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917-S06
25 DE MARZO DE 2013
FRANK V. CESPEDES
LYNDA ST. CLAIR
Robin Ash y Printzhof Press
El 19 de marzo de 2011, Robin Ash miró su reloj, un regalo que sus padres le habían dado para
celebrar su ascenso dos meses y medio antes. En enero, Ash había sido nombrada Gerente General
de Operaciones (COO) de la empresa Printzhof Press ubicada en Filadelfia y vicepresidente de su
empresa matriz Education and Entertainment Holdings, Inc. (EEH), ubicada en Nueva York. Hacía
once años que Ash trabajaba para EEH y era una estrella en ascenso. En su última tarea, en el
grupo de entretenimiento, había pasado cuatro años reviviendo y expandiendo Print Play, la más
pequeña de las seis divisiones de la empresa (ver el Anexo 1). Print Play publicaba libros de ficción
de distintos géneros para niños. Antes de la llegada de Ash, Print Play venía contribuyendo con
menos del 1% a la facturación por ventas de EEH y venía perdiendo dinero. Bajo el liderazgo de Ash,
la división alcanzó un punto de equilibrio en 2008 y para 2010 contribuía 6% de las ventas de EEH y
3% neto de EBIT.
La nueva tarea de Ash era un desafío diferente. Printzhof Press publicaba libros de texto de nivel
universitario y era la división más importante de EEH, con un 35% de sus ingresos en 2010 y 43% de
sus beneficios netos antes de impuestos (ver el Anexo 1). Durante décadas, los autores se peleaban
para que Printzhof los publicara. Debido a que eran pocos los autores de libros de texto que
ganaban regalías por sus libros, era el prestigio (más que las ganancias personales) lo que
influenciaba la decisión de los autores y la mayoría consideraba que Printzhof era la editorial de
libros de texto más prestigiosa del país. Pero Printzhof había respondido con lentitud a los cambios
del mercado de las editoriales de la educación superior. En los últimos años, otras empresas habían
ganado reconocimiento como editoriales de "excelencia". La consolidación de la industria había
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El caso de LACC número 917-S06 es la versión en español del caso de HBS número 913554. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena
o deficiente.
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creado tres potencias globales: Pearson, Cengage y McGraw-Hill Education (ver el Anexo 2). La
revolución digital estaba transformando la industria (por ejemplo los autores ahora tenían la opción de
publicar ellos mismos sus materiales en internet en formatos de fuente abierta). Además,
empresas que contaban con respaldo financiero y con experiencia en tecnología de punta, tales
como Apple Computer, estaban considerando la posibilidad de entrar al mercado. La tarea de Ash era
reposicionar a Printzhof para que continuara siendo un jugador importante en este ambiente
complejo que estaba cambiando con rapidez.
Durante su primera semana en el trabajo, en enero de 2011, Ash invitó a Paul Davidson, director
de desarrollo de productos, a Deseray Matson, directora de marketing y a Harry Raines, gerente de
RR.HH., a un almuerzo informal en un restaurante. La mayoría del tiempo se la pasaron con
presentaciones y charlas informales. Cuando estaban terminando de almorzar, Ash le preguntó a
Davidson cuáles eran sus ideas para mejorar las ofertas de Printzhof. Él le dijo que "Tenemos un
historial de 163 años de éxito, por lo que, en mi opinión, no hay nada que funcione mal y por lo tanto
no hay nada que mejorar.” Raines rápidamente respaldó la idea de Davidson y contó una larga
historia sobre las predicciones incorrectas que se habían hecho sobre el impacto de la tecnología,
inclusive la creencia que había en la década del 1970 de que el mundo pronto estaría trabajando en
"oficinas sin papel”i que habían llevado a tomar malas decisiones a largo plazo en el pasado. Y
agregó que “Printzhof se interesa en la excelencia educativa, no las modas pasajeras.” Como
Matson no dijo nada, Ash la miró. “¿Cuál es la perspectiva de marketing, Deseray?” Después de
dudar un momento, Matson habló lentamente:
“Es cierto que algunos instructores querrían que expandiéramos los materiales de apoyo de
nuestros textos, inclusive suplementos multimedia y basados en internet. Pero Harry tiene
razón, Printzhof siempre ha sido el abanderado de la excelencia educativa. Hay que analizar
cuán bien los exámenes estandarizados como un banco de exámenes de una editorial pueden
evaluar el aprendizaje de los estudiantes. En Printzhof creemos que los instructores de nivel
universitario alcanzan mejores resultados educativos mediante sus habilidades y conocimiento
y diseñando los exámenes para sus estudiantes y preparando sus propios materiales de
clase.”
Cuando llegó la cuenta, Ash pudo reflexionar sobre lo que habían dicho sin responder. Aunque
estaba ansiosa por mencionar todos los desafíos que enfrentaba la compañía, decidió dejar el tema
hasta tener más tiempo para investigar la situación de Printzhof.
Dos meses y medio después, Ash estaba por reunirse con Bob Richards, Vicepresidente
Ejecutivo (EVP) de la División de publicaciones educativas, para explicarle sus prioridades y su plan.
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Richards había sido claro sobre su propia perspectiva: “Printzhof necesita cambiar y rápido, pero
asegúrate de no matar la gallina de los huevos de oro cuando la conviertas en cisne.”
Printzhof Press: Una empresa de familia (1848-1992)
Eric Nygren, fundador de Printzhof Press, nació en Filadelfia en 1820. A los 18 años, Nygren se
mudó a la ciudad de Nueva York y comenzó a trabajar para John Wiley, quien había continuado con
la expansión de la empresa editorial que comenzara su padre Charles en 1807. En 1848, después de
diez años con Wiley, Nygren regresó a Filadelfia para abrir su propia editorial. En parte gracias a la
experiencia que Nygren ganó con Wiley, Printzhof Press comenzó a crecer rápidamente, publicando
libros respetados de filosofía, historia y otras áreas de humanidades. Este reducido enfoque
disciplinario minimizaba la competencia directa con Wiley, quien publicaba temas más científicos,
técnicos y médicos.
Mientras Nygren construía su empresa, enfatizaba la importancia de tratar a todos (empleados,

