y que

se adecuan a la realidad de ABC SAC son: los avisos, las personas

recomendadas por los empleados y los solicitantes espontáneos que

detallamos a continuación.

• Gerencia General, Administración, Asistente Administrativo, Equipo

Técnico y Asistente de Obra: Es necesario indicar que se necesitará un

método efectivo y eficiente que no implique mayor inversión de tiempo y

recursos económicos. (ABC S.A.C es una pequeña empresa en la cual

los recursos son limitados y no cuentan con un área específica de

personal sino que la Gerencia será quien asuma las labores de

reclutamiento).

Teniendo en cuenta lo anterior, un método de reclutamiento que resulta

adecuado para cubrir estos puestos son los anuncios en periódicos de la

región (El Tiempo, La Hora, Correo, La República); puede constituir un

problema para la empresa si se presenta un número excesivo de

candidatos lo cual se puede contrarrestar si los anuncios reúnen la

siguiente estructura:

- Nombre del puesto

- Responsabilidades del cargo, que se obtienen de la descripción

de puestos.

- Requisitos intelectuales y profesionales mínimos

indispensables que se obtienen de la especificación de puestos

realizada en el apartado 4.2 del presente capítulo.

 141

- Especificar los canales para presentarse a la selección y la

información requerida por la compañía.

• Maestros de Obra, Capataces, Obreros, Mecánicos, Operadores y

Ayudantes de Mecánica: Para estos puestos de trabajo, el método más

apropiado resulta ser las recomendaciones del personal de la empresa;

éste se da cuando la empresa llega al candidato a través de un empleado

de la misma que lo recomienda.

Este método resulta apropiado pues es muy probable que el personal

especializado de la empresa conozca a otros técnicos o personal

capacitado para desempeñar el puesto de trabajo. Además, de cierta

forma, el personal que llegue a la compañía por este método, ya posee

algún conocimiento de ella y pueden sentirse atraídos por ésta.

Es probable que los empleados tiendan a presentar a quienes muestren

hábitos de trabajo, aptitudes y habilidades similares a ellos.

Por último, un método de reclutamiento que resulta adecuado para

todos los puestos de la empresa lo constituyen los candidatos espontáneos;

éste se da cuando a la empresa llegan solicitudes y currículos no pedidos,

de personas que quizá sean buenas para desempeñarse en algún puesto de

trabajo. A pesar de que el porcentaje de solicitantes por medio de este

método no es elevado, no debe ignorarse; pues en muchos casos las

personas que se ponen en contacto con la empresa, por su iniciativa, suelen

resultar buenos trabajadores.

 142

Por lo tanto, las solicitudes que se consideren de interés para

desempeñar alguno de los puestos de la empresa, deberán archivarse hasta

que se presente una vacante o hasta que transcurra demasiado tiempo

como para considerarlas válidas. De cualquier modo, lo fundamental es que

la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan

espontáneamente, en cualquier época, aunque en ese momento la empresa

no tenga vacantes.

Resulta necesario indicar que la empresa manejará un enfoque real

del reclutamiento, pues se va a comunicar la situación real de la empresa a

los futuros empleados; es decir se pondrá al candidato en contacto con el

entorno que rodeará el puesto que va a desempeñar, de modo que se forme

una imagen real de sus funciones y condiciones de trabajo, evitando que

tenga expectativas equivocadas sobre su futuro puesto, pues cuando esto

sucede el resultado suele ser negativo para la empresa.

5.2.3 Responsables del Reclutamiento.-

Debido a que resulta de suma importancia definir la política de

reclutamiento de la empresa, es necesario indicar quién se hará cargo del

reclutamiento cada vez que se presente la necesidad de cubrir un puesto

dentro de la empresa.
 143

En primer lugar, es necesario indicar quienes serán los encargados

del reclutamiento. En este sentido, los responsables del proceso de

reclutamiento deberán ser la gerencia general y la administración pues éstos

son los puestos con mayor conocimiento de las unidades de negocio de

construcción y alquiler de maquinaria respectivamente.

En segundo lugar, debemos definir cuales serán las tareas del

gerente general y del administrador como responsables del reclutamiento:

Ellos serán los encargados de decidir cómo se va a aplicar el proceso de

reclutamiento, eligiendo las fuentes y los métodos apropiados para cada

puesto específico que se desee cubrir (de esto nos hemos ocupado en los

apartados 5.2.1 y 5.2.2 respectivamente); para lo cual deberán hacer uso de

las descripciones y especificaciones de puestos realizadas en el apartado 4

del presente capítulo.

Por último, el asistente administrativo será el encargado de

recepcionar, clasificar y archivar los currículos de los candidatos captados a

través de los métodos de reclutamiento utilizados, de acuerdo a las

especificaciones proporcionadas por el gerente general y el administrador.

5.3 Selección de Personal.-

Cuando se tiene un número adecuado e idóneo de solicitantes,

obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección de

modo que se pueda escoger a los candidatos que cuentan con la mayor
 144

probabilidad de tener éxito en el puesto. Un análisis del puesto adecuado

permite identificar el número y tipo de personal que se necesita en la

organización, mientras que el reclutamiento produce un grupo de candidatos

idóneos; por lo tanto, una falla en el análisis de puestos o en el

reclutamiento, hará que hasta el mejor sistema de selección resulte ineficaz.7

La política de selección de la compañía se detalla en los apartados

siguientes, correspondientes a cada paso que lleva un proceso de selección.

5.3.1 Pruebas de Selección.-

Por tratarse de una pequeña empresa; no consideramos necesario

aplicar pruebas de selección; pues esto implica mayores costos de tiempo y

dinero requiriendo de la especialización propia de profesionales en recursos

humanos, con los que no cuenta la empresa.

5.3.2 Entrevistas de Selección.-

Durante el proceso de selección, la entrevista personal es uno de los

factores que más influye en la decisión final respecto a la aceptación o no de

un candidato al empleo. La entrevista debe ser dirigida con mucha habilidad

y tacto, para que produzca los resultados esperados8.

Las consideraciones mínimas que debe tener en cuenta el

7
Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill,
México, 1995. pág 155.
8
Sherman, Arthur. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Thomson, 1999. pág
147.
 145

entrevistador para realizar una entrevista de selección son:

- Planear la entrevista con anticipación.

- Establecer el objetivo principal de la entrevista, que es obtener

al candidato idóneo para el puesto vacante.

- Establecer y mantener una relación con el entrevistado, para

ello es recomendable saludarlo con calidez, explicarle el

propósito de la entrevista e indagar sobre sus capacidades

profesionales, metas, objetivos que desea alcanzar y las

expectativas que tiene por el puesto vacante.

- Utilizar las preguntas con eficacia para lograr una respuesta

confiable y verídica.

- Anotar los resultados para no olvidar los datos y los hechos

relevantes de la entrevista.

Existen diversos tipos de entrevistas, entre otras, encontramos:

entrevistas estructuradas, no estructuradas y mixtas9. Los tipos de entrevista

que se deben utilizar en ABC SAC. dependen de los puestos específicos que

se deseen cubrir.

En el caso de los puestos que requieren de sus ocupantes mayores

habilidades, conocimiento y aptitudes (administración, equipo técnico y

asistente de obra) resulta conveniente utilizar entrevistas mixtas; en las

cuales el encargado de la entrevista (los encargados de las entrevistas se

9
Werther, William; Administración de Personal y Recursos Humanos. México: Editorial Mc Graw Hill,
México, 1995. págs 167-168.
 146

detallan más adelante) podrá hacer preguntas estructuradas y preguntas no

estructuradas. La parte estructurada proporcionará una base informativa que

permite hacer comparaciones con el resto candidatos al puesto. La parte no

estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de

las características específicas del solicitante.

Por ejemplo para el puesto de asistente de obra, la parte estructurada

de la entrevista incluirá indagar sobre sus capacidades profesionales y las

expectativas que tiene del puesto, las cuales deberán concordar con la

descripción y especificación del puesto vacante. La parte no estructurada

incluye preguntas generales como: “Hábleme más de su experiencia en el

último empleo”, “Coménteme sobre sus metas y objetivos para los próximos

cinco años”, “Estima suficiente su experiencia laboral actual”, entre otras

indagaciones a libertad del entrevistador; siempre y cuando estén orientadas

al objetivo principal del proceso de selección.

