La Fórmula 100X

en América Latina

La historia real de tres reconocidos emprendedores

que se convirtieron en mutimillonarios
con la Fórmula 100X,
en pocos años y comenzando desde cero.

Gonzalo Arzuaga

Inversor
Global

INVERSOR GLOBAL EDICIONES

 La Fórmula 100X en América Latina

En este e-book vas a leer historias de tres personas que aplicaron

a la perfección la fórmula 100X.

Si bien esto ocurrió hace varios años, estamos ante una situación
muy similar con las criptomonedas. De hecho, dos de las tres
personas en las que se centra este e-book, hoy están totalmente
dedicados a la explosión de crypto.

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 Marcos Galperín

De 0 a millonario en dos años

Fundó MercadoLibre (el e-commerce más grande de

Latinaomérica) en junio de 1998.
Para el año 2000, ya había capitalizado millones.

El cuarto de cinco hermanos

La historia familiar de los Galperín está fuertemente marcada por

un emprendimiento muy exitoso llamado SADESA (“Sociedad
Argentina de Exportaciones Sudamericanas”). Este
emprendimiento fue creado por su abuelo materno, creció
paulatinamente hasta convertirse en la gran empresa que es hoy:
una de las curtiembres de cuero más importantes del mundo.
Posee sucursales en todo el planeta: Rotterdam, Estados Unidos,
Londres, Singapur, Malasia, Tailandia, Hong Kong, Brasil,
Uruguay y Paraguay. En estos tres últimos países, también se
dedica a la producción. SADESA Cuenta hoy con cerca de 2.500
empleados.
La familia Galperín cultiva un muy bajo perfil, pero no sólo tienen
negocios en la industria del cuero. También apuestan a otros
rubros como, por ejemplo, el negocio de los countries.

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Marcos nació el 31 octubre de 1971 y es el cuarto de cinco
hermanos.
“Todos fuimos al colegio San Andrés en la secundaria (...). El
primero se sacaba 10 en todo. El segundo era un brillante
deportista. El tercero quedó libre en el colegio, pero después se
recibió con honores conmigo en Wharton. Los dos mayores
estudiaron en la Universidad de Buenos Aires. El quinto fue a la
Di Tella”.

El college en los Estados Unidos: “Al principio sufrí como

loco”

“Desde 1987 yo ya tenía ganas de irme a estudiar afuera. Quería

superarme, buscar algo mejor, algo diferente. En ese entonces,
en la Argentina no había buenas opciones de universidades
privadas. El colegio San Andrés, que queda en Olivos, es un
ambiente bastante cerrado. A mí no me interesaba seguir en esa
línea después del secundario. Decidí irme a estudiar a los
Estados Unidos.

”Yo jugaba al rugby y me habían seleccionado para jugar en Los

Pumitas. Pero me fui igual. Era muy chico, tenía 17 años, era el
año 1989 y muy poca gente se iba afuera en ese entonces.
Estudié finanzas en Wharton, que es el college de la Universidad
de Pensilvania. Esa experiencia para mí fue muy importante, me
marcó muchísimo. Al principio sufrí como loco, estaba solo en
Filadelfia. Pero me sirvió para crecer como persona y como
individuo, me ayudó a madurar (…).

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”Cuando llegué, tenía de roommate („compañero de cuarto‟) a un
americano (…). Era un nerd, no hablaba con nadie, nadie se lo
bancaba. Desde el comienzo tuvimos problemas: el primer día, a
las seis de la mañana, el tipo ya estaba secándose el pelo en el
cuarto que compartíamos. Al día siguiente lo mismo. Le pedí que
por favor se secara en el baño para que no hiciera tanto ruido,
porque yo me levantaba más tarde.

”Era un cuarto muy chiquito, fue una experiencia difícil. Yo llegué

allá unos días más tarde que él y sin nada. El pibe ya había
instalado su equipo de música y se pasaba todo el tiempo
escuchando unos cassettes de canto de ballena y cosas así. Y yo
me lo tenía que aguantar.
”Me acuerdo que en esa época yo estudiaba mucho. Tenía muy
poca vida social. Me integré al equipo de rugby y jugábamos al
fútbol. Por ahí, íbamos a ver los partidos de Argentina a algún
bar, pero nada más que eso. Me veía bastante con unos amigos
argentinos, como José Estenssoro, hijo del ex Presidente de YPF,
con Vladimir Aguzin y con Diego Pando, uno de los fundadores de
Bumeran.com. Un día fuimos a ver Argentina-Australia a Nueva
York, que estaba a tres horas en auto. En Filadelfia no había
transmisión. Fuimos hasta allá sin saber si lo transmitirían;
encontramos un bar perdido donde lo estaban pasando y por
suerte pudimos verlo.
”Lo copado de Wharton como college es que no era necesario
hacer un MBA para tener laburos top después. Además, el
ambiente del campus me gustó mucho, y eso fue una de las
cosas que después me entusiasmaron para volver a los Estados
Unidos a hacer el máster. Las cuatro vacaciones de verano que

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tuve en Wharton, me vine para la Argentina y hacía pasantías en
empresas de acá. Un verano trabajé en el Banco Tornquist”.

YPF por dentro

Marcos terminó el college en 1994. Podía elegir entre los grandes

bancos de Wall Street, que suelen hacer ofertas muy tentadoras a
aquellos que están en sus comienzos. Pero él eligió YPF.

“Volver a la Argentina en el „94, cuando muchos chicos que

habían hecho un máster en los Estados Unidos estaban
regresando, significaba participar de una movida muy fuerte de
retorno al país. Teníamos la sensación de que podíamos ayudar
de alguna manera. La situación en ese entonces era distinta; se
respiraba un aire de prosperidad, de posibilidad de cambio real,
de crecimiento.

Empecé a trabajar en el departamento de Finanzas de YPF.

Había 40 empleados y, de ellos, 38 tenían más de 20 años de
antigüedad en la empresa. Yo estaba con Diego Pando, el otro
„profesional‟ del equipo (…).
“YPF estaba en plena transformación. Venían de hacer un IPO
muy exitoso. Mi jefe en ese entonces, Carlos Felices, no daba
abasto con el boom que significaba la empresa. Era muy
profesional y por suerte delegaba muchísimo. Pero los primeros
seis meses no fueron del todo buenos: no teníamos acceso
directo a él sino que había que tratar con un jefe intermedio que
no nos abría el juego. Diego no toleró más la situación, se cansó
y se fue. Yo hablé con mi jefe, le pedí algún tipo de cambio y le
dije que, si las cosas no mejoraban en un plazo razonable, yo

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también me iría. Por suerte todo se acomodó y me quedé.

“Nosotros hicimos todas las transacciones financieras de YPF:

usábamos exportaciones de crudo a Chile para garantizar un
rating mejor y hacíamos hedging para cubrirnos sobre la variación
de precio. Tenías que garantizar el precio de petróleo a siete
años. Eran operaciones complejas, pero muy interesantes y
divertidas para todo aquel que le gustaran las finanzas. Yo tenía
acceso a muchos banqueros muy importantes. YPF maneja
volúmenes de dinero gigantescos. Pedíamos crédito por 2.500
millones de dólares anuales entre vencimientos y demás. Tengo
muy gratos recuerdos de esa época”.
Luego Marcos cuenta que llegó el momento de la reducción de
personal. De 50.000 empleados sobrevivieron apenas 5.000. Los
de la vieja camada quedaron afuera. Los que habían estudiado,
“los preparados”, eran vistos como los enemigos de los antiguos.
Pero Marcos, en lugar de confrontar, se integró a ellos:
“Una parte fundamental de la cultura era pasarse las primeras dos
horas del lunes discutiendo los partidos de fútbol de la última
fecha. Si no veías „Fútbol de primera‟, el lunes era mejor que
faltaras”.

Cuando describe la YPF de comienzos de los noventa, enseguida

recordamos que el tema de su privatización generó infinidad de
debates:
“Era una jungla, había que dar vuelta completamente la empresa.
No era lo profesional que es hoy. Como ocurría en otras, los
empleados decían: „es una empresa del Estado, es de todos‟, y
se robaban todo. Los de los puestos más bajos periódicamente
cambiaban el auto por un 0 kilómetro, imaginate los de arriba..”..
”Después de esa experiencia me convencí para siempre de que el
Estado no debe hacer nada más que dedicarse a la justicia,

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educación, seguridad y salud. Conservar las empresas como
estatales no significa conservar la soberanía, es una mentira de
los que están trabajando en ellas para poder seguir robando”.

”Nosotros teníamos el background universitario, habíamos

estudiado finanzas en los Estados Unidos, pero no teníamos nada
de calle. Fue una linda y enriquecedora experiencia.
Negociábamos con las agencias de crédito Moodys, Standard &
Poor‟s y todas esas”.

“Un día éramos varios en la mesa negociando con una

calificadora de riesgo de Nueva York. Estábamos haciendo una
llamada en conferencia y, obviamente, se escuchaba todo. En
ese entonces, haber vendido YPF para algunos era como haber
entregado la soberanía. Nuestra oficina daba sobre Diagonal
Norte, que es el brazo izquierdo para entrar a Plaza de mayo, el
que usan los manifestantes de izquierda. Mientras hablábamos
con Nueva York, pasó una marcha por la calle y nos empezaron a
tirar piedras en la ventana. Los bombos aturdían. Armaron un
griterío increíble. Y nosotros tratábamos de convencer a las
agencias de crédito de que YPF era una empresa de primerísimo
nivel, que la Argentina era un país buenísimo, que estaba
creciendo a full, que las privatizaciones iban a contribuir en gran
manera al crecimiento, que toda la gente apoyaba el durísimo
esfuerzo por mejorar la economía... Muy bizarro, parecía de
Almodóvar”, recuerda.

“Bajo la presidencia de Pepe [Estenssoro] se pusieron las cosas

en orden. Como nosotros trabajábamos con los bancos,
Estenssoro determinó que no podíamos aceptar más regalos. En
el sector había una empleada que aún mantenía esa costumbre.
Un día la llamamos desde una sala de conferencias y le dijimos

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que el Banco „XX‟ había dejado un crédito por USD 1.500 a su
nombre en una casa de regalos, que pasara a retirarlos. Ella solía
escaparse en el almuerzo, y se fue para allá. Cuando volvió, si
bien sabía que había sido una broma nuestra, obviamente no
pudo decir nada”.

”A los dos años de trabajar en YPF, me veía con el manager del

jefe de mis amigos, que habían estudiado en Wharton conmigo y
que se habían quedado trabajando en Wall Street. Ellos ganaban
cinco veces más que lo que ganaba yo, pero la mía era una
experiencia increíblemente provechosa”.
En ese plazo Marcos había logrado dominar el trabajo, pero a
medida que pasaba el tiempo empezó a sentir que cada vez
aprendía menos. Había ingresado a los 22 años y se quedó en la
empresa hasta los 24. Era hora de continuar su camino.

Nuevos horizontes

“Decidí hacer el MBA cuando ya había hecho diez veces lo

mismo, conocía a todos los top de finanzas de Wall Street e iba
perdiendo interés en mi trabajo. No es que hubiera encontrado un
techo, pero ya no era tan apasionante como al principio. Entonces
volví a la idea que había tenido mientras estudiaba en Wharton,
de regresar a los Estados Unidos a hacer un Master. Consideraba
que la experiencia de vivir en un campus universitario sería muy
enriquecedora”.

Cuando Marcos le dijo a su jefe que quería irse a estudiar, éste lo

postuló para las becas de empleados de YPF que existían en
aquel momento. Hizo todos los tests psicológicos, todas las

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pruebas y, finalmente, le dieron la beca. Era un programa muy
generoso gracias al cual le pagaron todos los costos de la
universidad, los libros, la estadía, etc. El acuerdo consistía en
que, después de terminar, Marcos tendría que trabajar como
mínimo dos años en la empres como forma de devolverles lo que
habían invertido en él. Conclusión: tenía que volver a YPF
después del master.

Es algo que se estila en las grandes empresas: para no perder un

recurso humano valioso, optan por financiarle los estudios. A
cambio, cuando los concluyen deben volver a trabajar a la
empresa un plazo mínimo establecido. En caso de que el
aplicante después del máster decida no retornar a esa empresa,
deberá devolverles el monto de los estudios invertidos en él.
Hablamos de una cifra que puede alcanzar los USD 50.000 o
USD 100.000 por un máster de dos años, según la universidad.
De todos modos, las empresas que van a los campus a reclutar
graduados de los masters tienen ese dato bien presente: si les
interesa quedarse con un recién egresado, muy probablemente
deberán “comprar el pase”, es decir, abonar a la empresa que le
financió todo el monto del master. Es una adquisición muy valiosa
que se paga antes de que la persona demuestre nada “en la
cancha”.

Siempre es bueno tener alguna empresa que te pague todos los

gastos, así uno se dedica sólo a prepararse para las aplicaciones,
los tests y las entrevistas. Pero si una empresa te financia es
porque apuesta a tu futuro en ella, y realmente tenés que haber
demostrado que eras un recurso muy importante para ellos,
especialmente considerando los montos que invertirán en tu
educación.

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Por un lado, YPF había cumplido su ciclo para Marcos, y, por el
otro, él empezaba a querer ir a actualizarse a los Estados Unidos,
al mismo tiempo comenzaba a sentirse incómodo viviendo en la
Argentina.
“Cuando te metés muy adentro en los problemas de tu lugar,
perdés perspectiva, dejás de ver lo que pasa en el resto del
mundo. Y siempre están pasando cosas interesantes,
oportunidades que no vale la pena perder. Claro que lo mismo me
pasa cuando estoy afuera, y me dan ataques de querer volver”.

Después de la experiencia en YPF, sentía que ya había cumplido

un ciclo en la Argentina, así que, junto a Karina decidieron irse.
Karina es la novia de Marcos de toda la vida y con quien se casó;
La que lo esperó cuando se fue cuatro años a estudiar en los
Estados Unidos; la que lo bancó en las primeras épocas de
incertidumbre de MercadoLibre. Acaban de tener un hijo llamado
Félix.

“Todos sabían que alguien tenía que quedar afuera”

Aplicó para varias universidades. La primera en aceptarlo fue

Stanford, así que estaba tranquilo. Pero tenía un inconveniente:
en California (donde está Stanford) no hay muchas universidades.
Y él iba con su mujer, así que había que encontrar algo para los
dos.

En Harvard quedó en el top 100, de modo que le dieron la

entrevista. Pero no se preparó lo suficiente y le fue mal. No lo
aceptaron.

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“Stanford fue, para mí „el sueño del pibe‟ de toda la vida. Harvard
y Stanford son realmente muy distintas. Stanford es más nueva,
apoyan mucho el risk taking, no les importa la tradición ni las
reglas preestablecidas. Te motivan a innovar y hacer cosas
nuevas; todo el tiempo te están desafiando a que rompas los
moldes. En Harvard, en cambio, pesa más la tradición: es mucho
más snob, es a donde van los hijos de los políticos conocidos. Si
estas universidades fueran como Boca o River, es como si yo
hubiera elegido a Boca. Aunque en el fútbol, en realidad, soy de
Independiente...

”El clima que se respira en la Universidad de Stanford es

espectacular. La facultad es increíble: un paraíso. La experiencia
de haber estudiado allí fue única. En el primer año, fui muy
deportista, volví a practicar golf, y al rugby lo archivé por un
tiempo. En Wharton había estudiado como un animal, era lo único
que hacía. Jugaba un poco al rugby (incluso ganamos algunos
torneos, salimos Ivy League Champions1 por primera vez en la
historia de la facultad), pero estudiaba todo el día. Wharton es un
ambiente muy competitivo. La clase tiene predeterminado un
porcentaje de alumnos que deben ser reprobados, y se compite
con el resto de los pibes porque todos sabían que varios tienen
que quedar afuera.

”A veces un profesor recomendaba un artículo de algún libro,

pero como lectura opcional. Entonces alguien iba, lo fotocopiaba
y arrancaba las hojas para que nadie más pudiera tener acceso a
esa información. Es una competencia de locos. Si, por ejemplo,
un compañero te descubría copiándote, te delataba enseguida

1
Ivy League Champions. Campeones de la Liga

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porque de esa forma serías uno menos en la batalla. No te
denunciaba porque una objeción moral, sino para ganar”.

En Wharton se había recibido con honores Cum Laude, algo que

sólo el 10% logra. Pero en Stanford buscaba otra cosa, quería
conocer gente. Marcos se daba cuenta de que a los Cum Laude
no necesariamente les iría bien en la vida o en los negocios.

“Las amistades que hice jugando al golf en la facultad valen

mucho más que cualquier Cum Laude, sin dudas. Y no estoy
hablando sólo en términos de contactos para negocios... Lo
bueno que tiene el MBA de Stanford es que no hay tanta presión
por las notas; de hecho, son poco relevantes. Cuando las
empresas van a la universidad a reclutar gente y consultan por las
calificaciones de los alumnos, no se las proporcionan. En
Stanford sostienen que es suficiente currículum ser parte de esa
casa. El haber entrado ya es un logro por sí mismo. Tenés que
tener un GMAT alto para poder ingresar, de modo que „un pibe
Stanford‟ ya ha demostrado suficientemente lo que tenía que
demostrar.
”Hay mucha cooperación entre los alumnos. En la facultad te
dicen que Estados Unidos motiva a la competencia, pero Stanford
es cooperativo, no existe la competencia. No competís con tus
compañeros por un trabajo, porque las notas no cuentan;
entonces te diferenciás por lo que te gusta hacer, por tu
personalidad, por tu forma de encarar las cosas, por tu actitud”.

Iba esquiar, a jugar al golf. Fueron una suerte de vacaciones, con

estudio y mucha estimulación piscológica para encarar la vida
empresarial en el futuro cercano. Mientras tanto, pudo interesarse
en las cosas que pasaban alrededor. Y una de ellas era
justamente el boom de internet que estaba ocurriendo en ese

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momento...
Pero había algo que le preocupaba, y bastante: “Cuando inicié el
segundo año del master, empecé a sentir la amargura de tener
que volver a YPF. Era una mochila psicológica algo pesada que
llevaba encima. Mis viejos me habían ofrecido bancarme el
máster ellos para que, al terminar, le diera las gracias a YPF y les
devolviera todos los dólares que ellos habían invertido en mi
educación. Esa opción siempre era una salida de último recurso,
yo no quería usarla”, cuenta.

Ese verano, entre año y año, Marcos hizo una pasantía en JP

Morgan, en el departamento de Renta Fija de la empresa en
Nueva York. Las pasantías de verano son muy comunes en los
Estados Unidos para los alumnos de los programas de dos años
de los masters.

El futuro en una servilleta

“Durante esa época me fascinaba hacer trading online, comprar y

vender acciones a través de internet. Lo hacía todo el tiempo,
estaba mucho rato conectado curioseando por la red. En esa
época también hablábamos mucho con Hernán (Kazah) y con
Alex (de Aboitis) de internet, de negocios, de oportunidades, de
emprender actividades juntos, de lo que íbamos a hacer cuando
termináramos el master. La mayoría de la gente no se anima a
largarse. En Stanford el discurso es: „hasta ahora ustedes vienen
con una historia de éxito: en el colegio probablemente hayan sido
los mejores promedios, en la universidad se graduaron con
honores. Y ahora entraron a Stanford, todo va en línea. Pero
señores: el éxito es de aquel que probó, fracasó y volvió a

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intentarlo. Ustedes ya lo han demostrado una vez. Ahora les toca
arriesgarse‟. Sabés que sos bueno, se has demostrado a todos,
incluso a vos mismo. Era el momento de probar.

”En esos días manteníamos largas charlas de café, sobre todo

con Alex y Hernán. Las charlas eran bien de argentinos, donde
uno cree que llenarse de plata es una pavada. Todos somos
expertos café de por medio: sabemos más que los técnicos de
fútbol, sabemos cómo llenarnos de oro con facilidad. Siempre nos
reuníamos en la cafetería de la facultad. Hablábamos, nos
entusiasmábamos y dibujábamos servilleta tras servilleta
desarrollando ideas.

”Estábamos pensando en iniciar algo vinculado con las finanzas

online para América latina. Empezamos a hacer el research, y un
día viene Alex y nos cuenta que unos pibes de un start up que se
llamaba Patagon habían recibido cuatro millones de un venture
capital. Eso significaba que ya existía alguien haciendo lo mismo.
Fue una mala noticia, nos liquidaba la idea. Así y todo seguimos
adelante, hicimos bastante research, pensamos un poco más. Y
cuando salió en el diario lo de Patagon y el Chase (Capital
Partners), claudicamos con nuestra idea de las finanzas online”,
recuerda Marcos.

¿Cuál es la ventaja de ser el pionero? Poder bloquear a la

competencia potencial. Además, una vez que los inversores
financian una categoría y existe un líder más o menos
identificado, se hace muy difícil conseguir financiamiento para
hacer lo mismo. Era hora de cambiar el rumbo y de investigar en
qué otros campos del mundo online se podía participar.

“En las facultades se organizan grupos: los de golf, los que les

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gusta estudiar, los que van a la biblioteca… Yo no había pisado
mucho la biblioteca, pero los últimos tres meses del máster me
pasé la vida ahí. Esos pibes me miraban sin entender: yo no era
del grupo, no sabían qué bicho me había picado. Claro, en la
biblioteca había computadoras conectadas a internet y con
acceso a las mejores bases de datos del mundo para investigar.
Hacía research todo el día”, recuerda.

A Marcos, al igual que a muchas otras personas en el mundo, le

había picado el bichito de internet:
“A Hernán ya lo habían reclutado y estaba comprometido como
CEO de una empresa argentina de internet para empezar a
trabajar con ellos cuando terminara el máster. Y a Alex le
quedaba un año más de estudio. Yo pensaba: „Los pibes de
Patagon no fueron a Stanford, dejaron la San Andrés y, así y
todo, lo hicieron: consiguieron el dinero, se movieron rápido y se
les dio. Dejemos de hablar y empecemos a actuar‟. Pero yo
estaba solo en el proyecto. Y solo no es lo mismo.
”Uno de esos días, navegando por la red, visitando el sitio de
LaNacion.com, leí en la portada un titular inmenso: „Repsol
compró YPF‟. Entonces pensé: „Ni loco vuelvo a YPF. Me mando
con internet y no me importa nada más‟. No volvía a YPF, eso me
quedó claro en ese momento. Todo lo que yo solía hacer allí iba a
ser hecho desde España después de la adquisición”.

Marcos explica la fusión: Repsol e YPF eran de igual tamaño. Con

el petróleo a USD 15 el barril, YPF aportaba mucho más que lo
que aportaba Repsol. Pero a YPF le hubiera sido muy difícil
comprar Repsol, porque Repsol se financiaba mucho más barato,
a tasas europeas, con Riesgo País España. “Las dos empresas

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juntas tenían USD 5.000 millones de deuda, que a partir de la
fusión se refinanciaba a un 4% menos por año, eso es una
diferencia de USD 200 millones anuales”.

Y llegan las subastas online

En ese momento empezó a buscar otros modelos de negocios

para internet. El de finanzas ya lo había tomado Patagon, así que
lo descartó. Evaluó otros negocios online, como el de autos, real
estate y subastas. Había compañías que ya cotizaban en el
Nasdaq y por eso existía abundante información para investigar:
Auto-by-tel, donde había vendido su auto antes de volver, eBay,
realtor.com y otras más. Investigaba sabiendo que Latinoamérica
era un mercado con un potencial enorme y que había una gran
oportunidad para explotarlo. “En los Estados Unidos, ciertos
portales verticales funcionan porque los nichos son grandes. Pero
en Latinoamérica no funcionan, porque esos nichos son muy
pequeños. El modelo de Amazon nunca me había gustado para la
región por su enorme dependencia de las grandes masas de
dinero para financiar pérdidas durante muchos años. En general
Latinoamérica nunca tuvo acceso a grandes masas de dinero por
largos períodos de tiempo.

De este modo, fue dándose naturalmente la selección por eBay.

Su valoración en Bolsa era muy superior comparada con las
otras. Además, había algunos graduados de Stanford que tenían
un cargo importante allí y podía conocer por dentro el
funcionamiento de los remates online. Tenía un grupo de amigos
que habían hecho proyectos para eBay, profesores que habían
asesorado a la empresa en sus inicios, y todos ellos me servían

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de fuente de información. También me parecía mucho más
apetecible para implementarlo en Latinoamérica. Participar de
una subasta es como un juego, y eso prende mucho en la región.
Mucha gente ahora dice: „Gané la subasta en MercadoLibre‟. La
timba nos encanta”.