clientes y proveedores) con "decencia y respeto". Esa filosofía y las prácticas relacionadas, tales
como excelentes beneficios, un picnic de verano anual de la "familia Printzhof” y festejos de
cumpleaños mensuales para los empleados se transmitieron a las generaciones posteriores de
Nygren que dirigieron la empresa: Hans, Johan, Leif y, más recientemente Earnest, quien tomara las
riendas en 1990 a los 50 años de edad. Earnest, quien era un gran aficionado a los deportes,
disfrutaba charlar con los empleados, a quienes describía como su "familia" y la mayoría de las
veces esas conversaciones se centraban en temas que no eran de la empresa. Nygren creía que era
mejor dejarles las cuestiones operativas a los empleados. “La gente de Printzhof sabe que nuestro
trabajo es ofrecer los mejores libros para los mejores educadores; no hace falta que yo les di ga
cómo hacer su trabajo.”
Desde la fundación de la empresa, la visión de Printzhof había sido promover la excelencia

educativa. Para alcanzar esta visión, los ejecutivos enfatizaban que Printzhof necesitaba ser socio de
las instituciones y los instructores académicos, y no solo un vendedor de libros. Para respaldar ese
objetivo, la política de atracción de la empresa era contratar personal proveniente de las mejores
instituciones, especialmente las Universidades más prestigiosas de los EE.UU. en las que habían
estudiado los miembros de la familia Nygren. El modelo de negocios se basaba en la idea de que las
relaciones a largo plazo eran más importantes que las ganancias a corto plazo. En el festejo del
centenario de la empresa en 1948, Printzhof oficialmente reveló su primera declaración de misión
oficial:
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“Printzhof Press publica libros de texto y monografías de investigación tanto clásicos como
innovadores, escritos por eminencias académicas y utilizados en instituciones de elite de
educación superior para expandir las mentes y los horizontes de los futuros líderes de la
sociedad.”
Los líderes de Printzhof trabajaban duro para que la rotación de personal fuera baja. Se esperaba
que los empleados, a su vez, trabajaran duro para retener a los autores y los instructores que
adoptaban un texto de Printzhof. Para contribuir al desarrollo de relaciones personales sólidas, se
alentaba a los empleados a enviarles saludos de cumpleaños a los autores con quienes trabajaban,
una tradición que comenzara Leí Nygren en la década de 1940. Una consecuencia de la baja
rotación era que los autores a menudo podían trabajar las ediciones revisadas, con el mismo editor
de desarrollo que había colaborado con la producción de la primera edición de sus libros de texto.
El modelo de ventas de Printzhof también era diferente al de sus competidores. La mayoría de las
editoriales educativas tenían representantes de ventas que visitaban a los profesores/clientes de una
amplia gama de disciplinas, en busca de que adoptaran sus libros de texto. Este enfoque de un
representante por escuela ahorraba costos porque implicaba pocas personas pero los
representantes de ventas tenían conocimiento limitado de la gran variedad de productos que debían
vender.
En contraste, los empleados de ventas de Printzhof se describían como "representantes de

publicación” y se centraban en un grupo más limitado de disciplinas relacionadas, principalmente de
las humanidades y ciencias sociales, lo que les daba la oportunidad de comprender mejor los
productos que ofrecían. La estrategia de nicho más reducida de Printzhof también dependía menos
de la adquisición externa de otras editoriales y más del crecimiento interno, lo que creaba menos
confusión para sus representantes de publicación. Este enfoque incrementaba los costos de mano
de obra pero creaba relaciones más sólidas con los clientes y un mejor servicio debido a un mejor
conocimiento de los productos. Al igual que otras editoriales, Printzhof enviaba representantes de
publicación a conferencias profesionales relacionadas con las disciplinas que cubrían. En lugar de
enfocarse en vender en estos eventos, los representantes de publicación de Printzhof asistían a los
eventos profesionales para averiguar sobre las nuevas tendencias en investigación y enseñanza. En
esta tarea, los representantes trabajaban de manera estrecha con los editores de desarrollo de
Printzhof, se identificaban y a veces realizaban el contacto inicial con expertos que podían contribuir
al prestigioso catálogo de Printzhof. Cuando contrataban representantes de publicación, los gerentes
siempre les contaban la historia de un representante de Printzhof que era reconocido por traer a la
editorial a dos jóvenes autores/profesores que más tarde ganaron Premios Pulitzer.
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Durante muchos años este modelo de negocios produjo resultados positivos, ya que los editores de
desarrollo de Printzhof (quienes recibían buenas remuneraciones) construían relaciones sólidas con
eminencias académicas y publicaban primeras ediciones de libros de textos que comúnmente se
convertían en líderes del mercado (con ediciones que se actualizaban de manera regular) de historia,
inglés, psicología y, eventualmente, biología. Como consecuencia, Printzhof estaba bien posicionado
como una importante editorial académica en la década del 1940, cuando la industria comenzó a
experimentar un crecimiento significativo.
Las publicaciones para la educación superior después de la Segunda Guerra

