Unidad Temática

FUNDAMENTOS DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA

Código CAET-0111 MAET-011

Tópico No 1
Introducción:
De la Estrategia

Lectura No 01
CUAL ES EL PROBLEMA DE SER ESTRATEGA?
General (r) John R. Galvin, en Parámetros, verano 1995
Traducción: Cr (r)Álvaro Matallana Eslava, Marzo 2003

Necesitamos estrategas. En el Ejército y en las diferentes Fuerzas. En todos los

niveles. Necesitamos de los Mayores Generales y Almirantes que puedan dar consejos
militares sólidos a nuestra dirección política, y necesitamos de funcionarios jóvenes que
pueden dar consejos militares sólidos - opciones, detalles, resultados de análisis - a los
Generales y Almirantes. Necesitamos los estrategas militares y funcionarios civiles, todos,
desde los más antiguos hasta los de menor graduación, porque los de mayor graduación
necesitan a los de menor, para que lleven a cabo lo que el de mayor graduación quiere
que se haga, y él (normalmente) recoge la apreciación de los jóvenes para poder llegar a
una conclusión. Cuando era Presidente de los Jefes de Personal de las Fuerzas Militares,
el Almirante Bill Crowe dijo que lo que necesitábamos era personas que pudieran tratar
"los problemas espinosos - las personas en uniforme que se han especializado en
estrategia para el combate y la guerra, y también capaces de ayudar a las Autoridades del
Orden Nacional en las áreas de estrategia, política, asignación de recursos, y
funcionamiento de diverso orden." Estos funcionarios, decía él, necesitan ser probados
como líderes y como técnicos militares experimentados, ser abiertos-dispuestos y
adaptables, conocedores de historia militar y del papel de las fuerzas armadas en el
mundo, y versados en las complejidades de la toma de decisiones burocráticas y los
intereses internacionales de los Estados Unidos y sus aliados.
¿Esto parece demasiado obvio, pero en ese caso, dónde están esos estrategas?
Podemos encontrar bastante para leer y estudiar en el asunto de dirección; hay una
verdadera montaña de estudios, ensayos, y libros que explican de hecho cómo hacer
líderes. No para hacer (o volverse) un estratega. Aquí el campo de trabajo de instruir se
pone muy delgado. Claro, en algunos cuarteles la sola idea de tener personas dedicadas a
la estrategia se ve con preocupación. Todavía, el interés en la estrategia y los grandes
estrategas es tan intenso como fue alguna vez. Por otro lado, crear (una mejor palabra
podría ser desarrollar) una materia para estrategas está lejos de recibir una mayor
atención. La riqueza de literatura en estrategia muestra a su vez una falta de discusión
hacia el futuro de cómo nosotros debemos engendrar estrategas, haciéndolo muy
enigmático, pero ciertamente el desarrollo de estrategas militares es un problema muy
importante que debe estar sujeto al intercambio de ideas y críticas constructivas;
simplemente así es la estrategia. Extraño no es. Nosotros debemos educar a aquéllos que
nos siguen y prepararlos para asumir la responsabilidad de dar la dirección militar y

