SOCIOLOGIA

ORGANIZACIONAL
AULA 5

Profª Carolina Esther Kotovicz Rolon

 CONVERSA INICIAL

Oi, eu sou a professora Carolina. Seja bem-vindo(a)! O tema desta aula é

sociedade e gestão. Vamos analisar as ações sociais dentro das organizações.
Veremos que os modelos de gestão estudados enfatizam dimensões
diferentes da ação social e suas consequências no envolvimento dos
trabalhadores.
Primeiro vamos estudar o modelo burocrático, que racionaliza os
processos e as relações dentro das organizações.
Os limites da burocratização serão estudados a seguir. Uma alternativa
ao modelo burocrático é o modelo japonês, que enfatiza o bem-estar e as
contribuições dos colaboradores na organização. Este modelo destaca que os
trabalhadores orientam suas ações, não apenas por uma lógica racional, mas
também buscam se realizar pessoalmente e estabelecer relações significativas
com seus colegas.
Apresentamos então as três logicas da ação social de acordo com a
sociologia da experiência, relacionando as implicações das relações sociais e do
desenvolvimento da identidade social e individual no trabalho.

CONTEXTUALIZANDO

Uma parte importante do trabalho do gestor é de articular as ações e

atitudes de seus colaboradores.
Imagine a seguinte situação: você é gestor em uma organização e
observa que seus colaboradores estão desmotivados e apáticos no trabalho.
Como você pode estimular sua equipe para produzir melhor?

TEMA 1 – AS VANTAGENS E OS LIMITES DA BUROCRACIA

Você já deve ter reclamado alguma vez da burocracia. Pode até ter se
perguntado: por que me pedem tantos documentos? Por que demoram tanto
para me atender? Por que não resolvem meu problema?
Todavia, a burocracia é uma forma de organizar o trabalho racionalmente
dentro de uma organização. As regras e os protocolos tornam os processos mais
eficientes.

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 A racionalidade na burocracia foi interpretada de forma sistemática pelo
sociólogo alemão Max Weber. Ele foi o primeiro sociólogo a refletir sobre as
implicações da emergência das organizações modernas.
De acordo com Weber, uma característica central das organizações é que
elas coordenam as atividades das pessoas e dos bens que estas produzem de
uma forma constante no tempo e no espaço. Neste processo, o domínio da
informação, sobretudo escrita, é central: uma organização precisa de regras
escritas para funcionar e de arquivos onde suas atividades estão registradas.
Weber descreveu a burocracia como um tipo ideal de poder em que a
racionalidade comanda. Pensou que, dentro de uma organização burocrática, as
pessoas obedecem seus superiores, regras e protocolos por um motivo: estes
foram pensados racionalmente. A racionalidade da organização é o que dá
sentido para os processos e as relações estabelecidas.
Você se lembra da aula em que estudamos como Weber cria tipos ideais
para estudar a vida social?
Vamos recordar: um tipo ideal é uma construção que não existe na
realidade, o cientista social seleciona os traços e características que melhor
representam o fenômeno, exagera estas características, o que permite avaliar
em que medida as diversas situações reais se aproximam ou se afastam do tipo
ideal. No tipo ideal de burocracia, o poder é concentrado no topo.
As posições são fortemente hierarquizadas e o que permite uma
organização burocrática de funcionar é a divisão racional do trabalho e as regras
e procedimentos escritos, igualmente racionais, que os funcionários devem
seguir. As regras são impessoais, se um funcionário sair ele pode ser substituído
por outro que o processo continuará fluindo.
Mas se a burocracia é racional, por que no nosso dia a dia temos tantas
queixas das burocracias?
Uma resposta, que vamos esmiuçar ao longo desta aula, é que as
pessoas que trabalham nas burocracias não agem o tempo todo de maneira
racional, elas não se submetem completamente ao poder burocrático.
O sociólogo americano Peter Blau, por exemplo, destacou a importância
das relações informais dentro das organizações. Blau (1963, citado por Giddens)
estudou um departamento do governo americano encarregado de investigar
possíveis fraudes fiscais e descobriu que muitos funcionários, ao se confrontar
com problemas que não sabiam como resolver, não compartilhavam suas