mundial: Creencias, expectativas y mercados cambiantes
Antes de la década del 1940, el mercado de la educación superior y, en consecuencia, de libros

de texto, era relativamente pequeño. La educación universitaria solía estar reservada para
individuos (principalmente hombres) que habían nacido en una clase social relativamente
homogénea de elite.ii Las editoriales tendían a centrarse en las necesidades y los intereses de los
instructores, quienes seleccionaban los libros de texto y no en los estudiantes, quienes debían
comprarlos.
En 1944, la educación superior cambió de manera radical cuando el Congreso de los EE.UU.
sancionó la Ley G.I., (es decir la Ley de readecuación de los hombres que cumplieron el servicio), la
cual brindaba matrículas universitarias gratuitas para los veteranos de guerra. Ocho millones de
veteranos ingresaron al mercado de la educación superior. iii La Ley G.I. también alteró creencias
social más amplias sobre quién debería tener acceso a un título universitario. En 1947, se
inscribieron menos de 2,4 millones de estudiantes en la educación superior. Para el 2005, las
inscripciones eran de casi 17,5 millones y se proyecta que alcanzarán 22,6 millones para el año
2015.iv Hubo una segunda ola de inscripciones en la década del 1970, tras el rápido crecimiento de
los sistemas de universidades comunitarias, v la cual llevó a una población estudiantil aún más
diversa.
A partir de la década del 1970, las editoriales educativas enfrentaron un desafío adicional a
medida que los nuevos mercados se organizaban para la reventa eficiente de libros de texto usados,
un negocio que afectó las ventas de libros nuevos. Las editoriales ajustaron sus estrategias para
continuar siendo rentables y sostener el crecimiento. Prácticamente todas, incluida Printzhof,
comenzaron a subir los precios cada año. Pero a diferencia de Printzhof, algunas editoriales
publicaban ediciones nuevas con mayor frecuencia, lo cual frustraba el mercado de los libros usados.
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Las décadas de 1970 y 1980 también fueron testigos de un cambio que se dio entre los
administradores y los docentes universitarios de ver a los estudiantes como "clientes". Por lo tanto,
las editoriales educativas buscaban cada vez más brindar experiencias educativas que respondieran
a las preferencias y expectativas de los estudiantes. También realizaban estudios de mercado tanto
con instructores como estudiantes para averiguar cuáles eran sus preferencias. Una consecuencia
fue la proliferación de auxiliares (materiales de soporte como guías de estudio y bancos de
exámenes para los instructores).
Inicialmente, los auxiliares estaban diseñados principalmente para los instructores y solían incluir
un Manual del Instructor con guías de enseñanza, diapositivas para proyector (y más tarde
PowerPoint) y bancos de exámenes con miles de preguntas (y respuestas) que los instructores
podían utilizar para evaluar si los estudiantes reconocían, recordaban y comprendían el material.
Con el paso del tiempo, se desarrollaron innovaciones tales como los videos, las guías de estudio
interactivas y los sistemas de evaluación con corrección de computadora. Muchos instructores
valoraban los auxiliares porque ayudaban a los docentes ocupados a lidiar con las crecientes
demandas de sus empleos y contribuían a aumentar la satisfacción de los estudiantes. Debido a que
estaban inmersos en una cultura de imágenes de video coloridas y fugaces, muchos estudiantes no
se impresionaban con las clases tradicionales en las que el profesor escribía en el pizarrón y
hablaba, mientras que respondían de manera positiva a las presentaciones multimedia que se
hacían en el aula. A finales de la década de 1990, también era importante brindarles a los
estudiantes herramientas de aprendizaje interactivas basadas en internet y programas de auto
evaluación.
Los avances tecnológicos también llevaron a opciones que ayudaron a las editoriales a competir
contra el mercado de los libros usados. Nuevas técnicas de impresión y empaque dieron origen en la
década de 1980 a programas para publicación personalizada, los cuales le permitían a los
instructores seleccionar un subconjunto de capítulos de un libro (o de varios libros) que producía la
editorial como un texto específico para el curso, esto para que lo compraran los estudiantes. Debido
a que el paquete completo costaba menos que un libro de texto de tamaño completo, los estudiantes
respondieron de manera positiva. Ya que los textos personalizados se diseñaban de manera
exclusiva, los comerciantes de libros usados no los podían revender de manera eficiente y las
editoriales compensaban los bajos ingresos por estudiante al lograr un mayor volumen de ventas.
Bajo la dirección de Leif Nygren, Printzhof autorizó la creación de nuevos libros de texto dirigidos
al segmento de las universidades comunitarias. Los representantes de publicación de Printzhof
obtenían comentarios de los docentes sobre la difícil tarea de enseñarle a estudiantes que no habían
disfrutado de los beneficios de cursos pre universitarios, y usaban esos comentarios para aconsejar
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a los autores para desarrollar libros de texto que se adaptaran mejor a esos estudiantes. Esta
iniciativa fue exitosa al atraer nuevos autores a Printzhof y eventualmente aumentar la penetración en
el creciente segmento de las universidades comunitarias. Un innovador programa matemático
desarrollado en la década de 1980 para estudiantes de primer año que estaban mal preparados,
resultó ser especialmente popular y rápidamente superó en ventas las líneas de la competencia y
generó importantes ingresos para la empresa durante más de dos décadas.
Sin embargo, Leif Nygren se resistió a otros cambios, siguiendo el enfoque de sus antecesores y
enfocándose en brindar “los materiales necesarios para una excelente experiencia educativa.” Él
pensaba que algunas de las "innovaciones" que ofrecían las demás empresas dañaban, en lugar de
ayudar, a los estudiantes. Nygren rechazó las publicaciones personalizadas y los ciclos más cortos
para las nuevas ediciones y decía que "Nuestros autores nos dicen cuándo necesitan actualizar sus
libros, no el calendario" y "los libros de texto de calidad son libros de texto integrados. Sería una
afrenta a la experiencia de los autores eliminar partes de sus libros y vender lo que queda". Tanto
Deseray Matson, quien respaldaba la idea de las publicaciones personalizadas, como Paul
Davidson, quien no lo hacía, quedaron desconcertados con los fuertes comentarios de Nygren.
Como líder, comúnmente él esperaba que sus gerentes solucionaran los conflictos sin que él diera
su opinión. Cuando Matson expresó su preocupación sobre la resistencia de los estudiantes a los
precios, Nygren dijo: “Una buena educación entrega un valor mayor que cualquier otra compra que
puedan hacer los estudiantes.”
En 1992, dos años después de que Earnest tomara las riendas, el crecimiento había disminuido de
manera considerable y la familia decidió vender la empresa. Earnest Nygren dijo:
“Ninguno de mis sobrinos, que son doctores o abogados en su mayoría, quería entrar en la
empresa. Y sufríamos el desgaste financiero de mantener la rentabilidad mientras invertíamos
en productos para disciplinas académicas nuevas. La mejor de las empresas que nos
buscaban era Education and Entertainment Holdings. Tenían acceso a niveles de capital que no
podíamos obtener por cuenta propia”.
La venta a EEH estipulaba que Earnest Nygren, de 52 años de edad, quien retenía interés
propietario, continuaría dirigiendo la empresa como CEO. Debido a que Earnest no tenía hijos, no
hubo discusión en ese momento sobre quién los reemplazaría luego.
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Education and Entertainment Holdings (EEH)
EEH se formó en 1962 como una sociedad de cartera de inversión de unos pocos propietarios
que deseaban aprovechar el rápido crecimiento del mercado de la educación superior. EEH
inicialmente comenzó adquiriendo editoriales rentables a las que les permitía operar con interferencia
limitada. Sin embargo, en 1994, dos años después de adquirir Printzhof, EEH comenzó a cotizar en
la bolsa y a ejercer más control sobre sus inversiones y consolidó varias e mpresas menores en
divisiones centralizadas. Debido a su tamaño y rentabilidad, al principio le permitieron a Printzhof
operar como una división propia con una mínima dirección de EEH. Sin embargo, en 1996 algunos
líderes de EEH estaban preocupados porque Printzhof no hacía lo suficiente para seguirle el ritmo a
los cambios que se producían en el mercado de la educación superior. Aunque Printzhof todavía
tenía buenos resultados financieros, había signos de que se aproximaban tiempos difíciles. Printzhof
tuvo mayores dificultades para sumar nuevos autores, lo que hizo que se redujera la cantidad de
primeras ediciones rentables que se introducían de un 14% de las novedades en 1992 al 11% en
1995. Para empeorar las cosas, varias instituciones consideradas desde hacía mucho tiempo
“escuelas Printzhof” habían comenzado a cambiar por libros de texto de otras editoriales. Los
comentarios de los autores y los instructores indicaban que una razón importante era la falta de
paquetes auxiliares sólidos para respaldar los textos.
Con el temor de que su división más rentable continuara cayendo, EEH comenzó a interesarse de
manera más activa. Aunque Earnest Nygren había continuado trabajando como Director de
Operaciones aún después de convertirse en CEO, a pedido de EEH en 1996 le entregaron la
posición de Director de Operaciones a Lars Kross, de 43 años de edad, quien había ingresado a
Printzhof en 1972 como representante de publicación y fue nombrado director de marketing en 1988.
La mayor prioridad de EEH era que el nuevo Director de Operaciones cerrara la brecha de los
auxiliares entre Printzhof y sus competidores. La misión de la empresa, que había permanecido
intacta durante cincuenta años, se modificó y anunció de manera formal en el festejo del aniversario
150 en 1998:
“Printzhof Press crea y distribuye materiales educativos en medios de múltiples formatos