Para los puestos más operativos (controlador de equipos, mecánicos,

operadores y ayudantes de mecánica) resultan más adecuadas las

entrevistas estructuradas; pues estas entrevistas son planeadas y se basan

en un marco de preguntas predeterminadas respecto a las habilidades y

aptitudes que figuran en el análisis de cada uno de los cargos de la empresa

en cuestión (dicho análisis se ha realizado en el apartado 4 de este capítulo);

es decir, que el entrevistador conoce por anticipado las preguntas, las hace y

anota las respuestas del entrevistado.

 147

Por ejemplo para estos puestos se deberá indagar:

- Referencias personales.

- Educación y capacidad profesional.

- Experiencia y antecedentes.

- Habilidades para el puesto.

- Disponibilidad.

- Actitud sobre su trabajo anterior.

- Expectativas salariales.

Este enfoque se adapta mejor a estos puestos de trabajo, pues,

aporta el mismo tipo de información para todos los entrevistados,

permitiendo hacer comparaciones entre los candidatos al puesto y cubrir

sistemáticamente todas las preguntas necesarias.

De otro modo, si no se sigue un procedimiento establecido; se corre el

riesgo de pasar por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o

experiencia del entrevistado; requisitos que resultan de suma importancia

para este tipo de puestos.

Cabe resaltar que para el caso de los puestos eventuales (capataces,

maestros de obra y obreros) se realizarán pequeñas entrevistas

estructuradas donde se indague sobre sus habilidades para la construcción y

su experiencia laboral anterior.

 148

5.3.3 Responsables de la Selección.-

En primer lugar debemos definir quienes serán los responsables de

realizar las entrevistas de selección; luego de haber determinado el tipo de

entrevista a utilizar. Los encargados de dichas entrevistas se detallan en el

cuadro N°8.

Cuadro N°8

Responsable de la
Puestos
Entrevista
Administración / Equipo
Gerencia General
Técnico
Asistente
Administrativo /
Controlador de Equipos
Administración
/ Mecánicos /
Operadores /Ayudantes
de Mecánica
Equipo Técnico Asistente de Obra
Maestros de Obra /
Asistente de Obra
Capataces / Obreros
Elaboración propia

Entre otros métodos de capacitación para que los responsables de la

selección estén preparados para realizar las entrevistas, se dispone del

presente trabajo de investigación, donde se detalla un check list de los

tópicos indispensables para guiar adecuadamente una entrevista de

selección.

Además, quienes deberán tomar la decisión final serán los

encargados de cada unidad de negocio, es decir, la administración y el

 149

equipo técnico (para alquiler de maquinaria y construcción respectivamente)

pero siempre sujeta a la aprobación de la gerencia general.

5.4 Contratación de Personal.-

Del mismo modo como el empleado trabaja y desempeña sus tareas y

obligaciones, la empresa está obligada a remunerarlo, darle seguridad y

estatus; todo ello se encuentra formalizado con la firma del contrato de

trabajo por ambas partes. Este es el paso subsiguiente y final del proceso de

selección, ya que una vez elegido el candidato idóneo para el puesto de

trabajo se pasa a contratarlo.

Dada la formalidad, complejidad y legalidad que debe tener el proceso

de contratación en la empresa, resulta conveniente que ABC SAC. recurra a

la asesoría legal de un abogado para realizar los contratos de los nuevos

trabajadores y que a su vez permita formalizar la situación actual de los

trabajadores que carecen de contratos de trabajo como son: operadores y

ayudantes de mecánica.

Resulta necesario dar este carácter formal a la relación entre

empleador y empleados para evitar la desmotivación del personal; pues los

empleados que actualmente carecen de contrato de trabajo perciben como

“poco seria” la actitud de la empresa en cuestión, al trabajar sin ningún

contrato de por medio; además resulta también necesario formalizar la

situación actual de los trabajadores de la empresa para evitar reclamos de

 150

éstos ante el Ministerio de Trabajo. No podemos dar mayores detalles

respecto a los tipos de contratos a emplear para cada uno de ellos, pues

éstos dependerán de la postura del empleador, la del empleado y demás

factores particulares que influyan en el proceso de contratación.

5.5 Inducción de Personal.-

En la actualidad es muy importante que el empleado recién contratado

se adapte lo más rápido posible y se identifique con su trabajo y con la

empresa, necesitamos que se integre al equipo humano que hace la

dinámica organizacional. Es por ello que la política de inducción de la

empresa será diseñar e implementar un programa que contará con dos vías,

una inducción genérica desarrollada por el gerente general o el

administrador y una inducción al puesto que será desarrollada por el jefe

inmediato superior. La inducción se realizará en las instalaciones de la

compañía y tendrá una duración máxima de media hora para la primera fase

y una hora para la segunda.

• Inducción Genérica: En esta fase se tendrá que proporcionar al nuevo

trabajador información general sobre la empresa con el objeto de facilitar

su integración con la organización. Esta inducción deberá estar a cargo

del gerente general pues es la persona que más conoce la gestión de

ABC SAC, en ausencia de éste puede ser realizada por el administrador.

 151

A continuación enumeramos algunos de los puntos que deberá contener

la inducción genérica para la empresa:

Bienvenida: el gerente general debe trasmitir el saludo de la empresa al

nuevo empleado.

Descripción de la empresa: aquí se debe informar acerca de los

orígenes de la empresa, año en el cual se fundó, quien la fundó, cual es

razón social, etc.

Unidades de negocio: indicar que la empresa desarrolla dos unidades

de negocio (alquiler de maquinaria y construcción).

Misión y Visión: se deben exponer claramente los objetivos y políticas

de cada unidad de negocio de la empresa, es decir su razón de ser,

“quienes somos y quienes queremos ser”.

Organización: como está estructurada la empresa, áreas funcionales,

puestos para cada área, niveles organizacionales y su organigrama (el

diseño de la estructura organizativa está incluido en el apartado 4 del

capítulo tres).
 152

Planes y Beneficios: este segmento debe contener información acerca

de planes como capacitación, evaluación del personal y de beneficios

económicos tales como vacaciones, forma de pago, deducciones, etc.

• Inducción al Puesto: Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al

nuevo trabajador el cargo que va a desempeñar y la unidad de trabajo a

la cual pertenecerá. Esta inducción deberá realizarla el jefe inmediato,

quien será el encargado de dar al nuevo empleado la descripción y

especificación de su cargo, las herramientas que deberá utilizar para

desempeñar su puesto, la forma como deberá realizar su trabajo, etc.

Para la inducción al puesto se deberán tener en cuenta, entre otros, los

siguientes puntos:

Condiciones de trabajo: en esta sección, el jefe inmediato, deberá

indicar el horario de trabajo, equipos de seguridad, acceso a las

instalaciones y cualquier otra información que considere de importancia

para el nuevo trabajador.

Descripción del cargo: en este punto tendrá que suministrar

información referente a la descripción y especificación del cargo (en el

apartado 4.2 del presente capítulo se encuentran especificados), su

ubicación dentro de la organización, sus deberes y responsabilidades, así

como sus objetivos, estructura y funcionamiento del área.

 153

Normas de comportamiento interno: deberá indicar que normas

generales rigen con relación a la puntualidad, hora de refrigerios,

limpieza y orden, uso del teléfono, etc.

6. Evaluación y Capacitación de Personal.-

En este apartado nos ocuparemos de las acciones y

recomendaciones necesarias para efectuar el proceso de evaluación y

capacitación de personal, indicando los objetivos, métodos y responsables

para cada caso.

6.1 Evaluación de Desempeño.-

Todo directivo, tiene la responsabilidad de lograr objetivos junto al

personal que tiene bajo su mando; para ello es indispensable evaluar el

cumplimiento de estos objetivos, que no es otra cosa que la evaluación del

desempeño del personal.

Por esto no existe una habilidad directiva tan problemática y compleja

como la evaluación de desempeño; teniéndose que valorar a sus

colaboradores y tomar medidas consecuentes, como corregir y orientar su

comportamiento.

El realizar o no la evaluación de desempeño no es una opción que

pueda dejarse al arbitrio de lo que uno quiere o desea, sino que es una
 154

función de los directivos de la empresa, es decir, si se quiere renunciar a la

evaluación de personal primero debe renunciarse a ser directivo; ya que ésta

es una función primordial en el trabajo de cualquier director de empresas.