Mientras estaba en Stanford, cada vez contaba menos sobre sus

planes. El 80% de los graduados de su promoción trabajó en
emprendimientos relacionados con internet ni bien terminaron la
carrera.

¿Qué harías si tuvieras veinticinco años?

“Me vinculé entonces con un profesor de Finanzas que era un

capo. Tomé todas sus clases. Solía invitar a verdaderas
personalidades para que dieran charlas; fueron Warren Buffet,
Jerry Yang (el fundador de Yahoo), y Phil Knight (el fundador de
Nike). Como sus cursos tenían mucha demanda, tuve que usar mi
silver bullet („bala de plata‟) para esta clase. Este profesor me
ayudó mucho. Le comenté lo que estaba haciendo, mi idea de
armar MercadoLibre, y me respondió: „En dos semanas viene
John Muse. Arreglo para que lo lleves al aeropuerto‟.

”Los cursos tienen un cupo limitado, de modo que cuando están

completos hay alumnos que pueden ser rechazados. El silver
bullet es un recurso extremo que cada estudiante tiene, y lo
utiliza para no quedar afuera en los cursos que más le interesen
tomar cuando, generalmente, son los más demandados. Pero los
alumnos cuentan sólo con una “bala de plata” para todas las
materias del master. Casi todos utilizan su silver bullet para tomar
el curso de Andy Grove, el referente de Intel, que también da

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clases en Stanford y es considerado una leyenda. Pero Marcos
usó el suyo en su profesor de Finanzas. En poco tiempo se daría
cuenta de que había sido una de las mejores “inversiones” de su
vida.
Llevar al conferenciante al aeropuerto después de la clase es algo
que se acostumbra en los masters. Los profesores invitan a
personalidades destacadas del mundo de los negocios, y los
invitados por lo general aceptan el gesto de que algún alumno los
lleve de vuelta al aeropuerto. Es una manera de trabar relación
con gente que está terminando el master, que tiene talento y,
muchas veces, ideas interesantes. En el caso de Marcos, el
hecho de que pudiera dejar a John Muse en el aeropuerto y
tuviera ocasión de contarle su proyecto fue fundamental para lo
que vendría después.

“Cuando John Muse vino al curso, un alumno le preguntó: „Si

tuvieses 25 años y estuvieras por terminar tu master, ¿qué
harías?‟ El tipo, que es texano, respondió: „Me iría a vivir a la
Argentina, y no sólo por las mujeres‟. Yo era el único argentino en
la clase y todo el tiempo les decía a mis amigos gringos que las
chicas argentinas eran hermosas. Cuando John dijo eso todos se
mataron de risa, se dieron vuelta y me miraron. Ahí el tipo se dio
cuenta de que yo era argentino.
”Reía de todos sus chistes, le hacía preguntas en la clase, había
leído todo lo que había encontrado sobre él. Mis amigos sabían
que yo estaba dispuesto a encararlo para contarle mi proyecto. Y
él estaba al tanto de que alguien lo llevaría al aeropuerto, pero no
sabía que sería yo. Cuando terminó la clase, además de John, se
subieron dos chicos más al auto. No entendía para qué, si ellos
ya tenían trabajo asegurado en bancos y en private equity. Sólo
les divertía la idea de ir con el tipo. Pero para mí era distinto, era
mi chance, me jugaba la vida. Mi proyecto era nada en ese

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entonces. Y yo intuía que esta charla cambiaría mi vida”…

¡Qué momento! Tener en el auto sentado de acompañante a uno

de los inversores de riesgo más importantes del mundo, que está
invirtiendo muchísimo dinero en internet y en Latinoamérica, y
que encima confiesa que si tuviera 25 años y estuviera
terminando un MBA se iría a vivir a la Argentina. Es un sueño
hecho realidad. Pero en una situación así, los nervios muchas
veces nos traicionan. Uno sabe que tiene veinte minutos para
mostrar una idea, sonar convincente, entusiasmar. Son los veinte
minutos más importantes de tu vida, donde tu proyecto puede
depender de una palabra o de un gesto.

“Yo tenía un Volkswagen Golf bastante gastado. Para ese día lo

había limpiado, lustrado, aspirado las alfombras: lo dejé hecho
una pinturita. A las seis de la tarde, el tráfico hacia San José era
una locura. Nos perdimos en el camino… intencionalmente, para
tener más tiempo para charlar. Donde decía „doblar a la dercha‟
yo doblaba a la izquierda. Me estaba jugando la vida”.

En esas situaciones, el invitado casi siempre se da cuenta de que

uno está haciendo tiempo. El problema es si está muy apurado
para tomar su vuelo, cosa que en general ocurre porque son
personas muy ocupadas.
“John se había sentado en el lugar del acompañante y empezó a
preguntar a uno y a otro qué iban a hacer después del master.
Era mi oportunidad, los otros dos ya estaban colocados en sus
trabajos para cuando terminaran de estudiar, pero mi posición era
ideal porque quería comenzar un emprendimiento y estaba al lado
de alguien interesado en financiar emprendedores. Esperaba que
terminara de preguntarles a ellos para que me tocara el turno de
soltar mi discurso.

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”Yo recién estaba empezando a escribir el business plan. Lo tenía
muy armado, pero todavía estaba solamente en mi cabeza. Había
hecho mucho research, pero no tenía nada en papel para darle a
John. Había tomado clases de public speaking para aprender a
hablar en público. Quería impresionarlo. Había practicado mi
discurso como setecientas veces. Él se entusiasmó mucho con lo
que yo le contaba. Claro, yo tenía todo muy armado, lo que iba a
decirle primero, cómo seguiría, pero nunca, nunca esperé que él
me dijera lo que me dijo: „Me encanta la idea‟. ¡Wow!, yo estaba
enloquecido, y después de eso no paré, lo ametrallé con todas
mis ideas, me solté mucho más y empecé a contarle una tras otra.
”Llegamos al aeropuerto y me pidió que me metiera en la pista.
Yo pensé: „El tipo está loco‟. Hasta que me di cuenta de que no
tomaba un vuelo regular de línea porque andaba en su jet
privado. Había viajado de Londres únicamente para esa charla en
la facultad; terminada la charla, volvía a Londres, por eso no tenía
tanto apuro. No te das una idea de lo que era ese jet, yo nunca
había visto uno igual en mi vida...

”Bajamos del auto. Estábamos en medio de la pista. John les da

la mano a los otros dos, luego me saluda a mí y se va. Nosotros
nos quedamos mirándolo, estábamos como embobados por la
situación: el jet personal, la charla, la posibilidad de interactuar
con el tipo. Iba caminando hacia el jet, cuando de pronto se da
vuelta, se dirige unos pasos hacia mí y me dice: If you need
money let me know („si necesitas dinero, avísame‟). Los otros dos
chicos no lo podían creer. Yo estaba feliz, volví corriendo a
agradecerle a mi profesor. Fue el 15 de mayo de 1999, no me
olvido nunca más”.

Con un estímulo así es muy difícil no entusiasmarse y trabajar

20
veinte horas por día para terminar el business plan, convencer a
gente de sumarse al equipo, conseguir proveedores, averiguarse
todo sobre eBay, evaluar los mercados para conocer el potencial
de los remates online en Latinoamérica, hablar con profesores y
amigos para que pongan unos pesos y empezar.
“Sin pérdida de tiempo le conté a Hernán lo que me había
pasado. Al final, Hernán se subió y mi primo Marcelo (Galperín)
también. El 8 de junio me gradué en Stanford y estuve un mes
haciendo research tecnológico de subastas. El 2 de agosto el sitio
estaba en online. Hicimos todo rapidísimo. Después de esa
anécdota en el aeropuerto, le mandé email y fax a John con algo
más concreto. Les envié el business plan. Yo quería que
invirtieran en la primera ronda”, asegura. Había que conseguir
financiación.

MercadoLibre sale a la calle

“Mi familia bancó los primeros costos. Yo quería lanzar antes de

que alguien del mercado se enterara. Compramos un paquete de
software que salía 50 mil dólares. Era muy elemental y servía sólo
para dar los primeros pasos. Compramos el „Microsoft Word‟ de
las subastas. El diseño gráfico también lo hicimos en los Estados
Unidos. Creo que la estrategia de tecnología fue perfecta.
Arrancamos con algo básico y barato, hasta que aprendimos bien
qué cosas se necesitaban, cuáles no y qué cosas nuevas
requería el mercado latino. Mientras aprendíamos eso,
desarrollamos nuestra propia tecnología y hoy contamos con la
mejor del mercado. Hemos podido licenciarla a gente en otros
países, como Ecuador, y estos acuerdos nos han generado
ingresos importantes.
”Después de la graduación, estuvimos un mes allá armando toda

21
la tecnología mientras Hernán, desde la Argentina, armaba el
marketing plan. Todo el tiempo nos llegaban rumores de gente
que estaba haciendo sitios de subastas. El más fuerte era de
Oportunidades.com. Conseguimos plata de amigos y de
contactos del profesor. Reunimos un millón de dólares. El 9 de
agosto lanzamos la campaña de marketing; hicimos publicidad en
50 paradas de colectivos, promocionábamos las Palm Pilot
comenzando la subasta a $1. El impacto fue impresionante. La
Nación y Clarín nos sacaron en las portadas del suplemento
económico. Tuvo una repercusión importantísima, que nunca
habíamos imaginado; nosotros ni siquiera teníamos una agencia
de relaciones públicas, pero aparecimos en los principales
medios”.

El software básico, de 50 mil dólares, había logrado el objetivo:

estar en la calle antes que nadie y así capitalizar la ventaja de ser
el primero, o el First Mover Advantage, como se lo conoce en la
industria: “Al principio estábamos paranoicos, no queríamos que
nadie se enterara de que estábamos por lanzar ni de lo que
estábamos haciendo. Al comprobar la respuesta tan positiva de la
gente, empezamos a desarrollar el sitio con programadores y
diseñadores argentinos. Traducíamos el soft del inglés al
castellano. Los diseñadores no lo conocían, había que atar con
alambre al principio”.

Había llegado el momento de consolidar tecnológicamente el

proyecto. Mientras tanto, salían a buscar inversores sin perder un
minuto, para crecer y expandirse por toda la región. Máxime
teniendo en cuenta que constantemente llegaban rumores de
posibles competidores que estaban en la gatera.

22
Los inversores se multiplicaban

“Para ese entonces ya teníamos business plan. Hernán, Marcelo

y yo habíamos trabajado a full para lograr una propuesta sólida.
Enseguida salimos a buscar la primera ronda. Se produjo un
movimiento muy grande en el mercado con el tema de los
remates online. Explotó la cantidad de usuarios registrados, de
visitas diarias al sitio, de llamados de prensa, de inversores...
Todo fue muy rápido. Nosotros queríamos cerrar la ronda con
Hicks, Muse, Tate & Furst. Yo tenía una deuda moral con John
Muse, y además era un socio estratégico. Y mientras tanto se
acercaban más inversores”, cuenta.

Un grupo local muy fuerte se acercó para invertir, fueron los

primeros en contactarse y sentarse a negociar. MercadoLibre
estaba haciendo ruido y los inversores no querían dejar pasar la
oportunidad de participar en el eBay de Latinoamérica.

“Yo estaba en medio del caos, haciendo tareas operativas como

contestar emails de los usuarios y al mismo tiempo negociando
con los inversores cifras millonarias. Este grupo local nos hizo
firmar un acuerdo de exclusividad por un período de tiempo en el
que sólo podíamos hablar con ellos. No estábamos autorizados a
contarle nada a nadie, ni mucho menos negociar propuestas de
inversión con otros. Ellos no se comprometían a nada a cambio.
Estábamos tan verdes...”.

Claro, con lo que han aprendido, cualquier cosa que se hubiera

hecho entonces hoy podría parecer un error. Pero quizá no
habrían llegado adonde llegaron si no hubieran cometido esos

23
“errores”.

“Acordamos una valuación con alguien de acá. Dijo que la

compañía valía ocho millones premoney. Ellos invertirían dos
millones. Estábamos en exclusividad. Cuando me llamaron de
Goldman Sachs, a medida que conversábamos nos íbamos
dando cuenta de nuestra equivocación al firmar el acuerdo de
exclusividad, y encima a cambio de nada.

”Este grupo inversor vino a nuestro lanzamiento ya en su rol de

„casi socios‟. Pero también fueron al lanzamiento de DeRemate, y
se asustaron. „Queremos bajarles la valuación —propusieron—,
va a haber mucha competencia; ahora lanza DeRemate, y ElSitio
está por lanzar su sección de remates.‟ Nosotros sabíamos que lo
de El Sitio venía muy tranquilo, casi no tenían actividad. Cuando
nos plantearon bajar la valuación, nos miramos con Hernán y ahí
nomás les propusimos romper el contrato: no aceptábamos una
valuación menor que la ya acordada. Ante nuestra propuesta, no
estaban seguros de si para ellos eso era una buena noticia, ¡o un
error garrafal! Por suerte nos los pudimos sacar de encima. La
valuación final de la ronda terminó siendo mucho más alta que la
que nos proponían ellos”, asegura.

Todavía Marcos se divierte cuando lo invitan a hablar como

panelista y cuenta lo que le pasó con estos inversores locales y
cómo se salvaron al romper el contrato. Al relatar los detalles,
nunca menciona quiénes fueron esos inversores. Lo gracioso es
que muchas veces ellos comparten con él la mesa del panel.

Chase vs Hicks: una batalla sangrienta

24
 “Hernán le mandó un mail a Carlitos Rohm (mano derecha de
Susan Segal en el Chase Capital Partners), pero nunca nos
contestó. Claro que nosotros estábamos agrandados porque nos
habían llamado muchos inversores. Fuimos a NY e hicimos la
presentación a Susan, echándole en cara que no nos hubieran
prestado atención, que se movieran tan lento, mostrándoles que
teníamos otras oportunidades, que no estábamos muy
convencidos de que ellos serían buenos socios. Al otro día nos
pusieron el term sheet. Fue increíble lo rápido que operaron. Nos
dieron una valuación mucho más baja que otras ofertas que
habíamos tenido: ellos estaban en ocho millones premoney, otros
inversores nos habían valuado a 20 millones”.

Por lo general, para hacer una propuesta de inversión por escrito,

los fondos se toman algunas semanas y varias reuniones con el
equipo gerencial más importante. Su equipo de analistas estudia
el business plans y su trabajo es hacer recomendaciones a los
ejecutivos principales del fondo de inversión. En este caso, tanto
era el interés en entrar en el deal de MercadoLibre, que al otro día
les enviaron el term sheet.

“Pero las cosas no venían sencillas con el Chase. Había una

persona de Hicks que estaba negociando con nosotros (a la cual
yo conocía de Stanford y del colegio), y le conté que iríamos con
el Chase. John (Muse) se enteró al instante. Yo estaba
convencido de que Chase era lo mejor, lo que más nos convenía.
Muse me llamó por teléfono de Londres cinco veces en un día y
me daba miedo atenderlo. „Ustedes creen que Chase es mejor
que Hicks, ¡están muy equivocados!‟, le decía, furioso, a quien lo
atendiera. Pero nosotros veíamos que el Chase había invertido en
StarMedia y Patagon, y que se posicionaban como los líderes del
venture capital de internet en América latina. Queríamos levantar

25
seis millones, pero el Chase tenía intenciones de llevarse toda la
ronda y yo quería que también entrara Hicks”, explica.

Un problema con que se encuentran las empresas muy atractivas,

como MercadoLibre, es cómo hacer convivir en la misma ronda
de inversión a dos fondos distintos. Los dos quieren tomar la
ronda completa, poner todo el dinero que haga falta; no desean
compartir porque de esa forma tienen menos porcentaje de la
empresa.

“Susan me dijo: „Menos de seis millones no ponemos. Elige: o

nosotros o ellos‟. Yo trataba de convencerla, le decía „Susan, te
va a convenir que entren los dos‟. Hicks nos había dado una
valuación excelente. Al fin de cuentas MercadoLibre se hizo
realidad gracias a John y su frase: „if you need money, let me
know‟.

”John Muse llamó al CEO del Chase por el trato de MercadoLibre.

Estaba tocado en su orgullo, cómo íbamos nosotros a pretender
dejarlo afuera nada menos que a él. Entonces el presidente del
Chase llamó a Susan y ahí se destrabó todo. Así fue como
entraron los dos. Tuvimos que agrandar la ronda, no pudimos
decirle NO a John. El tipo, que es uno de los inversores de
venture capital [inversión de riesgo y potencial en start-ups] más
importantes del mundo, llamó personalmente a la cabeza del
Chase para que instrumentara una inversión de poco dinero en
una empresa de internet, de Latinoamérica..”.

La transacción se concretó por 7,6 millones de dólares.

26
Desde el garaje

Las primeras oficinas de MercadoLibre no estaban situadas en la

lujosa zona de Puerto Madero. Arrancaron en el garaje de
SADESA, en el subsuelo del edificio. Uno imagina que alguien
que egresó de una de las mejores universidades de los Estados
Unidos, que terminó con honores y fue disputado por las
empresas más importantes del mundo, puede aspirar a tener una
imponente oficina en la ciudad de Nueva York. Pero no, Marcos
iniciaba su proyecto en Buenos Aires, en la cochera de la
empresa de su familia: “Al principio tomamos dos cocheras,
después otras tres. Las cerrábamos con durlock y así las
separábamos del estacionamiento. Seguimos creciendo y
después llegamos a tomar un total de diez cocheras. Fue ahí que
nos echaron a patadas”.

Cuenta Marcos que en cierto momento tuvieron que discutir para

encontrar la manera más eficaz de distribuir sillas y escritorios en
ese espacio tan reducido. Así fue como decidieron que lo mejor
sería sentarse todos mirando a la pared de durlock, con los
escritorios juntos uno al lado del otro.

“Cuando cerramos la segunda ronda de USD 46,5 millones recién

nos mudamos del garaje. Éramos 25 personas todo apretados;
estábamos realmente hacinados. A cada rato pasaba alguien
echando desodorante de ambiente. Imaginate ese verano, con
ventiladores de plástico, muriéndonos de calor, apretados en un
subsuelo”.

27
Muchas veces uno piensa que una empresa de internet debe
tener oficinas agradables para mostrar solidez e impresionar a
inversores. Desde su garaje, Marcos convenció para que
invirtieran en su empresa al fondo Hicks y al Chase Capital
Partners (que era el inversor estrella, porque venía de invertir en
StarMedia y Patagon). Pero no sólo eso: también levantaron una
ronda de USD 46,5 millones, trabajando 25 personas
amontonadas en una cochera...

La propuesta de compra

“Hay una historia que no se conoce en el mercado. A los 45 días

de estar online MercadoLibre, un gran portal nos ofreció
comprarnos la compañía por 30 millones de dólares. En ese
momento todavía éramos menos de diez metidos en el garaje.
Deliberamos alrededor de una semana si iríamos por ese camino
o elegiríamos cerrar una ronda de financiación. Finalmente,
optamos por la ronda. Cuando tomamos esa decisión, realmente
nos dimos cuenta de nuestra visión para MercadoLibre: construir
una empresa latinoamericana que fuera un ejemplo para todas las
empresas de la región y que agregara valor real a la gente. Pero
tomar esa decisión fue muy duro, había que estar en ese lugar,
en ese momento. Visto en retrospectiva, lo bueno es que
¡ninguno de los diez hoy se arrepiente!”, asegura Marcos.

Debe de haber sido una decisión muy difícil. Las alternativas que
habrá evaluado Marcos y su equipo en ese momento habrán sido
dos:

28
1. Vender el total de la compañía, para lo cual muy
probablemente hubiera debido quedarse dos años como
mínimo trabajando como ejecutivo principal pero con la
posibilidad de ser despedido en cualquier momento.

Ventaja: Tener mucho dinero depositado en su cuenta

bancaria.

Desventaja: Podrían despedirlo cuando quisieran y

debería trabajar para una compañía que no era la propia
durante dos años como mínimo. Esto habría significado
estar preso en una cárcel de lujo, pero preso al fin
porque no podría iniciar otros emprendimientos.

2. Suponiendo que le daban los 30 millones, sin quedar en

la compañía (rarísimo escenario, porque el “gran portal”,
como lo denominó Marcos, seguramente querría que
ellos se quedaran trabajando en MercadoLibre porque
eran la esencia y el alma de la compañía). Marcos
tendría mucho dinero para comenzar un nuevo proyecto,
pero el proceso del armado de un nuevo negocio toma
su tiempo: realizar la investigación, formar el equipo,
desarrollar plataformas tecnológicas, hacer el marketing
y la publicidad del lanzamiento... No menos de tres
meses. Internet se estaba moviendo a un ritmo de locos,
tres meses en aquel momento significaba quedarse
definitivamente afuera del mundo de los negocios en la
red, que nunca habían lucido más atractivos y millonarios
como en esa época. A los 28 años nadie quiere retirarse
a descansar, máxime cuando recién está arrancando.

29
Las alternativas, cuando se analizan en profundidad, muchas
veces muestran otras aristas que no son tan simples como
cuando se las estudia desde la superficie. “¡Hubieran agarrado los
30 palos y listo! Los metían en el banco y con cinco o diez
millones arrancaban con algo nuevo”, más de uno lo habrá
pensado así. Pero no era tan sencillo. Si quedaban fuera de la
empresa, por dos años como mínimo no habrían podido realizar
actividades vinculadas, es decir, subastas online. Tendrían que
haber cambiado de rumbo, elegir otro sector. En ese momento
todos los sectores grandes estaban siendo tomados rápidamente,
y parecía que sólo quedaban espacios chicos, negocios menos
atractivos, en los que incluso ya había gente trabajando y
consiguiendo inversores.

Quizá los millones no habrían sido en efectivo, sino en acciones

del portal, por lo tanto no dispondrían de dinero contante y
sonante para llevar al bolsillo. Habrían tenido que seguir
trabajando igual de duro para que las acciones del portal
subieran. Pero que se deslomaran trabajando por MercadoLibre
ya no sería lo mismo, porque su dinero estaría atado al
rendimiento del portal.

El gran portal, suponemos, habrá sido ElSitio. Estaba cerca de ir

al IPO (el lanzamiento público en el mercado bursátil) y
necesitaba comprar tráfico. Las ofertas de adquisiciones que
manejaba la gente de ElSitio, comandada desde Miami por Alex
Aberg Cobo, eran 20% en efectivo y 80% en papeles deEl Sitio

30
(reitero que todo esto es especulación mía).

Terra era otro posible comprador, pero en ese momento no tenían

semejante cash disponible. Esas cifras estaban fuera de
presupuesto, al menos para la Argentina. StarMedia no estaba
entrando de lleno en el mercado de subastas todavía. Grandes
portales a esa fecha no se habían instalado en el país: no
estaban Yahoo, ni AOL, y UOL estaba muy orientado a Brasil.
Decisiones difíciles de tomar para un emprendedor cuando valora
mucho más el hacer que el dinero.

Por último, si a los 45 días de empezar un proyecto, cuando sólo

se ha tenido un poquito de publicidad y algunos usuarios, se
recibe una oferta de 30 millones de dólares, lo primero que se
piensa es que al año de trabajo, con un millón de usuarios,
presencia en varios países y una marca reconocida, la oferta será
de 500 millones...

La segunda ronda

La organización Endeavor los eligió y los seleccionó como parte

de su Global Advisory Board. Endeavor jugó un rol muy
importante abriendo puertas a emprendedores argentinos, en
especial de internet, y poniéndolos en contacto con inversores
institucionales en la Argentina y los Estados Unidos. La puerta de
Wenceslao Casares fue una de las primeras que golpeó la gente
de Endeavor en el país. Wences también puso en contacto a
Endeavor con otros emprendedores puntocom. A él le sirvió
mucho, y a Endeavor otro tanto. Después de Wenceslao se
sumaron Esteban Brenman de Decidir.com y Marcos, el

31
protagonista de esta historia.

Habían cerrado la segunda ronda y ya tenían el term sheet con el

compromiso de inversión firmado:
“Fuimos a Boston a participar de un evento de Endeavor. Me
habían invitado para exponer y tenía que dar un discurso de diez
minutos. En aquel momento ya teníamos el term sheet de la
segunda ronda firmado, estaba todo bien. Pero eran los tiempos
que siguieron a la caída del Nasdaq, una época muy delicada.
Goldman Sachs era el inversionista principal. Nos habían pedido
tener una llamada en conferencia para hablar unos detalles del
business plan a 24 horas de cerrar la ronda. Yo le pedí a Susan
que por favor participara. Intuía que la situación se complicaba,
que la ronda podía caerse.