desarrollados por una amplia variedad de eruditos y líderes intelectuales. Nuestros productos
atienden a las necesidades de individuos que buscan expandir su conocimiento y realizar
avances en sus carreras, ya sean estudiantes de educación superior o personas que deseen
aprender de por vida.”
En el 2000, EEH adquirió Spark Learning para reforzar su capacidad de desarrollar materiales de
aprendizaje electrónico por cuenta propia. Spark se fundó en respuesta al mercado del autoestudio,
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para desarrollar programas de capacitación en segundas lenguas y programas electrónicos que

ayudaran a los individuos a prepararse para exámenes administrados por organizaciones que
otorgaran certificados. Después de que la adquiriera EEH, Spark continuó enfocándose en estas dos
líneas de productos. Pero varios miembros de su talentoso personal, incluida Robin Ash,
rápidamente se convirtieron en recursos valiosos, si bien informales, para los programadores de
Printzhof, quienes tenían a Kross presionándolos para desarrollar materiales auxiliares más
avanzados desde el punto de vista tecnológico.
Durante los próximos años, Kross incrementó la cantidad y calidad de auxiliares de los libros de
texto más vendidos, lo cual ayudó a Deseray Matson, quien reemplazó a Kross como Directora de
Marketing y Ventas, y a su equipo de representantes de publicación a reclutar nuevos autores y a
detener la deserción por los textos de otras editoriales. A pesar de estos cambios, los gerentes más
importantes de EEH todavía estaban preocupados porque Printzhof no era lo suficientemente
agresivo. Por un lado, mientras otras editoriales habían comenzado a producir ciertos libros de texto
en formato electrónico, eliminando así los costos de materias primas, manufactura, almacenamiento
y envío, Printzhof no había analizado la oportunidad de manera concreta. Los ejecutivos de EEH
también notaron que, con el 16% de las ventas, los costos de los salarios y de la administración de
Printzhof no coincidían al compararlos con el 8-9% de las ventas que alcanzaban las demás
divisiones de EEH. En línea con el estilo establecido por Nygren, Kross respondía a los comentarios
sobre los elevados costos de la división Printzhof diciendo que “Quizás si esas otras divisiones
gastaran un poco más de dinero, serían las que contribuyeran más a las ganancias de EEH.”
En 2007, Bob Richards, quien había sido durante mucho tiempo gerente de ventas a nivel
nacional en Pearson, fue contratado como Vicepresidente Ejecutivo de la División Educativa de EEH
y le pidieron que identificara un sucesor para Earnest Nygren, quien planeaba jubilarse en 2009.
Después de 18 meses trabajando con el Director de Operaciones Lars Kross, Richards tenía graves
preocupaciones sobre su capacidad para liderar la empresa. Dijo con respecto a Kross, “Es muy
inteligente pero se parece a Earnest porque confía demasiado en sus empleados y no quiere
presionarlos.” Richards identificó a Robin Ash como la mejor candidata dentro de EEH para liderar
Printzhof pero era consciente de que muchos empleados con mucha antigüedad se resistirían a que
un extraño viniera a reemplazar a Nygren. Le propuso al equipo ejecutivo de EEH que le dieran a
Kross la posición de CEO "durante algunos años" con la esperanza de que ascendieran a Ash a esa
posición después de que tuviera más experiencia en Printzhof. Cuando Nygren se jubiló en julio de
2009, Kross conservó su puesto de Director de Operaciones y fue nombrado CEO y Vicepresidente
de EEH.
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Robin Ash
Robin Ash nació en 1958 y creció en Filadelfia. Tras obtener su título en informática en el MIT,
pasó seis años trabajando como desarrolladora de software en Boston. Regresó a Pennsylvania y en
1988 obtuvo su Máster en Administración de Empresas en Wharton y luego fue a trabajar a Spark
Learning en Filadelfia.
Antecedentes de Ash en EEH
En 2003, tres años después de que EEH adquiriera Spark Learning, le pidieron a Ash que pasara a
EEH Entertainment Group para dirigir un equipo de desarrollo de un nuevo producto en Charlotte’s Play
Space. El “Equipo de Juguetes para Niños Pequeños” tenía la tarea de expandir la cartera de
productos interactivos basados en internet para niños de edad preescolar. Durante su primer año, Ash
modificó el proceso de desarrollo e incorporó conceptos de diseño estructurado y mejoró las normas
de documentación. Esos cambios aceleraron los cronogramas de desarrollo de software y redujeron
los costos asociados en un 6%. Ash también hizo que su equipo introdujera nuevos productos, lo
que causó aumentos del 3 al 4% de las ventas trimestrales de la división. Como consecuencia de
este éxito, Ash quedó a cargo de Print Play.
EEH había adquirido Print Play a mediados de la década de 1960 por su variedad de libros que
eran populares con niños y jóvenes adultos. La unidad funcionó bien durante muchos años,
especialmente con sus libros de las categorías “Recién nacidos a 3 años” y “3 a 8 años”. A mediados