La evaluación de desempeño es importante para la empresa ABC

SAC. por las siguientes razones:

• Proporcionaría los juicios sistemáticos para fundamentar la política de

compensación, promociones y terminación de la relación laboral del

trabajador con la empresa.

• Proporcionaría un medio para informarle al subordinado acerca de su

rendimiento, sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes,

habilidades o conocimientos del trabajo y dar a conocer al empleado cual

es la actitud del jefe hacia él.

• Proporciona una base de asesoramiento y consulta del empleado al

superior.

• Reafirma los objetivos de la organización y de la unidad de negocio,

determina las necesidades de desarrollo de los niveles superiores, medio

e inferior; planea las necesidades de capacitación del personal, valida los

procedimientos de selección, promoción, planeación y desarrollo de la

carrera profesional de los empleados dentro de la empresa.

6.1.1 Objetivos.-

Los objetivos que se desean alcanzar con la implementación de esta

técnica en el personal y en los resultados de la empresa son los siguientes:

 155

• Informar a los empleados de la empresa como están realizando su

trabajo, es decir, si están siendo eficientes y congruentes con los

objetivos que se desean alcanzar en la compañía y en la unidad de

negocio a la que pertenecen.

• Corregir posibles desviaciones como en el trabajo de los empleados.

• Determinar en el evaluado la posibilidad de ver con claridad el resultado

de su trabajo para la empresa.

• Adecuar a la persona al puesto de trabajo; de forma que resulte eficaz y

eficiente su labor en la compañía.

• Mejorar las relaciones interpersonales jefe - subordinados de las

unidades de negocio de la empresa.

• Satisfacer al trabajador al saber el concepto que el jefe tiene respecto a

él; mejorando así las relaciones laborales entre ambos.

• Permitir a la gerencia y administración conocer las necesidades y

demandas laborales de los trabajadores.

• Dar una base objetiva a la acción salarial implementada por el nivel

superior.

• Definir de manera objetiva e imparcial las promociones, mejoras

salariales y, de ser necesario, los despidos de los trabajadores.

Una vez definidos los objetivos que se pretenden alcanzar con la

evaluación de personal, detallamos la política de evaluación de desempeño

que se adecúe a las necesidades de ABC SAC. en los siguiente apartados,

 156

en los que nos ocuparemos de definir los métodos de evaluación,

responsables de la evaluación y momento adecuado para ser aplicada.

6.1.2 Métodos de Evaluación.-

Los métodos de evaluación que más se adecúan a la realidad de ABC

SAC., son los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado.

La selección de estos métodos de evaluación de desempeño se basa

en la ventaja que versan sobre algo que ya ocurrió y que puede hasta cierto

punto ser medido. Con este método podemos evaluar el desempeño pasado

de los trabajadores y determinar sus errores y aciertos, lo que permitirá

corregir el desempeño futuro de los mismos.

Dentro de los métodos de evaluación basados en el desempeño

pasado, consideramos que el método más apropiado para la empresa es la

Escala de Puntuaciones, por las siguientes razones:

• Facilidad de desarrollo y sencillez para impartirlo.

• Los evaluadores requieren poca capacitación.

• Es aplicable a grupos grandes de empleados.

Para aplicar el método de escala de puntuaciones el evaluador debe

conceder una calificación al desenvolvimiento del empleado que vaya de

bajo a alto (malo, bajo, regular y excelente). En los párrafos siguientes

definimos al detalle los parámetros que el evaluador debe tener en cuenta

 157

para asignar una determinada calificación al personal evaluado, con el

propósito de reducir la subjetividad propia del método de evaluación.

Cabe resaltar que al indicar que un trabajador debe cumplir con los

objetivos asignados, hacemos referencia a los siguientes parámetros: costo

y tiempo presupuestado para la obra en cuestión, sea ésta de alquiler de

maquinaria o de construcción.

La calificación de excelente se asignará al trabajador que siempre

cumpla con las responsabilidades asignadas, logre los objetivos

encomendados y realicen su trabajo con rapidez (eficiencia). Para la

empresa un trabajador será eficiente si cumple con las responsabilidades del

puesto (detalladas en la descripción de puestos) en el tiempo previsto para

cumplirlas y sin exceder los costos presupuestados; por ejemplo si la

empresa se ha comprometido a entregar una obra de construcción en tres

meses, el ingeniero asignado a dicha obra será eficiente y eficaz si cumple

con entregar la obra en el tiempo previsto, con los niveles calidad exigidos y

sin exceder los costos de material, mano de obra, entre otros

presupuestados para la obra.

La calificación de bueno se asignará a los trabajadores que cumplan

con las responsabilidades del puesto, en la mayoría de los casos serán los

que logren los objetivos encomendados (en tiempo y costos) y cuenten con

la rapidez necesaria para realizar sus obligaciones.

 158

Por ejemplo para el caso del controlador de equipos la calificación de

bueno se asignará si cumple al cien por cien con las responsabilidades

asignadas, pero en algunos casos (cinco por ciento de las veces anteriores a

la evaluación) incurre en mayor tiempo y costo presupuestado, como

entregar la maquinaria al cliente fuera de la hora prevista (dependiendo de la

obra, su ubicación física y factores externos no controlados por la empresa)

lo que conlleva al incremento en los costos operativos (los cuales no podrán

exceder de cinco a diez por ciento del presupuesto).

La calificación de regular se asignará a los trabajadores que cumplan

con sus responsabilidades al noventa por ciento, pero no con la rapidez

necesaria y que con frecuencia lleguen a un mínimo de calidad requerida en

su trabajo, finalmente en la mayoría de los casos no alcanzan los objetivos

encomendados. Por ejemplo en el caso de los peones, se calificarán como

regulares cuando cumplan con la mayoría de las responsabilidades

asignadas pero no en el tiempo y costo presupuestado, es decir, gasten más

material del requerido e inviertan del veinte al treinta por ciento más del

tiempo inicialmente estipulado.

La calificación de malo se asignará a los trabajadores que no

cumplan con las obligaciones asignadas y no alcancen los objetivos

encomendados. Por ejemplo si el mecánico cumple sólo con el cincuenta por

 159

ciento o menos de las tareas asignadas y excede en tiempo y costos en más

del cincuenta por ciento presupuestado.

Para la aplicación de este método hemos desarrollado un formato de

evaluación de personal; donde se consideran la lista de parámetros de

evaluación, asimismo las calificaciones para cada parámetro,

desarrollándose un formato de evaluación para cada nivel de la empresa y

en algunos caso para cada puesto.10

El formato de evaluación de desempeño contiene los siguientes

parámetros requeridos para evaluar al personal de la empresa:

- Capacidad para realizar el trabajo.

- Conocimiento del trabajo.

- Adaptabilidad.

- Toma de decisiones.

- Planeamiento y Organización.

- Relaciones con el personal y con terceros.

Estos son los parámetros generales que se aplicarán a todos los

puestos, salvo algunos casos en los que el parámetro definido no le sea

aplicable, como por ejemplo la toma de decisiones en el nivel inferior.

6.1.3 Responsables de la Evaluación.-

10
Ver Anexo Nº 12
 160

La responsabilidad por la verificación, medición y seguimiento del

desempeño laboral de los trabajadores en la empresa recae en el nivel

superior; es decir, en la gerencia general y administración, son ellos los

encargados de decidir cuándo y cómo se va a aplicar el proceso de

evaluación de desempeño.

Dada la realidad de empresa y después del estudio de la

especificación y descripción de puestos, realizada en el apartado 4 de este

capítulo, hemos determinado que la gerencia general y la administración son

los puestos con mayor capacidad y preparación en el tema; que les permite

asumir la responsabilidad de determinar cuándo y cómo debe realizarse el

proceso de evaluación del desempeño.

Todo proceso de evaluación del desempeño debe ser comunicado al

personal de la empresa, haciendo de su conocimiento, el período en que ha

ser aplicado, los encargados de la evaluación, los objetivos que se desean

alcanzar y las ventajas que dicha técnica de personal genera a la empresa y

al personal en particular.

El proceso de evaluación del desempeño requiere de tiempo para su

planificación e implementación. Es por ello que se recomienda aplicar dicho

método, en períodos de tiempo en los cuales el curso normal de las

operaciones de la empresa haya disminuido. (cuando la carga laboral

 161

disminuye - contratos de alquiler y/o construcción- y permita dedicar tiempo

para preparar el proceso de evaluación y alcanzar los objetivos propuestos).