Cuando corté la llamada en conferencia ya era hora de dar el

discurso ante los invitados de Endeavor, para eso había ido yo a
Boston. Como había decidido donarle stock options mías a la
institución por todo lo que nos habían ayudado, ellos querían que
contara a sus miembros por qué lo había hecho, y mostrara mi
apoyo a Endeavor. Mi charla era a las diez de la mañana. Llegué
a las doce. El edificio era increíble, fantástico. Y mientras tanto,
pensaba: „¿Cómo voy a hacer para poner cara de feliz
cumpleaños y decir todo lo que nos ayudó Endeavor cuando
parece que va a caerse la ronda?‟. Estaba muy deprimido. Me
encerré cinco minutos en un baño pensando en cómo hacer un
discurso que no fuera un completo bajón. Me obligaba a
concentrarme, pero por dentro estaba destruido. En el fondo yo
pensaba que se había caído la ronda, que nos quedábamos sin
recursos, que había que cerrar la empresa y que iba a dejar sin
trabajo a 150 pibes. Puse la mejor cara que pude, salí al
escenario y di mi discurso”.

32
La presentación le salió bien. Todo el mundo aplaudió y festejó el
gesto de Marcos de donar stock options; era realmente un apoyo
muy significativo hacia Endeavor, mostrando una profunda
gratitud por todo lo que lo habían apoyado a él. Y además su
generosa personalidad quedaba en evidencia. Pero Marcos
estaba muy dolido por dentro: “En ese momento valoré
muchísimo el haber metido al Chase en la primera ronda, ya que
en gran parte fue Susan Segal la que me dio el apoyo y mantuvo
el ánimo para poder seguir negociando. En mayo cerramos una
segunda ronda de USD 46,5 por el 33%. El term sheet estaba
firmado en febrero, pero la plata recién entró en mayo”, recuerda.

Debido a la gran caída del Nasdaq que se había producido en

abril y mayo del 2000, los inversores deseaban presionar para
bajar el precio de la valuación de la ronda y de ese modo entrar a
un precio menor y obtener una mayor cantidad de acciones por su
dinero. O poner menos dinero. Había que decidir: o seguían con
ellos bajo el riesgo de una menor valuación o se iban a buscar a
otro.

“El Chase nos salvó la vida. Tomó todo el pre-emptive, el 30%

que tenía de la ronda anterior”, confiesa. Cuando un fondo
invierte en una compañía, por lo general se queda con el pre-
emptive, esto significa que, si quieren volver a invertir en la
siguiente ronda, tienen prioridad sobre cualquiera, manteniendo la
participación que habían invertido en la ronda previa. En el caso
del Chase, de los USD 46,5 millones que buscaban como
segunda ronda, el Chase volvió a invertir y puso el 30% de esos
USD 46,5 millones. Así vivió Marcos ese momento:

33
 “Los fondos te apuran, te aprietan, te ponen bajo presión. Y
vos sabés que estás quedándote sin plata, que el tiempo pasa
y podés quedarte sin empresa si el dinero no llega. Pasé las
peores 24 horas de mi vida. Y todo eso que sufrí, los fondos lo
hacían sólo para negociar una cláusula en el acuerdo de
accionistas. Una pequeñez. Luego de que aceptáramos,
Goldman invirtió como si nada hubiese pasado. Habían
armado todo un show para negociar una cláusula”.

La guerra de los remates

“La relación con DeRemate empezó mal”, asegura Marcos. En los

comienzos hubo problemas, en especial para el lanzamiento
oficial. Los dos eligieron el mismo día, la misma hora y el mismo
lugar en la misma ciudad para darse a conocer con los jugadores
de la industria. Claro que cada uno cree que tiene razón, que su
versión de la historia es la creíble.

“Alec (Oxenford, CEO de DeRemate.com) fue al colegio con mi

hermano. Tenemos amigos en común de toda la vida. Un día
decidimos reunirnos y hacer algo juntos, pero no funcionó. Ellos
tenían su proyecto, nosotros el nuestro. Pensando en que ellos
querrían ser los primeros nos propusimos adelantarnos con una
conferencia de prensa. Elegimos hacerla el 31 de agosto en El
Divino [un local bailable de moda en esa época, en Puerto
Madero, una de las zonas más selectas de Buenos Aires]. En ese

34
momento no teníamos agencia de prensa; contratamos a unos
chicos para que lo organizaran, y cuando fueron a abonar la
reserva una semana antes les dijeron: „Vos ya me pagaste, acá
tengo el cheque de DeRemate para la conferencia del 31 de
agosto‟. El pibe llamó urgente a nuestra oficina. Al rato me llama
Alec para que nos reuniéramos. Pensé que era para hacer algo
juntos, una continuación de lo que habíamos hablado la vez
anterior. Nos encontramos en el Open Plaza. Me dijo que me
llamaba por lo del Divino. „Me gustaría que cambies la fecha,
posponé tu lanzamiento‟, dijo Alec. Ahí me desayuné de lo de El
Divino. Le dije: „Dejáme ver‟.

”Cuando volví a la oficina, nos reunimos con los chicos, tiramos

propuestas varias, pero triunfó la de hacer la conferencia un día
antes. No queríamos ceder nada. Ellos pensaron, y siguen
convencidos hasta el día de hoy, que no puede haber habido
tanta coincidencia.

”Nuestros niveles de estrés eran altísimos. Trabajábamos 15

horas por día, siete días a la semana, todos nosotros. Yo
contestaba los emails que mandaban los usuarios con preguntas
muy básicas. Hicimos todo a pulmón.

”Al principio nos invitaban a disertar en las mismas conferencias,

en los mismos paneles al mismo tiempo. Nos matábamos. Como
vimos que era inútil, dijimos basta”. Doy fe; he estado en una
conferencia sobre las nuevas formas de compra y venta a través
de internet organizada por Jupiter Communications, en Miami, a
fines de 1999. Había cinco panelistas. Alec Oxenford, de
DeRemate, habló después de Marcos. Cuando le tocó el turno a
Marcos, empezó diciendo: “Nosotros somos MercadoLibre.com, el
sitio líder de subastas por internet de América latina” y siguió con

35
su discurso. Después le tocó el turno a Alec, quien arrancó
diciendo: “DeRemate es el sitio número uno de Latinoamérica en
subastas online”. La carcajada de la gente fue tal, que Alec se vio
obligado a frenar su disertación. Eran los quinientos empresarios
de internet más importantes de Latinoamérica y se reían de la
forma en que competían MercadoLibre y DeRemate.

“En los Estados Unidos el negocio de los remates online fue de

„uno toma todo‟. Acá en cambio planteamos dos opciones:
MercadoLibre y DeRemate, que se mantendrán por mucho
tiempo. Si uno aventaja mucho al otro el juego termina, porque al
ser un network externality consolidará las opciones y aglomerará
todo el tráfico. Todos los usuarios quieren hacer negocios con el
más visitado, donde más compran, donde más gente vende.

”Para la gente de México, por ejemplo, Alec y yo somos muy

parecidos: los dos somos argentinos, estudiamos en el mismo
colegio secundario, hicimos un MBA en los Estados Unidos.
Además tenemos muchos íntimos amigos en común. En
transacciones, los dos estábamos iguales. Nosotros verificamos
todos los usuarios que se registran, chequeamos que sean
verdaderos, que existan, que la dirección de email esté operativa.
Pero nosotros hemos gastado menos de la mitad de lo que ellos
han gastado y, por ende, tenemos mucho más efectivo en el
banco habiéndonos diluido menos.

”Creo que nos sirvió de mucho no juntarnos con DeRemate. Al

principio había miles de sitios de subastas, alrededor de 40 en los
distintos países de la región. Entonces se polarizó y los inversores
ya no financiaban un tercer proyecto. La competencia ayudó a
expandir el mercado, hubo que salir a educar, a capacitar, a
informar sobre qué eran los remates online. Con el correr del

36
tiempo las empresas fueron madurando. Se fueron
despersonalizando hasta llegar a convertirse en grandes
organizaciones, con presencia en varios países y más de cien
empleados cada uno. Aprendimos mucho en el camino. Pero al
principio, la rivalidad se planteó de una manera realmente infantil.
Después seguimos compitiendo fuertísimo, a matar, pero en una
forma más madura, más racional”, concluye.

Una anécdota de Marcos lo ilustra todo. “Un empleado

colombiano de DeRemate quiso hackearnos el sitio. Llamé
entonces a Alec y le dije: „Hay un chico, de tal oficina de
DeRemate, en tal país, conectado desde tal computadora, con tal
IP, que el día tal a la hora tal quiso voltearnos el site‟. Era tan
obvio que era facilísimo de corroborar, por eso no pasó a
mayores”.

La publicidad de Fidel

En este polémico comercial, hacían aparecer a Fidel Castro

publicitando MercadoLibre. Se realizó sobre la base de las
imágenes originales de un discurso de Fidel y se alteró el audio.
Fue en la época en que la batalla por el mercado con DeRemate
comenzaba a extenderse por toda Latinoamérica.

La imagen de Fidel era central en el comercial. Aparecía dando

un discurso, donde decía: “Compañeros: finalmente tenemos un
mercado libre donde se puede comprar y vender de todo.
Podemos vender habanos, medallas olímpicas y ron, comprar
CD‟s, videocasetes”.

37
“Nuestra agencia de publicidad Young and Rubicam fue la que
propuso la idea. Nos pareció espectacular, nos gustó de entrada.
Nuestros abogados no estaban muy convencidos. De acuerdo a
las leyes, en algunos países podían hacernos problemas y en
otros no. De todas maneras, los abogados siempre te dicen que
no. Nosotros igualmente lo hicimos”, recuerda.

Lo cierto es que se habló bastante de ese comercial, no pasó

inadvertido en absoluto. En medio de la batalla campal que
estaban dando con DeRemate, les sirvió para diferenciarse: “De
todos los potenciales problemas que imaginamos, no pasó nada.
Hubo alguien del gobierno mexicano que llamó al canal Fox,
donde estábamos pasando el comercial, y le dijo: „Si pasás esto
de nuevo, te cierro el canal‟. Así que tuvimos que bajarlo, pero fue
en el único lugar donde hubo inconvenientes. Consideraron que
era insultante hacia la figura de Fidel”.

El juicio

En la Argentina, una persona inició una demanda contra todos los

sitios de subastas. Argumentaba que no podía haber subastas sin
un subastador, ya que se trataba de una actividad que estaba
regulada: “Al poco tiempo ElSitio desactivó su área de subastas y
salieron a decir que lo habían hecho por el juicio. Pero se les
había caído, simplemente; la demanda no había tenido nada que
ver. Lo que nosotros hacemos es un sistema de precios
dinámicos, mucho más parecido a un aviso clasificado que a un
sistema de remates. No tenemos tanto que ver con remates
verdaderos. A la gente de DeRemate se les complica un poco
más: fue muy divertido cuando salieron a decir que su sitio no era

38
de remates. No son subastadores, en Francia esto ya pasó. Pero
considero que es bueno que la situación se blanquee. La
actividad no está reglamentada todavía. En internet todavía hay
mucho camino por recorrer, sobre todo en el tema legislación.
eBay también ganó un juicio similar en California”, cuenta.

No es un tema menor, en definitiva, es un juicio contra la

empresa. Y a veces puede llegar a complicar un poco a la hora de
conseguir inversores. Antes el eslogan de MercadoLibre era
“Subastas por internet”. Ahora lo han cambiado por “donde
compras y vendes de todo”. La revista Mercado en algún
momento también inició acciones legales por el nombre. Hubo
cartas documento y demás, pero al final la sangre no llegó al río.

El mundo de las subastas

¿Cómo se realiza la entrega del producto vendido? Del mismo

modo que con los avisos clasificados de los diarios: el comprador
busca el producto en la casa del vendedor. Y en la Argentina,
nadie puede decir que los clasificados no funcionan.

“La gente del interior maneja todas las técnicas de pago y de

envío, cosa que no sucede en Buenos Aires. Usan correo
contrarrembolso, tracking online, etc. El delivery profesionalizado
ayuda en buena medida. Los del interior compran mucho, de
hecho, son los que más compran. Te doy un ejemplo: mi suegro
compró su auto por MercadoLibre.com a un tipo de
Gualeguaychú, Entre Ríos. Es imposible para alguien que vive en
Buenos Aires enterarse de que otro tiene un automóvil para
vender en otra parte del país. Al menos es imposible en términos

39
eficientes en cuestión de costos.

Los de electrónica y computación son los artículos que más se

venden. Muchas veces ocurre que la gente paga más en un
remate de MercadoLibre que el precio que se abona en un
comercio. Cuando empezás los remates en $1 como base, todo el
mundo se engancha, muchas veces la satisfacción mayor es
ganar el remate y termina no importándoles el precio que pagan
por el producto”, explica Marcos.

“En los Estados Unidos la gente tira muchas cosas usadas. Nadie
se toman el trabajo de conseguir a alguien que le compre aquello
que ya no necesita. Con mi hermano salíamos a la noche a
buscar las cosas que los tipos tiraban. Así me equipé el
departamento: microondas, colchones... Y lo que nosotros no
usábamos lo vendíamos en ventas de garage. Todavía no existía
MercadoLibre”.

Qué es MercadoLibre

“El nombre se me ocurrió a mí —relata Marcos—. Los primeros

que barajé fueron: Mercado, eMercado, pero ya habían sido
tomados. Encontré que MercadoLibre.com estaba disponible y
nadie tenía la marca registrada en ningún país de Latinoamérica”.
El nombre es consecuencia de lo que hacen: Mercadolibre es un
lugar donde se puede comprar y vender de todo de manera
eficiente. Es el punto de encuentro entre la oferta y la demanda.

40
“Cuando arrancamos con el sitio teníamos 5.000 productos en la
base de datos. Lo primero que vendimos ni bien estuvimos en el
aire fueron ciervos vivos. Un criador de Córdoba vendió diez a
través de MercadoLibre. Obtuvo $200 por cada ciervo. Eso
generó muchísima expectativa en todo el equipo”, recuerda.

A la hora de mirar hacia el futuro, Marcos imagina a MercadoLibre

como una empresa rentable, líder en su área, útil para la gente.
Los remates online poseen el mayor mercado de Latinoamérica.
“A crecimiento normal, con el dinero que tenemos en reserva
podemos continuar tres años más. En la Argentina, Brasil, México
y España, los mayores mercados, llegaremos al break even sobre
finales del 2002”, pronostica. “Nosotros no pensamos en el exit
strategy. Lo que nos interesa es llegar a hacerla rentable antes de
que nos quedemos sin plata”.

Es muy difícil construir masa crítica, de usuarios en este caso. Y

es vital para el éxito de un proyecto que requiere de mucha gente
que oferte y mucha gente que quiera comprar. Los grandes
emprendimientos se consiguen sólo con inversores dispuestos a
desembolsar bastante dinero por una idea en acción. Si el nicho o
el mercado ya está tomado, como claramente es el caso de las
subastas online en Latinoamérica, los inversores deciden correr
riesgos en otros nichos o sectores menos poblados, o de más
reciente creación.

Cuando arrancó el boom de internet, había que salir a

promocionarse rápidamente, tapizar las calles de publicidad y
esperar la llegada de los usuarios. Después se veía cómo se
hacía dinero con ellos, ya fuese por publicidad o comisión por
ecommerce. El mercado cambió, y hoy los inversores buscan que
genere ingresos genuinos lo antes posible. Los ingresos deben

41
superar a los egresos operativos. Tan sencillo como eso.

42
 Wences Casares

De 0 a millonario en 3 años

Fundó Patagon (un portal financiero en español) en marzo de

1997, vendido a Banco Santander por USD 705 millones el 9 de
marzo de 2000.

Hi Wences

“Hi Wences, I‟ve heard a lot about you!” [„Hola Wences, escuché
mucho de ti‟].

Esta frase la escuchó Wenceslao Casares una calurosa tarde, en

un hotel céntrico de Miami, cuando tenía 26 años. Fue durante un
almuerzo que tuvo a solas con el mismísimo Bill Gates, número
uno indiscutido en el mundo del software y de internet y, conforme
a los vaivenes de la Bolsa, el hombre más rico del mundo.

El almuerzo había sido planeado para que durase un máximo de

cuarenta y cinco minutos. Todos saben que Bill Gates es un
hombre ocupado y suele tener una apretada agenda, pero la
reunión terminó una hora y media más tarde, ante la evidente
desesperación de los secretarios de Gates, quienes debían
hacerlo llegar a tiempo a sus próximos compromisos. ¿Cuántos

43
chicos en el mundo hablan de igual a igual con el número uno?
Sobran los dedos de una mano.

Wenceslao recibió en el año 2000 el Premio Joven Empresario

(Young Entrepreneur Award) en la séptima Cumbre Mundial de
Jóvenes Empresarios, Programa Internacional de Participación de
las Naciones Unidas (United Nations Global Partnership
Program), nada menos que de manos del Secretario General de
la organización. Para ello, fue seleccionado de entre miles de
emprendedores de todo el mundo. “Tengo el honor de recibir la
Distinción Joven Empresario de este año —dijo entonces—. De
hecho, cuando comencé a transitar el camino de Patagon, nunca
imaginé que tendría tanta buena suerte. Espero que mi historia
aliente a otros a luchar por lo inimaginable, y que puedan hacerlo
realidad”.

Saltando alambrados: la infancia en la Patagonia

Su familia está compuesta por su padre Carlos, fanático de las

computadoras, su madre Mei, secretaria, dos hermanas (María y
Azul) y un hermano (Ezequiel); los tres menores que él. Sus
padres se casaron cuando tenían veinte años y se mudaron a la
estancia Los Guanacos, en la Patagonia. Wences vivió hasta los
seis años en un campo perdido en el sur argentino, a 300
kilómetros de Esquel, en la provincia de Chubut, en un lugar
donde el vecino más cercano se encontraba a 45 kilómetros de
distancia.

Su infancia la recuerda como un espacio para crear. Haber nacido

en un lugar donde todo es abierto, donde no hay nada, deja

44
huellas. No pasaban muchas cosas allí, así que había que
inventar historias. La familia era muy unida y, siempre que podían,
solían pasar las vacaciones en Puerto Madryn. Vivían de lo que
su padre obtenía mediante la explotación del campo;
fundamentalmente de la esquila de sus 5.000 ovejas. Eso daba el
dinero suficiente para vivir, pero no mucho más.

Ellos les enseñaron a los hijos a ser curiosos. Siempre fueron

muy progresistas.

El padre llevó una computadora. Era el año 1980, y, en 1988, ya

tenían una conectada a una red ¡en su casa!

Hasta los seis años no tuvo un barrio, ni amigos, ni equipo de

fútbol. Fue muy difícil entrar a uno cuando se mudó a Esquel, los
equipos ya estaban armados. Quizá por eso nunca le tomó el
gustito a jugar al fútbol.

Un emprendedor de 14 años

Desde chico ya quería hacer cosas. En 1988, cuando tenía 14,

inició su primer emprendimiento: imprimía guías de teléfono y las
vendía junto con los avisos clasificados.

Según parece, en aquel momento, en el sur, las guías telefónicas

no incluían el número de telefóno de los inquilinos, y casi todos lo
eran. Allí la gente se conoce por el nombre y el oficio: “Tito el
mecánico”. Nadie sabe de apellidos. Las pocas guías existentes
prácticamente no servían para nada. Así que Wences vendía las
suyas a 2 dólares cada una. Y era tan insistente, que lograba que

45
los comerciantes le incluyeran un aviso. Eso sí: 50% debía ser
abonado en el momento y el otro 50% contra entrega. Con el
adelanto pagaba la imprenta y de esa forma el negocio iba
progresando. Empezó a armar una red por toda la Patagonia con
sus amigos.

¿Cómo conseguía la información para hacer las guías? Gracias a

la tecnología. En aquel entonces sólo la empresa de telefonía
nacional, Entel, podía explotar ese negocio. Él pudo hacerlo
gracias a la red Arpac. Había que conectarse a Bariloche (en
Esquel no había) y abonar la tarifa de larga distancia. Empezó
haciendo unas aplicaciones bien simpáticas, programando un
robotito de discado. Tenía una tía que trabajaba para el Estado y
le pagaban la cuenta telefónica. Entonces Wences iba a su casa y
se colgaba todo el día por teléfono para acceder a la información.
Bajaba toneladas de datos.

La distribución y venta de clasificados la realizaba él en forma

personal recorriendo la Patagonia. Al principio lo hacía durante
los fines de semana, pero viajar en el sur no es cosa de horas. No
hay aviones que vayan de uno a otro pueblo y, en general, los
medios de transporte son escasos. Aprovechó entonces las
camionetas que distribuían el diario Chubut, que llegaba a toda la
Patagonia y se repartía durante la noche para que pudiera estar
por la mañana temprano en los pueblos distantes.

El diario tenía camionetitas Saveiro con lonas que cubrían la caja

trasera, donde viajaba Wences. Iban a más de 140 km por hora.
De esa forma, llegaba a todos lados vendiendo publicidad y las
guías. Y les daba siempre unos pesos de propina a los choferes.
Así fue como hizo algo de dinero. Se compró una tabla de
windsurf, una moto deportiva, pero todo eso no sumaba ni dos mil

46
pesos. El negocio lo volvió conocido entre la gente del sur. De
hecho, muchos todavía recuerdan las guías de Wences. Eso hizo
que luego lo apoyaran para ganarse una beca del Rotary Club.

Después intentó otros negocios. Se puso a vender ropa, pero le

fue muy mal. También se dedicó a soldar implementos rurales,
cosas que inventaba el padre. Llegaron a fabricar una cunita que
servía para apoyar a las ovejas cuando había que cortarles la
cola y revisarlas. De esa forma, no se necesitaban dos peones
para que las sujetaran. La empresa se llamó “Cunitas SRL”. Sí,
aunque parezca una broma así se la conocía. El costo de
fabricación por unidad era de 5 dólares y las vendían en las ferias
a 25 dólares. Wences tenía 16 años y ya pensaba en dólares.

También incursionó en el negocio de la pesca: financiaba la

compra de botes y redes, mientras que unos amigos hacían la
tarea y luego vendían los pescados.

Fue ésta su primera experiencia como Venture Capitalist. Y le fue

mal: no tenían cadena de frío y los pescados se pudrían.

En los Estados Unidos, nadie compraba dulce de leche

A los 17, con el dinero que había ahorrado gracias al negocio de

las guías, y también al reconocimiento de las personas influyentes
del sur, tuvo la posibilidad de viajar a través del Rotary Exchange
a Pittsburg (Pensilvania), en un intercambio estudiantil. Se trataba
de un programa de enriquecimiento cultural, en el que uno se
queda durante un tiempo en la casa de una familia y un miembro
de aquella se instala en la de uno. Estaba en el corazón de los

47
Estados Unidos, donde hay mucha hamburguesa. Pittsburg es el
centro de la industria metalúrgica. Había cero internet, todavía no
existía.

Ese año le sirvió para mejorar su inglés, algo que necesitaría

tiempo después en el mundo de internet. Pero no pudo con su
genio e intentó montar un negocio en los Estados Unidos. ¿Cuál?
El mismo que intentan otros muchos argentinos: vender dulce de
leche. Y como quería mantener todo bajo control, lo fabricaba él
mismo hirviendo por horas latas de leche condensada...

Era frustrante. Ofrecía el producto y lo rechazaban. Estaba lejos

de su casa, hablar por teléfono no era fácil, extrañaba a la familia
y, encima, con el dulce de leche las cosas no prosperaban.

Dejar la Patagonia y conocer otros lugares y costumbres a esa

edad fue clave. Le gustó la idea de ir a estudiar a una universidad
en los Estados Unidos, aunque todavía no sabía qué carrera
elegiría. Tenía la promesa de apoyo de un banco que le daría un
crédito para estudiar en una de las más prestigiosas instituciones
del mundo.

Después del programa volvió a su casa. Allí supo que había sido
aceptado para ingresar en la universidad, pero las clases
comenzaban en el mes de setiembre... ¡y recién era febrero! A los
19 años, unos pocos meses son una eternidad. Luego de su
experiencia en los Estados Unidos, quería comerse la cancha de
un solo bocado. Se fue a Buenos Aires. Consiguió trabajo como
botones en el Hotel Hyatt. Y, como era muy servicial, recibía muy
buena propina.

48
Una mala y una buena

En ese entonces conoció a una chica que lo marcó fuerte y se

puso de novio. Tanto, que por ella abandonó su idea de ir a
estudiar afuera: lo haría en Buenos Aires. Golpeó la puerta
prácticamente en todas las universidades solicitando una beca, ya
que no tenía dinero para pagarse la facultad. Ya se había
decidido por una carrera, quería estudiar Administración de
Empresas. Entonces descubrió la Universidad de San Andrés,
donde rindió tres veces el examen de admisión hasta que lo
aceptaron con beca completa. La nómina de profesores era muy
atractiva. Le parecía increíble poder acceder a esa gente, a ese
conocimiento.