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 dificuldades com seus superiores. Pensavam que consultar um superior seria um
sinal de incompetência e isso iria reduzir suas chances de ser promovido no
futuro.
Para solucionar os problemas, os funcionários discutiam entre si. Todavia,
a norma da organização proibia a consulta entre funcionários do mesmo nível
hierárquico. O estudo de Blau mostrou que os funcionários preferiam quebrar
uma norma da organização a colocar em risco sua carreira.
Além disso, ao conversar entre si, os funcionários diminuíam as
ansiedades do trabalho individual. O pesquisador concluiu que trocando ideias
os funcionários foram capazes de desenvolver procedimentos informais que lhes
permitiam maior iniciativa e responsabilidade. Com estes recursos de ação,
enfrentavam os problemas com os quais se deparavam com maior eficácia.
Quando você tem uma dúvida no trabalho, quem você consulta? Você
troca experiências com seus colegas?
As redes informais são importantes dentro das organizações. Blau
mostrou que estas redes, que as normas da organização tentavam inclusive
coibir, eram um recurso para a ação dos funcionários.
Um ponto positivo das redes informais nas organizações é que elas
permitem flexibilizar as regras e os procedimentos formais, ajudando a ajustar
as ações a situações concretas.
Um ponto negativo é que os funcionários que flexibilizam regras podem
estar mais preocupados com sua própria carreira e subir na hierarquia do que
em contribuir para atingir os objetivos da organização.
É difícil saber a extensão das redes informais nas ações dentro das
organizações, mas elas existem e influenciam as tomadas de decisão em todos
os níveis.
Como destaca Giddens: “mesmo no topo das organizações, os laços e
relações pessoais podem ser mais importantes para a estrutura real do poder do
que as situações formais nas quais as decisões são supostamente tomadas”
(Giddens, 2008, p. 353).

1.1 Disfunções da burocracia

Robert Merton foi mais contundente que Blau e destacou as disfunções

das burocracias. Vejam duas das principais:

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 1. Burocratas são treinados para confiar unicamente nas regras e não
estimulados a procurar soluções criativas para problemas. Isso pode levar
o funcionário a proteger as regras a todo custo.
2. As regras burocráticas se tornam mais importantes ou centrais que os
próprios objetivos das organizações. Os funcionários, ao enfatizar o
procedimento correto, podem perder de vista o que realmente interessa.

Essas disfunções têm consequências para a eficiência das organizações.

Ao ficarem presas aos procedimentos descritos, as pessoas que seguem à risca
os procedimentos burocráticos podem perdem o foco no objetivo que devem
atingir. Os meios se tornam mais importantes que o fim.

Trocando ideias

Ao procurar resolver um problema em uma organização burocrática, seja

um hospital, o plano de saúde, a escola do seu filho, você provavelmente – e
infelizmente – já deve ter ficado com o sentimento de que o funcionário estava
mais preocupado em cumprir o procedimento do que em resolver seu problema.
Esta é a queixa de muitas pessoas ao lidar com uma burocracia: os
funcionários seguem protocolos que não solucionam nosso problema.
Que soluções você propõe para resolver essa disfunção das burocracias?

TEMA 2 – VIGILÂNCIA E CONTROLE NAS ORGANIZAÇÕES

Outro limite do poder burocrático diz respeito ao comprometimento e a

colaboração das pessoas para atingir os objetivos da organização. Para uma
organização funcionar, é preciso controle: você concorda com esta afirmação?
O pensador francês Michel Foucault afirma que sim: as organizações são
instituições que controlam o tempo e o espaço e através deste controle, elas
domesticam os corpos.
Foucault desenvolve esta análise em seu livro Vigiar e Punir. Quais são
as formas de controlar as pessoas dentro das organizações? O ponto, por
exemplo, é uma forma de controle, ele registra a hora que cada funcionário entre
e saí do trabalho. Dentro do prédio, a disposição das mesas nas salas, a
distribuição dos setores também contribui para o controle.

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 Por exemplo, em algumas salas de aula, o professor ensina de cima de
um tablado, os alunos sentados em fileiras escutam. Esta disposição permite ao
professor controlar a turma, além de marcar sua autoridade.
Em algumas fábricas, o escritório do gerente fica no andar mais alto, com
janelas de vidro para a linha de produção, assim ele pode a qualquer momento
ver quem está trabalhando ou quem está fazendo corpo mole.
Foucault analisou outro exemplo de controle do espaço: o panóptico. Você
já ouviu falar dele?