de la década de 1980, debido a los cambios en los gustos de los clientes, se frenó el crecimiento y
eventualmente se redujeron las ventas de libros de Print Play para las categorías de 8 a 12 años y
los Jóvenes Adultos, de 13 a 18 años. EEH trató de vender la unidad en 2004 pero no encontró
comprador. Luego EEH trajo a Ash en 2007 y le pidieron que dejara a Print Play lista para vender.
Utilizando su experiencia y contactos en Charlotte’s Play Space, Ash propuso libros nuevos que
complementaran las ofertas electrónicas que EEH realizaba con Charlotte’s. También solicitó
presentaciones de libros nuevos para las categorías de 8 a 12 años y los Jóvenes Adultos y contrató
dos editores adicionales para reducir el tiempo entre la presentación y la publicación. Junto a David
Quail, Director de RRHH de la unidad, Ash creó un nuevo proceso de evaluación del rendimiento que
se vinculaba de manera directa con los objetivos estratégicos de la unidad. La energía y el
entusiasmo de Ash eran contagiosos: un año después de que ella se hiciera cargo, la encuesta
corporativa anual de EEH mostraba un incremente del 19% en la satisfacción de los empleados.
También era importante que, a medida que se imprimían nuevos títulos, comenzó a crecer la
contribución de Print Play a los ingresos y ganancias netas de EEH. Los comentarios de los clientes
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de Charlotte’s Play Space también indicaban que era 32% más probable que los clientes compraran
un producto electrónico si había disponible un libro que lo acompañara. Como consecuencia del
avance que logró Ash en sus primeros 18 meses en Print Play, EEH decidió retener la unidad.
El nuevo desafío de Ash
En octubre de 2010, Ash recibió una llamada de Bob Richards, de la División Educativa. Cuando
Richards le comentó que la estaban considerando para dirigir Printzhof, su reacción fue de sorpresa
y de preocupación por Lars Kross, a quien ella había conocido en una jornada de voluntariado de
Hábitat para la humanidad patrocinada por EEH. Kross apenas había ascendido a director de
Printzhof en julio de 2009 y la norma en Printzhof era que los CEO duraran mucho tiempo. Cuando
Richards le aclaró a Ash que el problema no era la salud de Kross, su alivio se mezclaba con
emoción. Printzhof era la mayor aspiración en EEH y la estaban considerando para dirigirla.
Richards le explicó que el equipo ejecutivo de EEH tenía varias preocupaciones respecto a
Printzhof. El ambiente competitivo estaba cambiando y parecía que los gerentes de Printzhof no le
prestaban atención a esos cambios. Ante las crecientes quejas del público sobre los costos de los
libros de texto, los rumores de reglamentaciones gubernamentale s que pudieran afectar las
selecciones de libros de texto por parte de los docentes vi y los nuevos competidores que ingresaban a
un mercado que se sabía era lucrativo y extenso (ver el Anexo 3), los líderes de EEH consideraban que
Printzhof necesitaba un nuevo liderazgo.
Otra importante preocupación de los ejecutivos de EEH era la estructura de costos. La mayoría
de los gerentes de Printzhof había estado ahí por lo menos dos décadas y esperaban seguir en la
empresa, la cual les había ofrecido generosos salarios y beneficios a lo largo de los años. La
estructura de costos también tenía que soportar el peso de niveles de jerarquía y asistentes que los
ejecutivos de EEH consideraban innecesarios. Una persona de la empresa bromeaba que la filosofía
de Printzhof para lidiar con el bajo rendimiento de los empleados era darles un ascenso y un
asistente personal.
Cuando se acercaban las vacaciones de diciembre de 2010, Ash recibió una llamada telefónica
de Richards pero no exactamente de la clase que ella esperaba. En lugar de reemplazar a Kross de
inmediato como Director Ejecutivo de Printzhof, le darían la posición de Directora de Operaciones
(COO) que había retenido Kross cuando se convirtió en CEO (ver el Anexo 4). También le darían el
puesto de Vicepresidente Corporativo, un título que Kross también tenía. En su función de Directora
de Operaciones, se esperaba que ella actualizara de manera radical el concepto que Printzhof tenía
sobre los "materiales educativos" con el objetivo de incrementar la participación en el mercado, los
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ingresos por ventas y las ganancias. Esto implicaba convencer a más autores conocedores de la
multimedia de que publicaran en Printzhof, y persuadir a los autores actuales de Printzhof a
desarrollar los tipos de auxiliares y formatos de productos que demandaba el mercado. También se
esperaba que ella redujera los costos y desarrollara un sentido de urgencia en los empleados de
Printzhof pero sin debilitar la moral y la lealtad ni dañar la reputación de la empresa en el mercado.
"Arréglalo pero no lo rompas" fue el resumen de Richards del desafío que tenía Ash en Printzhof.
Ash sabía que tenía que actuar rápido para cumplir las expectativas de los ejecutivos de EEH.
Preparando el terreno para el cambio