Con la aceptación de la beca completa en mano, llamó por

teléfono a sus padres: “Tengo una mala noticia y una buena, les
dijo. La mala es que no me voy a los Estados Unidos. La buena
es que me aceptaron con beca completa en la San Andrés”. Ellos
no estuvieron muy contentos, pero igual lo apoyaron.

No está orguloso de no haber terminado la facultad, pero

reconoce que así es la vida. Cree que todo lo que hizo bien lo
aprendió en la facu, y que los errores que cometió fueron
producto de haber abandonado la carrera. Sin embargo, la
facultad lo marcó con un profundo respeto por la actitud
profesional, en oposición al accionar poco organizado e
improvisado, que es el sello de algunos empresarios argentinos.

La Universidad de San Andrés es cuna de numerosos

emprendedores de internet argentinos. Pero allí tampoco podía

49
quedarse quieto. En 1994 ya era Vicepresidente del Centro de
Estudiantes.

Tenía que cuidar sus intereses. Había ganado la licitación de la

fotocopiadora. Y esa plata la necesitaba para vivir, porque la beca
era sólo para la facultad. Si le sacaban la concesión, iba a tener
problemas.

El despertar de Internet

Un día cualquiera llegó una invitación dirigida a los miembros del

Centro de Estudiantes para asistir a una exposición de
Tecnología y Computación en el Sheraton Hotel de Buenos Aires.
Nadie quería ir, claro: ¿a quién podrían interesarle las
computadoras y la tecnología?

Él no tardó un segundo en decidirse. Recorriendo los stands

escuchó una demostración de internet, que en ese momento
hacía la empresa Startel, joint venture de Telecom y Telefónica.
Preguntó qué debía hacer para tener “eso” en su casa; lo hizo de
puro curioso, porque ni siquiera contaba con una PC propia. Le
dijeron que sólo se vendían líneas dedicadas (“caño”, en la jerga)
a las empresas. A partir de ahí leyó, preguntó y se reunió con
cuanta persona tuviera algo que contarle sobre esto de internet, la
línea dedicada y demás.

Comenzó a imaginar una idea que podría convertirse en un

negocio. Empezó a jugar con los números, armó una planilla para
calcular cuánto le costaría la línea dedicada, qué cantidad de
líneas telefónicas necesitaría, cuántas PC‟s, modems y todo el
equipamiento. Lo que estaba imaginando era instalar un “caño” y

50
dar acceso a internet a usuarios particulares. Hasta ese momento,
nadie tenía internet en la casa, ninguna empresa ofrecía ese
servicio.

Mientras avanzaba en las materias, iba a frecuentes reuniones en

el Centro (en la Universidad San Andrés nadie va a reuniones,
sólo se estudia). Sus compañeros empezaron a curiosear sobre
qué era lo que estaba haciendo y Wences les contó. Entonces
sus amigos, hijos de empresarios, se entusiasmaron y le
ofrecieron invertir dinero para concretar su idea. Todos eran pibes
de 22 años.

Internet Argentina desde un pequeño departamento del

centro

Armó un plan de negocios de dos páginas y con una planilla de

Excel convenció rápidamente a sus compañeros de invertir
75.000 dólares en este nuevo emprendimiento. Tuvo que entregar
a cambio el 66% de la empresa. Con ese dinero compró las PC‟s,
obtuvo por fin la línea dedicada conectada a su casa y adquirió
varias líneas telefónicas. La hora de poner todo a funcionar había
llegado. Tenía que conectar los modems, las cinco computadoras,
y el servidor.

En ese entonces, vivía con sus hermanas en un departamento

alquilado de 25 metros cuadrados. Había un entrepiso, que fue
donde levantaron el negocio. Wences estudiaba Administración y
sus hermanas Ciencias Políticas, así que la tecnología no estaba
de su lado. Armó la red de las PC‟s con un cable de televisión por
cable y tuvo que llamar a unos amigos que entendían del tema

51
para que solucionaran algunos problemas. Cuando llegaron, se
encontraron con una suerte de centro espacial de juguete: ¡no
podían parar de reírse...! Así fue como Wences fundó Internet
Argentina en su casa.

A comienzos de 1995, el emprendimiento comenzó a crecer

rápidamente. La gente llamaba al 110 y pedía “el teléfono de
internet”. Los únicos en la lista eran ellos. Fueron el primer
proveedor de acceso a internet en Argentina, junto con Los Pinos,
de Gonzalo Bueno.

Internet empezaba a despertar en Argentina muy tímidamente. En

ese entonces no podía soñarse con que los usuarios llegasen a
instalar por su cuenta el programa de conexión. Había que ir a la
casa de la gente a hacer la instalación y esto los limitaba mucho
ya que no podían hacer más de cinco instalaciones por día.
Wences, principalmente, y su hermana María en menor medida,
iban casa por casa. Un trabajo duro, pero que les sirvió como
referencia para nuevos interesados. Gracias al boca en boca, los
clientes seguían aumentando y la empresa no dejaba de crecer.

A poco de andar recibió un planteo serio por parte de sus

inversores (sus compañeros de la facultad). Ellos decían que
estaban dedicando demasiado tiempo a Internet Argentina,
colaborando con la facturación, la administración y demás, y
temían que en sus casas los pusieran en vereda si los resultados
de los estudios no eran los esperados. Querían cerrar la empresa.
También estaban preocupados porque Wences era un poco
desorganizado.

Rápido de reflejos, pidió un día para reflexionar ante esta

inesperada solicitud. Hizo una contrapropuesta fuerte: estaba

52
dispuesto a dejar la carrera para dedicarse a full, pero no podía
permitir que mataran a su bebé. Había que negociar con las
autoridades de la facultad, que le habían dado una beca
completa. Gracias a su buen promedio aceptaron que
suspendiera por un año los estudios. Y le mantuvieron la beca
hasta cuando se reincorporara.

Recién en ese momento Wences pudo dedicarse tiempo

completo a la empresa, que no dejaba de crecer. Alquilaron una
pequeña oficina en Lavalle 310, contaban con alrededor de 4.000
clientes, tenían empleados y una facturación interesante. Fue
entonces cuando sus socios volvieron con otro planteo: querían
irse del negocio definitivamente. La idea divertida del comienzo
ya era una empresa, un trabajo, y no deseaban eso mientras
estuvieran estudiando. Wences había dejado la facultad hacía un
año y la empresa estaba funcionando.

No le quedaba otra opción más que comprarles su parte,

ofreciéndoles el doble de lo que habían puesto al principio. Todos
aceptaron gustosos: habían duplicado la inversión en sólo un año.
Pero para pagarles tuvo que comprometer varios meses de
facturación, el flujo de caja entero de la empresa.

No había dinero, pero necesitaba invertir en máquinas, servers,

modems... Hubo que ponerse a trabajar a tiempo completo. María
también dejó la facultad. La situación se estaba complicando.

El mentor

Una habilidad destacable de Wences es saber rodearse de

53
mentores, esas personas con experiencia y éxito comprobado.
Acude a ellos en busca de consejos, contactos, ideas,
orientación, con la humildad del que sabe que tiene mucho por
aprender.

Conoció a Fernando Oris de Roa, dueño de la limonera argentina

San Miguel (la mayor del mundo) un día que Fernando fue a la
factultad a dar una charla. Cuando terminó, Wences se acercó y
se mostró interesado en lo que había dicho. Y lo invitó a comer. El
tipo se le rió en la cara y le dio la tarjeta: “Tomá pibe, cualquier
cosa llamame”.

Los problemas en Internet Argentina eran continuos, de modo que

Wences decidió ponerse en contacto con Fernando e insistir con
su propuesta de almorzar juntos. El otro volvió a decirle que no
podía, pero lo invitó a su oficina. Wences no solo fue, sino que
empezó a quedarse ahí durante horas, leyendo, conversando,
aprendiendo. Esas “reuniones” se volvieron frecuentes y fueron
extraordinariamente valiosas para este curioso aprendiz.

Nota: la anécdota que reproduzco ahora me la contó

Fernando. Wenceslao no la conoce porque Fernando la contó
para este libro.

“Al poco tiempo de conocer a Wences, en 1996, me solicitó

un encuentro con sus socios de Internet Argentina. Se trataba
de uno de los primeros ISP y comenzaban a tener conflictos
entre ellos. Wences había propuesto una reunión donde yo
actuaría de consejero.

Vinieron Wences y cuatro chicos, uno de ellos en calidad de

54
abogado. Cada uno explicó el conflicto y las dudas sobre el futuro
de la sociedad. Sugerían distintas alternativas, entre las que se
habló de la necesidad de que los que se quedaban pagaran algo
a los que se iban. Wences quería quedarse y no pensaba ni podía
pagar nada.

A medida que pasaban los minutos, me daba cuenta de la

enorme diferencia entre Wences y sus socios: su visión, su foco,
su interés, su coraje. Wences era tanto más grandioso, y tan
brillante que, en realidad, no había sociedad. También advertí que
Wences tenía mucho más talento que yo. Supe identificarlo con
claridad y me alegré de entender que me sentía cómodo
reconociéndolo. En ese momento también supe que deseaba
serle útil y, en la medida que pudiese, iba a contribuir a que se
transformara en una gran persona.

Wences tomaba dinero de „la caja‟ (una caja imaginaria de donde

jóvenes con proyectos podían obtener dinero prestado). Siempre
usó poco. A veces, cuando volvía a mi escritorio luego de una
reunión, me encontraba un fajo de billetes con una notita de
agradecimiento. Lo que Wences no sabe es que yo siempre sufría
una pequeña desilusión cuando me devolvía el dinero, porque me
parecía que estaría más cerca de él si quedaba debiéndomelo.

Una vez me dijo que quería pagar intereses y le expliqué que no,
la idea era generar confianza. Después de un viaje, vino con su
hermana María y aparecieron con un indio de madera tallada de
medio metro de altura. Fue el mejor dividendo que yo recibiría
durante mucho tiempo”.

55
En busca de inversores

Llegó el año 1996 y Wences tenía que pagar la parte de sus

compañeros de facultad. Convencido, salió por primera vez a
buscar inversores grandes. Necesitaba papeles y cálculos de
rentabilidad realistas para poder convencerlos.

Fue a ver a los cuatro empresarios más importantes que conocía.

Les pedía USD 700.000, que era lo que necesitaba para crecer. A
cambio les ofrecía el 100% de las acciones. Pero, si él cumplía
con ciertas metas, se ganaba el 30% de la empresa.

Era una estrategia muy atractiva, donde salían ganando las dos
partes. Pero ninguno de los cuatro lo apoyó: les parecía una
locura. Además, nadie entendía todavía el negocio de internet.

Un día fue a verlo alguien a quien Wences no conocía

personalmente, aunque sí por los diarios. Estaba interesado en
invertir en su empresa. Wences le hizo el discurso de venta y lo
convenció de invertir en Internet Argentina.

Le dijo que necesitaban dinero porque tenían deudas de todos

los colores: conexión a internet, luz, sueldos, computadoras. El
tipo apareció con un maletín. Le dio USD 75.000 en efectivo, ahí,
en el momento, sin pedirle que firmara nada. Parecía una cosa de
película.

En definitiva, el mismo empresario terminó poniendo los USD

750.000 que necesitaba Wences, en efectivo, sin firmar un solo
documento, sin hacer demasiadas preguntas.

56
Hasta entonces la situación era bastante simple: Wences tenía el
100% de la empresa y 750.000 dólares en efectivo. Todo para él.
Claro que, tarde o temprano, los papeles se firmarían.

Mientras Wences negociaba con los inversores para conseguir el

dinero, se desentendió por completo del día a día de internet, de
los eventos y del necesario contacto con la gente de la industria.
Por su lado, María se ocupaba de la tecnología: instalaba el
software de conexión en la casa de los clientes, atendía la línea
de soporte técnico, adquiría servidores, instalaba los racks,
monitoreaba los switchs y miles de cosas más. Empezó siendo “la
hermana de Wences”, pero fue ganando terreno por su cuenta.
Además de simpática y emprendedora, fue una de las primeras
mujeres en la industria de internet en Argentina.

Cinco meses después de su “desaparición” de la industria, y ya

con la inversión en la mano, Wences volvió al ruedo. A hablar con
gente de internet, a asistir a eventos. Como internet es muy
dinámica y los jugadores van cambiando muy rápido, sucedió que
Wences no conocía a nadie y, lo que era peor, nadie lo conocía a
él. Así que tuvo que explicarle a todo el mundo que él era... ¡el
hermano de María!

Debió además regresar a la universidad, ya que se había vencido

el año de gracia. En aquella época la empresa contaba con varios
empleados y funcionaba más o menos sola. Tenían una oficina en
Figueroa Alcorta y Casares.

María empezó a ser un recurso indispensable en la industria, la

gente la llamaba constantemente para pedirle ayuda. Estaba a
cargo del área técnica de un proveedor de acceso a internet y eso

57
daba una experiencia incomparable para aquellos tiempos.
Mientras tanto, Azul, su otra hermana, tomó a su cargo la
administración, la organización interna y era la que ponía el freno
cuando Wences y María querían llevarse todo por delante.

Una tarde, mientras María chateaba para conocer las inquietudes

de los usuarios, conoció a Esteban Brenman, en ese entonces
fundador y dueño de Criteria, una de las empresas más
profesionales de tecnología de soporte, venta de hardware y otras
cosas más. Se hicieron muy amigos y Criteria pasó a darle
soluciones de tecnología a Internet Argentina. Esteban es hoy
presidente de Decidir.com, y uno de los empresarios más
destacados de internet en Argentina y América latina.

La decepción: “Me cerraron el ingreso a mi oficina”

Un día, lo llamó el inversor que había puesto el dinero sin firmar

papel alguno y le dijo: “Wences, andá al escribano a firmar los
documentos”. Así lo hizo, aunque la cláusula por la que él
recuperaba el 30% en caso de lograr ciertos objetivos no figuraba.

La novia de entonces lo acompañó e insistía en que no firmara si

no estaba la dichosa cláusula. Pero Wences pensaba que el tipo
había actuado con él como un caballero y que no podía querer
perjudicarlo. Al día siguiente de firmar el traspaso del 100%, sin
incluir la opción, Wences no pudo entrar en la oficina. El portero
no se lo permitió, tenía órdenes “de arriba”. Le dieron 20.000
dólares como indemnización y “si te he visto, no me acuerdo”.

Fue su primer fracaso importante, pero hoy agradece a Dios que

ese tipo lo hubiera estafado. De lo contrario, todavía estaría

58
peleando con los clientes para que le pagaran los USD 20 por
mes. Por eso tuvo que fundar Patagon.

Surgen las finanzas online

Estamos en 1997, fecha en que Adrián aparece en escena. Era

un americano que había estudiado en Harvard con Gala
Tonconogy, muy amiga de la ex novia de Wences. Adrián viajó a
la Argentina para aprender un nuevo idioma, y le preguntó a Gala
con quién podía hablar de negocios y de tecnología. Ella le
presentó a Wences y se hicieron amigos. Wences en ese
momento estaba bastante deprimido por lo que le había pasado
con Internet Argentina.

Adrián quería comenzar algún emprendimiento, y Wences,

aunque bajoneado, también. Barajaron varias ideas, casi todas
ellas relacionadas con internet: traer Starbucks (famosa cadena
de café-bar) a Argentina, crear un sitio de deportes online, de
finanzas, o un buscador y directorio de sitios argentinos.
Finalmente se decidieron por las finanzas online; les resultaba
divertido meterse en este terreno. En América latina era difícil
abrir cuentas bancarias y todo lo relacionado con el tema
resultaba muy complejo. Se pusieron a investigar día y noche.
Wences lo hacía desde la facultad.

¡Prepará el bolso que nos vamos!

59
Un día, mientras navegaba para ponerse al tanto de todo lo
vinculado con las finanzas online (bien poco en ese momento),
dio con un seminario que se realizaría en la ciudad de San
Francisco y que trataba específicamente sobre Online Finances.
“Tenemos que estar ahí”, pensó, y llamó a Adrián a su trabajo.
¿Vamos?

A Adrián le pareció perfecto. El primer problema era que el curso

empezaba al día siguiente, y el segundo era que no tenían el
dinero que necesitaban para viajar. Quedaron en que Adrián se
iría en ese momento a preparar los bolsos mientras que Wences
se presentaría en la oficina de Fernando Oris de Roa. Él siempre
le decía que cualquier cosa que necesitara se la pidiera.

Llegó corriendo hecho un loco, parecía Rambo. Le pidió 7.000

dólares. ¡Epa!, que no es poco. Pero no tenía tiempo para
explicar demasiado. Fernando abrió la chequera dispuesto a
firmar, cuando Wences lo detuvo y le recordó que a esa hora los
bancos estaban cerrados. Necesitaba efectivo.

Bastó un llamado. Wences se dirigió al microcentro, a una

oficinita, y le dieron los 7.000 dólares.

Después pasaron a buscarlo la novia, la madre, Adrián y partieron

rumbo al aeropuerto. Llegaron a Ezeiza y tomaron el vuelo de
United a San Francisco con conexión en Chicago.

El seminario en San Francisco y un road show improvisado

Así fue como llegaron justo a tiempo y con la lengua afuera para

60
el comienzo del seminario. Varias empresas hoy reconocidas,
también estaban ahí para aprender. Es verdad que la vida da
muchas vueltas: tres años después, los mismos organizadores de
esas conferencias de finanzas en internet invitaron a Wences
como conferencista para que contara su visión y todo lo que
había logrado su empresa en tan corto tiempo. Muchos que
quieren imitarlo en todo el mundo pagan fortunas por ir a
escucharlo.

Aprovecharon el viaje para visitar todas las empresas líderes de

aquel momento, como quote.com, Charles Schwabb, Yahoo!,
Excite, etc., y se pusieron en contacto con todas las personas con
que pudieron. Como aparentaban ser inofensivos, las empresas
les mostraban sus oficinas, les presentaban a los expertos y les
contaban lo que estaban haciendo.

También visitaron gente para obtener financiamiento. Vieron

capitalistas de riesgo y empresas de finanzas online que querían
entrar en América latina. Gracias a la talentosa pluma de Adrián,
terminaron el business plan e iniciaron un road show improvisado.

Muchos de los venture capitalists de San Francisco eran antiguos

dueños de empresas de tecnología que habían vendido y se
habían dedicado a invertir. Algunos eran hippies. Intentaron
convencerlos, pero no lo lograron.

Un business plan interesante

Pero hubo uno que devolvió el llamado a la casa de la amiga de

Adrián donde estaban parando. Se trataba del dueño de un fondo

61
de inversión muy importante que los convocaba a una reunión.
Ellos se habían entrevistado con un empleado de su empresa,
pero ahora los llamaba el número uno. ¡Por fin buenas noticias!
Se pusieron lo mejor que tenían, prepararon y releyeron el
business plan varias veces. El sueño estaba por hacerse realidad.

Ni bien empezó la reunión, el tipo, concreto y al punto, empezó

diciendo: “No voy a invertir en ustedes”.

Parecía una broma. Tenían muchas expectativas y, en plena

cara, el otro les decía que el proyecto entero no iba a funcionar,
que no servían. Le preguntaron entonces para qué los había
convocado, y su respuesta los dejó mudos: “Los llamé para
decirles que es el mejor business plan que vi en mi vida”. Se
dedicaba a estudiar planes de negocios americanos, a evaluar
equipos de gente y a hacer inversiones con su dinero y el de otros
millonarios que confíaban en él. Les contó que él no invertía en
empresas a cuyas oficinas no pudiera llegar “en menos de
cuarenta minutos de automóvil”. Arranquen en su país y, si les va
bien, se vienen para acá. Los Estados Unidos va a brindarles el
capital que necesitan. Pero primero demuéstrenlo allá. Ese era el
mensaje.

Volvieron a la Argentina decididos a todo.

“El día más duro de mi vida”

En junio de 1997, en Buenos Aires, tuvieron varias reuniones con

un grupo de inversores que estaban dispuestos a apoyarlos. Uno

62
tenía dinero, otro tenía una casa de Bolsa. Pero les pedían que
hicieran infinidad de modificaciones al business plan. El proyecto
no se formalizaba, no se concretaba nunca. Ya estaban
empezando a ponerse nerviosos...

Wences les propuso entonces que hicieran un acuerdo por escrito

donde se comprometieran a invertir USD 250.000 a cambio del
25% de Patagon. No quería repetir la mala experiencia de Internet
Argentina.

Hicieron una reunión protocolar en el Sheraton para ir cerrando el

tema. Estaban presentes María, Adrián y Wences.

“Te damos USD 45.000 en cuotas y nos quedamos con el 80%

de la empresa”, fue la respuesta de los inversores. Los tres se
pusieron de pie y se retiraron. Sentían que estaban tomándoles el
pelo. Si estaban realmente interesados —pensaban—, volverían
a llamarlos. Nunca lo hicieron.

Después de este fuerte revés, Wences tomó la decisión de dejar

la facultad. Se jugaría a todo o nada. No había vuelta atrás: le
habían dado un año de prórroga, le habían extendido la beca;
sabía que no podía tirar más de la cuerda. Abandonar era dejar
para siempre. Saltar sin red.

A la noche, y depués de cuatro años de noviazgo, la novia lo

plantó sin muchas explicaciones. Debe haber sido muy difícil para
Luz tomar la decisión de cortar, pero quizá más riesgoso habría
sido acompañar a alguien que deja la universidad, y nada menos
que la San Andrés, por un proyecto carente de horizontes. El
abandono de su novia, completamente inesperado, a Wences lo

63
dejó knock out.

Los seis meses que siguieron fueron durísimos, de gran tristeza y

dolor. La situación se ponía cada vez más difícil.

La eterna bicicleta

Todos los días tenía que reunirse con alguien, amigos de

conocidos que lo iban referenciando. Todos los días había que
estar muy motivado para poder convencer a los demás de que el
proyecto era bueno. La espera se hacía larga, la agonía era
mortal. La falta de respuesta y la bicicleta eterna iban
desgastándolo. ¿Hasta cuándo esperar?

En algún momento llegó a valorar el hecho de que en San

Francisco o en Nueva York los inversores dijeran NO. Acá, todos
le encontraban la quinta pata al gato. Todos lo bicicleteaban. Y
como si eso fuera poco, le buscaban defectos al business plan:
que había que corregir esto, o aquello, o que las proyecciones no
eran exactas. Justo a él, que venía de verse con un capo en San
Francisco, el corazón del venture capital del Silicon Valley, quien
acababa de decirle que era el mejor plan de negocios que había
visto en su vida...

Pero tenía que seguir adelante; en ese momento se encontraba

sin su empresa robada, sin novia y sin un peso. Había dejado la
facultad, y lo mismo habían hecho las hermanas para sumarse a
su proyecto y acompañarlo pasara lo que pasase.

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“¿Sabés lo que es llegar a la noche —no me voy a olvidar más—,
con ganas de llorarte todo porque nada sale como vos querés, y
el tiempo pasa, y vos la ves y no tenés respuesta, y encima ver a
tus dos hermanas durmiendo en un departamento chiquitito,
alquilado, casi sin nada para morfar, y saber que ellas, por confiar
ciegamente en vos, sin dudarlo un segundo, dejaron todo? Sentís
que les arruinaste la vida, que no hay salida y, encima, tampoco
hay vuelta atrás. No hay presión comparable con eso, ninguna.
Te puedo asegurar que tuve que pasar por muchas, bastante
feas, con mucho estrés y presión, pero como esa, nada”.

Otro golpe más y van...

A fines de 1997 María diseñó la demo de Patagon para colgar de

internet y así poder mostrarlo a inversores. Si bien era cierto que
a las reuniones iban con una computadora portátil, si alguien
quería ver el sitio en internet tendría que poder hacerlo.

Colgaron la demo de Patagon en su casa, con un cable modem

que camuflaron a la empresa que ofrecía el servicio. Llamaron y
pidieron que lo dieran de baja. Cuando fueron a desconectar el
servicio, escondieron el cable modem; no les cobraron más, pero
seguían dándoles internet las 24 horas. Así costearon la demo de
Patagon.

Mientras el proyecto era todavía un juego lo bautizaron Latin

Exchange, luego se llamó MisFinanzas.com (ahora el dominio lo

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tiene registrado Martín Varsavsky, quien donó $11.263.386 para
fundar el portal Educ.ar) y finalmente fue Patagon. El nombre fue
idea de Adrián, que prefería uno que no significara nada dentro
del mundo de las finanzas personales.