Saiba mais
O panóptico foi descrito pelo filósofo inglês Jeremy Bentham (1748-1832)
como um modelo arquitetural em que seria possível exercer o controle total. Este
modelo poderia servir para escolas, hospitais e, sobretudo, presídios. Diversos
presídios foram construídos no modelo panóptico.
Leia no link a seguir a reportagem de Natália Guerreiro publicada no site
do G1 sobre o único presídio panóptico construído na América Latina:
<http://g1.globo.com/mundo/noticia/2016/01/as-ruinas-da-peculiar-prisao-
cubana-onde-fidel-castro-foi-detido.html>.
Veja as fotos do prédio para perceber como o a organização do espaço
pode disciplinar e controlar o comportamento das pessoas. Nestes exemplos de
controle, espera-se obediência.
Será que com a mera obediência uma equipe alcança os objetivos?

2.1 Os limites da vigilância

O excesso de vigilância e controle pode inibir a colaboração. “Um excesso

de supervisão direta pode alienar os empregados, que sentem que lhes são
negadas quaisquer hipóteses de envolvimento no trabalho que desenvolvem”
(Giddens, 2008, p. 359).
Estudos como os do britânico Keith Grint (1991) e do americano Charles
Sabel (1982) apontam que a vigilância e a disciplina geram ressentimentos entre
os trabalhadores.
Confiança e autonomia são necessários para envolver as pessoas no
trabalho, reconhecimento também é uma dimensão importante. Estes limites da
burocracia e da vigilância ressaltam que as pessoas não são robôs, que seguem
à risca regras e ordens.

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 Somos seres sociais, damos sentido às nossas ações e relações. Um
modelo de gestão deve levar em conta as múltiplas dimensões de seus
colaboradores.
Quem primeiro colocou em prática um modelo de gestão que favorece o
envolvimento e o comprometimento dos colaboradores foram as empresas
japonesas.
Vamos ver as mudanças introduzidas por este novo olhar sobre as
organizações!

TEMA 3 – PARA ALÉM DA BUROCRACIA: O MODELO JAPONÊS

O modelo de gestão japonês difere da burocracia descrita por Weber nos

seguintes pontos:

 Tomada de decisão de baixo para cima: os trabalhadores são consultados

sobre as políticas da organização e os gestores do topo se reúnem com
a base;
 Menos especialização: os trabalhadores passam por diversos
departamentos para ter uma visão holística do funcionamento da
organização;
 Segurança laboral: as empresas se comprometem com o emprego
vitalício de quem contratam e a remuneração depende mais do tempo do
na empresa do que de outros critérios;
 Produção em grupo;
 Fusão entre trabalho e vida privada: a empresa fornece ajuda e subsídios
aos empregados, em troca, espera lealdade.

O modelo japonês prioriza o bem-estar do trabalhador e valoriza sua

contribuição. Hoje, isso pode parecer banal, não?
Todos concordam que um trabalhador feliz produz melhor, listas das
melhores empresas para trabalhar são divulgadas em revistas especializadas
em negócios. Todavia, este modelo difere radicalmente do modelo burocrático.
Burns e Stalker colocam em evidencia as diferenças entre as
organizações que seguem um modelo burocrático e um modelo japonês, que
eles denominam de organizações mecânicas e orgânicas, respectivamente.
Nas organizações mecânicas existe uma hierarquia e as ordens fluem de
cima para baixo através de canais claros. As tarefas são fragmentadas e

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 descontínuas, cada colaborador é responsável por uma parte. O trabalho é
impessoal e as pessoas no topo e na base da hierarquia da organização pouco
se comunicam.
As organizações orgânicas são flexíveis e as ordens e decisões movem-
se em muitas trajetórias e não apenas de cima pra baixo. Todos os trabalhadores
são considerados colaboradores com conhecimento legítimo que contribuem
para atingir os objetivos da organização.
De acordo com Giddens:

“Parece razoável concluir que o modelo japonês contribui com

ensinamentos relevantes para a avaliação do conceito de burocracia
de Weber. As organizações que se assemelham ao tipo ideal de Weber
são provavelmente muito menos eficazes do que parecem em teoria,
pois não permitem que os empregados de nível mais baixo
desenvolvam um sentido de autonomia e de envolvimento nas suas
funções”. (Giddens, 2008, p. 366)

Para compreender as ações dentro das empresas é preciso levar em

conta as diversas dimensões da vida dos colaboradores.
Vamos ver como a sociologia estudou as diversas dimensões da ação
social?

TEMA 4 – LÓGICAS DA AÇÃO E EXPERIÊNCIA SOCIAL

Imagine que você trabalha como gestor de uma rede de restaurantes.