La primera semana de Ash en Printzhof había sido como el clima de enero. Su reunión del lunes
por la mañana con Kross y Nygren, sin previo aviso, comenzó con una nota gélida, ya que Nygren
tomó el control y defendió el rendimiento y las prácticas de Printzhof. Ambos hombres destacaron
que el mercado educativo todavía estaba en crecimiento y que Printzhof todavía era el mayor
contribuyente a las ventas y ganancias de EEH. Ambos parecieron sorprenderse cuando, en lugar de
cuestionar ese comentario, Ash en cambió habló sobre lo entusiasmada que estaba de sumarse a la
que ella describió como "la joya de la corona de EEH.” Al finalizar la reunión, tanto Kross como
Nygren parecían estar menos a la defensiva. Cuando salían de la oficina y pasaban al lado de la
secretaria ejecutiva de Kross (quien había trabajado antes para Nygren), Ash dijo "Sé que está
jubilado, Earnest, pero espero que siga viniendo. La familia Printzhof no sería lo mismo sin su
patriarca.”
Durante las siguientes nueve semanas, Ash se reunió con varios empleados, clientes y autores e
identificó tres prioridades. Primero, tenía que lograr que Earnest Nygren y Lars Kross se sumaran a
los cambios que había que hacer en la cultura y las operaciones de la organización. Aunque Nygren
se había jubilado, retenía un puesto en el Directorio de EEH y poseía el 4% de sus acciones
ordinarias con derecho al voto. Todavía tiene una presencia importante en Printzhof cuando pasa
para almorzar con viejos amigos y conversar con los empleados. Ash también tenía que manejar su
relación con Kross. Aunque técnicamente él era su jefe en el organigrama (ver el Anexo 4), era
responsabilidad de ella hacer que los empleados trabajaran más rápido y en nuevas direcciones.
Kross era lo suficientemente inteligente para darse cuenta de que el segundo título de Ash como
Vicepresidenta de EEH era una clara advertencia de que su puesto de CEO estaba en riesgo pero
¿era lo suficientemente pragmático para aceptar órdenes de su subordinada?
La segunda prioridad de Ash era el desarrollo de productos. Aunque Printzhof había agregado
más recursos en línea para los textos más vendidos de su línea de productos, esos esfuerzos no
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impresionaban al mercado. Paul Davidson, un veterano de 30 años en Printzhof, no había invertido