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asesoría al estamento militar al servicio del estado; en otras palabras, hacerlos (algunos
de ellos, el mejor de ellos) estrategas militares. Y si esto es verdad, necesitamos masticar
un pedazo de lo que estamos buscando.
Un estratega militar es singularmente un individuo calificado por la aptitud, experiencia,
y educación en la formulación y articulación de estrategia militar (hacer estrategia y
articular la estrategia son igualmente importantes). Él debe entender nuestra estrategia
nacional y el ambiente internacional, y apreciar los constreñimientos en el uso de la
fuerza y los límites en recursos nacionales entregados a la defensa. Él también debe saber
los procesos con los cuales Estados Unidos y sus aliados y adversarios potenciales
formulan sus estrategias. Él tiene que tener un conocimiento fundamental de la estructura,
funciones, y capacidades de las organizaciones militares de amigos y enemigos.
Hay muchos que caminan sobre piedras en este conocimiento. El soldado-estratega, toma
firmemente las tácticas desde muy temprano y conoce cómo las organizaciones y equipos
funcionan sinérgicamente en la guerra. Él crece entendiendo cómo las unidades se
mueven y cómo ellas "viven," porque sabe que eso no es solamente el manejo de piezas
de ajedrez, él sabe que son organizaciones reales con posibilidades reales y
constreñimientos. Él crea una base legítima, primero en el campo táctico y después en el
nivel operacional de la guerra. En este proceso, él se da cuenta de las complejas
funciones de personal y de los procedimientos para entender cómo las unidades se
ocupan de estas funciones y de los requisitos operacionales que se reciben. Después de un
tiempo sabe qué cosas son posibles, qué unidades pueden y no pueden actuar, y lo que les
pasará bajo varias condiciones en la batalla. Esto incluye un buen conocimiento de
logística porque la logística (incluso la cambiante tecnología militar) puede lograr lo que
es estratégicamente posible con profundidad.
El estratega militar comprende toda esa delgada capa que se resume en la
dimensión humana, el elemento humano; él entiende a las personas y sabe motivarlas. Él
sabe lo que quiere, él compromete a las personas--desde la formación de unidades
militares--hasta la acción de guerra. El soldado-estratega sabe cómo los seres humanos
reaccionan a las tensiones, agonías, y horrores de la guerra, no sólo en los niveles más
bajos, sino también en los más altos de gobierno. Si él es bueno, conoce su propio lado y
también lo que está en la mente de su adversario.
El estratega en uniforme aconseja a las autoridades políticas en el desarrollo de la
política nacional (lo que hay que lograr) y la estrategia nacional (cómo lograrlo). Tiene
un papel importante en la formulación de la estrategia nacional y la política, al explicar
las capacidades militares, los límites de las fuerzas armadas, y cómo el poder militar
puede usarse como un elemento del poder nacional. Él ilustra a sus líderes políticos de lo
que se puede conseguir y lo que no se puede lograr con las Fuerzas Militares.
También traduce la política, los planes y las acciones militares. Desarrollar una
estrategia militar eficaz requiere del análisis del pensamiento, ideas creativas, y un
sentido de profundas perspectivas. Es improbable que la demanda de estrategas se vuelva
menos compleja en el futuro. Además, el proceso de diseñar la estrategia nunca es
perfecto. La estrategia tiene que ser repasada a menudo con un ojo crítico para determinar
si logra el objetivo para la que fue diseñada.
Bien. Pero la pregunta sigue siendo si nosotros tenemos los funcionarios con las
habilidades necesarias, en los lugares correctos y en el número correcto para hacer todo
esto. ¿Cuántos estrategas militares necesitamos? La mayoría no puede decir" Ninguno," y