Você visita duas unidades situadas na mesma cidade e sente uma diferença
grande no clima dos dois lugares.
Em um restaurante, você observa que a equipe quase não conversa entre
si, é séria.
Na outra unidade da rede, o clima é totalmente outro, a equipe se
comunica o tempo todo, sorri.
Os dois restaurantes têm bons lucros, mas o ambiente é muito diferente.
Isto te intriga e você vai observar de perto o cotidiano dos dois restaurantes.
No primeiro restaurante você nota que o gerente estabeleceu um sistema
de competição entre os funcionários, seu desempenho é avaliado todos os dias
e, ao final do mês, os funcionários melhor avaliados são recompensados. Você
percebe que isso gerou uma competição acirrada entre os funcionários, pois a
recompensa financeira ao final do mês é boa.
No outro restaurante, o gerente preza pela camaradagem, ele organiza
confraternizações regularmente, os aniversários são comemorados juntos e a
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 equipe é recompensada quando atingem a meta. A recompensa é distribuída a
todos. A equipe é muito unida, há ajuda mútua e cumplicidade no trabalho.
Este exemplo que imaginamos agora ilustra como a estrutura do ambiente
de trabalho influencia a ação das pessoas dentro dele.
Quem explica esta relação entre as características sociais e as ações das
pessoas é a sociologia da experiência desenvolvida pelo sociólogo francês
François Dubet.
A sociologia da experiência identifica três lógicas pelas quais agimos. A
primeira é a estratégica. Esta é a lógica da racionalidade. No exemplo do
restaurante, quando os funcionários trabalham visando a recompensa, eles
estão agindo estrategicamente.
Outra lógica é a da integração, quando agimos de acordo com os valores
do grupo com o qual nos identificamos. Quando agimos segundo a lógica da
integração, visamos para estabelecer e fortalecer as relações com as pessoas
que fazem parte do nosso grupo. No caso do restaurante, quando os funcionários
estabelecem relações de amizade e participam de confraternizações, eles agem
visando a integração do grupo.
Por fim, a lógica da subjetivação é o sentido subjetivo que damos às
nossas ações. Ao justificar nossas escolhas, buscar soluções criativas, afirmar
nossa singularidade, agimos de acordo com a lógica da subjetivação: o que faz
de nós um sujeito?
No exemplo do restaurante, quando o gerente imprime sua marca na
gestão ele está agindo de acordo com a lógica da subjetivação. Estas três lógicas
estão presentes nas nossas ações, dependendo da situação, nos guiamos por
uma, mas elas estão ligadas ao sistema.
No exemplo, o primeiro gerente organizou de tal forma o ambiente de
trabalho que ele estimulou a lógica estratégica de sua equipe. No segundo
exemplo, o gerente estimulou uma lógica da integração.
Nos diversos espaços sociais, pode ser no trabalho ou na escola, por
exemplo, há competição, há amizades e também há momentos em que
pensamos sobre quem somos e o que estamos fazendo.
A sociologia da experiência destaca que estas três lógicas da ação estão
presentes no nosso dia a dia, nas nossas relações pessoais e profissionais. Os
indivíduos ora agem seguindo uma lógica da integração, ora de uma lógica da

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 subjetivação ou estratégica. Estas três lógicas visam fins diversos e não são
harmônicas.
Retomando nosso exemplo dos restaurantes, seria difícil para um gerente
estimular a competição e ao mesmo tempo a integração do grupo. É preciso
articular as diferentes lógicas, e este é um trabalho que cada um de nós faz,
diariamente.
Todavia, as lógicas não são individuais, elas são sociais. Cada lógica da
ação corresponde a uma função do sistema social: a função de integração, de
subjetivação e de distribuição.
O trabalho, por exemplo, cumpre estas três funções sociais: o trabalho
contribui para nossa integração, pois socializamos e estabelecemos relações
com nossos colegas; o trabalho contribui para nossa subjetivação, pois
construímos nossa identidade social e o sentimento de reconhecimento em
grande parte através da função que exercemos e da maneira como a exercemos;
enfim, o trabalho também é central na definição da nossa posição social e do
nosso status. Estas três dimensões estão sempre presentes, o que muda é o
peso de cada uma.

Figura 1 – As três lógicas da ação de acordo com a sociologia da experiência

No exemplo da rede de restaurantes, a função de distribuição tem maior

peso no primeiro restaurante, no segundo é a integração. Estas diferenças têm
implicações diretas no clima e na forma como as pessoas se relacionam.
Compreender as diferentes lógicas da ação e saber como estimular uma
ou outra é importante para o gestor. Vimos a racionalidade e a lógica estratégica
nas formulações de Weber sobre a organização burocrática nesta aula.

