Diseño de Sistemas de Calidad

¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)?

Un Sistema de Gestión de la Calidad es la forma en la que una empresa o
institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad.
El objetivo fundamental de la organización, es que funcione en sincronía, como una
orquesta.
Solo se puede mejorar lo que está documentado, solo se puede mejorar lo que se
mide. La calidad se vive diariamente, no es una meta que se alcanza.
Las ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad:
1. Aumento de beneficios
2. Aumento del número de clientes
3. Motivación del personal
4. Fidelidad de los clientes
5. Organización del trabajo
6. Mejora de las relaciones con los clientes
7. Reducción de costos debidos a la mala calidad
8. Aumento de la cuota de mercado
Partes que componen el sistema de gestión:
1. Estructura organizativa
2. Planeación de la calidad
3. Los procesos de la organización
4. Recursos que la organización aplica a la calidad
5. Documentación que se utiliza
Definiciones de calidad
El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente
producción con la calidad que espera obtener en el mercado", W. Edwards Deming.
"Adecuación al uso", Joseph M. Juran.
"Conformidad con los requisitos", Philip Crosby.
"La composición total de las características de los productos y servicios de marketing,
ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios
es unos cumplirán las expectativas de los clientes", Armand V. Feigenbaum.
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”,
Norma ISO 9000:2000.
“El logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento adecuado de todos
sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con procesos eficientes, que permita así a
la organización ser competitiva en la industria y beneficie al cliente con precios razonables”.

Evolución de la calidad a través del tiempo

 Características de la calidad
 Enfoque amplio e intenso en el cliente
 Mejoramiento continuo, la calidad siempre puede mejorarse
 Enfoque en los procesos
 Mejora de la calidad en todo lo que hace la organización; producto final,
forma de hacer las entregas, etc.
 Mediciones precisas
 Uso de técnicas estadísticas para medir todas las variables críticas,
compararlas con las normas, detectar orígenes y eliminar las causas.
 Empowerment a los empleados: participación en el proceso de
mejoramiento, formación de equipos para detectar y resolver problemas.
Mejora continua
Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality
Mamagement).
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros habían enseñado al personal
técnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control
Estadístico de Calidad, pero sus uso decayó durante el auge de la postguerra
cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreció más la cantidad
que la calidad.
La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consistía
separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming iba más allá.
Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de él en 1950.
Deming enseño un sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses
pusieron en práctica lo que aprendían.
Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual esta basado
en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y
Actue (Act) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en
español) o ciclo PDCA (Inglés).

Los 14 principios de Edward Deming

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofía.
3.- No depender más de la inspección masiva.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
6.- Instituir la capacitación en el trabajo.
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Desterrar el temor.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral.
11.- Eliminas las cuotas numéricas.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación