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algunos pueden sentir que la respuesta debe ser" Uno." Usted puede necesitar a sólo un
Alejandro, o un Napoleón, o un George Marshall. ¿Pero quizás la pregunta realmente es,"
Cómo conseguimos fomentar ampliamente un retoño de pensadores estratégicos, como
puede ser posible?" ¿Por cada estratega eficiente que produzcamos, cuántos deben
empezar el largo período de ganadores y desarrolladores? ¿Cómo producimos varios
funcionarios para lograr la formulación apropiada de una estrategia militar? ¿Hay algún
número mínimo para una organización dada? ¿Cómo creamos una red de pensadores
originales, inteligentes, experimentados que pueden concebir y pueden llevar a cabo las
facetas de una estrategia militar?
Nosotros nunca podemos predecir quién estará en las posiciones importantes
donde se formula y ejecuta la estrategia en una crisis, y no podemos esperar para poder
crear" a los estrategas" militares instantáneos en tiempos de guerra. Para tener la
habilidad de agrandar esta capacidad, necesitamos una estructura--o bien una matriz--en
que a cualquier momento haya funcionarios con altos niveles de experiencia, y con una
madurez de talentos como los debe tener un estratega. Necesitamos estrategas jóvenes
porque necesitamos a los estrategas antiguos, y necesitamos muchos porque a medida que
pasa el tiempo necesitamos muchos más.
¿Dadas las diferencias en experiencia, ambiente, personalidad, y carrera de
estrategas militares exitosos, cómo podemos crear nuevos estrategas fuera de la red
entera? Federico el Grande creció con las ventajas y educación asociadas con la vida de
la nobleza. Él no sólo llevó su brillantez al campo, él mostró una habilidad única para
articular sus conceptos estratégicos. Clausewitz tenía una pequeña educación formal,
nunca sirvió en las fuerzas del orden, pero supo entender las batallas desde muchas
perspectivas. Liddell Hart dejó el servicio temprano, como capitán, mientras J. F. C.
Fuller lo llamó al generalato. ¿Qué mensaje está en esto, qué hilo común?
Cada estratega militar alcanza su nivel de habilidad absorbiendo y moliendo las
experiencias únicas de su propia vida—desde las batallas en tiempo de guerra y hasta el
entrenamiento en períodos de paz, de su estudio de libros, de la vida diaria en las
unidades militares, de los consejos de sus jefes y las conversaciones de sus colegas, de
sus estudios y sus maestros en las escuelas militares--y desde el ensayo y el error en la
escuela de los duros golpes.
Los pensadores estrategas no le deben su éxito a la habilidad de dominar ciertos
principios o máximas. La guerra se ha peleado para cambiar escenarios: los combates
pueden diferir enormemente de siglo a siglo y ahora incluso de década a década. La
manera de aprender sobre el enemigo (el reconocimiento), para moverse contra él (la
maniobra), o para calcular el poder a comprometer (la masa), es muy diferente a través de
la historia. El hilo común es la habilidad de asimilar el pensamiento militar (y no
necesariamente de la experiencia del combate personal), para derivar de esta asimilación
un juego de ideas, y para encajar estas ideas a una ocasión.
Ya hay mucho de generalización en el tema. Asumiendo que usted está
convencido (o siempre lo estuvo) que absolutamente debemos conseguir que nuestras
prioridades sean correctas y formar más estrategas militares buenos, usted estará de
acuerdo seguramente que la necesidad principal es crear una agenda de acción. Nuestro
acercamiento debería emplear tres elementos: la instrucción formal, educación y
experiencia en la Unidad y auto-desarrollo.