Los responsables directos de realizar la evaluación del desempeño

son los puestos que tienen bajo su mando subordinados. En el cuadro N° 9

detallamos los puestos responsables de realizar la evaluación y sus

evaluados (subordinados).

Cuadro N° 9

Evaluador –
Responsable de la Puestos Evaluados
Evaluación
Administración / Equipo
Gerencia General
Técnico
Asistente
Administración Administrativo /
Controlador de Equipos
Equipo Técnico Asistente de Obra
Maestros de Obra /
Asistente de Obra
Capataces / Obreros
Mecánico / Operadores
Controlador de Equipos
/ Choferes
Mecánico Ayudante de Mecánica
Elaboración propia

Es de vital importancia para la evaluación del desempeño, que los

responsables de la evaluación (gerencia general y administración) dentro del

proceso de planificación, capaciten a los evaluadores en temas referidos al

proceso, es decir, los lineamientos de la evaluación:

• Comunicación de los objetivos que se desean alcanzar: La

gerencia general o la administración deberán comunicar los objetivos

 162

específicos que se desean alcanzar en el proceso de evaluación a los

evaluadores y evaluados, los cuales han sido detallados en el

apartado 6.1.1 del presente capítulo.

• El período de tiempo en que va a ser aplicada la evaluación del

desempeño: Se debe realizar cuando la empresa no tenga una

exagerada carga laboral que interfiera con el proceso, el cual no

deberá exceder más de un mes, período que comprende el

relevamiento de información y análisis de la misma por parte de la

gerencia general y la administración.

• La necesidad indispensable de evitar la subjetividad dentro del

proceso de evaluación: La administración deberá explicar con

detalle a los evaluadores los parámetros de evaluación, los cuales se

detallaron con sus respectivos ejemplos en el apartado 6.1.2 del

presente capítulo.

• La retroalimentación entre el evaluador y evaluados: cada

evaluador deberá discutir con los evaluados los resultados de la

evaluación indicándoles sus aciertos y debilidades para que puedan

ser corregidas posteriormente.

Este proceso se desarrolla con la finalidad de disminuir la subjetividad

y desinformación del evaluador al implementar la evaluación del desempeño.

 163

Una vez realizada la evaluación se formará el Comité de Evaluación,

que estará conformado por:

Gerencia General

Administración

Equipo Técnico (un miembro en específico)

Controlador de Equipos.

Este comité de evaluación se encargará de establecer los resultados

de la evaluación aplicada al personal de la empresa, es decir, verificar que

se hayan cumplido los objetivos de la evaluación, determinar los aciertos y

defectos de todo el personal (información obtenida por medio de la

evaluación de personal) en el logro de los objetivos de la empresa y

finalmente determinar las necesidades de capacitación y, a su vez, la

posibilidad de terminar las relaciones laborales con trabajadores que no

cumplan reincidentemente con los objetivos y metas de la empresa.

Cabe resaltar que los miembros de este comité se pueden clasificar

en dos grupos:

Miembros Permanentes: conformados por la gerencia general y la

administración, ya que son ellos los encargados de determinar cuándo y

cómo se va a realizar la evaluación, asimismo se encargan de mantener la

homogeneidad y evitar las distorsiones en el proceso de evaluación.

 164

Miembros Transitorios: conformados por el equipo técnico (un miembro en

específico) y el controlador de equipos; su función es evaluar a sus

subordinados y brindar dicha información al comité de evaluación del cual

forman parte.

Las decisiones del comité de evaluación recaen en los miembros

permanentes, los miembros transitorios participan en las decisiones

brindando la información necesaria sobre la evaluación y los evaluados.

6.1.4 Ventajas de la Evaluación del Desempeño.-

Las ventajas de la evaluación del desempeño son muchas,

enumeraremos las ventajas que se relacionan directamente con la realidad

empresarial de ABC SAC.:

• Puede identificarse a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen

condiciones de promoción o transferencias.

• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos.

• Permite dinamizar la política de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no sólo de promociones, sino

principalmente de crecimiento y desarrollo profesional), estimula la

productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo.

• Permite a los directivos tomar medidas con el fin de mejorar el

comportamiento de los individuos. Asimismo, planificar y organizar el

 165

trabajo, de forma que podrá organizar su unidad de negocio para que

funcione eficientemente.

• Señala al trabajador cuáles son los aspectos de comportamiento y

desempeño que la empresa más valora en sus funcionarios.

6.2 Capacitación de Personal.-

La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o

actuales, habilidades necesarias para desempeñar su trabajo en el puesto

asignado, es decir una capacitación a corto plazo. La capacitación de

naturaleza a largo plazo, busca desarrollar al empleado para algún puesto

futuro en la empresa11.

Cabe resaltar que antes de iniciar cualquier programa de capacitación

deben determinarse las necesidades de capacitación del personal con el que

cuenta la empresa; a continuación analizaremos dichas necesidades de

capacitación para cada unidad de negocio:

Construcción

En esta unidad de negocio los puestos susceptibles de ser

capacitados son: la gerencia general, el equipo técnico y los asistentes de

obra; ya que forman parte del personal permanente de la compañía. Dichos

puestos no han recibido ninguna capacitación desde que la empresa inició

sus actividades, con lo cual se puede determinar que existe una brecha a

11
Dessler, Gary. Administración de Personal. México, DF: Editorial Prentice Hall,1991. pág.
238.
 166

cubrir en las necesidades de capacitación de estos empleados, orientada a

potencializar sus capacidades en técnicas de construcción.

Las necesidades de capacitación del personal se obtendrán como

resultado de la evaluación del personal, que permitirá a la empresa definir

específicamente cuáles son las debilidades del personal susceptibles de ser

capacitadas por la compañía.

En el caso de los puestos eventuales como son: maestros de obra,

capataces y obreros no justifica invertir en capacitarlos; dada la misma

naturaleza de estos puestos, es decir, al no formar parte de la organización,

el desarrollar sus capacidades constructivas genera que dichas mejoras

vayan en beneficio tanto de la empresa en cuestión como de las demás

empresas constructoras de la región; con lo cual una propuesta valedera

sería que todas las empresas de la región capacitaran de manera conjunta a

este personal, así el beneficio recaería en provecho de todas las empresas

constructoras de Piura, dicha capacitación se podría realizar a través de

SENCICO, que es la organización encargada de brindar capacitación en

construcción.

Alquiler de Maquinaria

En esta unidad de negocio los puestos susceptibles de ser

capacitados son: la administración, los mecánicos y sus asistentes, ya que

en estos dos últimos puestos recae el mantenimiento y reparación de la

 167

maquinaria de construcción. Dado el elevado costo de la misma resultaría

perjudicial, para la empresa, algún error por parte de los puestos antes

indicados. Al igual que en la situación anterior estos puestos no han recibido

ninguna capacitación que les permita potencializar sus capacidades. Las

necesidades de capacitación del personal se obtendrán como resultado de la

evaluación, técnica que le permitirá a la empresa definir específicamente

cuales son las debilidades del personal que puede ser capacitado por la

compañía.

Los demás puestos de esta unidad de negocio no requieren

capacitación por lo operativo y rutinario de sus responsabilidades; sólo en el

caso de los operadores, si la empresa adquiriera una nueva maquinaria

resultaría conveniente capacitarlos en el manejo y empleo de la misma; en

estos casos, la capacitación la realizaría el proveedor de la maquinaria

6.2.1 Objetivos.-

Los objetivos especifican las capacidades que se espera alcancen los

empleados después de impartida la capacitación; por lo tanto se determinan

para cada proceso que se inicie, y permiten tanto al empleado como al

instructor tener un punto de referencia para evaluar los logros del programa

de capacitación implantado.

Por ello en este punto enumeraremos objetivos que se buscan

alcanzar en todo programa de capacitación:

 168

• Potencializar el desempeño de los trabajadores en su puesto.

• Contar con personal preparado y capacitado para asumir las

responsabilidades y desafíos del puesto.

• Integrar al trabajador en la empresa, mejorando así las relaciones entre

los trabajadores y el empleador.

• Adecuar al personal, para los nuevos cambios que se presenten en el

entorno de la empresa.

• Obtener mejores resultados para la empresa, al potencializar las

capacidades de su personal.