Pero, mientras tanto, había que hacer algo para financiarse, había
que comer. Pusieron un aviso clasificado de dos por dos en La
Nación y en Clarín donde ofrecían cursos de internet. María y
Wences dictaban los cursos, Azul inscribía a la gente, atendía los
llamados, contestaba preguntas. Con esos cursos podían vivir.
Consultaban desde empresarios hasta amas de casa. No
importaba, con tal de que pagaran 30 dólares la hora, estaba
bien. Si pedían muchas horas, les hacían un descuento. Dictaban
cursos todo el día. También hicieron páginas web; María se
encargaba de diseños.

En diciembre de 1997 los padres de Adrián le advirtieron que ya

era hora de que volviera a los Estados Unidos. No entendían qué
estaba haciendo en la Argentina, entretenido con algo llamado
internet, que nadie conocía. Y Adrián tuvo que volver. Consiguió
un empleo en JP Morgan en Nueva York, trabajó durante dos
años más y ahora está nuevamente en la facultad. Wences se
quedaba sin una pata vital del proyecto, uno de sus creadores.
Ese fue el punto más bajo de toda la historia. Pero el momento
más oscuro del día es exactamente antes del amanecer...

En ese momento aparece en escena Constancio Larguía, quien

entró a Patagon como Senior Vice President de Public Relations
para encargarse fundamentalmente de todo lo que tuviera que ver
con las relaciones públicas y posicionarlo en los medios en la
Argentina en sus inicios. En Patagon nunca nadie usaba los
títulos, y mucho menos en los comienzos, tan atrás en la historia.

66
En febero de 1998 decidió redoblar la apuesta: se mudaron a una
oficina en calle Cerrito, que era de la familia de Constancio.
Trasladaron los cables y la red que tenían en su casa y
contrataron a los dos primeros empleados de Patagon: Martín
Lanús, que continúa en la empresa, y Cruz Borra. Ganaban $650
por mes cada uno. Más stock options.

Al principio contaban con una sola computadora, que funcionaba

como servidor y como estación de trabajo de todos. Tenían que
turnarse para poder usarla. Un día el servidor se murió, ¡y no
había backup! Tuvieron que quedarse varios días sin dormir para
poder resucitarlo. Estaban preocupados: si entraba alguien en el
sitio, iba a ser un papelón que el servidor estuviera caído. En
aquel entonces sólo entraban sus padres y sus amigos. En esa
época no tenían un peso, dormían muy poco y trabajaban todos
los días, incluidos los fines de semana.

En junio de 1998 ya no quedaba dinero para pagarles los sueldos

a los chicos, así que Wences les preguntó si querían la plata o el
auto. Cuando lo indemnizaron con los $20.000 en su empresa
anterior había compardo un Dahiatsu Cuore en 900 dólares.
Prefirieron el cash, así que hubo que venderlo.

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Aparece Endeavor

Un día se presenta en la oficina Linda Rottemberg, miembro de

una organización sin fines de lucro que apoyaba a
emprendedores llamada Endeavor. Esta institución ayuda a
emprendedores de países en desarrollo a crecer y convertirse en
empresarios exitosos, para que a su vez éstos ayuden a otros
que recién empiezan. De este modo consigue germinar una
semilla de osadía en los países en desarrollo.

Endeavor les brindó contactos, know how y aportó trabajo. A su

vez Wences iba sugiriéndoles los nombres de aquellas personas
que podrían ser emprendedores exitosos, para sumarlos a la
organización. Pero no termina aquí la participación de Endeavor
en esta historia.

Había dejado uno de los trabajos mejor pagos

Willie Kirchner trabajaba en JP Morgan en Nueva York, una de las

instituciones top en el mundo de las finanzas. Leía los reportes de
los analistas financieros más avanzados sobre las nuevas
tendencias y comprobaba el terreno ganado día a día por internet.
Con frecuencia se comunicaba con Wences desde NY, no sólo
para consultarlo sino también para que lo pusiera al tanto de
mercado y la realidad argentina. Wences y Willie habían
estudiado juntos en el San Andrés. En una de esas charlas,
Wences creyó entender que Willie quería sumarse al proyecto
Patagon. Lo meditó durante la noche y al día siguiente lo llamó.

Rearmando la historia que me contó Wences y charlando

después con Willie, la llamada telefónica fue más o menos así:

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—Willie, vos me dijiste que si necesitaba alguna ayuda te avisara,
¿no? Ayuda necesito. ¿Querés venirte a Patagon? Mirá que no te
puedo pagar más de lo que ganamos nosotros acá.

—¿Cuánto es eso?

—Te vas a reír, pero te necesitamos en Patagon, estamos

construyendo algo muy grande, de lo que estoy seguro vas a
estar orgulloso. El mundo va a hablar de nosotros.

—Dale, no hinchés, ¿cuánto hay?

—Eehhh... nosotros ganamos un sueldo de $700 al mes, no te

puedo pagar más, pero te ofrezco un buen paquete de opciones.

—Me estás cargando... ¿querés que deje un laburo de más de

150 lucas al año...?

—Te puedo dar X opciones.

—OK, acepto. ¿Cuándo empiezo?

—El lunes.

También dejó novia en NY y, con las valijas en mano,

directamente desde Ezeiza, llegó a la oficina de Patagon, su
nuevo empleador. Había que estar completamente loco, o bien
tener absolutamente claro por dónde iba a pasar el negocio.

Alguien tenía que manejar la casa de Bolsa, estructurar la

compañía, encargarse del tema legal. Willie, en ese momento, fue

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perfecto para eso.

Promedio sobresaliente en la universidad, diploma de honor, el

mejor joven profesional en JP Morgan. Hasta que cerró la capital
de las finanzas con candado y apostó a un interrogante, en la
Argentina, en internet.

Wences, por Willie

“Wences es un visionario, una de las pocas personas que

conozco en América latina que advirtió el valor de la revolución
digital en sus inicios. Excelente vendedor de ideas y proyectos.
No se queda en tener una visión, sino que tiene la fuerza, la
inteligencia y la energía para ejecutarla. Buen líder: entiende la
importancia de motivar a la gente, de unirla y de orientarla hacia
un objetivo en común. Entrepreneur nato. Posee un gran coraje y
la capacidad de tomar riesgos: sabe lo que quiere y va adelante
sin miedos.

Es una persona que sabe reconocer y agradecer a quienes lo han

ayudado. Por sobre todo es también un gran amigo: alguien con
quien me entiendo rápidamente. Hablamos el mismo idioma o
tenemos la misma frecuencia”.

Así vivió Willie la anécdota de su decisión de sumarse al equipo:

“Sólo había deudas. No había un solo número en la compañía.
Ningún documento donde Wences y Constancio aparecieran
como accionistas (y por lo tanto yo tampoco). Mi tarea durante las
primeras dos semanas fue salir con Wences a buscar un crédito

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puente (bridge loan) para pagar las deudas que ya teníamos. Me
quedaba hasta las tres de la mañana todos los días, armando
estados de resultados y flujos de fondos para presentar algún
número a posibles inversores. Ni que hablar de los largos y duros
fines de semana...

Cuando estaba en JP Morgan, en Nueva York, trabajaba un

promedio de 90 horas semanales. Sin dudas, las horas de trabajo
en Patagon fueron mucho más exigentes. También tuve que
aprender sobre el negocio de casas de Bolsa, dado que no tenía
experiencia en el tema. Los empleados se me acercaban para
hacerme preguntas, pensando que yo entendía algo de lo que me
hablaban, y la verdad es que entendía muy poco en ese
entonces.

Lo de dejar a mi novia no fue gran cosa. Simplemente, cambié un

departamento en el Village de NY por una cama en un cuarto que
compartía con mis dos hermanos, un perro (que siempre duerme
allí) y un baño compartido a su vez con otras cuatro personas.
Obviamente, la comida y el cariño de los míos ayudó mucho.
También cambié un buen sueldo en NY por uno de miseria en
Buenos Aires. Mi novia americana pensó que yo estaba
completamente loco, que todo iba a ser un fracaso, y me dejó.

Lo peor de todo fue adaptarme a las nuevas oficinas. De uno de

los mejores edificios en 60 Wall Street aterricé en una pocilga en
Perú 375 (y Avenida Belgrano), donde el ascensor se caía
(cuando funcionaba), el humo de los colectivos te mataba y a la
noche la zona era de terror. Para convencerme, Constancio me
aseguraba que era un edificio histórico..”., rememora Willie.

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Don Zsolt Agárdy: “500.000 cash para que operen”

Uno de los 50 potenciales inversores con que se entrevistó

Wences fue Zsolt Agárdy, a quien llegó gracias a Federico, el hijo.
Zsolt era un húngaro que había armado sus empresas en la
Argentina, dueño entre otras de Editorial Estrada. Federico había
quedado a cargo de la casa de Bolsa de su padre y tenía un serio
problema: los volúmenes de negociación caían en picada. Los
clientes casi no operaban y los costos fijos se hacían
insostenibles. Había que hacer algo.

Federico vio la oportunidad. Estaba al tanto de internet, de las

posibilidades de crecimiento y confió en Wences. Entre los dos
convencieron a Zsolt, quien finalmente propuso que le daría su
casa de Bolsa Invest Capital, valuada en $500.000, y además
pondría $500.000 en cash para que operaran. Federico se
quedaría hasta que Wences estuviera al tanto del negocio
bursátil, y luego se abriría para hacer sus propios negocios.
Wences ofreció el 15% de Patagon a cambio de todo lo que ponía
Zsolt.

Cualquier inversor se le hubiera reído en la cara. Zsolt, muy

sereno, lo miró fijo y le dijo que le respondería a la vuelta de su
viaje. Volvía en dos semanas y Wences estaba jugándose la vida,
no podía permitir que la negociación se dilatara. Entonces le
contestó que no podía esperar, que cerraran en ese momento.
Don Zsolt, con la altura de los grandes, insistió, le dijo que eso no
era un juego y que no podía quedarse con menos del 51% por
cuestiones legales y regulatorias. Wences contraatacó: si en

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menos de diez meses él conseguía que Patagon valiera más de
10 millones de dólares, entonces el otro se quedaría con el 15%.
Zsolt hizo sus números: el 15% de algo que vale $10 millones es
1,5 millón. El 50% más de lo que invertía entonces. Además era
prácticamente imposible que en menos de diez meses valiera
más de $10 millones algo que en ese momento valía $500.000 y
estaba cayendo en picada. Entonces Zsolt concluyó que
finalmente se quedaría con el 51% de la empresa y Wences
quedaría contento porque lo habría intentado.

Hay que pensar que esto ocurría en 1998, cuando internet en

Argentina todavía era ciencia ficción.

“Debe ser una broma”

Podría decirse que julio de 1998 fue el mes del inicio formal de
Patagon, cuando Zsolt Agárdy, de pie en el piso central de la
oficina, les avisó a todos que tenía un nuevo socio. Pueden
imaginar la cara de los operadores bursátiles, todos mayores de
40 años, con abundante experiencia, cuando apareció caminando
“el nuevo socio”: se trataba de un pibe de 24, con cara de uno de
15. Wences se ríe cuando se acuerda. Al parecer, uno de los que
estaban por ahí dijo: “Esto debe ser una broma”.

Endeavor entró en el juego consiguiendo abogados que lo

ayudaran, gratuitamente, a estructurar la compañía y el deal que
acababa de cerrar con Zsolt Agárdy. Willie Kirchner también puso
manos a la obra.

También junto a Endeavor, Wences organizó su primer road show

73
serio en los Estados Unidos. Si quería concretar el proyecto
grande con el que había soñado tanto tiempo, iba a necesitar
mucho dinero. Había que invertir fortunas en gente, tecnología,
oficinas, publicidad...

Había que empezar a correr. La espera había sido larga.

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El team inicial

Wenceslao Casares,
23 años,
CEO (Chief Excecutive Officer)
Número 1.

Constancio Larguia, 22 años,

COO (Chief Operations Officer)
Operaciones.

Guillermo Kirchner, 22 años,

CFO (Chief Financial Officer)
Finanzas.

Clive Cook, 35 año,

CSO (Chief Strategy Officer)
Canadiense,
Business Plan.

Azul Casares, 21 años,

CAO (Chief Administrative Officer) Administración.

María Casares, 22 años,

CTO (Chief Technology Officer)
Tecnología.

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A los tres meses de arrancar tenían 15.000 page views por día.
Un año después, 1.000 trades por semana y más de 10.000
clientes. Cada cliente en promedio mantenía más de $10.000
dólares con Patagon.

Hoy no hablan sobre cifras, ni de page views, ni de banners, ni de

facturación ni de clientes, por una “razón competitiva”.

A la hora de hacer el business plan, fueron varios los que

participaron. Clive Cook fue quien tuvo a cargo el armado del
paper. Se necesitaba un inglés especializado en finanzas en Wall
Street, algo menos era no ir preparado para el triunfo.

Wences le transmitía las ideas y Clive las iba “traduciendo” en el

business plan. Willie definió los números finales. Todo estaba listo
para convencer a nuevos inversores.

“Make me a millonaire”

Fue un maratón impresionante: 66 reuniones en 15 días, en 11

ciudades de los Estados Unidos. En medio del road show recibió
un llamado urgente. Era Zsolt; estaba en Europa y se tomaba el
Concorde porque quería verlo cinco minutos. Se encontraron en
el aeropuerto de Washington. Wences subió a la limo, que
empezó a andar. El otro se sentó enfrente y le preguntó qué
estaba pasando.

Cuando Zsolt le había dado 500.000 dólares en efectivo como

parte de la inversión, le indicó que sacara el dinero de una cuenta

76
que tenía en la agencia de Bolsa que ahora era Patagon
Argentina. Wences tenía acceso a la cuenta y, con las inversiones
y todas las cosas que hubo que comprar, se le había ido la mano:
había sacado bastante más de lo acordado. Tuvo entonces que
explicarle a Zsolt que, si bien él sabía que era ilegal, un delito por
el cual hasta podía ir preso, no había actuado de mala fe, ni lo
había dilapidado en lujos, sino que lo había invertido en la
empresa, en su empresa. El otro lo miraba con frialdad. Wences
le pidió disculpas, y le propuso que si al término del road show
conseguía el dinero, dejaran el incidente como si nada hubiera
pasado. Y si no lo conseguía, trabajaría para él gratis hasta
devolverle el último peso de lo que había tomado de más.

Si fracasaba en el road show, tendría que trabajar para él hasta

pagarle todo. No estaba tan mal, después de todo. Si le iba bien,
él se quedaría con el 15% de Patagon, como habían arreglado, y
el dinero de más que habían usado para capitalizar Patagon
habría sido bien invertido.

Zsolt no decía ni una sola palabra. Sólo lo miraba, distante, del

otro lado de la mesa dentro de su limo.

Se bajó de la limo y cruzó de vereda, ya estaba listo para tomarse

el Concorde de nuevo. Apenas le sonrió del otro lado, y le dijo:
“Make me a millonaire” [„Hazme millonario‟].

Había que seguir corriendo.

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Rumbo al sur

De regreso del road show, pasó por Río de Janeiro. En

elaeropuerto llamó a sus padres, los tranquilizó; el dinero
estabamuy cerca, era cuestión de días. Los padres se
quedaron mástranquilos por el negocio de Wences, pero muy
preocupados porla salud física y mental de su hijo. “Mañana
tenés que estar en elsur”, le dijo el padre. “¿Qué pasó?”,
preguntó él. “Nada, tenés queparar un poco. Mañana te venís
para acá. No es una opción”.

A pesar de que había abandonado la facultad, los padres siempre

lo habían dejado hacer tranquilo. No había ido a estudiar a los
Estados Unidos y estaba permanentemente al borde de la
quiebra. Pero esto sonaba distinto. Su instinto me indicó que tenía
que obedecer.

Llegó a Ezeiza, pasó por la oficina a buscar algunos fax y otros

papeles, buscó algo de ropa en su casa, subió al viejo Peugeot
504 de uno de los amigos con que viajaba y enfilaron rumbo al
sur. En medio del viaje, en un lugar remoto, el auto se
descompuso: los ejes se habían derretido. Mientras todos
discutían qué hacer, Wences descubrió que entre los papeles que
tenía había cuatro term sheets. Se conoce así a la propuesta
formal que hacen los inversores, donde presentan por escrito
cuánto dinero están dispuestos a invertir y qué porcentaje de la
empresa desean a cambio. Estas propuestas están sujetas a que
el inversor verifique que todo lo que le informaron sobre la
empresa sea cierto.

El road show había sido un éxito: habían conseguido

cuatro propuestas en firme por varias veces la valuación
que ellos habían estimado. El que menos ofrecía era el Chase,

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sólo $4 millones por el 33% de la empresa. El más alto superaba
los $20 millones, a una valuación todavía mejor que la del Chase.

En medio de la nada, con el auto destrozado, Wences se dio

cuenta de que empezaban a hablar en millones de dólares
reales, de plata verdadera. Fue un momento mágico; después de
la tormenta, por fin empezaba a salir el sol.

Ni bien llegaron a Esquel, el papá de Wences los subió a un bote

y se fueron a navegar por Chile. Sin celulares, ni emails, ni fax,
desconectados del mundo. Mientras tanto la oficina de Buenos
Aires ardía y se sucedían los llamados de Nueva York para ver
qué había pasado con las propuestas. Susan Segal, la número
uno del Chase Capital Partners (socia general y directora del
Grupo Latinoamericano desde diciembre de 1996), trinaba por el
otro lado de la línea: “¡Cómo que no tienen forma de localizarlo,
tienen que tener algún número de teléfono, por Dios!”

El Chase Capital Partners

Ya de regreso en Buenos Aires, Wences le mandó al Chase el fax

que había recibido con la propuesta más alta de todas: la de los
$20 millones. La del Chase perdía por goleada, así que Susan
llamó para saludar y lamentarse de no haber podido ganar. Él
dejó que siguiera hablando, diciéndole lo mucho que le hubiera
gustado participar, de las cosas buenas que veía en Patagon.
Hasta que Wences le contó que, a pesar de que la de ellos había
sido la propuesta más baja, la habían tomado. La única condición
era que la transacción se efectuara en menos de 20 días.

Había que correr para posicionarse primeros. Ya existían

79
proyectos similares. Los grandes de Estados Unidos tarde o
temprano iban a entrar en América latina. El Nasdaq tarde o
temprano iba a caer (aunque nadie imaginó que tan temprano).
Era el momento.

A los dos días de hablar con Susan llegó un ejército de

consultores, analistas, contadores, abogados, y prácticamente les
tomaron la oficina. Entraron en lo que se llama due diligence, es
decir, comprobar en la práctica que todo lo informado era real y
que los papeles y la situación es tal como lo anunciado en el
discurso de venta.

¿Por qué se decidieron por el Chase cuando era el que menos

dinero ofrecía? Recibieron cuatro term sheets, la peor
económicamente ofrecía cuatro millones por el 33%. Esa era la
del Chase. Ellos entendían del negocio, sabían cómo ayudarlos,
eran inversores de StarMedia. Los otros estaban más en el tema
financiero, mirarían más los números pero no agregarían tanto
valor a la hora de hacer crecer la empresa.

No fue fácil convencer a Zsolt, a los empleados, a todo el mundo.

Había muchísimo dinero en juego, que dejarían en la mesa si
optaban por el Chase. En Patagon tienen una forma muy
particular de tomar decisiones. Cuando llegan al final de las
opciones, las tres o cuatro mejores, a los candidatos les sacan
las charreteras, las etiquetas, las chapas. Y eligen en base al al
feeling, apuestan al individuo, que es en definitiva con quien van
a estar en el día a día trabajando. Los grandes títulos de las
empresas que representan muchas veces condicionan.

Volvamos al relato. Buenos Aires, el ejército de consultores del

Chase, un infierno de papeles y más papeles.

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Es cuando Willie aparece nuevamente en escena. Ellos no tenían
casi nada de documentos legales, ni balances auditados, nada.
Willie reunió a la gente y les explicó que en la empresa les
gustaba trabajar ordenados, de modo que cualquier documento
debían pedírselo con un día de anticipación. Mentira, no tenían
nada en absoluto. Pero a la noche se ingeniaba para que al otro
día estuvieran los papeles que le pedían. Y así durante dos
semanas.

La expansión regional

Se concretó la inversión de $4 millones. Pero ya no alcanzaban.

Hubo que pedir un crédito puente por otro tanto. Había que
financiar la expansión regional. Los gastos subían y subían. La
excelente relación que tenía Wences con Susan fue clave para
conseguir ese préstamo.

Y partió María para abrir países en toda la región, desde Miami

hasta España, pasando por Venezuela, Chile, México, Brasil...

Pero cuando se está creciendo tan rápido, siempre se necesita

más y más dinero. Hubo que salir a buscar la segunda ronda.
Pero esta vez se cerró con bastante menos sufrimiento que la
anterior. Wences salió a pedir $35 millones. Y se encontró con
que querían darle más. En diciembre de 1999 Patagon recibió
$53 millones de dólares de un grupo de inversores entre los
cuales estaban el J.P. Morgan, Goldman Sachs, GE Capital,
Telmex, Reuters, Fenway Partners, Telmex, Inbursa-México,
Banco Santander, Quantum Dolphin (de Soros) y GP

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Investimentos de Brasil.

En esta ronda dejó que entraran empresarios top de la Argentina,

los mismos que dos años antes no habían creído en su proyecto.
Ahora le pedían no quedarse afuera. Internet cambia tan rápido...

Se expandieron como pólvora por toda la región comprando

casas de Bolsa, portales, sitios de finanzas y bancos. En la
Argentina fue InvestCapital. En Venezuela compraron Heptagon
Casa de Bolsa. En los Estados Unidos Compraron KeyTrade
Online para meterse a operar de lleno en el mercado. En Brasil
adquirieron NetTrade. En México fue Finanzas Web. En Chile
compraron Tanner Corredora de Bolsa.

También hicieron importantes acuerdos estratégicos. Con el portal

UOL para e-commerce y publicidad por un monto de $8 millones
de dólares. Y firmaron un acuerdo millonario con StarMedia, en la
época en que el Chase era inversor en ambas empresas.

El Santander (Banco Santander Central Hispano)

El mercado de IPOs estaba tan caliente que Goldman, uno de los

accionistas, quería ser el que los llevara a hacer el IPO. Wences
no quería, pensaba que la compañía no estaba madura para lidiar
con la poca paciencia de los mercados públicos. Por eso fue a
buscar socios. Pero con el proceso de ideas y vueltas, que sí, que
no con el tema del IPO, a Patagon la valuaron en 750 millones de
dólares.

Fue a la primera reunión con Ángel Corcóstegui, número uno del

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Santander. El tipo no sabía muy bien qué era Patagon, a pesar de
que en la segunda ronda habían invertido $3 millones. Sabía que
tenían veinte minutos, así que era a matar o morir. Se dieron la
mano, Wences enchufó la notebook y no paró. Le contó la gran
oportunidad de negocios que veía trabajando juntos, unos
aportando lo que sabían de finanzas y otros lo que sabían de
internet como destino financiero. La reunión duró casi tres horas.
Y el Santander entró en acción...

Como en toda negociación de este tipo, hubo un ejército de

abogados, contadores y consultores. El precio fue lo de menos,
ya iban con la valuación pre-IPO en la mano, no había mucho
margen para negociar. Querían cambiar cosas importantes de
estrategia, pero Wences no acptaba. Varias veces Daniel Canel
logró evitar que todo cayera.

Daniel Canel, 44 años, se subió al proyecto Patagon en setiembre

de 1999. Es un veterano de Wall Street. Estuvo ocho de sus 17
años de carrera en J.P. Morgan como el número uno de
mercados emergentes. Luego pasó por el Chase Manhattan y la
Unión de Bancos Suizos, y en ambos creó la división de
mercados emergentes. Posteriormente Daniel se hizo consultor
independiente, y en esa etapa fue que Wences lo convenció de
sumarse a Patagon. Contratar el top management es una tarea
que Wences hace como pocos.

No era fácil elegir un banco español, porque pesa, y mucho, la

eficiencia y calidad de servicio americano. Pero se decidieron por
el Santander. Era hora de que entraran socios que entendieran
del negocio, ya no bastaba con inversores estratégicos. Era hora
de evolucionar, otra vez.

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Con la propuesta del Santander en la mano, Wences llamó a
Susan Segal y los demás inversores: todos tenían que vender su
parte para que entrara el Santander. Los convocó a una reunión
de directorio de urgencia al otro día en NY. Les contó la historia,
como veía él el rol de ellos, que Patagon necesitaba otros socios
estratégicos del banking para seguir creciendo, que ellos ya
habían hecho en algunos casos más del 1.000% de retorno en
menos de un año. Era hora de que vendieran.