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 TEMA 5 – A SUBJETIVAÇÃO E A CONSTRUÇÃO SOCIAL DA IDENTIDADE NA
MODERNIDADE

As pessoas constroem constantemente o sentido de seu trabalho dentro

de uma organização.
Os limites do modelo burocrático e as contribuições do modelo japonês
colocam lançam luz sobre a importância de conhecer as dimensões sociais da
ação humana.
Por um lado, as regras, as políticas, os procedimentos das organizações
dão as diretivas. Todavia, as pessoas interpretam as ordens, as diretrizes de
acordo com sua bagagem de valores, de crenças, de objetivos pessoais.
A bagagem que todos nós carregamos é, em grande medida, fruto de uma
aprendizagem social. Vocês lembram do conceito de socialização que
estudamos?
A socialização é o processo pelo qual as pessoas interiorizam valores,
crenças, modos de agir e de pensar. Vimos que a família, a escola, as
organizações se socializam, ou seja, transmitem valores, crenças, modos de agir
e de pensar.
Uma pessoa que estudou em uma escola católica tradicional desenvolve
uma relação com a disciplina e a autoridade diferente de quem estuda em uma
escola que segue a pedagogia montessoriana, que estimula a autonomia, por
exemplo.
A relação com a autoridade nestes dois casos será diversa. É claro que
há sempre margem para interpretar e questionar as crenças, os valores e as
formas de agir e pensar transmitidos. A socialização nunca é total e a explicação
não é mecânica, do tipo: “ele foi educado assim é por isso que age assim”.
Além disso, as mídias e as redes sociais têm cada vez mais influência no
comportamento das pessoas. Vimos em outra aula como as mídias estão cada
vez mais presentes no nosso dia a dia e nos conectam com pessoas de partes
distantes do planeta. Uma nova profissão, inclusive, surgiu com as redes sociais:
a de influenciador.
Os influenciadores digitais têm milhares, alguns até milhões de
seguidores que estão atentos às suas postagens sobre o que devemos comer,
pensar, nos exercitar, fazer compras, arrumar a casa, organizar nossa rotina, ou
seja, as postagens englobam os mais diversos aspectos de nossas vidas.

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 A sociologia estuda as identidades coletivas e seus efeitos. A identidade
coletiva define um grupo, permite a diversas pessoas se reconhecer enquanto
parte deste grupo.
Um exemplo de identidade coletiva é a identidade nacional. O que te faz
sentir brasileiro?
Os símbolos contribuem na construção da identidade: a bandeira, por
exemplo. Ritos como as datas comemorativas e a cultura, como o carnaval são
elementos que contribuem com este sentimento de ser brasileiro. Podemos
pensar a identidade organizacional como uma identidade coletiva também.
Outro aspecto da identidade coletiva é o de reforçar o sentimento de
pertencimento a um grupo. Parte do processo de identificação a um grupo é
diferenciar quem faz parte do grupo e quem não faz parte deste grupo – o “nós”
dos “outros”. As identidades sociais são afirmadas e fortalecidas por um grupo,
ao mesmo tempo que há características que o distinguem de outros grupos.
A identidade compartilhada por membros de um grupo cria união. Se você
se identifica com um grupo, então os valores e crenças deste grupo são
importantes na construção de sua autoimagem.

5.1 A construção da identidade social

Além da identidade coletiva, nós também construímos nossa identidade,

única e que nos diferencia de todas as outras pessoas, e a fazemos através do
processo de subjetivação. Giddens pensa a construção da identidade como uma
autoterapia, em que escolhemos as referências que consideramos importantes
e articulamos nossas escolhas em um estilo de vida.
O estilo de vida, segundo Giddens, é um processo sempre inacabado:
estamos o tempo todo fazendo escolhas e resinificando nossas escolhas. “A
modernidade confronta o indivíduo com uma complexa variedade de escolhas e
ao mesmo tempo oferece pouca ajuda sobre as opções que devem ser
selecionadas” (Giddens, 2002, p .79).
Cabe ao indivíduo construir seu estilo de vida. Por exemplo: você pode
tanto escolher ter um estilo de vida fitness, seguir influenciadores fitness no
Instagram, assistir a programas sobre alimentação saudável e buscar dicas de
exercícios físicos, quanto um estilo de vida cult, em que você vai investir em
leituras, em cursos, em filmes, concertos.