6.2.2 Tipos de Capacitación .-

Consideramos que para los puestos indicados en el apartado 6.2 del

presente capítulo, los tipos de capacitación más acorde con la realidad de la

empresa son:

Para la unidad de negocio de construcción, uno o dos miembros del

equipo técnico deben recibir los cursos de capacitación que ofrece el

mercado (punto que se tratará a detalle en el siguiente apartado),

posteriormente ellos deberán impartir los conocimientos a los demás

miembros del equipo técnico y asistentes de obra; para ello seguirán los

siguientes pasos, los cuales corresponden al programa de capacitación que

se brindará:

• Establecer los objetivos del proceso de capacitación, en caso de ser

necesario.
 169

• Preparar los temas de capacitación que se van a tratar y discutirlo con la

gerencia para definir cuando se dictaría la conferencia de capacitación

entre el personal.

• Elaborar y distribuir el material de preparación anticipada entre los

miembros a ser capacitados.

• Impartir la conferencia de capacitación entre el personal.

• Esta capacitación se desarrollará en las instalaciones de la compañía y el

encargado de realizarla, es el personal que ya fue capacitado fuera de la

compañía.

Cabe resaltar que es la gerencia general quien determina qué

personal va a asistir a los cursos de capacitación que ofrece el mercado, el

factor decisivo para elegir al personal que va a recibir los cursos de

capacitación lo constituyen los resultados de la evaluación de personal, pues

en base a ellos determinaremos las necesidades de capacitación del

personal, (en específico) también es importante precisar que debe variarse

al personal que va a recibir la capacitación fuera de la empresa, con la

finalidad de no generar resentimientos, ni favoritismos entre el personal de la

compañía.

Para la unidad de negocio de alquiler de maquinaria el procedimiento

es similar al caso anterior, es decir, uno o dos mecánicos reciben el curso de

capacitación, posteriormente, con la ayuda y dirección de la administración y

 170

el controlador de equipos se prepara el programa de capacitación a

impartirse al resto de mecánicos y asistentes de mecánica.

Igual que en el caso anterior es la administración quien determina

sobre la base de los resultados de la evaluación de personal qué mecánico o

mecánicos van a recibir la capacitación, teniendo en cuenta las salvedades

indicadas en los párrafos anteriores para evitar resentimientos y favoritismos

entre el personal de la empresa.

Es necesario indicar que el lineamiento principal para elegir qué

personal debe recibir la capacitación, son las debilidades detectadas en la

evaluación del desempeño, por lo cual éste debe ser el factor decisivo para

decidir a quien se debe capacitar.

Cuando el mercado no ofrezca los medios de capacitación, para cubrir

las necesidades del personal de la empresa, mismas que sólo se conocerán

luego de realizada la evaluación de desempeño, la compañía deberá

contratar al equipo profesional que cuente con dichas capacidades, para la

cual puede recurrir a las siguientes instituciones: Universidad de Piura,

Universidad Nacional de Piura, Colegio de Ingenieros de Piura y SENCICO.

6.2.3 Medios de Capacitación.-

Tal como se indicó en el apartado anterior los medios para la

capacitación en la región son los siguientes:

 171

Para construcción:

SENCICO.

Universidad de Piura.

Universidad Nacional de Piura.

Colegio de Ingenieros.

Colegio de Arquitectos.

Para Alquiler de Maquinaria:

SENATI: que ofrece cursos de capacitación en mecánica automotriz y de

maquinaria en general.

Se han elegido los medios antes descritos pues la compañía no

cuenta con el suficiente flujo de caja para poder asumir un programa de

capacitación, es por ello que se recurre a las opciones que brinda el

mercado y sólo en casos en que éste no cuente con el nivel necesario se

podría contratar al equipo de profesionales que puedan impartir dicha

capacitación.

Los responsables de determinar qué cursos de capacitación son

necesarios para el personal que labora en la empresa son elegidos: por la

gerencia general, para la unidad de negocio de construcción y por la

administración, para alquiler de maquinaria.

 172

La elección de los cursos de capacitación se realizará sobre la base

de las necesidades de capacitación definidas en el proceso de evaluación

del desempeño. Deberá buscarse compaginar las necesidades de

capacitación con las ofertas que tiene el mercado, de forma que la

implementación del proceso de capacitación, no constituya un elevado costo

para la empresa y se convierta en factor limitante para su aplicación.

En resumen la política de capacitación de la empresa sería la siguiente:

• Capacitar al personal, que en la evaluación de desempeño se detectó

que debería ser capacitado, dicha decisión recae en la gerencia general

para la unidad de negocio de construcción y la administración para la

unidad de negocio de alquiler de maquinaria.

• Una vez detectadas las necesidades de capacitación, en la evaluación de

desempeño, la gerencia general decidirá el momento indicado para

impartirse la capacitación.

• Recurrir a los medios de capacitación que ofrece el mercado.

• El personal capacitado fuera de la empresa, impartirá dicha capacitación

al personal restante de la compañía, para lo cual elaborará un programa

de capacitación descrito en los párrafos anteriores y que deberá ser

aprobado por la gerencia general o la administración dependiendo de la

unidad de negocio que se trate.

• La capacitación indicada en apartado anterior se desarrollará en las

instalaciones de la empresa.
 173

7. Administración de Sueldos y Salarios.-

En este apartado partiendo de la valuación de puestos obtenemos la

curva salarial de la empresa, para luego compararla con la curva del

mercado y de este modo poder definir la política de remuneraciones de la

compañía.

7.1 Objetivos.-

Los objetivos que se desean alcanzar con la aplicación de la técnica

de administración de sueldos y salarios se mencionan a continuación:

• Lograr el equilibrio salarial deseado entre los trabajadores y la empresa.

• Definir el valor salarial justo para todos los puestos de la compañía.

• Estimular a los trabajadores de modo que se identifiquen con la empresa,

mediante compensaciones equitativas que les permitan satisfacer sus

necesidades.

• Atraer personal eficiente por medio de compensaciones justas.

• Disminuir la rotación del personal, evitando que el personal abandone la

empresa por mejores condiciones salariales.

7.2 Estructura Salarial.-

Para obtener la estructura salarial de la empresa, resulta

indispensable realizar una valuación de puestos, la misma que detallamos a

continuación.
 174

7.2.1 Valuación de puestos.-

Consiste en dar un valor relativo (comparativo) a los puestos de

trabajo, en base a las tareas, funciones, responsabilidades (descripción del

puesto) y los requerimientos humanos para el puesto de trabajo

(especificación del puesto).

Con la valuación de puestos lo que pretendemos es lograr una

jerarquización de los puestos de trabajo, y en base a eso lograr una

jerarquización de salarios, de tal manera que los sueldos se repartan de

mayor a menor y se logre una equidad entre lo que buscan los trabajadores

y la empresa.

Debe quedar claro que en la valuación de puestos no se considera la

capacidad individual de los trabajadores ni su rendimiento; si no solamente

las características y funciones propias del puesto, independientemente de la

persona que las lleva a cabo, por eso lo que se valora es el puesto y no al

trabajador.

Existen dos métodos de valuación: analíticos y no analíticos de los

cuales hemos elegido los métodos no analíticos y dentro de éstos al método

de categorías predeterminadas. La razón de esta elección es la siguiente:

los métodos no analíticos son los más apropiados para las pequeñas

empresas (como es el caso de ABC SAC.) ya que proporcionan una rápida

 175

visión de la que sucede en la empresa y a bajo costo, pudiendo elaborarse

un plan de reformas que mejore la estructura de sueldos.

Para poder llevar a cabo la valuación bajo el método de categorías

predeterminadas, se parte de la definición de las categorías de cargos; que

son un conjunto de cargos con características comunes.12 Una vez que se

determinó el número de categorías, que en el caso de ABC SAC. fueron tres,

cada una debe definirse con claridad en términos de los requisitos que exija

cada grado.

Por último se agrupan los cargos en las diferentes categorías,

teniendo en cuenta las funciones específicas que se realizan en cada cargo.

En el cuadro N°10 detallamos la clasificación de los cargos en

categorías.