El jueves 9 de marzo se anunciaba la compra. La valuaron en

más de 780 millones, y por el 75% les dieron 585 millones.
Wences impuso que el 25% restante quedase en manos de
fundadores y empleados. Más de uno opinó que esa cifra era una
locura.

Hasta ese entonces, los banqueros no tenían idea de cómo era

internet, cómo había que manejarla para que fuera altamente
rentable. El Santander ya llevaba puestos como $200 millones y
no podía sacarle mucho el jugo. Y el Citibank otro tanto, o más.

El Santander fusionó el portal financiero Patagon, adquirido en

marzo, con su filial en internet Open Bank, que ha cambiado su
denominación por la de 'Patagon Internet Bank'. Cuando el Banco
Santander adquirió Patagon la historia cambió. Ahora se
terminaron los inversores, las ruedas de capitalización. Hoy hay
otra espalda, otro apoyo. Hay que jugar distinto. Empieza otro
partido.

Ahora Wences anda por el mundo comprando bancos de 500.000

clientes, pagando con acciones de su empresa. Que cada vez
vale más. La última valuación, para comprar uno de los bancos
más importantes de Alemania, fue de $3.500 millones de dólares.

84
Cheque en blanco

Cuando volvía a los Estdos Unidos desde Chile después de

vender al Santander, coincidió en el mismo vuelo con Susan
Segal. Y como ella vendía su participación al Santander, le
propuso que hablaran durante el viaje. Recuerdo que Wences
una vez me lo contó así:

—Wences, realmente admiro lo que has hecho, y todo lo que nos

has hecho ganar.

—Gracias por tu apoyo, por todo lo que nos diste, Susan.

—Wences, ¿puedo pedirte algo?

—¿Algo más? Susan, te hicimos ganar unos pesos, ¿no? ¡jaja!

—Sí, sí, por eso... me encantaría ser la primera persona que

vengas a ver cuando necesites capital de riesgo. Quiero tener tu
first refusal, ¿me das tu palabra?

—Antes me gustaría que vos me contestaras algo, porque estuve

pensando una idea de un proyecto, pero se requiere mucha plata,
algo así como 500 millones...

—Uf... mmmm... mirá... eso es mucha plata... tendría que

convencer a una persona... pero creo que lo podría conseguir... a
ver... nosotros podemos poner 100 millones... estás seguro que

85
es un buen negocio ¿no?, puedo sacar de acá y...

—Susan...

—¿Eh?, ¿qué?, esperá... estoy pensando de dónde vamos a

sacar los 100 que me faltan.

—Susan, era una broma. Sólo estaba viendo si me lo decías en

serio.

Wences dixit

“Internet, hasta ahora, es sólo una muestra gratis.

Dentro de 15 años va a ser obvio que lo importante
ocurrirá entre el 2000 y el 2005. Nuestras madres hoy
usan muy poca tecnología. La tecnología funciona
cuando no la vemos, cuando se mete por abajo, se mete
en la piel. Las finanzas están afectadas totalmente por
esto, y más en Latinoamérica”.

“Las transacciones serán un commodity. Deberán ser

rápidas, baratas y eficaces. Como las decisiones
financieras que toma la gente se basan en información, el
negocio que nos interesa es el de content (contenido),
sobre todo acerca de cómo se informa la gente para
decidir qué hacer con su dinero”.

“Estamos trabajando para lanzar un canal de televisión,

una revista... Hoy ya generamos contenido de finanzas
personales y lo distribuimos por internet. Ahora queremos
distribuirlo por todos lados: TV, radio, diarios, revistas..”.

86
“Hemos dejado de pensar en América latina. De hecho,
hoy tenemos más negocios afuera que dentro de la
región. Queremos ser el mayor banco online del mundo”.

“Yo aspiro a trabajar el resto de mi vida profesional para

Patagon. Mis modelos son Bill Gates, Michael Dell. Sé
que es un desafío muy difícil, porque es mucho más fácil
empezar una empresa nueva, pero a mí me gusta este
desafío”.

“Otro de los desafíos importantes es saber abrirme a

tiempo, cuando Patagon ya no me necesite, o me
necesite más como acompañante que como piloto.
Espero poder leer esas señales”.

“Quiero convertir a Patagon en el MTV de las finanzas, y

que mi mamá, en la Patagonia, dentro de diez años,
pueda hacer todas sus operaciones financieras a través
de internet, desde pagar su tarjeta de crédito hasta
comprar acciones en la Bolsa de los Estados Unidos”.

“La administración del dinero en general es tediosa. Por

eso, algo a lo que pueda accederse durante las 24 horas,
a través de cualquier dispositivo, como una PC, el
televisor o la palm pilot, simplifica el proceso y lo hace
hasta divertido en algún punto”.

Una anécdota final. Wences fue a la Universidad de Harvard,

87
donde lo habían invitado a dar una charla. En el aula había 400
alumnos del segundo año del MBA (master en negocios), una
oportunidad única para hacer reclutamiento para Patagon. Los
mejores estudiantes del mundo en negocios estaban ahí,
escuchándolo. Ni bien entró escribió dos cifras en el pizarrón. Los
pibes no entendían nada.

Empezó a hablar: el proceso de selección en Patagon es difícil,

complejo, y muy riguroso. Nos gusta mucho la gente que es
arriesgada, que pelea por lo que quiere. Y los desafió
frontalmente: aquellos que al final de la clase me digan que
quieren abandonan el máster hoy mismo para venirse a trabajar a
Patagon, van a recibir este sueldo y estas stock options (los dos
números que había anotado en el pizarrón).

Debe ser emocionante que más de 80 estudiantes de Harvard

estén dispuestos a abandonar absolutamente todo y jugarse el
futuro de su vida profesional en tu empresa, ¿no? Esa cantidad
de gente le escribió un email para expresarle que querían subirse
al barco de Patagon.

Wences en privado

Muchos quisieran estar en mi lugar. Sé que, si se los diera, a la

semana siguiente me lo devolverían. No te das una idea de lo
mucho que le pongo. Hay días en que no es todo color de rosa, y
hay que estar firme al pie del cañón.

Cuando me case y tenga hijos, quiero dedicarme a full a ellos.

Como hoy soy un desequilibrado en el laburo, podré darme el lujo
mañana de no necesitar hacerlo.

88
Gonzalo Arzuaga

De 0 a millonario en 3.5 años

Fundó GauchoNet (un portal de internet) en marzo de 1996,

vendido a Terra/Lycos en Setiembre de 1999.

Malo para el fútbol

Nací el 2 de febrero de 1971, hijo de Marisa Iribarren y Quique

Arzuaga, que falleció cuando yo tenía un año y medio. Tengo un
hermano, Fernando, que es también mi socio.

Tuve una infancia muy normal, en Concordia, una ciudad de

150.000 habitantes en la provincia de Entre Ríos. Colegio público
la primaria en la Belgrano y la secundaria en la Comercio Profesor
Gerardo Victorín.

Hice los deportes que se practican normalmente en esa etapa de

la vida, como el voley y el basquet, pero siempre fui muy malo
para el fútbol. A los seis años Carlos Romero me enseñó a jugar
al ajedrez.

90
Gonzalo se aburre

En la primaria en la escuela Belgrano, fui abanderado el último

año. Aquello fue como ganar una lucha personal, casi una guerra,
que se había trabado entre los del turno mañana y los del turno
tarde. Casi siempre la ganaban ellos, pero esa vez nos tocó ganar
a los del turno tarde.

Recuerdo que las maestras solían mandarme a buscar compases,

escuadras y globos terráqueos, por lo que pasaba mucho tiempo
fuera del aula. Un día, mi mamá, preocupada, fue a hablar con la
maestra. “Es que Gonzalito termina rápido las tareas, se aburre,
y, como es bastante inquieto, empieza a molestar a los
compañeritos. Por eso necesito sacarlo un poco del aula”, fue la
respuesta.

Durante la secundaria en la Escuela de Comercio tuve buen

promedio, pero nada destacado. Y nos robaron la bandera; debió
haberla ganado Rosario San Miguel, de nuestro curso.

No me destaqué tampoco en los deportes, si bien es cierto que

jugué al vóley, al básquet, hice remo, ajedrez, taekwondo, judo y
karate.

Un día mamá me preguntó por qué no había ido a la escuela.

“Porque tenía prueba, mamá”, le conté. “Usted sabe lo que hace”,
respondió ella. Siempre nos dio responsabilidades y por suerte
nunca le fallamos.

91
La gran ciudad

Ya a los 13 años quería ser Gerente de IBM. Nunca tuve una

computadora, pero sabía usarla perfectamente. Nunca tomé
cursos, siempre fui un autodidacta: aprendía por prueba y error, y
leía mucho.

IBM era como la Meca para mí en ese entonces, el lugar que

todos los fanáticos de la computadora deseábamos
profundamente conquistar. Y una vez ahí hacer una carrera
meteórica, fantástica. Ese fue mi sueño profesional, que acuné
desde que tengo memoria.

Con mi sueño bajo el brazo fue que en 1989, cuando cumplí los
18, me mudé de Concordia a Buenos Aires para estudiar Ciencias
de la Computación en la Universidad de Buenos Aires (UBA). Con
gran inquietud cursé el primer cuatrimestre del Ciclo Básico
Común. Me había anotado en cuatro materias, en lugar de tres
(que era lo habitual), porque quería terminar la facultad. Y eso
que recién estaba empezando...

El día de inscripción para el segundo cuatrimestre me dirigí a la

Sede de Paseo Colón, elegí las materias, tiré la boleta en la urna
y volví a mi casa. En el recorrido pasé por el edificio de IBM y
quedé mirándolo por la ventana del colectivo. “Qué aburrido sería
pasarme la vida encerrado en un gabinete de computación,
tratando con computadoras todo el día, todos los días por el resto
de mi vida”, pensé. Automáticamente otra idea se me metió en la
cabeza: “No tengo que programar yo, mejor contrato a los
programadores. De esa forma podría administrar mi empresa y no
tendría que aburrirme toda mi vida adentro de un centro de
cómputos”.

92
Era la solución a todos mis problemas de ansiedad; ¡cómo no me
había dado cuenta antes! En ese momento lo vi claramente, como
una revelación. Nadie en el colectivo se dio cuenta, pero para mí
fue uno de los momentos más importantes de mi vida. Muy
tranquilamente me bajé y tomé otro en dirección a la facultad de
Ciencias Económicas, en Córdoba y Junín. Varios años después,
en 1995 para ser precisos, salí por la misma puerta con el título
de Licenciado en Administración. Título que todavía no juré y no
sé si algún día voy a hacerlo.

Buenos Aires es una ciudad muy grande, llena de oportunidades

y de posibilidades, aunque los del interior siempre nos sentimos
“provinciano en la Capital y porteño en la provincia”, como solía
decir con tanta precisión Sarmiento.

El sueño del pibe

Ya en Económicas descubrí qué era verdaderamente lo que me

apasionaba: coordinar proyectos, generar ideas, armar cosas de
la nada, crear algo desde cero. Y conocí una organización que
cambiaría mi vida: AIESEC. El día que tomé contacto por primera
vez con ellos supe que sería muy importante para mí.

Es una organización mundial sin fines de lucro, con presencia en

más de 70 países y más de 800 universidades. La sigla significa,
en francés, Asociación Internacional de Estudiantes de Ciencias
Económicas. Conocí gente muy intensa, divertida y muy capaz.
Nunca me destaqué demasiado, pero participaba de todas las
actividades: quería viajar, asistir a eventos, conocer gente.

93
Llegado casi al final de la carrera, dentro de la asociación se abrió
una posibilidad que nunca había surgido antes. Las sedes de
AIESEC en la Argentina y en Bélgica tienen un acuerdo de
cooperación mutua para ayudar a desarrollarse, establecer
contactos y trabajar juntos para el crecimiento de la asociación.
De la nada llegó un fax a la oficina de la sede nacional en Buenos
Aires donde decía que, debido al plan de cooperación entre
ambos países, invitaban a postular a alguien para ocupar un
cargo, con sueldo, en la sede nacional de Bélgica. Ningún belga
había aplicado, y necesitaban cubrir esa posición full time. Surgió
entonces la idea de que yo aplicara. Un año dedicado por
completo a AIESEC, cobrando un sueldo por hacer cosas para la
asociación. Era el sueño del pibe.

Apliqué y me seleccionaron, así que de un día para otro lo que

supuestamente ya era el fin de mi participación en AIESCE
cambiaba radicalmente: me dedicaría full time, pago, por un año,
a trabajar en Bélgica. Era la primera vez que me iba a vivir afuera
y la idea me encantaba.

Mi experiencia fue trabajar todo el día, tomándome descansos

para dormir, comer y bañarme. El día a día fue muy intenso y, a la
vez, muy enriquecedor. En cierta ocasión, mientras estaba
haciendo mi pasantía en Bruselas, tuvimos que ir de visita
motivacional a encontrarnos con el grupo de los Comités Locales;
se les llama así a los grupos que se reúnen en una universidad
determinada. Era Leuven La Neve. Uno de los chicos me
comentó que no estaba seguro si quería o no seguir ahí, que
AIESEC no le resultaba muy valioso. Y tuvo la mala idea de
preguntarme qué me había aportado AIESEC a mí. Hay que tener
en cuenta que es una organización sin fines de lucro, que lo que
uno hace es dedicar su tiempo, esfuerzo y energía a algo que uno

94
cree, pero que no le genera rédito económico, al menos en ese
corto plazo.

Yo había aprendido dos idiomas, conocido veinte países y me

había relacionado con gente de lo más interesante. Y todo
gracias a AIESEC.

Mientras estuve en Bélgica, estudié francés en un curso que

tomaba los lunes a la noche. En la primera clase del nivel inicial la
profesora empezó hablando directamente en francés. Me
encantó, aprendí mucho y me divertí otro tanto. Y eso que había
tenido la materia en la secundaria, con el profe Jorge Calza, pero
en Bruselas tuve que empezar de cero. De poco me sirvió lo que
había estudiado en el colegio. También consolidé bastante mi
inglés, porque las reuniones nacionales y las charlas en nuestro
equipo se hacían en ese idioma.

Bélgica es un país muy particular. Está partido en dos (la elección

de la palabra no es azarosa): el norte habla flamengo, la lengua
de Holanda, y el sur francés, la lengua de su país limítrofe al sur,
Francia. Bruselas es una mezcla de los dos. Pero la lengua que
hablan es la punta del iceberg, porque las culturas que existen
debajo son profundas y con marcadas diferencias entre sí. De
hecho, hubo siempre movimientos secesionistas, que pretendían
dividir el país en dos (es chiquitito y, encima, quieren partirlo,
parece cosa de locos). No me extrañaría que tarde o temprano
los más extremistas lograran hacerlo.

Los del norte son la raza aria, dura, trabajadora, intelectual,

aplicada, responsable, seria, esforzada. Según ellos los del sur

95
son holgazanes, perezosos, poco inteligentes, cero responsables,
individuos de menor categoría. La gran mayoría de los habitantes
de norte hablan, además de su flamengo natal, francés y un muy
buen inglés. Los del sur apenas hablan algo de inglés y cero de
flamengo. Lo comprobé yo, no me lo han contado.

Ser parte del equipo

Durante cinco años formé parte de esta organización. Muchísimos

nombres me vienen a la cabeza: María Sarjanovich, Aldo Miceli,
Poli Dutto, Andrea de Fornasari, Victoria Kemanián, Cecilia
Guzmán, Gabriel Fenoglio, Gustavo Boaglio, Antonio Parra,
Alejandra Sarjanovich, Gabriela Alvarez, Horacio Yenarópulos,
Miki de Paladella, Felipe Paiva, Eric Bamba, Sven Van Montagu,
Astrid Rahn, Fernando Carro, y la lista sigue.

Me reconfortó mucho la experiencia, ya que además me permitió

conocer Nueva York. En Copenague (Dinamarca) se desarrolló la
Cumbre Mundial Social “Social Summit” organizada por las
Naciones Unidas en marzo de 1995. Para esa gran reunión
habían organizado tres PrepComs, las Preparatory Committees,
donde se arma la agenda a debatir. En enero de 1994 se llevó a
cabo la primera y AIESEC fue invitada por las Naciones Unidas
como la voz de los jóvenes para dicho encuentro. Apliqué y me
seleccionaron, así que me fui a Nueva York.

Luego de un tiempo de estar allí había decidido irme a vivir a esa

ciudad. Lo haría una vez terminado mi mandato, el 30 de junio de
ese año, es decir en cinco meses, y me metería de lleno en algo

96
que había descubierto y que me gustaba mucho: las finanzas y la
Bolsa. Dónde mejor que NY para adquirir experiencia en esa
área. Cerca del final de la semana del encuentro, entré en la NY
Public Library, pedí una guía de páginas amarillas y busqué los
bancos argentinos que estaban operando con oficinas en la
ciudad. Escribí en una hoja el nombre y teléfono del presidente de
la sucursal del Banco Río. La otra opción era el Banco Nación,
que descarté de plano.

A la salida de la biblioteca tomé el primer teléfono público que

encontré. Pedí hablar con “Martín Presidente”, pero no se
encontraba en ese momento. Solicité una cita con él, anticipando
mi interés de formar parte de su equipo y trabajar en su oficina.
Dejé mis datos y volví a llamar al día siguiente. Quería saber qué
había pasado con mi solicitud de entrevista. Me indicaron que
fuera a hablar con un tal Gregory Mariash. Nunca pensé tener
una respuesta, y menos en tan poco tiempo. Me comuniqué
inmediatamente al número que me habían dado y hablé
directamente con Mariash.

—Mi nombre es Gonzalo Arzuaga. Lo llamo de parte de “Martín

Presidente”. Me gustaría reunirme unos minutos con usted,
preferentemente hoy por la tarde. Quisiera formar parte de su
equipo aquí en Nueva York, para lo cual desearía acercarle mi
CV.

—Dejame ver... Venite a las cuatro —dijo.

Mi vuelo salía al otro día, por la mañana, bien temprano. La

entrevista duró quince minutos, y fueron verdaderamente muy
productivos.

97
—¿Cuándo estarías listo para empezar?

—El 1 de julio estaría a las 9:00 hs en esta misma oficina.

Termino mi mandato el 30 de junio.

—¡Qué lástima...!

—¿Por qué? Vine a verlo con tiempo para que podamos

planificar.

—Si estuvieras listo ahora, te tomaría ya mismo. Estoy

necesitando a alguien para que me asista en algunas tareas, es
bastante simple lo que hay que hacer.

Seguimos conversando un ratito más y me confesó que él había

entrado en el banco de la misma manera, y que había tomado a
otras dos personas, que habían ascendido ya algunas posiciones,
y que seguían en esa misma oficina trabajando con él.

Apuesto a que esa reunión de Gregory con un chico argentino

que andaba por Nueva York para él habrá sido una más. Para mí
fue una grandiosa experiencia de aprendizaje. El mundo es de los
que lo intentan.

¿Coincidencias?

Volví a Bruselas a seguir trabajando. Cuando se acercaba el 30

de junio me daba cuenta de que no tenía muchas ganas de volver
a la Argentina para continuar con la facultad; de hecho, dudaba

98
mucho de que alguna vez fuera a graduarme. Decidí entonces
hacer una pasantía, tener una experiencia profesional en otro
país. El programa de intercambios es uno de los pilares de
AIESEC.

Quería hacer la pasantía en Nueva York, en el área de finanzas,

lo más cercano a la Bolsa que me fuera posible. Pero el tiempo
pasaba y no había vacantes, ninguna empresa de esas
características pedía un pasante a través de AIESEC. A último
momento apareció una oportunidad: Novell, la empresa de
software de redes, buscaba un pasante por cinco meses para
coordinar un proyecto de Food Drive, donación de comida, para
sus oficinas en San José, California. Nada que ver con finanzas y
en la otra punta de Nueva York. Mucho no me interesaba. Yo
quería vivir en el centro del mundo.

Tenía encima la fecha de partida, y volver a Buenos Aires a la

facultad no era una opción. Así que, conversando con Debbie
Gibson en un bar de Bruselas, donde se reunían los pasantes
todos los jueves, le conté sobre esta posibilidad. Ella no lo podía
creer. Se trataba de la misma sede de AIESEC de donde ella
venía, y conocía mucho a Catherine Wong, una miembro de la
junta asesora de la institución en San José, donde Debbie había
tenido un rol importante.

No paró de darme máquina hasta convencerme de que aplicara.

Que San José es fantástico, que la gente, que la empresa, que
Catherine... No sé si tenía un gran poder de convicción o yo no
tenía opciones. Me convenció definitivamente cuando me dijo: “Te
escribo una carta de recomendación para a Catherine”.

99
Fuimos cuatro los aspirantes que aplicamos para hacer esa
pasantía: un alemán, una dinamarquesa, un finlandés y yo. Al
tiempo de haber llegado a San José, y cuando entré en confianza
con Catherine, mi jefa, ella me confesó que el manejo del español
y mi experiencia coordinando proyectos habían hecho que la
balanza se inclinara a mi favor. ¿Quién dijo que no podemos
competir de igual a igual con los europeos, y ganarles...?

Mi experiencia profesional fue interesante, pero pasó mayormente

sin pena ni gloria. Como nota curiosa aprendí que en los Estados
Unidos no se dicen cuánto ganan entre los compañeros de
trabajo. Y lo aprendí “the hard way”. Luego supe que San José
era el corazón del Silicon Valley y que allí estaba gestándose una
movida tecnológica muy fuerte. Pero las computadoras eran un
entretenimiento que, hasta ese momento, había olvidado.

En Novell tomé contacto por primera vez con internet y con los
emails dentro de la empresa y me fascinó. Además, mi novia en
ese entonces, Nicole, tenía un grupo de amigos —Wayne, Arpad,
Drew, Thomas, Luanne y Keith— que usaban email día y noche,
hasta para coordinar los asados: quién llevaba la comida, quién
ponía el postre, quién pasaba a buscar a quién.

Un día, estando en la casa de Wayne, vino Luanne y le pidió la

PC para chequear sus emails. Quedé realmente impactado.
Recuerdo que en ese momento pensé: “Por acá va a pasar la
cosa”. De más está decir que nos pasamos noches enteras, sobre
todo con Wayne, mirando sitios hot con chicas desnudas, que en
ese entonces eran primitivísimos (aunque no recuerdo si eran
sitios web o sólo BBS). Claro que había modems de 300 baudios
en ese entonces, era todo superlento, y la mayoría de los
contenidos eran texto.

100
Así fue como conocí internet. Nunca pensé qué habría pasado si
me hubiera ido a Nueva York. Hay señales en la vida que es
necesario seguir. La mía fue ir a California.

Ni el Papa ni Bill Clinton

Realizada la pasantía, volví a Buenos Aires y terminé la carrera

en un año. Me quedaban trece materias, equivalentes a dos años
y medio, pero yo estaba apurado, quería sacarme la facultad de
encima, no me la bancaba más. Entonces pensé: estudio a full un
cuatrimestre, trato de rendir la mayor cantidad de materias
posible, y el segundo cuatrimestre de 1995 busco trabajo. La idea
era buena una vez que pude superar otra más fuerte: dejar
directamente la facu, abandonarla sin graduarme.

Empecé cursando nueve materias ese cuatrimestre. Lo máximo

que la facultad permitía cursar eran tres. Iba a dar examen libre,
de oyente, como fuera. Estaba dispuesto a rogarles a los
profesores que me aceptaran y me incluyeran en la lista. No pude
con nueve, pero terminé aprobando siete. Sólo me quedaban seis
para recibirme, y era un cuatrimestre mucho más fácil que el
anterior. Así que, en lugar de ponerme a trabajar, preferí terminar
la facultad ese año.

Todavía no tenía idea de lo quería hacer después de recibirme.

Como todos los fines de año, volví a Concordia para pasar las
fiestas, y el 27 de diciembre de 1995, por casualidad, cayó en mis
manos la revista Time, número extraordinario. ¿A que no saben

101
quiénes estaban en la tapa? Jerry Jang y David Filo, los
creadores de Yahoo, cuando en realidad esa revista, para mí,
sólo dedicaba sus portadas a JF Kennedy, Bill Clinton, el Papa,
Gorbachov... Ahí estaban ellos, sonrientes.