recursos para desarrollar materiales suplementarios para los libros de texto y había usado su
influencia con Kross para defenderse de los desesperados pedidos que le hacían los representantes
de publicación, cuyos clientes insatisfechos habían comenzado a migrar a los productos de otras
editoriales. Con las adquisiciones de libros de texto de su departamento, Davidson no escatimaba
recursos y sus relaciones positivas con los autores actuales le brindaban acceso a una vasta red de
posibles nuevos autores. A diferencia de otras editoriales que solían ignorar a los autores de textos
que no fueran los más vendidos, Printzhof era conocido por realizar de manera constante pequeñas
acciones para construir la lealtad de los autores, como continuar la práctica de Leif Nygren de
enviarles tarjetas de cumpleaños. Internamente, las relaciones de Davidson eran diversas,
especialmente en el grupo de programación. Aunque sabía que reemplazar a alguien como Davidson
sería una medida sin precedentes, Ash dudaba que él tuviera la capacidad de ganar nuevamente la
confianza y el respeto que necesitaba, especialmente con programadores que se habían contratado
con grandes expectativas sobre los geniales proyectos multimedia que iban a desarrollar y luego
descubrieron que sus tareas reales eran bastante ordinarias.
La tercera área que requería atención inmediata era recursos humanos. Ash pensaba que el
gerente de RRHH, Harry Raines, necesitaba ser un socio estratégico pleno para ayudar a desarrollar
la empresa al igual que sus empleados. Sin embargo, parecía que Raines creía que la función de
RRHH se limitaba al papeleo y el cumplimiento de los requisitos. Ash le dijo a alguien cercano:
“Cuando me reuní con Raines para revisar los archivos del personal, lo encontré haciendo un
crucigrama. No había planes de desarrollo de los empleados. Los formularios de evaluación del
desempeño eran genéricos y todos estaban calificados por lo menos como "por encima de la
media". Cuando hablé sobre crear escalas de medición basadas en el comportamiento con
objetivos de rendimiento medibles, Raines respondió que el sistema actual funcionaba bien.
Cuando le sugerí la posibilidad de crear categorías en lugar de solo usar calificaciones para
evaluar a los empleados, se puso pálido.”
La primera idea de Ash era tratar de persuadir a David Quail, el gerente de RRHH con quien ella
había trabajado tan bien en Print Play, a venir a reemplazar a Raines. Sin embargo, ella reconocía
que, con 35 años en la empresa, Raines era una fuente valiosa de conocimiento de la organización.
Los empleados se llevaban bien con él y las comunicaciones que él emitiera seguramente se verían
menos amenazantes que las comunicaciones provenientes de un nuevo director de RRHH.
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¿Cuánto y cómo?
El 19 de marzo de 2011, Ash sabía que Bob Richards querría saber lo que ella había decidido
hacer con las tres prioridades iniciales que había identificado. Iba a ser difícil revitalizar a Printzhof y
crear una cultura más competitiva sin destruir la motivación y la lealtad de los empleados que habían
contribuido a que la empresa fuera rentable y extremadamente respetada. Bob Richards esperaba
que ella hiciera cambios importantes que produjeran mejoras comprobables en la cultura y el
rendimiento de Printzhof. La clave era hacerlo de manera profunda y rápida para lograr una
diferencia y arreglar la empresa pero sin perder el control de la situación y romper la empresa.
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Anexo 1 Desempeño de Education and Entertainment Holdings por división
Ganancia neta antes del impuesto a

Ingresos por ventas las ganancias
2010 2009 2010 2009
Printzhof Press $326,97 $324,60 $64,24 $64,03

Stilmond Testing $84,08 $82,30 $17,93 $19,25
Spark Learning $149,47 $127,03 $20,92 $21,68
Porifera Publishing $205,52 $217,38 $26,89 $23,82
Print Play $56,05 $12,52 $4,48 $0,14
Charlotte’s Play Space $112,10 $100,19 $14,94 $13,69
Total $934,19 $864,02 $149,40 $142,61
Educational Group
Printzhof Press: Libros de texto y materiales auxiliares de soporte desarrollados principalmente para
el mercado de la educación superior.
Stilmond Testing: Materiales para capacitaciones y evaluaciones impresas y electrónicas

desarrollados principalmente para ser utilizados por unidades gubernamentales para
respaldar sus actividades de selección y desarrollo.
Spark Learning: Materiales de aprendizaje electrónico desarrollado principalmente para el

autoestudio individual. Los primeros productos se enfocaban en el aprendizaje "recreativo",
tal como los programas de adquisición de segundas lenguas. De manera más reciente, la
empresa comenzó a trabajar con asociaciones profesionales para respaldar su educación
continua y actividades certificadas.
Entertainment Group
Porifera Publishing: Libros de no ficción y periodísticos dirigidos principalmente a una audiencia

adulta.
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Print Play: libros de ficción de diversos géneros para niños y jóvenes adultos.
Charlotte’s Play Space: juegos, rompecabezas y actividades electrónicos dirigidos principalmente al

mercado de los jóvenes.
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Anexo 2 Comparación de los principales competidores en la industria de las editoriales educativas a
Ingresos por ventas de libros de textos y materiales

instructivos relacionados nuevos en las aulas universitarias
de los EE.UU: (estimado expresado en millones de $)
$1,110
$1,058
2009 2010
$713
$668
$519
$477
$325 $327
$145 $130 $130 $126
Pearson Cengage McGraw-Hill Printzhof Wiley Macmillan

a Fuente: Mickey, K., Meaney, K., et al. (2011). College Publishing Market Forecast 2011-2012, p. 15. Simba Information.
Anexo 3 Tendencias en las editoriales educativasa
Ventas minoristas de libros de texto