12
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. México, DF: Editorial Mc Graw Hill,
1994. págs. 312-313.
 176

Cuadro N°10

Categoría Cargos Definición Puestos

Obreros /
Operadores /
Puestos con tareas rutinarias
Ayudantes de
con poca iniciativa,
Categoría Mecánica /
No Calificados responsabilidad y toma de
1 Capataces /
decisiones mínimas, requiere de
Maestro de Obra
precisión y experiencia
/
Mecánico
Estos puestos requieren de Asistente
mayor grado de responsabilidad Administrativo /
Categoría e iniciativa, toma de decisiones, Asistente de
Calificados
2 potencial intelectual y las tareas Obra /
que realiza requieren de Controlador de
formación especializada. Equipos
Estos puestos requieren de un
alto grado de responsabilidad,
toma de decisiones e iniciativa
para dar solución a problemas
Equipo Técnico /
Categoría complejos.
Especializados Administración /
3 Las tareas y responsabilidades
Gerente General
que desempeñan implican un
alto grado de experiencia en el
ramo y formación especializada
en la materia.
Elaboración propia.

Después de definir las categorías salariales para ABC SAC. (no

calificados, calificados y especializados), hemos distribuido los puestos con

características comunes en cada una de estas tres categorías, basándonos

en la descripción y especificación de puestos realizada en el apartado 4.2

del presente capítulo.

Dentro de cada categoría hemos clasificado los puestos de menor a

mayor, por ejemplo dentro de la categoría uno (no calificados) los obreros

resultan ser los menos calificados pues sus tareas son muy rutinarias, con
 177

poca responsabilidad y toma de decisiones; mientras que el mecánico tiene

mayor toma de decisiones, responsabilidad y experiencia entre los puestos

de esta categoría. Esta situación es similar para las categorías dos

(calificados) y tres (especializados).

Esta distribución de puestos de menor a mayor nos permite establecer

una jerarquización dentro de cada categoría, la cual deberá ser congruente

con el nivel salarial asignado a cada puesto. Este punto será analizado con

mayor detalle en los siguientes apartados.

7.2.2 Gráficas de Dispersión.-

Una vez establecidas las categorías salariales y jerarquizados los

puestos, el paso siguiente es graficar los puestos existentes en la empresa;

localizando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal las categorías

salariales con sus respectivos puestos.

En el gráfico N° 10 mostramos la gráfica de dispersión.

 178

Gráfico N°10

3000.00
LEYENDA
12 1a Peón
1b Oficial
2500.00
1c Operario
10 2 Operadores
3 A. Mecánic.
2000.00
4 Capataces
11
5 M. de Obra
5 6 Mecánico
1500.00
4 7 A. Administ.
8 8 A. de obra
1c 2 6
1b 9 9 Controlador
1000.00 1a 10 E. Técnico
11 Administr.
7 12 G. General
500.00 3

0.00
0 2 Categoría
4 16 8 Categoría
10 2 12 Categoría
14 316

Elaboración propia

En el gráfico N°10, donde se presentan todos los puestos con los que

cuenta la compañía, podemos ver que los puestos de la unidad de negocio

de alquiler de maquinaria (puestos 2, 3, 6, 7, 9, 11 y 12) presentan

incongruencias entre el nivel salarial asignado por la empresa y la

jerarquización establecida en la categorización salarial desarrollada en el

apartado anterior.

La incongruencia a la que hacemos referencia se puede observar en

la categoría uno, donde el nivel salarial de los operadores es superior al

asistente de mecánica y no muy diferente al sueldo asignado al mecánico;

con ello estos dos últimos puestos requieren mejorar sus niveles salariales

con la finalidad de lograr la congruencia interna en esta categoría. Por su

 179

parte la categoría dos, mantiene relación entre los puestos de su categoría,

más no si la comparamos con la categoría uno, por lo cual es necesario

elevar el nivel salarial asignado a dicha categoría por encima de la categoría

uno pero debajo de la categoría tres; categoría que mantiene congruencia

entre la jerarquización salarial establecida por la compañía y la valuación de

puestos desarrollada en el apartado 7.2.1 del presente capítulo. Con estas

medidas salariales se busca lograr una congruencia interna entre la

valuación de los puestos y los niveles salariales asignados dentro de la

unidad de negocio de alquiler de maquinaria.

En la unidad de negocio de Construcción, podemos determinar que

los puestos de la categoría uno (puestos 1a, 1b, 1c, 4, y 5) tienen un nivel

salarial superior a los puestos de la categoría dos (puesto 8), a pesar que en

la valuación de puestos se determinó que el nivel de preparación,

experiencia, responsabilidad y toma de decisiones es superior en la

categoría dos que en la categoría uno. Dicha situación se presenta por el

marco legal que reglamenta los niveles salariales y entorno del sector

construcción, en el cual existen tarifas fijadas para los puestos de la

categoría uno (jornales diarios), por ello su nivel salarial es superior al del

asistente de obra, sueldo fijado por la compañía y regido por la oferta y

demanda laboral. Lo ideal sería elevar el sueldo del asistente de obra hasta

lograr una congruencia interna, es decir, debería ganar más que los puestos

de la categoría uno. Sin embargo dada la actual situación financiera de la

compañía, esta medida no es factible en el corto plazo, pudiendo ser objeto

 180

de evaluación en el mediano o largo plazo. Por último la categoría tres

(puestos 10, 11, 12) de esta unidad de negocio, presenta congruencia entre

la valuación de puestos y la jerarquización salarial fijada por la compañía.

7.2.3 Curva de Salario.-

Una vez realizada la gráfica de dispersión, el paso siguiente es trazar

la curva de salarios; como hemos aplicado un método de valuación no

analítico (categorías predeterminadas) la curva salarial no puede trazarse

usando uno de los métodos estadísticos existentes, debido a que no

tenemos información cuantitativa para el eje x.

Hemos trazado a mano libre la línea que más se ajusta a la estructura

salarial representada en los puntos del diagrama de dispersión, es decir, es

la curva promedio de los salarios de la empresa, que mostramos en el

gráfico N° 11.
 181

Gráfico N°11

4000.00

3500.00

3000.00

2500.00

2000.00

1500.00

1000.00

500.00

0.00
0 2 4Categoría61 8 Categoría
10 2 12 Categoría
14 3 16

Elaboración propia

Cabe resaltar que al ser ésta, una curva promedio hay puntos

salariales tanto por encima como por debajo de la curva promedio, tal como

se aprecia en la gráfica de dispersión. Esta situación se explica por el nivel

salarial asignado a los puestos de la categoría uno de la unidad de negocio

de construcción; cuyos salarios están por encima del promedio de los demás

puestos de la compañía. Situación especial que se presenta por el entorno

legal y laboral del sector, ya que las remuneraciones y los aumentos

salariales son determinados y autorizados por el Ministerio de Trabajo, como

por ejemplo el incremento salarial del 2002 fue de once por ciento

aproximadamente y de aplicación retroactiva a junio de 2002, según

disposiciones del Ministerio de Trabajo.

 182

Los demás puestos de la compañía en promedio no escapan a la

curva salarial prefijada, la cual como ya se ha explicado ha sido trazada a

mano libre, debido a la elección del método de valuación de puestos

(métodos no analíticos).

El siguiente paso sería graficar la curva salarial promedio del

mercado, la cual ha sido obtenida gracias a la información proporcionada por

empresas de la región, para ello se realizó una selección específica de cinco

empresas constructoras de la ciudad de Piura dedicadas a la construcción y

al alquiler de maquinaria, los criterios empleados para seleccionar dichas

compañías fueron los siguientes:

• Se eligieron a las empresas más representativas de la región.

• Las empresas que cuenten con puestos afines, para poderlos comparar.

• La disponibilidad de información de las empresas, dado el carácter

confidencial del el tema salarial reservado por las compañías.

Con la información obtenida de las cinco empresas consultadas, se

elaboró la curva salarial del mercado que mostramos en el gráfico N°12.

 183

Gráfico N°12

4000.00

LEYENDA
3500.00 12
1a Peón
1b Oficial
3000.00
1c Operario
2 Operadores
2500.00
10 3 A. M ecánic.
11
4 Capataces
2000.00 5
4 5 M . de Obra
1c 6 M ecánico
1500.00 1b 8
1a 2 6 9 7 A. Administ.
1000.00 8 A. de obra
7 9 Controlador
3 10 E. Técnico
500.00
11 Administr.
0.00 12 G. General
0 2 Categoría
4 1 6 8 Categoría
10 2 12 Categoría
14 3 16

Elaboración propia.

Al igual que en el caso de la curva salarial de la empresa, hemos

trazado a mano libre la curva promedio del mercado, pues como ya

explicamos anteriormente, hemos empleado un método de valuación no

analítico que nos impide dar valores cuantitativos al eje de las x.