Nunca antes había leído una revista con tanta ansiedad (y eso
que me fascinan las revistas). Terminé de leerla y releí el artículo
varias veces. Algo me había movido adentro. ¿Por qué no hacer
el Yahoo de Argentina? Pero Gonzalo, casi no hay usuarios, ¿qué
vas a hacer? Nadie tiene idea de lo que es internet. Yo
comprendía todas las objeciones, pero en el fondo estaba
convencido de que podía funcionar (aunque es cierto que un poco
me hacían dudar).

Los usuarios de internet en nuestro país en ese entonces no

llegaban a 5.000. La conexión costaba más de 200 dólares por
mes, y la tarifa plana no estaba implementada o recién estaba
comenzando. Era muy difícil tener internet en la casa, y muy
pocas empresas contaban con líneas dedicadas. Era una locura,
una ridiculez desde el punto de vista de negocios hacer algo en
internet, y varias personas se encargaron de hacérmelo saber.
Pero era, además, una idea que se le había ocurrido a muchísima
gente.

Mi intención era armar un lugar, un sitio web donde los argentinos

pudieran encontrarse y ponerse en contacto. En términos de
internet, mi propósito era poner un directorio de sitios argentinos y
un chat.

102
La gestación

El 2 de enero no aguanté más en Concordia y decidí interrumpir

mis vacaciones. Quería empezar a construir algo sin perder un
minuto más. Al día siguiente estaba en el gabinete de la facultad
pidiendo una PC para empezar a navegar por internet. El
gabinete tenía diez PCs con monitor monocromo, todas
lentísimas, arcaicas. De las diez sólo seis funcionaban. Y Caro,
amiga de la facu, luego amiga de la vida, estaba ahí como
encargada de dar los turnos para usarlas, a la mañana, de 8 a 13
hs.

Cada turno duraba una hora, había una cola larguísima y se

navegaba en carreta, así que no podía avanzar mucho. Le conté
a Carito mi proyecto de hacer un directorio de la Argentina en
internet y le pedí que me diera una mano: anhelaba dos turnos
seguidos. Todos los días, a las ocho de la mañana, estaba ahí.
Empecé a navegar por Yahoo, y se me ocurrió la idea de armar
un “directorio teórico”. No me atraía copiar las mismas opciones
de directorio que tenía Yahoo, así que inventé las categorías que
me parecieron podrían resultar de interés para los usuarios
argentinos. Eran diez categorías, y a su vez éstas tenían sus
respectivas subcategorías. Algunas subcategorías no tenían sitios
catalogados, simplemente porque no había sitios argentinos en
referencia a ese tema. Habría sólo 200 o 300 sitios en total en el
país. Principalmente universidades, gobierno, unos sitios
personales de unos pocos fanáticos, algunas empresitas y eso
era todo.

Pero con hacer algo toda la mañana no me alcanzaba. Caro se

iba a la una, así que hablé con Gustavo y Manuel, los encargados
del turno tarde, y les pedí que no me cortaran la jornada. ¡Yo era

103
muy fiel, no faltaba nunca! Pero el problema eran los domingos, la
facultad estaba cerrada... Por suerte pude acceder a la “compu
del fondo”, reservada sólo a los ayudantes y profesores, con
monitor color, impresora color y la más rápida de todas. Y ahí
estaba yo, gracias a Caro, Gus y Manuel. Era verano, traspiraba a
mares. El ventilador andaba a veces. Y yo usaba jeans; no
entiendo por qué no usaba bermudas, como ahora.

El 6 de marzo de 1996 GauchoNet estuvo online. A partir de ese

momento, gente de todo el mundo podía descubrir los
maravillosos sitios argentinos. Mucho tiempo y varias vueltas de
la vida después, me encontré con algunos argentinos que viven
en Miami que me decían que usaban GauchoNet para buscar
sitios de nuestro país. Realmente me ponía muy contento y
orgulloso saber que estaba haciendo algo útil, que GauchoNet
servía al menos para que los argentinos que vivían en el
extranjero tuvieran una forma de conectarse con su país.

Había que enfrentar una realidad: tenía que empezar a generar

algo de ingresos. Me puse un plazo y, si no generaba dinero,
estaba dispuesto a cerrar todo y empezar a buscar trabajo. Pero
continuaba día y noche buscando sitios argentinos a través de
Yahoo para catalogarlos dentro de las categorías y subcategorías
que había estructurado para GauchoNet. Tan entusiasmado me
vio mi mamá, que me regaló mi primera PC. De todas maneras,
no podía pagar la conexión a Internet, así que tenía que seguir
yendo a la facultad todos los días. Pero ahora podía trabajar a la
noche en mi casa, organizando las páginas del directorio,
escribiendo ideas, preparándome para el día siguiente.

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Se me había ocurrido el nombre “Argenet: Argentina en Internet”.
Diseñé el logo, registré el dominio argenet.com y armé el site.
Tiempo después apareció el primer problema: Argenet.com.ar
estaba registrado, tenía que cambiar de nombre. Así surgió
GauchoNet y gustó mucho.

La primera versión del sitio era increíblemente elemental, pero lo

había armado yo solo. Tuve que comprar libros sobre el tema,
revistas, aprender a programar HTML. Aprendí lo que era un
dominio, un hosting, un server, un FTP, un click. Hasta que me di
maña y programé la primera versión del directorio. Estaba feliz:
“con dos maderitas y un chicle” había inventado algo. Me sentía
McGiver.

Tenía que esperar hasta el día siguiente para ir a la facultad y

poder transferir los archivos al servidor donde tenía almacenado
GauchoNet. En ese momento el sitio lo almacenaba en los
Estados Unidos, porque los proveedores en la Argentina estaban
peleados entre sí y los usuarios de un proveedor no podían
acceder a las páginas hosteadas en los servidores de otro
proveedor. Cosas que pasan. Así que tenía que transferir vía FTP
todos los archivos al servidor de USA, y enseguida verificar que
se hubieran actualizado correctamente. Era mágico. Subía los
archivos actualizados y, quince segundos después, volvía a entrar
en GauchoNet y lo veía actualizado con la nueva información.

Mi mamá guardó durante mucho tiempo una de las calcomanías

chiquitas que hicimos con el primer logo que diseñé yo, a mano, y
la primera dirección en la web del sitio http://www.t-i-
c.com/GauchoNet

105
Va a funcionar

En septiembre de 1996 me llegó un email de los Estados Unidos.

Era de Ogilvy & Mather, una agencia de publicidad muy
importante que estaba interesada en contratar publicidad en
GauchoNet para un cliente: IBM. ¿Qué hacer? ¡No sabía cómo
cobrar, ni cuánto! Hice un cálculo en el aire y dibujé... $500
dólares por mes. Se sabe, si uno cobra poco pasa por poco serio,
si mucho se queda fuera del mercado.

Era una pauta por dos meses. Serían mis primeros $1.000
dólares. Pero estaba en juego algo mucho más importante y era
que al fin se confirmaba que GauchoNet iba a funcionar. Era la
señal que estaba necesitando. La gente de IBM quedó “muy
satisfecha” y renovamos por una pauta publicitaria para el año
1997, ¡por todo el año! Y después por todo 1998 y 1999.

Un capítulo aparte merecería el tema de la cobranza del cheque

que supuestamente me habían mandado. No aparecía, se
demoraba y no llegaba. Nunca llegó. Dos años después supe lo
que había pasado. Con los papeles en la mano, Marcela Maurer
me mostró en su oficina de Miami la fotocopia del cheque, que
había sido cobrado en Santiago de Chile. Con sello de goma,
decía claramente: “GauchoNet”. Lo habían robado en el correo.

IBM nos acompañó durante todo el trayecto, bien desde los

comienzos. Darío Debarbieri, un negociador brillante, estaba a
cargo de la renegociación anual del contrato de publicidad. ¡Cómo
me gustaría tener a Darío en mi equipo! Igualmente, con él he
aprendido muchísimo sobre negociación. Hoy somos amigos.

106
En 1996, lentamente empezaba a haber más usuarios en la
Argentina hasta llegar a alrededor de 20.000. Y entonces ocurrió
algo muy positivo para el mercado: Impsat salió a ofrecer acceso
ilimitado (tarifa plana) por sólo $50 dólares al mes (el resto estaba
todavía a $200). Se armó un revuelo bárbaro. Pero en definitiva
ya era hora de sacarme mi propia conexión a Internet. A través de
Miguelo conocí a Martín Moreyra, por entonces ejecutivo de
Internet Providers, y cerramos un acuerdo. Yo tenía la conexión
gratis, los promocionaba en GauchoNet y les vendía cuentas de
Internet a comisión. Así fue que tuve mi primera cuenta de email
arzuaga@interprov.com. Sumé a Dieguito y a Matty Pell como
mis primeros referidos.

Poco a poco GauchoNet empezaba a tener un cash flow, un

ingreso mensual. El sueño del pibe empezaba a hacerse realidad.
Claro que me negociaron durísimo, pero bueno, era IBM, y no
sólo me aseguraban un ingreso mensual durante todo el año, sino
que esta vinculación me daba mucha chapa para salir a buscar
otros anunciantes importantes. Como los que vinieron después,
solitos.

Todo a pulmón

El proyecto GauchoNet arrancó con $300 dólares invertidos en

calcomanías, folletos y pads para los mouses. Las calcomanías
fueron repartidas entre amigos, y pegadas algunas en la facultad
de Ciencias Económicas de la UBA. Los pads los repartí en la
universidad, y me encargué de llevar personalmente a los

107
cibercafés para que los pusieran en sus máquinas y
recomendaran GauchoNet a los primeros cibernautas que se
acercaban a investigar sobre eso que se llamaba internet.

Las gacetillas de prensa cumplieron un papel fundamental a la

hora de difundir GauchoNet a los poquitos usuarios que había en
ese entonces en la Argentina. Todavía guardo el primer recorte
donde salió GauchoNet, en el suplemento “Sí” del diario Clarín.
Apareció Miguelo, un vecino, con la noticia. Yo no lo había visto.
Esto desencadenó que saliéramos en la revista Noticias, en un
recuadrito en la página central. Había venido Bill Gates a la
Argentina y era poco lo que había en el país sobre el tema.
Estábamos a mediados del prehistórico 1996. En ese entonces,
las empresas de internet no hacían lanzamientos de dos millones
de dólares como la que hizo Terra en Miami. Todo era mucho
más humilde, y se le llamaba lanzamiento a enviar unas gacetillas
de prensa.

Soy muy curioso, me gusta mucho escribir. Será por eso, y

porque trato de saber cuáles son sus necesidades, que tengo
buena química con los periodistas. Empezaron a hacer notas en
cascada, lo cual incrementaba el tráfico del sitio. A los seis meses
estábamos en 125 visitas por día. Al año y medio, en 1.500;
rápidamente pasamos a 3.700, 5.000, 8.000, para romper rápido
la barrera de los 10.000 visitantes por día en 1999. Hacia
mediados de año llegamos a 12.000, lo cual seguía
manteniéndonos entre los sitios más visitados, a pesar de que ya
habían entrado en escena los mayores, con mucha inversión
atrás.

Recuerdo cuando Telecom lanzó al mercado el portal Radar. En

ese momento pensamos que se nos venía el agua, pero después

108
de seis meses seguíamos arriba de ellos a pesar del dinero que
habían invertido. Muchos amigos me comentaban que las
publicidades que había diseñado Agulla & Baccetti con unas
vacas, ellos sentían que hacían alusión directa a GauchoNet,
aunque a mí me parecía que no. Algún día me gustaría saberlo.

El crecimiento fue exponencial. El site recibió tres cambios de

logo y de diseño estético en su corta trayectoria. Desde su
fundación, logramos posicionarnos como uno de los cinco sitios
más visitados de la Argentina. Y esta verdad siempre la remarqué
ante cuanto micrófono me pusieran delante. Quería que cuando a
los potenciales anunciantes, que no tenían mucha idea de qué
era esto de internet, se les ocurriera poner una publicidad (el
único sostén de este negocio en ese entonces) pensaran en
GauchoNet.

Cuando comenzó a producirse la invasión y el lanzamiento de los

grandes proyectos, todos querían expandirse a la región. Como
nosotros no teníamos recursos ni intención de convertirnos en
regional, establecimos la estrategia de transformarnos en “lo más
argentino posible”. Para las fechas patrias, como el 25 de mayo,
cuando los usuarios se conectaban a www.gauchonet.com
poníamos una página intermedia; antes de pasar a la home page
tradicional, poníamos el logo con una bandera y un mensaje de
salutación. Eso nos daba un vínculo emocional con nuestros
usuarios, algo que los proyectos regionales no hacían. Creo que
esa estrategia funciona, obviamente como un enfoque de nicho.
En un mundo globalizado, enfocarse a un solo mercado es
prácticamente una estrategia de nicho.

Los anunciantes no tardaron en apoyar el proyecto “bien

argentino”: empresas de la talla de IBM, StarMedia, Xerox, Ford,

109
Arcor, Citibank, HP, Patagon.com, Banco Supervielle, Axe,
DeRemate.com y muchas otras vieron en GauchoNet el medio
ideal para llegar a un público joven y profesional. Gracias a eso,
GauchoNet facturó USD 250.000 dólares el año 1999.

Empecé con un directorio de sitios, luego incorporamos un

buscador para darles mejor servicio a los usuarios. Y a partir de
ahí fue sólo cuestión de invertir para incorporar la mayor cantidad
de servicios nuevos que iban implementando los sitios
estadounidenses, sobre todo Yahoo. Así que más tarde pusimos
un chat, para que los argentinos pudieran conversar entre ellos.
Después agregamos foros para que la gente opinara y se
expresara sobre diversos temas. Incluimos también una encuesta
para que la gente votara, la que cambiábamos diariamente.
También incorporamos una sección de noticias, que se iban
actualizando durante el día. La sección de postales permitía
mandar postales con fotos y temas argentinos. Agregamos el
horóscopo y una poesía por día, el ranking de los sitios más
visitados de la Argentina y muchos otros servicios más. Siempre
pensábamos en los argentinos, y lo que necesitaban dentro de
internet.

Un conferenciante sin auditorio

Gracias a Diego Barceló conocí a Titía Adrogué, quien todavía

hoy es la persona encargada de gestionar la publicación de mis
libros. Me agendó una reunión con Enrique Piqué y a los 25 años
concretaba mi primer acuerdo para publicar. No tenía idea de qué
iba a escribir, pero me fascinaba la propuesta.

110
En la conversación, Enrique me dejó saber lo maravillado y
atónito que lo tenía esto de internet. Cuando cumplió 12 años él
había pedido de regalo una bicicleta sin rueditas. Su hijo, en lugar
de una bicicleta, le había pedido... ¡un acelerador de memoria!
Tuve que brindar una opinión fundamentada de qué era un
acelerador de memoria cuando yo no tenía la más pálida idea.
Para Enrique yo era “el experto”. Y estaba en juego la publicación
de mi primer libro.

Apenas dos meses después de esa reunión apareció Negocios en

Internet, que vendió unos 2.500 ejemplares. Eso me entusiasmó
mucho para seguir escribiendo. También me motivó la positiva
recepción que tuvo el libro cuando iba a las redacciones de las
revistas de negocios y las de computación a contarles de qué se
trataba, con la idea de que lo promocionaran y de ese modo la
gente supiera que existía y saliera corriendo a comprarlo. Esto
hizo que empezara a escribir artículos para revistas, a participar
en el programa de TV de Roberto Cachanosky por CVN y a
entusiasmarme a seguir adelante.

Hicimos el lanzamiento del libro en la facultad de Ciencias

Económicas de la UBA, durante una conferencia sobre los
negocios en Internet. Una anécdota refleja claramente ese
momento, pero tengo que hacer un poco de historia para referirla
en su cabal dimensión. En la facu, cuando un profesor avisa que
no puede ir a dar la clase mandan a algún chico del Centro de
Estudiantes para que transmita el mensaje a los alumnos. El día
de la conferencia, cuando el auditorio estuvo completo, ingresaba
a dar mi charla y todos creyeron que iba a decirles que el profesor
había faltado. Parece que tenía cara de pibe...

111
En enero y febrero de 1997 me encerré a escribir mi segundo
libro, Marketing en Internet, que vendió un poco menos. (En el
mes de junio de este año 2001 está saliendo la edición
actualizada, publicado por Grupo Editorial Sudamericana.) Para
promocionar el nuevo material me invitaron a la Feria del Libro
uruguaya en Montevideo. Entusiasmado, partí con la valija llena
de ilusiones. Grande fue mi sorpresa al comprobar que nadie
había ido a escuchar mi conferencia, ¡ni una sola persona!
Recuerdo que la charla anterior se extendía por sobre nuestro
horario, entonces la encargada de prensa de la editorial fue a
hablar para que dieran por terminado el encuentro. Estaban
ocupando el espacio destinado a nosotros y había “miles de
personas” que querían escucharme hablar sobre la atrapante
historia del marketing en internet, en junio de 1997.

El tema anterior había sido apasionante a juzgar por el grupo de

personas que, en torno del conferencista, no querían moverse del
auditorio. Por fin abandonaron el lugar, con excepción de tres
señoras que estaban en primera fila esperando la próxima
conferencia. Le sugerí a la encargada de prensa que se acercara
a preguntarles si sabían que la próxima charla versaría sobre el
marketing en internet. Unos segundos más tarde, las tres damas
saludaban amables mientras se iban.

Nos dejaron solos, quedábamos por todos los presentes las dos
chicas de la editorial y un destacado académico de la Universidad
de Empresa. Los minutos pasaban y no venía nadie. La tensión
en el rostro de la responsable de prensa iba creciendo, se la veía
realmente muy incómoda. Y cuando empezó a deshacerse en
excusas de por qué la gente no había ido a la charla, me fui
caminando hacia el estrado, encendí el micrófono y dije: “Eso es
todo. Muchísimas gracias a ustedes por haber venido”. En la

112
inmensa sala vacía se escucharon unas nerviosas risotadas de
tensión. Me lo tomé con humor, ¿qué otra cosa iba a hacer? Pero
a la chica de prensa casi le da un infarto.

El libro me abrió varias puertas. Di clases en la Universidad Di

Tella, en la Escuela de Economía Empresarial. Federico
Sturzenegger, su Director, me invitó a dictar un seminario de dos
meses sobre “Marketing en Internet”. Tuve como alumnos a
chicos que ya se destacaban del resto como Pablito Larguía,
Agustín Otero, Diego Nepomnetschi, Ariel Buznik y Hernán
Szewach. Muchos de ellos ya están haciendo su camino en
internet.

La cosa se puso movida

A medidados de 1998, ya se hablaba bastante del “fenómeno”

internet en todo el mundo; había publicidad de empresas punto
com en la vía pública, la radio y la televisión, la gente se estaba
sumando y ya se conocían algunas transacciones muy grandes,
que se realizaban en los Estados Unidos, de compra y venta de
empresas de internet.

Recién fue a mediados de ese año que pensé que GauchoNet

podía valer algo para alguien y que eventualmente habría alguna
empresa interesada en comprarlo. Era hora de invertir de nuevo,
subir la categoría y dejarlo más parecido a un web site de estética
internacional. Había que prepararse para crecer, para saltar. El
crecimiento es muchas veces complicado para una empresa de

113
pocas personas. Fundamentalmente porque hay que invertir, y
eso es lo que más cuesta. A esos momentos teníamos altibajos
con la facturación, pero fundamentalmente con la cobranza.
Algunas empresas nos pagaban tres meses después, pero por
suerte no pasaba siempre, ni con todas. Si no, habría sido sido
imposible crecer.

Yo consideraba que era necesario mejorar el look and feel del

site, así que rediseñamos por última vez el logo. Propuse un
acuerdo sin dinero de por medio. Así fue como Santiago Pinto
trajo a Marcos Monpelat, de Magna Publicidad, quienes hicieron
un trabajo fantástico. Nos presentaron varias opciones de logos y
tuve la suerte de poder captar que el que los chicos elegían tenía
más onda. A pesar de que a mí me gustaba otro, lo importante
era lo que comunicaba al resto, y en ese punto ellos sabían
interpretar mucho mejor que yo las preferencias de nuestros
usuarios. Y no se equivocaron.

Cambiar es difícil, nunca es fácil. Decidirse a invertir también.

Uno nunca está totalmente seguro de cuáles serán los
resultados. Y con recursos escasos un error puede dejarte en la
terapia intensiva. Pero hay que hacerlo, eso es ser un
emprendedor. La gran diferencia que existe entre un empresario
y un ejecutivo es que este último a lo sumo pierde su trabajo. En
cambio cuando un empresario se equivoca puede perder hasta la
camisa, y ni hablar de la reputación. Pero estar al límite es lo más
apasionante.

Comenzamos a implementar el cambio. Nuestro web site era muy

simple, poco atractivo visualmente, fondo blanco, muy desabrido.
Gracias a Santiago Pinto nos acercamos a XNG, una empresa
que se especializaba en desarrollos, liderada por Dieguito

114
Gutiérrez Zaldivar y Ale Pereiro. Fui muy claro: “Quiero que
GauchoNet se vea como un sitio de calidad internacional”, les
dije. Fueron dos meses en los que estuvieron al pie del cañón.
Pasaban las horas en sus oficinas (la casa de Ale) opinando,
mirando, presionando, tirando ideas, escuchando, aprendiendo.
El resultado fue fantástico, me sentía orgulloso del gaucho. Ya
estábamos a fines de 1998 y empezábamos a sumar algunos
clientes importantes. Todos querían estar en la home page, así
que inventábamos espacios para poner banners de los nuevos
anunciantes. Siempre contestamos rápido a sus pedidos, siempre
ofrecimos una atención personalizada. Y eso, a la larga, da muy
buenos resultados.

El crecimiento no se detenía, y decidimos mudarnos a una oficina

en la calle Paraguay. Muy linda, muy luminosa, mucho más
cómoda y ni hablar de aspecto: era presentable. Pusimos
tablones contra la pared y acomodamos cuatro computadoras,
que quedaban más o menos cómodas. Cuando se sumó Cecilia
tuvimos que hacer lugar para una quinta computadora. Ahí ya
estaban “un poquito” apretados, pero había buena onda y el
ambiente de trabajo era realmente muy agradable.

Empezamos a acelerar. Comenzamos con un cronograma de

incorporación de nuevos servicios todas las semanas.
Anotábamos en el pizarrón la fecha en que tenía que estar listo,
los responables, y seguía el cronograma. Hacíamos una reunión
semanal para evaluar los avances y comentar las novedades más
relevantes.

Yo me encargaba de armar y mandar las gacetillas de prensa

informando de los nuevos servicios que estábamos lanzando. No
paramos de agregar secciones nuevas de contenidos. Era muy

115
estimulante para todos ver cómo iba creciendo el movimiento,
excepto para Freddie, que sin recursos tenía que hacer magia
para atajar todo el tráfico que se le venía, y encima seguía
creciendo. Me acuerdo de pasar horas enteras con él
monitoreando el tráfico, con líneas que iban subiendo en la
medida que se sumaban usuarios simultáneos. Y llegar a la
oficina y que me saludaran con las buenas noticias de que
habíamos roto el récord del día anterior. Fue una época
realmente apasionante.

Nunca salí a buscar anunciantes. Trataba de adecuar los nuevos

y me encargaba de que estuvieran satisfechos. Era otra época:
casi no había sitios con abundante tráfico y los anunciantes
estaban creciendo como locos. Tarde o temprano los teníamos
por GauchoNet.

Recuerdo una charla que tuvimos con Maxi, que todavía estaba
en Citibank, un anunciante nuestro: “El Citi no se puede dar el lujo
de intentar algo y fracasar. Tiene que salir a comprar algo hecho y
ya comprobadamente exitoso. No le importa si tiene que pagar un
millón de dólares”. Esa conversación me marcó y por primera vez
me di cuenta de las necesidades del otro lado. Me puse en sus
zapatos. Por supuesto que también hay otras razones, como
crecer muy rápido a través de adquisiciones; pero el no poder
fracasar, y para ello comprar algo ya comprobado, en
funcionamiento, fue clarificador.

116
La familia se agranda

Cuando todavía trabajaba solo, iba a los eventos que se

realizaban en distintos lugares. Era bueno, porque me permitían
vincularme con gente. Y cuando volvía, en el subte, pensaba que
lo mejor sería poder tener empleados para dedicarme por entero
esa clase de encuentros mientras la compañía seguía
funcionando.

Es éste un punto de quiebre muy importante para un

emprendedor, el momento en que la actividad deja de ser algo
unipersonal para convetirse en una empresa. Pero a partir de
entonces hay que cubrir los difíciles costos fijos, pagar sueldos y
hacerse cargo del impacto de las decisiones sobre otras
personas. De alguna manera, pasa lo mismo que en una familia:
cuando uno es soltero sus decisiones en gran medida no afectan
a nadie. Pero cuando se casa y tiene hijos, la cosa se complica.
Todo hay que meditarlo mucho más y medir el potencial impacto
en los otros. Además, hay cosas que dejan de hacerse. En las
empresas ocurre lo mismo. Cuando uno trabaja solo toma ciertas
decisiones, pero cuando tiene 30 empleados la cosa es distinta.
Todo se hace un poco más lento.