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 Primero, las escuelas. Quizás es demasiado obvio, pero en cada nivel, las escuelas
deben buscar ensanchar el horizonte del alumno. Por ejemplo, los cursos de Comando y
Estado Mayor deben enfocarse en el nivel operacional de la guerra, estresarse en las
operaciones conjuntas, e introducir a la estrategia, mientras las escuelas de guerra deben
concentrarse en el estudio de la estrategia. En el pasado la Escuela de Guerra del Ejército
americano se enfocó en implementar el conocimiento del proceso de desarrollo de la
fuerza. Enfatizó cómo trabajar los problemas, como la Planificación, Programación, y el
Sistema del Presupuesto, para ayudar al Ejército a competir por sus recursos con las otras
Fuerzas. El desarrollo de la fuerza no es insignificante, pero se enseñó a raíz del olvido de
estudios serios sobre el empleo de las fuerzas armadas en la guerra. Afortunadamente,
esta situación parece haber cambiado sustancialmente.
Las escuelas también necesitan de unos profesores (facultativos) de primera clase,
sobre todo en las escuelas superiores de cada Fuerza. Los facultativos de las Escuelas
Superiores deben incluir una mezcla de civiles y profesores militares para proporcionar
perspectivas diferentes. Esto debe ayudar a prevenir que la institución sea dominada por
un solo punto de vista o una sola línea de razonamiento al tratar problemas estratégicos.
El profesorado debe contar con reconocidos expertos en estudios estratégicos y la historia
militar, profesores que conozcan estos asuntos a fondo y puedan ayudar a los estudiantes
a profundizar en todos los aspectos de una pregunta estratégica. Debe haber profesores de
baja rotación y tener instructores a largo plazo. Los graduados del último año, no
deberían entrar como profesores este año, y más bien, estar como auxiliares presenciales
en las clases afines a su especialidad. De la misma manera, la necesidad de facultativos
(profesores) no debe ser cubierta por personas que han tenido comandos exitosos, sino
por las personas que puedan enseñar.
Un instructor bueno es un tipo de persona muy especial. Las personas que quedan
en nuestros recuerdos como instructores buenos comparten ciertas características. Ellos
invariablemente tienen un conocimiento legítimo de su materia. También saben encender
el interés del estudiante, cómo conseguir que el estudiante desafíe sus propias asunciones,
y cómo mirar el asunto bajo una nueva luz. Los profesores deben tener la habilidad para
favorecer el entendimiento y motivar intelectualmente a los estudiantes al desafío. Para
abreviar, nosotros debemos ejercer una cuidadosa selección de los facultativos con
calidad para las escuelas. Y debemos crear incentivos para mantener a los mejores
maestros por largo tiempo. El nombramiento como instructor debería ser como un premio
de mucho aprecio.
Adicionalmente, las escuelas deben dar énfasis a la educación en lugar del
entrenamiento. Deben minimizar las conferencias y más bien exigir una lectura extensa,
investigación, trabajos y análisis escritos, y discusión en seminarios. Sin una
comprensión sólida de conocimientos prácticos y teóricos, es imposible dar el paso
crucial—la combinación de los hechos existentes de maneras nuevas para propiciar otras
percepciones de una visión estratégica. El análisis escrito también se requiere. Escribir es
una excelente forma de crear habilidades para la comunicación, y también es el vehículo
para compartir el conocimiento. Escribir no es fácil porque requiere estructurar el
pensamiento --algo que necesita esfuerzo y disciplina. Pero ésa también es una de sus
virtudes: escribir nos exige que pensemos lógicamente. Las escuelas deben evitar una
sobrecarga excesiva de conferencias y sesiones de información dadas por altos
funcionarios, generales, y de niveles similares. La cinta transportadora de personalidades

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no es tan productiva e inspiradora como parece, y menos dentro de una atmósfera
somnolienta que se encuentra en la mayoría de las grandes y oscuras salas de conferencia.
Sería mejor traer a expertos o funcionarios jubilados con experiencia en la planificación
estratégica (y no limitado a la "línea de pensamiento político actual") para hablar con
grupos pequeños sobre los problemas estratégicos. Presentar algunos videos
seleccionados a tales seminarios podría generar la discusión y el pensamiento crítico en
el cuerpo de estudiantes. El objetivo aquí es conseguir que los estudiantes piensen
estratégicamente, no repetir como un loro la correcta “estrategia”.
Luego, la relación entre los militares y la enseñanza civil debe fortalecerse.
Necesitamos hacer un buen uso en nuestras escuelas militares, de la educación civil que
damos a los oficiales seleccionados. Por ejemplo, podríamos hacer el seguimiento de un
año o más de estudio de un oficial en una universidad civil de primera categoría durante
el año de estudiante en la Escuela de Guerra para conseguir que ese oficial comparta su
especialización con otros estudiantes de su curso. Nosotros no debemos ignorar la
educación civil. Proporciona una amplia experiencia y un cruce-fertilizador esencial para
mantener al militar abierto a las nuevas ideas.
Por último, las escuelas militares deben estar en todo momento en contacto con
sus graduados, ayudándolos a formar una sociedad profesional. El trabajo de una escuela
no se termina con la graduación. En cada nivel, la escuela debe seguir a sus graduados
hasta que entren a la próxima escuela superior. Las escuelas deben mantener a los
oficiales al día con los nuevos desarrollos y enterarlos de lo que está pasando con los
nuevos planes de estudios, de artículos o libros de valor, de cursos que puedan tomar, y
de otras maneras en que las escuelas puedan ser útiles. Esto costará tiempo y recursos,
pero es importante si nosotros entendemos que los estrategas en desarrollo son parte de
un proceso firme, continuo y a largo plazo.
Segundo, pensemos sobre la preparación de los estrategas en las unidades.
Mientras que las escuelas pueden proporcionar guías formales, el conocimiento básico, y
pueden practicar el pensamiento crítico con quienes surgen en el campo de la estrategia
militar, es necesario ensanchar la experiencia y el conocimiento en las unidades del
oficial y darle a conocer los problemas reales y las capacidades de las fuerzas militares.
Raramente el estratega uniformado comprende completamente la fuerza militar en forma
teórica; el oficial absorbe mucho de lo que él conoce del mundo práctico y diario en las
unidades militares. El" campo," en otras palabras, es más importante que el manual de
campaña. El naciente estratega militar toma lo que él aprende en las unidades y lo
conecta a conceptos abstractos. Nosotros podemos ganar ideas conceptuales pensando,
pero nosotros aprendemos haciendo. No solo debe desarrollarse lo que se recibe en un
momento dado, cuando se está ante un estratega ambicioso. Precisamente en un entorno
militar es cuando el oficial requiere aumentar el estudio personal y aplicar
permanentemente el pensamiento crítico. La educación del militar en las unidades es
esencial, y nosotros no tenemos suficiente de ella.
Hay maneras de lograr esta educación en las unidades si deseamos consagrar la
energía y el tiempo necesario. Comandantes y otros directivos pueden dar sesiones de
entrenamiento periódicas para los subalternos. En estas sesiones, la nueva doctrina puede
discutirse, criticar lecturas históricas, o analizar campañas pasadas y futuras. Los
comandantes pueden llamar historiadores para que les hablen a sus oficiales, organizar
seminarios con civiles y militares expertos en diversos problemas, y recorrer los campos