Como se puede apreciar en el gráfico N°12, es característica común

en las empresas de la región que los puestos operativos de la unidad de

negocio de construcción, rompan el promedio salarial fijado por las

empresas, generándose distorsiones con los demás puestos de las

compañías analizadas. Esto por el marco legal propio del sector el cual se

analizó con detalle en el apartado 7.2.3 del presente capítulo.

 184

Una vez trazada la curva salarial promedio de la empresa debemos

compararla con la curva salarial del mercado; esta comparación nos revelará

la posición actual de la compañía con relación a otras empresas de la región

dedicadas al mismo rubro.

A continuación realizaremos dicha comparación que se muestra en el

gráfico N°13.

Gráfico N°13

4000.00

3500.00

3000.00

2500.00

2000.00

1500.00

1000.00

500.00

0.00
0 2 4Categoría61 8 Categoría
10 2 12 Categoría
14 3 16

Elaboración propia

La línea azul representa la curva salarial de la empresa y la línea

negra la del mercado; como podemos apreciar los sueldos en la empresa

están por debajo del promedio del mercado, sobre todo en los puestos de la

unidad de negocio de alquiler de maquinaria; en la unidad de negocio de

construcción la diferencia de los sueldos de la empresa y el promedio del

mercado no es tan marcada, debido a que este sector se encuentra más

reglamentado.
 185

Es importante resaltar que el objetivo de la comparación de la curva

salarial de la compañía con la del mercado, es determinar si los salarios

fijados por ésta son competitivos con los salarios fijados en la región, ya que,

no se ha logrado aun la congruencia interna en la empresa, para luego poder

compararla con los niveles salariales de la región; esta comparación inicial

sólo busca reflejar las medidas salariales necesarias para lograr mantener y

captar personal competitivo ofreciendo niveles salariales acordes con los

ofrecidos por las demás empresas de la región.

Se puede apreciar que si la empresa lograra la congruencia interna,

sus niveles salariales estarían iguales o por encima de las demás empresas

de la región, las políticas salariales que permitirán alcanzar a la compañía la

congruencia interna se desarrollarán con detalle en el siguiente apartado.

Cabe resaltar que la forma especial de la curva salarial se debe a que

la empresa cuenta con dos unidades de negocio; donde la reglamentación

para cada una es diferente, las características propias del sector

construcción obligan a que puestos no calificados (obreros, capataces y

maestros de obra) tengan sueldos superiores a los puestos no operativos de

la unidad de negocio de alquiler de maquinaria; esta situación se presenta

tanto en la curva salarial de la empresa como en la del mercado; ya que es

una característica propia del sector construcción, misma que debe ser
 186

comunicada a los trabajadores con la finalidad que comprendan la diferencia

de sueldos entre las unidades de negocio.

7.3 Remuneraciones.-

Antes de referirnos a las remuneraciones de cada una de las

categorías salariales, en las que hemos clasificado los puestos de la

empresa, es sumamente necesario definir la política salarial que regirá en

ella.

En este sentido podemos decir que la política salarial de la empresa

será la de pagar el promedio del mercado, además de pagar teniendo en

cuenta el desempeño, es decir, considerando no sólo el puesto de trabajo

sino también el desempeño del personal que ocupa esos puestos; en la

empresa también se contemplará la remuneración teniendo en cuenta los

ascensos de personal; pues según lo expuesto en el apartado 5.2.1 del

presente capítulo, dentro de la empresa existen puestos (equipo técnico,

maestro de obra, capataz y mecánico) que serán cubiertos por reclutamiento

interno, reubicando (a través de ascensos) a aquellos trabajadores que

reúnan las habilidades y aptitudes que se están buscando.

Con los ajustes a los que hicimos referencia anteriormente, se busca

mantener una estructura salarial definida que sea congruente con la

valuación de puestos realizada en el apartado 7.2.1 del presente capítulo.

 187

7.3.1 Categoría Uno.-

En esta categoría se concentran todos los puestos operativos de la

unidad de negocio de construcción (obreros, capataces y maestros de obra)

y de la unidad de negocio de alquiler de maquinaria (asistente de mecánica,

operadores y mecánico), al ser los primeros tan reglamentados generan la

disparidad entre los salarios de ambas unidades negocio.

Como podemos apreciar en las gráficas anteriores, la empresa paga a

sus empleados por debajo del promedio del mercado, según la política

salarial de la empresa se debería pagar el promedio del mercado; sin

embargo para el caso de los puestos operativos de la unidad de negocio de

construcción (maestro de obra, capataz y obrero) es el Ministerio de Trabajo

quien reglamenta los niveles salariales fijando unos jornales diarios que

deben respetarse pues este grupo es el más propenso a huelgas. Por

ejemplo el Ministerio de Trabajo ha reglamentado los jornales diarios para

los siguientes puestos:

Tipo de Actual jornal bruto diario

trabajador
Operario S/. 56.34
Oficial S/. 50.84
Peón S/. 45.69
Fuente: Ministerio de Trabajo

En el caso de los puestos operativos de la unidad de negocio de

alquiler de maquinaria (asistente de mecánica, operadores y mecánico)

éstos deberán equipararse a los sueldos del mercado, para ello la compañía
 188

deberá realizar los aumentos salariales correspondientes, según la política

salarial definida en el apartado anterior la empresa tiene dos opciones.

En primer lugar los aumentos se podrán lograr, para estos tres

cargos, si la empresa remunera teniendo en cuenta el desempeño de los

ocupantes de cada uno de los puestos. Para lograrlo, será necesario acudir

a la evaluación del desempeño (al que hicimos referencia en el apartado 6

de este capítulo) de manera que, en el momento en el cual se produzcan los

aumentos; éstos se den a los trabajadores que, luego de la evaluación, se

determine que cumplen con las responsabilidades asignadas, logran los

objetivos encomendados y realizan su trabajo con eficiencia. El grado del

aumento dependerá mucho de la puntuación (recordemos que se utilizará el

método de escala de puntuaciones) que el trabajador obtenga en la

evaluación, pudiendo ser ésta excelente, buena, regular o mala.

En segundo lugar, los aumentos a los que hacemos referencia,

también se podrán lograr (para el caso del ayudante de mecánica) cuando

en la empresa se produzcan ascensos de personal. Ascendiendo a aquellos

ayudantes de mecánica que reúnan las habilidades y aptitudes que se están

buscando para el puesto de mecánico.

7.3.2 Categoría Dos.-

En esta categoría se concentran los mandos medios de la empresa a

excepción del equipo técnico que forma parte de la tercera categoría; el

 189

puesto con menor remuneración es el asistente administrativo, debido a que

es puesto nuevo incluido en esta propuesta; sin embargo a largo plazo sería

recomendable incrementar su nivel salarial a medida que se potencialicen

sus funciones y se realice la correspondiente evaluación de su desempeño.

Los puestos restantes (asistente de obra y controlador de equipos) a

mediano y largo plazo, también deberán equipararse al mercado. Para lograr

esto, la empresa nuevamente deberá tener en cuenta el desempeño

personal de los ocupantes de estos puestos de trabajo; es decir, que se les

aumentará dependiendo de que tan bien estén realizando su trabajo, si

están cumpliendo con sus responsabilidades y están alcanzando los

objetivos que les han sido encomendados; lo cual se podrá determinar luego

de un adecuado plan de evaluación de desempeño. Al igual que en el caso

anterior, el grado del aumento en su remuneración dependerá de la

puntuación obtenida por el trabajador en la evaluación ya que esta podrá ser

excelente, buena, regular o inclusive mala.

Para el caso del asistente de obra, los aumentos también se podrán

lograr por medio de ascensos a aquellos asistentes de obra que logren

reunir todas las aptitudes y habilidades necesarias para desempeñar el

puesto de equipo técnico.

7.3.3 Categoría Tres.-

A esta categoría pertenecen el equipo técnico y el nivel superior de la

empresa (administración y gerencia general), al igual que en las categorías

 190

anteriores los niveles salariales de la empresa son inferiores al mercado.