Alejandro Mendez aparece en escena. Realmente es un caso

para destacar. Es la persona más tesonera que conozco.
Llamaba a una empresa para venderle el desarrollo de un sitio y
lo hacía todas las veces que fuera necesario. Si le decían que
volviera a llamar en seis meses, Ale se lo agendaba... y lo hacía.

A fines de diciembre de 1996 se puso en contacto conmigo. Me

contó que había visto GauchoNet y que el proyecto le parecía
muy interesante, que creía que iba a funcionar. Yo estaba

117
convencido de que era una broma de algunos amigos.
Quedamos en hablar dos semanas después, cuando yo volvía a
Buenos Aires luego de pasar las fiestas en Concordia. Nos
reunimos en “la oficina”, que en ese entonces era mi cuarto.
GauchoNet erayo, solo, en mi casa. Fue así como empezó a
trabajar conmigoconsiguiendo clientes para el desarrollo de sitios
web.

Yo le decía: “No sé si nos vamos a llenar de guita, pero por lo

menos nos vamos a divertir”. ¡Y cómo nos divertimos! Ale hizo
una carrera fantástica. Estuvo seis meses trabajando a
resultados, a comisión, pero en ese tiempo no pudimos vender
nada. Le dije que ya no me daba la cara, el presupuesto seguía
inexistente para pagarle. Se fue a Ciudad Internet, después fue
Gerente de Marketing de El Sitio y de ahí pasó a desempeñarse
como Gerente General de I-Network Argentina.

El botín del siglo XXI

En 1998 tuvimos un acercamiento de un shopping que estaba

interesado en comprarnos GauchoNet y emplearme en uno de los
emprendimientos más exitosos que se proyectaban en ese
entonces. Querían hacer una fuerte presentación en el mercado.
Tuvimos una serie de contactos telefónicos y vinieron a
conocernos a nuestras oficinas, a pesar de haberles dicho y
repetido hasta el cansancio que preferíamos ir nosotros a las
suyas (la nuestra era un sucucho oscuro de mala muerte en la
Avenida Santa Fe, cerca de Pueyrredón). Según decían, era
fundamental que conocieran nuestras oficinas; supongo que de
ese modo podrían ver en el acto el espíritu emprendedor. El
resultado fue que hubo que pedir sillas a la oficina de al lado.

118
Lejos de achicarnos, hablamos sobre la visión de Internet, sobre
el mercado, sobre GauchoNet. Aproveché y les regalé un
ejemplar de mi libro Marketing en Internet. Luego tuvimos una
reunión en sus oficinas. Todavía no sabíamos qué era lo que
querían, pero en el segundo encuentro todo quedó un poco más
claro. Nos harían una oferta por GauchoNet, pero no estaban
seguros de qué harían con el sitio. Buscaban gente con cierta
experiencia en internet que los ayudara a poner el shopping
físico, en ese nuevo mundo que era la web.

Hablamos un poco de números, yo no tenía idea de cuál podría

ser una cifra razonable, conveniente. Ellos tenían experiencia en
adquirir otros shoppings en el interior, así que sugirieron una
cantidad. Según decían, había competencia, es decir que
teníamos que pelear con otros a los que ellos también estaban
interesados en comprarles. Me pidieron que les enviara por fax,
ya que era urgente, mi currículum y una descripción de aquellas
tareas que yo me sentía capacitado para realizar en el nuevo
equipo. Eran las cinco de la tarde del jueves 12 de noviembre de
1998. Trabajamos a full para que a las nueve de la mañana del
otro día tuvieran el fax sobre el escritorio.

Luego de alguna conversación con Diego, Santiago y Alejandro

por separado, surgió la idea de enviarles un fax con alguna frase
fuerte, que les generara inquietud e intriga. Les mandé un fax que
sólo decía: “El comercio electrónico es el gran botín del siglo XXI”.
Lic. Gonzalo R. Arzuaga (una frase que utilicé durante mucho
tiempo y que también cito en mi libro). Al pie podía leerse: “El
futuro está en la red”. www.netgocios.com/bw (esta dirección hoy
es inexistente online). La idea era motivar a esta persona para
que visitara el web site, donde estaba todo montado como si fuera
un artículo de BusinessWeek (La revista de negocios más leída

119
en los Estados Unidos), escrito en inglés, fechado en el futuro,
dos años más adelante. Exactamente decía “January 20, 2000 by
Janet Morris”.

En el artículo, la “periodista” citaba mi libro y mi currículum

(linkeados ambos a sus respectivos URL‟s con más información).
Hablaba desde el futuro, reportando el éxito que había sido mi
gestión al frente de este shopping online. Terminaba la nota
diciendo “thank you XX for reading this story. Interested?”
(„gracias XX por leer esta nota. ¿Estás interesado?‟) Esta frase
estaba linkeada a una carta que cerraba enumerando las razones
por las cuales yo estaba muy motivado para aceptar la propuesta.
Terminaba con mi email y números de teléfono.

Eran las nueve de la mañana, mandamos el fax y me fui a dormir.

Había estado toda la noche trabajando en esa idea, quería

provocar un impacto. Pero la negociación no prosperó. Todavía
guardo con mucho cariño los documentos originales.

El equipo

Santiago Pinto cumplió un rol importante durante los meses de fin

del 1998. Ahora Santiago es CEO de Bumeran.com, adquirido por
Terra. Pude retenerlo sólo unos meses. Es el gran problema de
las empresas chicas, que vienen remando para crecer: no tienen
mucho dinero para invertir y ni siquiera pueden darse el lujo de
retener recursos humanos valiosos, que terminan yendo, más
temprano que tarde, a otras empresas más estables, más seguras
y con mayor probabilidad de crecimiento.

120
Una vez instalados en la calle Paraguay entre Suipacha y Maipú,
empezamos a organizar reuniones semanales donde
monitoreábamos los avances que habíamos tenido durante la
semana y planteábamos los nuevos servicios y contenidos a
incorporar. Diego y Andrés colaboraban con Freddie en algunas
cosas de la programación.

El equipo estaba compuesto por Freddie, quien se encargaba de

solucionar los problemas tecnológicos del crecimiento y bancarse
todo el tráfico con los pocos recursos que teníamos. Laura
Morales y Yanina Canosa estaban a full diseñando los nuevos
servicios y el merchandising de GauchoNet, y Mariana apoyaba
ahí. Cecilia Bassi hacía los acuerdos con otros proveedores de
contenidos y armaba el email diario de noticias. Clara Altgelt se
encargaba de pagos, cobranzas y trámites. Y Fernando aportaba
en lo que tenía que ver con hacer acuerdos; les dedicaba mucha
cabeza y tiempo a proyectos especiales, como el libro GauchoNet
Unlugged, que finalmente no llegamos a publicar, y a otros temas
de desarrollo del negocio buscando nuevas formas de generar
facturación.

Backstage

La tecnología de GauchoNet no era nuestro fuerte, el marketing sí

lo era. Empezamos alquilando espacio en servidores de los
Estados Unidos. Pagábamos $25 dólares por mes. Cuando el
tráfico se fue incrementando, el costo del alquiler del servidor
creció, llegando hasta $1.250 dólares mensuales. Cuando
superamos las 8.000 visitas por día llegó el momento de tener

121
servidores propios, y traer todo para la Argentina. La demora en
acceder al site en los Estados Unidos ya era significativa debido a
la cantidad de tráfico que teníamos en ese entonces; además, el
problema de interconexión ya no era un obstáculo.

Hicimos un acuerdo con SSDNet, gracias a Hernán Seoane, por

el cual pusimos una computadora dedicada. Al final fueron tres
computadoras, que se caían varias veces a la semana y Freddie
tenía que salir corriendo para “levantarlas”. Estábamos haciendo
el housing en SSDNet (en ese entonces no lo había comprado
PSINet todavía), que quedaba a diez cuadras de la oficina que
alquilamos por unos meses en Paraguay 754.

¿GauchoNet está en venta?

Corría abril de 1999 cuando en una reunión de la Comisión

Directiva de la Asociación Argentina de Marketing, liderada por
Sergio Smith, conocí a una persona que luego jugaría un rol clave
en la negociación de GauchoNet. Yo por entonces era el
coordinador de la comisión de Marketing en Internet.

Gerardo Saporosi —profesor en varias universidades, especialista

en franchising, autor de varios libros, entrepreneur nato y director
de Franchising Group— me propuso que nos reuniéramos un
sábado a desayunar y conversar de negocios y de internet, de los
negocios en internet y con internet. Así de repente, durante el
desayuno en “Plaza del Carmen”, en el barrio de Belgrano, me
preguntó cuánto valía GauchoNet.

122
Le conté los planes que yo tenía además de GauchoNet. Yo
quería armar algo mucho mayor, una fábrica para incubar
proyectos propios y apoyar a entrepreneurs, que como yo, en mi
cuarto cuando empecé, tenían una idea, muchísima energía y la
firme convicción para llevarla adelante. Le conté de mi sueño de
construir un espacio físico grande, muy grande, en cada país de
América latina, que permitiera a emprendedores con
conocimientos hacer realidad sus proyetos. Y seguí, y seguí, y
seguí. Le expliqué que quería aprovechar toda esa energía y
adrenalina generada por los jóvenes que se agrupan bajo un
mismo techo a crear, a cambiar el mundo, a descubrir, a
fascinarse.

Me dejó hablar por un rato. Cuando terminé de contarle este

sueño faraónico, se puso serio y me dijo: “Entonces vos necesitás
hacer cash-out”. No sabía si preguntarle qué significaba eso o
poner cara de entendido. Opté por seguir “a mi manera” y le dije:
“¿Qué es cash-out?” Previas risas y burlas, respondió: “Un
licenciado en Administración debería saberlo”, y me explicó que
era esa mi mejor opción, debido a la competencia, que estaba
poniéndose pesada.

El Sitio estaba ganando mucha presencia, StarMedia entraba muy

fuerte, Ciudad Digital se estaba posicionando y consolidando, se
comentaba que venía Yahoo, había otros portales horizontales
argentinos que también hacían un poco de ruido. “Cash-out
quiere decir que vendés la empresa, te llevás la plata, hacés
cash, y te vas: out”.

123
Con Gerardo tuvimos un entendimiento inmediato. Él siente una
gran fascinación por las posibilidades de la tecnología, a pesar de
que no chequea su correo electrónico. Y sabe de negociación, lo
que yo necesitaba. Muy poco tiempo después firmamos un
mandato de exclusividad con Afincorp, la empresa de Gerardo,
para que buscara socios estratégicos, inversores o bien
compradores interesados en quedarse con GauchoNet.
Habíamos puesto una sola cláusula no negociable: yo quedaba
liberado de trabajar en el día a día en GauchoNet. Quería
empezar mi incubadora.

Hubo varios interesados, llegué a contar ocho. Hubo también

algunas conversaciones con determinados grupos que
empezaron a hacerme correr la adrenalina. Hasta que un día de
sol en Buenos Aires apareció Inés Leopoldo del otro lado de la
línea:

—Gonzalo, no estoy más en La Nación, soy la encargada de

Terra en la Argentina, y ahora estoy en Miami con unas
gestiones. Quiero saber si GauchoNet está en venta.

—Hola Inés, cómo estás, tanto tiempo... ¿Qué es eso de Terra?

Bueno, antes que nada te felicito...

—Vamos al grano. ¿GauchoNet está en venta?

Con Inés nos conocíamos desde hacía un tiempo, como ocurría

con los pocos que estábamos en Internet desde sus inicios en la
Argentina, allá por 1996. La había conocido gracias a Ana Garat,
una muy buena amiga de Concordia, que por entonces estaba en
La Nación Online. Me quedé helado. Nunca pensé que Telefónica
iba a moverse tan rápido. Aprovechando las oportunidades de

124
negocios que generaba internet en el mercado de capitales del
Nasdaq crearon Terra y salieron “de shopping” por América latina
comprando portales y arrasando con proveedores de acceso,
jugándose todo, invirtiendo 500 millones de dólares en ese ataque
comprador. Después, cuando lo “vendieron” en la Bolsa, lo que
habían armado llegó a ser valuado por más de lo que valía
Amazon.

Yo me daba cuenta de que estaban interesados, pero no creí que

se moverían tan rápido. Y lo hicieron. Apareció enseguida en
escena el negociador de ellos, Martin Schejtman, un argentino
que estaba viviendo en Madrid y trabajando en McKinsey, la
consultora internacional top. Me impresionó fuertemente su
manera de actuar. Martín estaba de shopping por toda la región
con la billetera de Telefónica, el sueño del pibe. Y se desenvolvía
muy bien. Juan Villalonga, el otrora jerarca del grupo Telefónica,
había contratado a la consultora McKinsey para que los asesorara
“pensando” cuál sería la mejor estrategia de internet para la
empresa y los ayudara a implementarla negociando contratos y
brindando su opinión jerarquizada acerca de los pasos más
convenientes a seguir.

“Mirá Ine, GauchoNet no está en venta; pero si el precio es

extremadamente bueno..”. Recuerdo estas palabras como si fuera
hoy.

A las tres semanas exactas de recibida esa llamada estábamos

firmando el contrato de venta. GauchoNet era adquirido por Terra
en muchísima plata, algo que nunca había soñado en la vida. Lo
que había comenzado como una fantasía de unir a los argentinos
en un espacio virtual único, terminaba siendo un muy buen

125
negocio. Lo que había comenzado con 300 dólares y la PC que
me regaló mi vieja terminaba convirtiéndose en oro.

En 1996 internet era una locura, una utopía. Todavía recuerdo a

quienes me decían “qué bueno”, con cara de circunstancia,
cuando yo les contaba lo que estaba haciendo: GauchoNet, un
sitio que te permite encontrar sitios argentinos, como un Yahoo
pero local. Claro, internet era una palabra que, como máximo,
sonaba simpática. Nadie tenía idea de lo que era, ni de lo que iba
a impactar en nuestras vidas en el futuro. Yo tampoco.

Ahora me río mucho cuando la gente me dice que fui un

visionario. Son los mismos que me miraban casi con lástima
cuatro años atrás, cuando yo les contaba que estaba
dedicándome a full a un proyecto en internet que se llamaba
GauchoNet. Ese nombre también les sonaba simpático.

Un año después de haber vendido el sitio me encontré con

Fernando Espuelas, CEO de StarMedia (la primera empresa de
internet “latina” que salió a la Bolsa en los EE.UU.) en un
seminario en Miami. Yo lo había conocido en mayo de 1997 en la
Comdex de Buenos Aires (Comdex es el evento de informática
más importante del mundo). Mientras esperaba, de pie, al lado del
escenario, que lo presentaran, me acerqué a conversar con él.
Hablamos un ratito, lo saludé y en el momento en que me iba me
gritó: “¡Ah, felicidades por la venta!” It’s a small world…

Habíamos recorrido un largo camino desde que lanzamos el

servicio de directorio el 4 de marzo de 1996 hasta setiembre de
1999. Nos habían visitado más de 3 millones de personas.
Estábamos recibiendo la visita de más de 12.000 personas por
día y generábamos 1.400.000 page views por mes.

126
Bambalinas

Para esa fecha habíamos hecho acuerdos de provisión de

contenidos con varios partners. No había intercambio monetario:
ellos me daban sus noticias, sus contenidos en forma gratuita, y
yo a cambio de eso los promocionaba desde GauchoNet. Era un
negocio en el que ambos ganábamos: yo obtenía contenido para
mis usuarios, logrando poder mostrar más publicidad y que se
quedaran más tiempo en GauchoNet, y ellos obtenían una
visibilidad de su marca muy importante, con presencia destacada
en uno de los lugares más visitados de Internet en la Argentina en
ese momento.

Con Terra pusimos en blanco sobre negro las cosas que faltaban
y que teníamos que cumplir para poder cerrar sin problemas la
operación, el tema de los acuerdos con nuestros proveedores de
contenido en papel, tener firmado algo, que obviamente nunca
había hecho hasta entonces. Durante los últimos diez días antes
de la firma estuve desesperado llamando a todos los proveedores
de contenidos con quienes habíamos hecho acuerdos. Había que
tenerlo por escrito y yo estaba apurado por poner el compromiso
en papel, no importaba si era mandado por fax. Obviamente,
hubo varios que sospecharon, aunque por suerte no opusieron
resistencia. Gracias a todos. Pudieron haber hecho las cosas
mucho más difíciles, pero tuvieron grandeza. Gracias Sergio,
gracias Arielito, gracias Juan Carlos y sigue la lista. En cambio
Emiliano Pérez Pena casi nos hizo caer la operación; el era el
responsable de Poesia.com y se negó a firmar el acuerdo, que de
hecho ya estaba implementado hacía meses. No sé si se imaginó

127
la situación y quería algo económico a cambio, pero luego de esa
nefasta experiencia aprendí a no hacer nada sin antes firmarlo.

La eterna espera

Mientras Gerardo continuaba con las negociaciones preliminares,

yo no soportaba más la tensión. No podía concentrarme en nada,
así que me fui a los Estados Unidos, unos días a Miami, a Nueva
York y a San Francisco. De paso aprovechaba para contactar
posibles inversores para el próximo proyecto. Nada, no podía
concentrarme en nada, ni en arreglar reuniones. En Miami me
dediqué a pasear. En Nueva York ni me acuerdo, y en San
Francisco hice algunos llamados, leí algunas revistas. Todo era
esperar. Chequeaba mi hotmail a cada rato, pero no había
novedades.

Hasta que dos días antes de volverme de San Francisco un email

de Gerardo planteaba drásticamente las opciones que teníamos
sobre la mesa. Tomé la de Terra, a pesar que el mercado no
estaba tan claro (nunca las cosas están tan claras cuando hay
que tomar decisiones importantes). Tenía otras opciones, que
lucían muy atractivas también pero sólo en apariencia. Había que
decidirse, y no había tiempo.

Fue más tarde cuando aprendí que de nada vale mirar atrás y
lamentarse si se ha tomado una decisión errónea. Errónea
evaluada desde el hoy, con la información que no se tenía en ese
momento. Me estaba quedando en la casa de Gonza de los Ríos,
y una madrugada, a las cinco de la mañana por la diferencia

128
horaria, Gerardo me pedía una respuesta definitiva para poder
instrumentar la decisión. Salí a la calle a hablar por teléfono; no
podía hacerlo desde donde estaba, ya que nadie tenía que saber
de la operación. Plena madrugada en San Francisco, dejando un
mensaje en clave. Increíble, de película.

El contrato de compraventa se firmó a principios de setiembre de

1999 y por suerte tomó bastante tiempo en filtrarse al periodismo.
Sólo se hizo público por los grandes medios dos o tres meses
después.

Había sido una historia increíble, tanto es así que una periodista
me entrevistó en febrero del 2000 y me preguntó si era cierto que
la transacción se había realizado, porque alguien que había
vendido una empresa y reunido ese dinero “no podía” seguir
trabajando, “debía” haberse ido a vivir a una isla del Caribe.

La negociación

Por suerte, tengo a Fernando en mi equipo. Tenaz como pocos,

gracias a él pudimos negociar una serie de cláusulas a último
momento. Estudió el contrato varias veces, de arriba abajo y de
abajo arriba, verificando que no se nos escapara nada.

Éramos unas diez personas en la mesa de negociación, y había

que cerrar todo sí o sí en esa reunión. Muchos abogados y en
general los que participaban de la negociación no entendían lo
que Telefónica estaba comprando. Poco me importaba. Guille

129
Cervio tuvo una actuación impecable, muy sólido, siempre
dispuesto. Lo mismo Diana Oclander, de nuestro lado, muy sólida
siempre. Fernando lo graficó en dos palabras: “Sería como
venderle un globo de color. Y no sólo eso, sino que Telefónica se
interese muchísimo por seguir comprando los próximos globos
que fabrique y él le ponga límites diciendo: muy bien, pero sólo
los rojos y verdes. Y Telefónica acepte”. (Claro que este
comentario lo hizo... después de haberse firmado el contrato.)

Ese fue el día más largo de mi vida: desde las ocho de la mañana
hasta las ocho de la noche esperando, negociando, moviendo
papeles; la firma, la espera, los contadores, los abogados, más
abogados... Terminamos agotados. No hubo energía ni para el
festejo. Manoteamos un teléfono público en Alem y Paraguay y
llamamos a mamá a Concordia, era miércoles. “El fin de semana
vamos los dos para allá”. Con una satisfacción inmensa nos
fuimos a dormir. Muertos, ni un minuto para cenar y brindar. A
dormir.

En realidad, los nervios son causados por el temor a que no se

concrete aquello que uno ha ido procesando y que internamente
ya reconoce como propio. Cuando se habla de números al
comienzo de la negociación, es inevitable que uno empiece a
sentir esa plata como suya. Pasa a estar en nuestros bolsillos. El
problema es otro: la posibilidad de que nos la quiten, de que no
se concrete la negociación. Y en ese momento empieza a jugar el
estrés.

Después de unas semanas de concretada la venta, me llegó este

email de un amigo, que decía textualmente: “Un minuto de
silencio para nuestro querido amigo GauchoNet... Aquel sitio que
nos deleitó tanto ha pasado a la historia y duerme ya en el cielito

130
de las URL. Terra, gallegos con muuucha guita, ya lo
descuartizaron sin ton ni son, quedándose con un cachito de
tráfico y nada más... Sé que es difícil tener nostalgias en un
mundo tan dinámico como el de Internet, pero no puedo menos
que dejar caer una lágrima por nuestro querido amigo, para
muchos de nosotros el primer sitio argentino que conocimos. Me
imagino que Gonzalo Arzuaga, dentro de la alegría que le causó
venderlo, también debe estar largando un lagrimón... Saludos
entonces para él y levanto una copa en su honor y el de todos los
sitios hechos desde abajo, en Argentina, bien al sur del mapa...
casi cayéndose al hielo. Saluda atte, Mariano F”.

El día después

Al día siguiente de firmar la venta, lo primero que hice fue ir a la

oficina. Como siempre, volví a tomarme el 132. Llegué a eso de
las diez. Tenía que comunicárselos a todos, no podían enterarse
de ninguna otra manera que no fuera de mi boca. Me senté y les
dije sin vueltas: “Vendí GauchoNet”. Alguno que otro se la veía
venir, porque me habían visto “un poquito” tensionado durante el
último mes y enfocado mucho en tema de papeles.

Final

Nuestra vida no ha cambiado. Cada uno sigue viviendo donde

vivía antes. Lo único nuevo fue comprarme un departamento en

131
Miami. No tenemos auto, excepto mamá, que mantiene su Fiat
Uno modelo 93. Por suerte nos educaron muy bien. No
necesitamos mucho más que eso para vivir.

Llegó el fin de semana. Nos levantamos al mediodía en

Concordia y fuimos los tres a comer al Carrito, en Urquiza y
Catamarca. Eran las 13:30, hacía bastante calor, plena siesta
concordiense. Entre lomito y Fanta naranja, Fernando y yo
estábamos a punto de darle a mamá la gran noticia.

—Mamá, tenemos una noticia que darte —disparó Fernando.

—¿Qué? ¿Vendiste GauchoNet? —me miró indagatoria. Nunca

salgo de mi asombro con su instinto maternal. Nunca. ¿Cómo lo
intuyó? No había forma que lo supiera, sólo mi hermano y yo lo
sabíamos. No se lo habíamos comentado a nadie, nadie, nadie, ni
siquiera a ella... Cuestiones de contrato.

—Sí —contesté.

—¿Cuánto?

—Mucha plata. Si Dios quiere, no vas a tener que volver a

trabajar —contesté medio místico.

Luego de un breve silencio, con profunda congoja:

—M‟hijo... yo no quiero que ustedes por plata se peleen...

No hizo falta decir nada más. Bastó con que ella dijera eso para
saber que estaba hiper feliz, y que se alegraba por todos.

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—...yo lo quería tanto al gauchito... —concluyó melancólica.

Pude cumplir un sueño. El sueño que una vez hice mío diez años
atrás, cuando fui a una presentación de un gallego de AmWay:
“Gracias a AmWay cumplí un sueño que tuve desde muy
pequeño, decirle a mi madre: toma, aquí tienes una tarjeta de
crédito ilimitada, compra lo que quieras”.

No fue gracias a AmWay. Fue gracias a GauchoNet. Todo eso

pasó en tres años y medio.

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