La no-calidad
Philip Crosby decía que la calidad no cuesta (es verdad, lo que cuesta es no tener
calidad). A partir de la frase anterior algunos autores han encontrado que las
empresas gastan entre 20% y 25% de los valores facturados, en corregir los
defectos por no tener calidad, estas correcciones son llamadas reprocesos o no
conformidades (cuando aplican la norma ISO 9000).
La U.S. Office of Consumar Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-
Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros:
Ingresos anuales de su organización
Cantidad de Clientes de su organización
Montos requeridos para captarlos y mantenerlos
3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad
Costo de Desempeño.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es decir los
costos libres de errores.
Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente,
restituir, reparar o corregir fallas.
Costos de Prevención y Detección.- Costos relacionados con los controles de
calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara
al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha
sido entregado al cliente.
Teorías de la Calidad
W. Edwards Deming (1900 - 1993)
Conocido como el padre de la calidad, Deming fue profesor de estadísticas de la
Universidad de Nueva York durante los años 40. Estudió durante varios años con
Walter Shewhart. Tras la Segunda Guerra Mundial, estuvo involucrado en ayudar
a las empresas japonesas.
Las empresas japonesas aplican ampliamente estos principios.
Señaló que alrededor del 15% era de mala calidad a causa de los trabajadores,
y el resto del 85% se debió a la mala gestión, mala sistemas y procesos.
En su opinión, los gerentes deben implicar a los trabajadores en la solución de los
problemas, no sólo a ellos la culpa de la falta de calidad.
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)
Ishikawa era un consultor japonés, padre del análisis científico de las causas de los
problemas en los procesos industriales. Uno de sus mayores contribuciones a la
calidad de la figura que tiene su nombre de "diagrama de Ishikawa" o diagrama de
espina de pescado.
Es conocido como un pionero del movimiento de círculos de calidad en el Japón en
la década de 1960, que ahora se ha reexportados a Occidente.
Su trabajo ha hecho hincapié en el uso de diagramas de Pareto para priorizar las
mejoras de calidad y de causa y efecto (o de Ishikawa o Fishbone) Diagramas.
Joseph M. Juran (nacido en 1904)
Arquitecto de la calidad. El patrón de vida de Juran de duro trabajo y dedicación se
fijó en él en una edad temprana.
Juran se considera después de Deming, uno de los más importantes contribuyentes
a la gestión de la calidad. Se convirtió así después de conocerse la publicación de
su libro Manual de Control de Calidad en 1951.
Mientras Deming insistió en la necesidad de la transformación de la organización,
Juran cree que la aplicación de iniciativas de calidad no necesitan cambios
drásticos. Juran es el autor de la definición de la calidad: la aptitud para el uso, en
lugar de limitarse a la conformidad con las especificaciones.
Philip B. Crosby (1926 - 2001)
Philip Crosby es un bien comercializado y carismático Gurú de la Calidad.
Crosby es quizás el nombre más conocido en relación con los conceptos de hacerlo
bien por primera vez y Cero Defectos.
A su juicio, la mayoría de las empresas y organizaciones tienen sistemas que
permiten la desviación de lo que es realmente necesario, empresas manufactureras
gastan alrededor del 20% de los ingresos por hacer las cosas mal y hacerlo de
nuevo.
Dice que cero defectos no significa que la gente no cometer errores, sino que la
empresa no espere cometer errores. No todos están de acuerdo con este enfoque
de la calidad.
 Instrumentos para evaluar la calidad
Uno de los instrumentos que se utilizan al inicio de cualquier programa de
aseguramiento de calidades de las 5’S
1. SEIRI – SELECCIÓN y ORGANIZACIÓN

2. SEITON – ORDEN

3. SEISO – LIMPIEZA

4. S E I K E T S U - CONTROL VISUAL

5. S H I T S U K E - DISCIPLINA Y HÁBITO
 Estrategias para la mejora de la calidad
Benchmarking
El benchmarking es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas,
métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el
mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente.
Definiciones del benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria. David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen
a un desempeño excelente. Robert C. Camp.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías
y organizaciones que representan la excelencia. Bengt Kallöf y Svante Östblom.
Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael
J. Spendolini.
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización,
para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una
organización, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de
la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros
de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin
importar en qué industria o mercado se encuentre.
Reingeniería
Algunas definiciones de reingeniería:
Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones.
T. H. Davenport.
Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,
procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través
de los cuales creamos y distribuimos valor…”. R. Talwar.
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy.
Los consultores que acuñaron el término definen a la reingeniería como:
La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
En la actualidad se dice que existen sietes habilidades básicas necesarias para
conducir un proceso de reingeniería:
Habilidad para analizar los procesos con objetividad, método y sistema para
definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de la
calidad y cada fase del proceso.
Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las fuerzas del cambio:
Competencia. Observar cómo lo hacen los otros, donde están sus ventajas
competitivas y comparativas, no para copiar, sino para crear dichas ventajas. La
reingeniería no es copiar, es crear.
Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento,
registros de información más sencillos.
Habilidad para no soltar el paso. Introducir los cambios durante periodos largos,
poco a poco para consolidarlos, pero sin aflojar la marcha.
Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión
totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.
Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para desarrollar
estas dos últimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y simular la
operación del negocio en cada una de las posibles situaciones que puedan
presentarse.
Habilidad para hacer y planear a la vez. No se debe planear sin aterrizar o hacer
sin planear. Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la
compañía; por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la información
administrativa de todas la áreas.
Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de
reingeniería: Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Se
debe identificar el cambio y preparar a los equipos para el rediseño de los procesos,
visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.
Reingeniería de los procesos
Transformación, que es la reestructuración o construcción de la infraestructura
administrativa. Implantación, operación, evaluación y mejora continua.
Outsourcing
El outsourcing es una tendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de
su negocio.
Cinco razones para adoptar outsourcing
Reducir o controlar el gasto de operación.
En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías
redujeron costos en un 90%.
Disponer de los fondos de capital.
El outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de
funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía.
Tener acceso al dinero efectivo.
Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.
El outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.
Cinco razones estratégicas más importantes
 Enfocar mejor la empresa.

 Tener acceso a las capacidades de clase mundial.

 Acelerar los beneficios de reingeniería.

 Compartir riesgos.

 Destinar recursos para otros propósitos.