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 Giddens define estilo de vida, como um conjunto mais ou menos integrado
de práticas incorporadas pelo indivíduo que materializa uma narrativa particular
de sua autoidentidade.
Como você se veste? A tua forma de se vestir mudou ao longo do tempo?
Como é tua alimentação? Você é adepto do fast-food, de vegetarianismo ou de
churrascos? Você pratica um esporte, yoga ou meditação? E a forma como você
se veste está ligada com a forma como você se alimenta e se exercita?
Este trabalho de articular crenças, valores e ações, define nosso estilo de
vida. O psicólogo social George Mead demonstrou, já no início do século XX,
que a construção do “Eu” é o resultado do nosso trabalho de reorganização das
experiências que tivemos.
A instabilidade é uma característica da modernidade, como já observava
Marx e Engels, na célebre frase sobre o capitalismo: “tudo o que é sólido, se
desmancha no ar”.
A demissão e o divórcio são dois exemplos de rupturas que obrigam as
pessoas a reorganizar suas vidas, repensar sua autoimagem e refazer planos e
projetos de futuro. Estas mudanças obrigam as pessoas a reorganizar
reflexivamente o seu “Eu”.
O gestor deve ter em mente que seus colaboradores, e ele próprio, estão
constantemente interpretando e resinificando suas experiências. Cada mudança
introduzida na organização também será objeto de ressignificação por parte de
cada pessoa. Os significados são múltiplos e envolvem as crenças, os valores e
os estilos de vida das pessoas.

NA PRÁTICA

Leia a matéria da revista Exame sobre 14 itens que tornam a empresa

ideal, segundo os brasileiros: <https://exame.abril.com.br/negocios/14-itens-
que-tornam-a-empresa-ideal-segundo-os-brasileiros/>. São eles:

 Gestores acessíveis e dispostos a ouvir os empregados;

 Que a empresa incentive seus funcionários a trabalhar com qualidade;
 Que a empresa tenha foco na qualidade dos produtos ou serviços
oferecidos aos clientes;
 Que a empresa seja sensível às condições de trabalho;
 Que a empresa confie no funcionário;

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  Que a empresa garanta um equilíbrio entre a vida profissional e a
pessoal;
 Que a empresa encoraje os funcionários a expor suas opiniões;
 Que a empresa permita às pessoas condições de avançar na carreira;
 Propicie iguais oportunidades, independente de raça, gênero e etnia;
 Distribua os resultados de modo justo entre a equipe, os gestores e os
acionistas;
 Incentive discussões de diferentes pontos de vista;
 Desenvolva o trabalho com base em valores compartilhados;
 Favoreça o diálogo entre os representantes da empresa e de sindicatos;
 Tenha práticas socialmente e ambientalmente responsáveis.

Quais são as dimensões da ação que se relacionam a cada um desses

itens?

FINALIZANDO

Chegamos ao final desta aula de sociologia organizacional. Começamos

analisando a centralidade da racionalidade nas organizações burocráticas, de
acordo com Weber, e vimos que racionalizar os processos e as relações dentro
das organizações é importante para atingir os fins propostos.
Todavia, a burocracia apresenta limites e disfunções, sobretudo no
envolvimento dos trabalhadores. O sucesso de empresas japonesas evidenciou
a importância do bem-estar e do envolvimento dos trabalhadores com as
organizações.
Isto chama a atenção para as múltiplas dimensões sociais das ações:
podemos agir estrategicamente, visando afirmar nossos valores e identidades,
ou afirmando nossa singularidade. Estas três dimensões da ação social existem
para compreender as atitudes dos colaboradores dentro das organizações e
melhor coordenar o trabalho.
Retomando nossa contextualização desta aula: como você pode estimular
sua equipe, que está desmotivada e apática no trabalho?
Uma solução é focar na integração do grupo, valorizar os resultados da
equipe, personalizar o ambiente de trabalho para ter uma identidade do grupo,
realizar confraternizações para criar laços entre as pessoas. A integração é uma
dimensão importante do trabalho. Você também pode estimular a subjetivação

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 dos seus colaboradores: criar ocasiões para seus colaboradores expressam o
que pensam e valorizar as contribuições individuais para a organização. A
integração e a subjetivação são igualmente importantes para os indivíduos.

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 REFERÊNCIAS

DUBET, F. Sociologie de l’expérience. Paris: Éditons du Seuil, 1994.

GIDDENS, A. Sociologia. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 2008.

_____. Modernidade e Identidade. Rio de Janeiro: Zahar, 2002.

MEAD, G.H. Mind, self& society: from the standpoint of a social behaviorist.
Chichester: University of Chicago Press, 1967.

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