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de batalla. Cada vez más comandantes de unidad están proporcionando este tipo de
oportunidades de entrenamiento, y el Ejército ha tomado un paso pequeño en esta
dirección estableciendo un programa de lecturas especiales para tenientes, pero aún se
puede hacer mucho más.
Un entendimiento con profundidad sobre las fuerzas armadas es un requisito
previo para el estratega militar. Él debe conocer completamente las capacidades y
limitaciones de las fuerzas militares en general y de varios tipos de unidades militares en
particular. En el ambiente actual, no se puede uno limitar a su propia Fuerza. El mapa
militar de hoy no es simplemente un pedazo plano de papel; tiene tres dimensiones--la
tierra, el mar, y el aire. Federico el Grande podía concentrarse totalmente en una
estrategia terrestre y el Almirante Nelson en el poder del mar. Pero ha pasado mucho
tiempo desde que los estrategas se enfocaban solamente en las funciones de una sola
Fuerza. Además, como lo han demostrado las guerras de EE.UU. en este siglo, ya pasó el
tiempo en que nosotros los norteamericanos podíamos confiar en las estrategias
nacionales unilaterales exclusivamente.
Por consiguiente, además de la habilidad en su propia Fuerza, el estratega militar
debe ser competente en operaciones Conjuntas y Combinadas. Pero una persona que
entienda el funcionamiento de las operaciones Conjuntas, no necesariamente es un
estratega. Entrenando personal en operaciones Conjuntas, normalmente nos
concentramos en los procedimientos. Esto es apropiado a niveles inferiores en los
Estados Mayores, ya que los detalles de integración de las Fuerzas es de gran importancia.
Pero en los niveles superiores el enfoque debe estar dirigido a un amplio empleo del aire,
la tierra, y las capacidades de las Fuerzas del mar. "Ganar una perspectiva Conjunta" es
simplemente una estación en el camino de volverse estratega.
La inmensa organización militar de hoy cuenta con elementos prácticamente
inevitables de burocracia, y el estratega militar debe reconocer este hecho. La guerra
moderna es más compleja que la guerra antigua, aunque los principios en realidad pueden
ser a menudo los mismos. Las capacidades mayores de comando, control,
comunicaciones, inteligencia, armamento, y logística han exigido cambios
organizacionales, debido a su velocidad, intensidad, y el carácter tridimensional de la
guerra moderna. Esto significa tener estados mayores más grandes, más comandos, y
elementos especiales consagrados a tareas que hace poco eran inexistentes o
rudimentarias (la guerra electrónica, la defensa aérea, la dirección del espacio aéreo, el
control de fuego). Esto crea tendencias burocráticas en el campo de combate--que se
vuelven parte de las realidades de la guerra y tienen que manejarse.
¿Tercero, y final, qué hay acerca del propio desarrollo? Las escuelas deben
enseñar bien los elementos que forman a los estrategas, pero los comandantes en las
unidades deben entender mejor de lo que hoy entienden, que las unidades que comandan
son el hogar de los oficiales, que parte del entrenamiento debe enfocarse al desarrollo de
sus oficiales y mantenerlo constantemente, y que las bases tácticas, tecnológicas, y
organizacionales para el desarrollo de estrategas deben sostenerse. Pero sobre todo, ya
sea que ocurra en las unidades o en las escuelas, o en asignaciones en otra parte, sean
tenientes o generales, los oficiales deben--absolutamente deben--comprender que el
desarrollo de las capacidades de un estratega es cuestión de continuar su dedicación
personal más que cualquier otra cosa. Alejandro el Grande aprendió de la guerra al lado
de su padre, Felipe de Macedonia. Él no recibió una educación militar formal, y aún son