universitarios (estimado expresado en millones de $)
Libros nuevos Libros usados Textos electrónicos
$6,852.9 $6,537.7
$6,097.5
$2,704.8 $2,580.4
$2,392.2
$120.5 $185.3 $267.3
2009 2010 2011
a Fuente: Mickey, K., Meaney, K., et al. (2011). College Publishing Market Forecast 2011-2012, p. 65. Simba Information.
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917-S06 -18-
Anexo 4 Organigrama de Education and Entertainment Holdings, Inc., 16 de enero de 2011 (resumen)
CEO / Presidente de Education & Entertainment Holdings (EEH)
Relaciones Corporativas de EEH
Vicepresidente Ejecutivo del Grupo Educativo EEH Bob Richards Grupo de Entretenimiento EEH
Vicepresidente de EEH y CEO de Printzhof Lars Kross Stilmond Testing (capacitaciones y Araneae Learning (medios
evaluaciones impresas y electrónicas) electrónicos) Porifera Publishing (no ficción)
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Vicepresidente de EEH y Directora de Operaciones de
Printzhof Robin Ash Print Play (ficción, diversos géneros,
niños, jóvenes adultos)
Directora de Marketing Deseray Matson Gerente de RRHH Harry Raines Director de Desarrollo de Productos Paul Davidson
Charlotte's Play Space (medios

electrónicos)
Representantes de publicación Personal de RR. HH. Editores Directivos de Adquisiciones
Personal y Programadores de Respaldo
Notas
i del futuro". (1975). Business Week, 30 de junio. Obtenido de:

"La oficina
http://www.businessweek.com/stories/1975-06-30/the-office-of-the-futurebusinessweek-business-news-stock-
market-and-financial-advice
ii
Jillian Kinzie, Megan Palmer, John Hayek, Don Hossler, Stacy A. Jacob y Heather Cummings. (2004).
Fifty Years of College Choice: Social, Political and Institutional Influences on the Decision-making Process. Vol.
5, No 3. Septiembre de 2004. Lumina Foundation for Education—New Agenda Series. Obtenido de:
http://www.luminafoundation.org/publications/Hossler.pdf
iii
Stephen Smith. (2009, 6 de octubre). “How the GI Bill changed the economy.” American Public Media —
Marketplace Economy. Obtenido de: http://www.marketplace.org/topics/economy/how-gi-bill-changed-economy
iv Datos de 1947 obtenidos de Kinzie et al. (2004, p. 51); datos de 2005 y 2015 obtenidos de Digest of
Education Statistics (2011).
v
Philo A. Hutcheson. (2007). “The Truman Commission’s Vision of the Future.” Thought and Action, pp.
107-115. Obtenido de: http://www.nea.org/assets/img/PubThoughtAndAction/TAA_07_11.pdf
vi
Un ejemplo de los tipos de reglamentaciones que se estaban debatiendo es la Ley de Oportunidad de la
Educación Superior (Ley pública 110-315), la cual fue sancionada el 1 de julio de 2010, y que requiere que se
informe a los estudiantes sobre los materiales obligatorios y recomendados para el curos, incluidos los libros de
texto y suplementos, al momento de la inscripción en el curso.
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917-S06

LYNDA ST. CLAIR

Robin Ash y Printzhof Press

2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Printzhof Press: Una empresa de familia (1848-1992)

Mientras Nygren construía su empresa, enfatizaba la importancia de tratar a todos (empleados,

Desde la fundación de la empresa, la visión de Printzhof había sido promover la excelencia

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 3

En contraste, los empleados de ventas de Printzhof se describían como "representantes de

4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Las publicaciones para la educación superior después de la Segunda Guerra

Antes de la década del 1940, el mercado de la educación superior y, en consecuencia, de libros

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 5

6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 7

Education and Entertainment Holdings (EEH)

“Printzhof Press crea y distribuye materiales educativos en medios de múltiples formatos

8 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

para desarrollar programas de capacitación en segundas lenguas y programas electrónicos que

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 9

Antecedentes de Ash en EEH

10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

El nuevo desafío de Ash

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 11

Preparando el terreno para el cambio

12 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

impresionaban al mercado. Paul Davidson, un veterano de 30 años en Printzhof, no había invertido

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 13

14 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Anexo 1 Desempeño de Education and Entertainment Holdings por división

Ganancia neta antes del impuesto a

2010 2009 2010 2009

Printzhof Press $326,97 $324,60 $64,24 $64,03

Stilmond Testing: Materiales para capacitaciones y evaluaciones impresas y electrónicas

Spark Learning: Materiales de aprendizaje electrónico desarrollado principalmente para el

Porifera Publishing: Libros de no ficción y periodísticos dirigidos principalmente a una audiencia

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 15

Charlotte’s Play Space: juegos, rompecabezas y actividades electrónicos dirigidos principalmente al

16 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

Anexo 2 Comparación de los principales competidores en la industria de las editoriales educativas a

Ingresos por ventas de libros de textos y materiales

$145 $130 $130 $126

Pearson Cengage McGraw-Hill Printzhof Wiley Macmillan

Anexo 3 Tendencias en las editoriales educativasa

Ventas minoristas de libros de texto

$120.5 $185.3 $267.3

2009 2010 2011

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 17

CEO / Presidente de Education & Entertainment Holdings (EEH)

Relaciones Corporativas de EEH

Charlotte's Play Space (medios

Representantes de publicación Personal de RR. HH. Editores Directivos de Adquisiciones

Personal y Programadores de Respaldo

i del futuro". (1975). Business Week, 30 de junio. Obtenido de:

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 19

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