Ventajas del outsourcing

1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido.
3. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al
verdadero objeto de su negocio.
 4. Atención especializada.
5. Suministrar al sitio que el cliente le indique.
6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada
centro de costo.
7. Alianzas estratégicas.
8. Reducción de espacio.
Justo a tiempo (JIT; Just In Time)
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Concepto de Justo a tiempo
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
 Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
 Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
 Nada de existencias de seguridad.
 Ningún tiempo de producción en exceso.
 Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente.
 Beneficios y ventajas del JAT
• Reduce el tiempo de producción.
• Aumenta la productividad.
• Reduce el costo de calidad.
• Reduce los precios de material comprado.
• Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso,
productos terminados).
• Reduce tiempo de alistamiento.
• Reducción de espacios.
• Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
• Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
• Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el
mínimo que sea viable.
Empowerment o Empoderamiento
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y
permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital,
hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento",
la organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria
para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta
manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega
poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una
sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y
responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de
sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea
dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes,
ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica
el trabajo en equipo.
• ¿Por qué darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos
gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la
misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de
delegar autoridad en sus subordinados.
Ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
• Se impulsa la autoestima y la confianza
• El personal participa en la toma de decisiones
• Se puede medir el rendimiento de los empleados
• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Premio Nacional de Calidad
El Premio Nacional de Calidad, Es una herramienta de calidad que permite al
directivo administrar de manera gerencial, a través del trabajo en equipo y la
mejora continua.
¿Quiénes son nuestros usuarios?
Todas las unidades de primer nivel y segundo nivel de atención.
¿Cuál es el Objetivo General del PNC?
Impulsar la adopción de un Modelo de Gestión para la Calidad, identificando,
evaluando, reconociendo y difundiendo las mejores prácticas con el fin de
implantar la cultura de calidad en las diferentes unidades tanto médicas como
administrativas que conforman la Secretaría de Salud.
Beneficio
El desarrollo de una cultura orientada a la sistematización de los procesos para
garantizar niveles cada vez más altos de calidad en los servicios que se ofertan a
la población
Primera Etapa: Elaborar y enviar al Comité Técnico del Premio Nacional el reporte
breve (Análisis Administrativo en relación a los 8 criterios del Premio en 15
cuartillas máximo). Responsabilidad de la Unidad.
Segunda Etapa: Elaborar y enviar al Comité Técnico del Premio Nacional el
reporte extenso (las Unidades que hayan pasado a esta etapa análisis
administrativo en relación a los 8 criterios del Premio en 100 cuartillas).
Responsabilidad de la Unidad.
Tercera Etapa: Visita a las Unidades finalistas por parte de evaluadores del
Premio, para verificar lo plasmado en el reporte extenso.
(Evaluadores del Premio-Catálogo Nacional).
Cuarta Etapa: Designación de las Unidades ganadoras por parte del Comité
Técnico del Premio Nacional de Calidad
Principios de la norma ISO 9000 de gestión de la calidad
La norma ISO 9000 presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre
las cuales se basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de
normas ISO 9000 revisadas.
Los ocho principios de la gestión de la calidad están definidos en la norma;
ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario,
y en la norma;
ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora
del desempeño.
Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal
como éstos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000.
Además, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de las
acciones que se toman típicamente a nivel gerencial al aplicar los principios para
mejorar el desempeño de las organizaciones.
Principio 1: Enfoque al cliente
Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Participación del personal
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Principio 6: Mejora continua
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Principio 1 Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Principio 2 Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
 Principio 3 Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Principio 4 Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5 Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6 Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.

Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Principio 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y los lineamientos de apoyo se
encuentran en las normas de la familia ISO 9000.
ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las
actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementación en todo el
mundo.

Modelo EFQM de excelencia

Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Es decir, su aplicación se basa en:
La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección
de la empresa.
 La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
1. Liderazgo
La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y
la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa
mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente
en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone
en práctica.
2. Política y Estrategia
Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia
claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos,
metas y procesos adecuados.
3. Personal
Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que
la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en
el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su
política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
4. Colaboradores y Recursos
Cómo planifica y gestionan la organización sus colaboradores externos y sus
recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz
de sus procesos.
5. Procesos
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar
su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes
y sus otros actores.
6. Resultados en los Clientes
Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos. Medidas de
percepciones. Indicadores .
7. Resultados en el Personal
Lo que consigue la organización en relación con su personal. Medidas de
percepciones. Indicadores
 8. Resultados en la Sociedad
Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e
internacional. Medidas de percepciones. Indicadores.
9. Rendimiento Final de la organización
Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado.
Resultados clave . Indicadores clave