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pocos los que han coincidido con sus percepciones sobre la combinación efectiva del
poder militar eficazmente, con la conducción del Estado (Estadismo). Napoleón recibió
algún entrenamiento técnico formal, pero fue su apetito enorme y voraz sobre el
conocimiento de las operaciones militares--un conocimiento que él ganó casi
completamente solo—el que lo hizo grande. Una mirada a la historia demostrará que el
autodesarrollo altamente motivado es la clave para producir los mejores estrategas.
Debemos fomentarlo y nutrirlo.
Mientras que enseñemos historia militar en las escuelas y podamos dar énfasis a
su estudio en las unidades, el oficial debe escarbar profundamente en el pasado por sí
solo. Es fundamental que un estratega militar conozca amplia y comprensivamente la
historia militar. La experiencia conjunta de las fuerzas militares es la materia prima con
la cual se obtienen las ideas para aplicar la fuerza militar con éxito. Un oficial que aspire
ser un estratega debe sostenerse y nutrirse por la confianza de saber la historia de las
guerras. Él sabe cómo se despliegan las campañas, cómo actúan los diferentes tipos de
unidades y cómo actúan recíprocamente, cómo afecta las capacidades el progreso
tecnológico y cómo interactúan los diferentes tipos de unidades, también cómo el
progreso tecnológico afecta las capacidades del combate. La historia militar es la base de
la comunicación entre estrategas, la moneda de la realeza.
Pero el estratega en uniforme debe ir más allá de la historia y de la esfera
completamente militar; él requiere tener bases mucho más amplias para operar. Debe
comprender la política y el proceso político, los objetivos de la estrategia y los ambientes
en que se formula esa política. La política y la cultura imponen una variedad de
restricciones a la estrategia. Éstas incluyen las limitaciones de recursos comprometidos
para la defensa así como las restricciones en el uso de la fuerza militar. También tiene
que adivinar la estrategia de su antagonista y también los factores que la afectan, pues la
estrategia no es un juego de un solo actor.
Los Oficiales superiores tienen un papel particularmente importante en el proceso
de desarrollo de los estrategas militares. Son los únicos que determinan el ambiente,
proporcionan la guía, y establecen la estructura para nuestros nacientes estrategas.
Necesitamos alcanzar un consenso general sobre la necesidad de formar estrategas
uniformados y la necesidad de cultivarlos - en otras palabras, que estemos de acuerdo en
que esto es algo muy importante y que se debe lograr, algo que se requiere con una alta
prioridad. Una vez nosotros aceptemos eso, debemos asegurarnos que nuestros oficiales
consigan el tiempo en sus carreras para desarrollarse como estrategas. También se
requiere que nosotros pongamos énfasis en el pensamiento estratégico, porque de otra
forma, otras cosas usurparán ese tiempo. Típicamente en las actuales unidades, los largos
días están llenos de tareas rutinarias que hay que cumplir simplemente. Nosotros
debemos salirnos del modelo en que nuestros oficiales se pasan el tiempo en actividades
mundanas con muy pocas oportunidades para pensar, seguido por temporadas en las
escuela donde tampoco se permite pensar muy conceptualmente. Los oficiales superiores
deben asegurar que haya tiempo en las unidades para los oficiales, que se refleje y
absorban las lecciones que la unidad ofrece, para que durante la instrucción subsiguiente
puedan desarrollar sus pensamientos desde una base fuerte y práctica de experiencia y
entrenamiento.
Necesitamos estar de acuerdo en que la estrategia no es una" electiva" de un
oficial superior en sus últimos años de servicio --este trabajo en este campo tiene que