Considerando que hemos dicho que será política de la empresa pagar el

promedio del mercado, a largo plazo lo mejor para esta categoría será

pagarle aproximadamente lo mismo que el mercado; considerando el

desempeño individual y el aporte que cada uno de los ocupantes de estos

puestos realicen en beneficio de la empresa. Por ejemplo si en promedio el

mercado paga al puesto de gerente general 3500 soles y al administrador

2300 soles, para cumplir con la política de remuneración de la empresa, a

largo plazo se deberá equiparar los sueldos de estos puestos con el

mercado, del mismo modo para los demás puestos de la compañía.

Para esta categoría deberá ser el gerente general (que a la vez es

dueño de la empresa) quien evalúe el desempeño del administrador y del

equipo técnico. Pues él será quien se encargue de determinar los aciertos y

desaciertos del administrador y del equipo técnico en el logro de los

objetivos de la empresa. Dependiendo del resultado de esta evaluación

(recordemos que según el método detallado en el apartado 6.1.2 este

resultado podría ser excelente, bueno, regular o malo) se podrá decidir si a

estos puestos, se les da o no un aumento en su remuneración.

Como lo indicamos al principio del presente apartado, los cambios en

las remuneraciones en esta categoría se pueden realizar a largo plazo a

diferencia de las categorías uno y dos en los cuales dichos cambios se

deberán realizar en un corto y mediano plazo respectivamente, pues los

 191

puestos que reúnen esas categorías son los más propensos a reclamos ante

la autoridad competente.

8. Implementación y Recomendaciones.-

Para implementar las técnicas de personal propuestas en los

apartados anteriores, recomendamos el siguiente orden lógico:

a) Análisis de Puestos:

El programa de análisis de puestos incluye las siguientes etapas:

• Planeación: Esta etapa consiste en planear el trabajo que se va a

realizar para ello se siguen los siguientes pasos:

Determinar el uso que se dará a la información, producto del análisis de

puestos.

Definir los cargos que se van a describir.

Reunir y revisar toda la información previa disponible, tales como

organigramas, diagramas de proceso o descripciones de puesto con que

se cuenta en ese momento (si es que existe).

Elección de los métodos que se van a utilizar para realizar el análisis de

puestos.

• Preparación: En esta etapa se define al personal responsable de realizar

el análisis de puestos, así como el cronograma de trabajo, para ello se

siguen los siguientes pasos:

 192

• Definir a los responsables de realizar el análisis de puestos, que son:

La gerencia general quien prepara el análisis de sus funciones, de la

administración y del equipo técnico; la administración prepara el

análisis del asistente administrativo y del controlador de equipos; el

equipo técnico prepara el análisis del asistente de obra y éste del

personal eventual de la compañía; el asistente administrativo prepara

el análisis de puestos de los mecánicos, operadores y asistentes de

mecánica.

• Preparar el cronograma de trabajo.

• Preparar el material de trabajo.

• Informar al personal que se va a realizar el análisis de puestos y

explicarles en qué consiste este procedimiento.

• Ejecución: En esta etapa se realiza la recolección, análisis de los datos

y se redacta el análisis de puestos, para ello se siguen los siguientes

pasos:

• Los responsables de realizar el análisis de puestos, realizan la

recolección de los datos, mediante los métodos de análisis elegido en

la etapa de planeación.

• Realizar la redacción provisional y remitirla a la gerencia general en el

caso de la unidad de negocios de construcción y a la administración

en el caso de la unidad de negocios de alquiler de maquinaria; los

cuales se encargarán de aprobar el análisis de puestos.

• Una vez aprobado cada responsable prepara la redacción final y

definitiva del análisis de puestos para la empresa.

 193

b) Admisión de Personal:

• Reclutamiento

El reclutamiento exige una planeación rigurosa por lo tanto, en el caso de

ABC S.A.C. el gerente general deberá tener presente el personal que la

empresa requiere (información obtenida en el análisis de cargos

realizado en el apartado cuatro del capítulo cuatro); así como las fuentes

y métodos de reclutamiento más adecuados a la realidad de la empresa

(definidas en el apartado 5.2 del presente capítulo)

Así, un esquema general del proceso de reclutamiento para ABC SAC.

implicaría:

• Obtener información del análisis de puestos.

• Identificar las vacantes requeridas.

• Verificar los requerimientos del puesto.

• Aplicar el método adecuado de reclutamiento, que para nuestro caso

será anuncios para los puestos que requieren un mayor grado de

instrucción (gerencia general, administración, asistente administrativo,

equipo técnico y asistente de obra) y recomendaciones de los

empleados para el resto de puestos.

Es necesario que los avisos incluyan como mínimo estos elementos:

o Las responsabilidades del empleo.

o La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,

especificando los canales que debe emplear y la información

inicial que será necesario presentar.

 194

o Los requerimientos académicos y labores para cumplir la función.

• Obtener los candidatos óptimos para el proceso de selección.

• Selección

Para realizar satisfactoriamente la selección, es necesario seguir los

siguientes pasos:

• Recepción preliminar de candidatos (solicitudes):

Este paso implica que después de la aplicación de los métodos de

reclutamiento, el asistente administrativo se encargará de recepcionar

los currículos y realizar una selección preliminar, en base a los

contenidos del análisis de cargos proporcionado por el gerente

general y la administración.

• Verificación de datos y referencias:

Con la confirmación de referencias personales y laborales se pretende

conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la

información suministrada por el solicitante, cual ha sido su

desempeño y comportamiento anterior, etc. Esta verificación la deberá

realizar el asistente administrativo en base a la información

proporcionada por los mismos aspirantes a los puestos.

• Entrevista de selección:

Después que el asistente administrativo ha realizado una selección

preliminar y ha verificado los datos de los aspirantes a los puestos; el

gerente general, la administración y el equipo técnico se encargan de

realizar las entrevistas de selección.

Estas entrevistas pretenden identificar si el candidato puede

 195

desempeñar el puesto, comparándolo con respecto a otras personas

que han solicitado el puesto.

• Decisión de contratar:

El paso final en el proceso de selección es la decisión requerida para

seleccionar una persona y contratarla para el puesto que se desea

cubrir. Esta responsabilidad corresponde a la administración y el

equipo técnico para cada unidad de negocio, con la aprobación del

gerente general.

c) Evaluación de Personal:

Para poder realizar eficientemente una evaluación de personal, deben

seguirse estos pasos:

• Realizar el análisis de puestos correspondiente, definiendo con claridad

la descripción y especificación de puestos, para determinar los

estándares de desempeño.

• Definir los objetivos, políticas y metas de la compañía.

• Determinar las exigencias del puesto.

• Conformar el comité de evaluación.

• Definir a los responsables de realizar la evaluación del desempeño.

• Definir los métodos de evaluación que van a ser aplicados en la empresa.

• Recolectar la información del personal, es decir, aplicar las pruebas de

evaluación seleccionadas.

• Analizar la información obtenida y definir las necesidades de capacitación

de los empleados.
 196

d) Capacitación de Personal:

Los pasos a seguir para llevar acabo la capacitación del personal son los

siguientes:

• Evaluar al personal y definir las necesidades de capacitación que se

requieren.

• Establecer los objetivos del programa de capacitación que se va a

implementar.

• Implementar el programa de capacitación.

• Medir los resultados que se han obtenido después de la capacitación;

para ello se debe tener en cuenta las siguientes pautas:

- Planificar la evaluación del personal post capacitación.

- Implementar la evaluación del personal.

- Comparar los resultados de la evaluación antes de la capacitación

con los resultados después de la capacitación. Determinar si ha

mejorado el rendimiento del personal que fue capacitado.

e) Administración de Sueldos y Salarios:

Los pasos a seguir para llevar a cabo de manera eficaz la técnica de

administración de sueldos y salarios son los siguientes:

• Análisis de puestos: descripción y especificación de puestos.

• Valuación de puestos, para lo cual es necesario:

1. Definir el método de valuación a implantar.

2. Establecer las categorías salariales.

 197

3. Clasificar los puestos de la empresa de acuerdo a las categorías

establecidas.

4. Jerarquizar los puestos de acuerdo a sus funciones y obligaciones.

• Realizar la gráfica de dispersión.

• Preparar la curva de salarios de la empresa.

• Obtener la curva promedio del mercado.

• Comparar la curva de la empresa con la curva del mercado.

• Establecer la política salarial de la empresa.

En el cuadro N°11 presentamos un cronograma con los tiempos

aproximados de ejecución de cada una de la actividades de personal

enumeradas en los párrafos anteriores.

(Archivo en Excel: “Cronograma”)