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empezar tempranamente. El Teniente no tiene que ser un estratega, pero sí debe ser
consciente que lo que está aprendiendo contribuirá al conocimiento de la táctica y el arte
operacional que constituyen los hitos que darán la habilidad en el campo de la estrategia.
Necesitamos un consenso sobre el valor que tiene motivar y premiar el autodesarrollo en
todos los escenarios. Al mismo tiempo, debemos darle al futuro estratega, la oportunidad
de recorrer esas avenidas de la educación civil o el compañerismo, extender sus
horizontes y conectarse con un mundo más amplio enriquecido por el conocimiento que
gana en las Unidades. También debemos asegurarnos que esa enseñanza que se da en las
escuelas sea apreciada y un traslado allá valga la pena.
Nuestra tarea se simplificaría si tuviéramos un mejor control de los cargos que
requieren los estrategas, qué personas parecen tener los ingredientes de un buen estratega,
y una forma de concordar los dos. Mientras se comienza a desarrollar al estratega militar
en los niveles más bajos, necesitamos identificar dónde necesitamos al estratega en la
organización y asegurarnos que consiga el traslado que necesite para acrecentar su
comprensión de la estrategia.
Puede haber una lección para nosotros en el período interguerras. Los oficiales
que sirvieron en él enfrentaron una escasez de recursos infinitamente mayor a cualquiera
que podamos experimentar nosotros ahora. El Ejército de los años veinte y treinta estaba
corto en todo-- dinero, personas, equipo, munición. Sin embargo un número significativo
de comandantes surgieron en ese período donde demostraron ser excepcionalmente
capaces al ser probados por la Segunda Guerra Mundial. Parte de su educación resultó de
la administrada en las escuelas del ejército--la experiencia del Fuerte Leavenworth, por
ejemplo, fue el punto de cambio en las carreras de muchos de los oficiales de la época.
Pero mucha de su educación se recibió en las unidades y, más aun, por la vía del
autoaprendizaje--a través de lecturas y estudios sin profesor, y a través de las discusiones
con los oficiales compañeros. Las memorias y biografías de los Generales del Ejército
Marshal, Eisenhower, y Bradley, presentan un cuadro enriquecido por el estudio
profesional típico de ese tipo de aprendizaje en el cuerpo de oficiales, que fue el que
formó la estrategia norteamericana durante la Segunda Guerra Mundial. La manera como
los oficiales de esa era se consagraron a dominar su profesión, debe servir como modelo
para los años venideros.

Este artículo se publicó originalmente en la revista Parámetros en marzo de 1989. En ese

momento, el General John R. Galvin era el Comandante Aliado Supremo, en Europa, y
Comandante en jefe, de los EE.UU. en el Comando Europeo. Él empezó su carrera
militar como soldado recluta en la Guardia Nacional de Massachusetts. Sus otros
comandos incluyeron el 1er Batallón, 8º Regimiento de Caballería, en Vietnam; el VII
Cuerpo de los Estados Unidos; y el Comando Sur de los EEUU en Panamá. Traducido y
adaptado por el Coronel Alvaro Matallana, Escuela Superior de Guerra, Bogotá,
Colombia. Sólo para fines académicos para el curso de Altos Estudios Militares.