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NEGOCIOS INTERNACIONALES
Docente:
2019 - II
Para incrementar el nivel de vida de los ciudadanos de un país, se tiene que buscar ser
competitivo a través de la mejor utilización de los recursos. Lo anterior no necesariamente tiene
que ver con incrementar la producción, más bien se trata de mejorar la productividad (Porter,
2003).
Este liderazgo se mantiene en los años subsecuentes hasta la fecha, en el ciclo 2009-2010 la
producción superó las 100 mil toneladas, de las cuales 192,720 toneladas son producción
cultivada en 125 granjas. (IAES, 2010).
Vale agregar que, el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 (PED) del Estado de Sonora, define
la política pública estatal con el objetivo de generar procesos de articulación productiva
Si bien es cierto que como ya se mencionó líneas arriba, el Estado de Sonora es actualmente
líder en México como productor de Camarón, no se ha encontrado la capacidad de traducir esa
distinción en mejor calidad de vida de todos los actores que participan en la cadena de la
Industria del Camarón. Con la finalidad de atender esta problemática se propone analizar la
Industria del Camarón en el Estado de Sonora, mediante la aplicación del “diamante” de
competitividad de Porter.
No obstante que la industria del camarón ha presentado buenos resultados, aún hay áreas de
oportunidad en los diferentes eslabones de la cadena de valor.
-Analizar los factores que explican la situación actual de la industria del camarón en el Estado
de Sonora.
-Determinar las áreas de oportunidad y desafíos que atender para potenciar el desarrollo del
cluster del camarón en el Estado de Sonora.
2. Marco Teórico
En este apartado se hace una presentación de las teorías que son referentes fundamentales a
considerar para la creación del Modelo de Cluster, mismo que tendrá como base “el diamante
de la competitividad” propuesto por Michael Porter.
En primer término habrá que discernir sobre algunos conceptos tales como Desarrollo
Sustentable, Estrategia, Valor agregado, Competitividad, Cluster, entre otros.
Es defendible afirmar que vivimos en un mundo finito, los problemas prácticos que se
presentarán en las próximas generaciones es el aumento de la miseria humana si en el futuro
inmediato, no asumimos que el mundo disponible para la población humana terrestre es finito
(Hardin, 1968).
La definición más conocida del desarrollo sustentable, es la aportación de Bruntland (1987) que
lo define como “el desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas propias”. Esto sugiere a las
empresas como responsables de generar satisfactores cambiar su enfoque, procesos, políticas,
etcétera.
Por otro lado, Sen, en su artículo “el desarrollo como libertad”, plantea un punto de vista en
donde condiciona que el desarrollo genere libertad, es decir, el desarrollo no es un fin como tal
sino más bien el medio para alcanzar la libertad, la que entiende como riqueza, democracia,
acceso a servicios públicos, nutrición adecuada, agua limpia y asistencia social, entre otros
(Sen, 2006).
Además, Kotler (2007) asegura que “No hay recetas perfectas” de ¿Cómo competir?, toneladas
de libros se han escrito sobre este tema y cada uno de ellos presenta una fórmula. Pero hay que
tener cuidado con esas recetas únicas: un negocio fantástico no se construye a partir de una sola
fórmula, sino a través de una configuración de ventajas que son difíciles de copiar como un
todo.
No obstante el comentario de Kotler, busca generar información que permita identificar perfiles
o denominadores comunes en aquellos factores críticos de éxito, en el cual se resaltará la
contribución al desarrollo sustentable.
Vale agregar, que en septiembre del año 2000, los líderes mundiales establecieron metas y
objetivos claves para el desarrollo en la Declaración del Milenio. El Fondo monetario
Internacional (FMI), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),
las Naciones Unidas (ONU) y el Banco Mundial (BM) han ideado un sistema de 8 metas, entre
las que se encuentra, Erradicar la pobreza y el hambre.
Estos temas pobreza y hambre se vienen atendiendo desde nuestros ancestros; que se retomo
en el año 2000 como una problemática mundial para atender. Se han hecho muchos esfuerzos
mediante la innovación y aplicación de tecnología, subvenciones, entre otros; pero el avance
ha sido insuficiente (Organización de las Naciones Unidas, 2007).
Por otro lado, algunos críticos se han mostrado reticentes a ampliar el concepto del desarrollo
del simple crecimiento del PIB per cápita, a la ampliación de las capacidades y las libertades
humanas. Se ha sugerido la necesidad de valorar en su justa medida las diversas capacidades a
las que se hace referencia (Sen, 2009).
En nuestro país, se ha tenido estabilidad y crecimiento (mínimo quizá pero al fin crecimiento),
mas no desarrollo; en virtud de que esos indicadores macro no se han traducido en incrementar
sostenidamente el nivel de vida de la gente.
Finalmente hablar del desarrollo sustentable seguirá siendo controversial, no obstante se puede
afirmar que los resultados deben favorecer la preservación y cuidado al ambiente en la medida
que los intereses por la sustentabilidad ambiental estén al mismo nivel que los intereses
crematísticos.
El concepto de estrategia ha venido evolucionando desde sus inicios en la milicia hasta sus usos
en la administración.
Para las empresas que buscan ventaja competitiva en sectores mundiales Porter (1990b), ofrece 3
estrategias “genéricas”. 1) Diferenciación (consiste en la singularización del producto o servicio
que ofrece la empresa), 2) Liderazgo en costo (requiere grandes instalaciones capaces de producir
grandes volúmenes en forma eficiente, 3) Enfoque o alta segmentación (consiste en enfocarse sobre
un grupo de compradores o línea de producto o zona geográfica).
Por otro lado, Mintzberg (1994) señala que hacer estrategias es un proceso sumamente
complejo, que involucra los más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes elementos del
pensamiento humano, por lo que no es suficiente la articulación y elaboración de estrategias o
visiones que ya existen; si no que se requiere análisis (descomponer el todo en sus partes para
comprenderlo mejor) y síntesis (a partir de componentes sueltos crear un todo nuevo). Lo
anterior tiene coincidencias con Berry, Shankar, Turner, Cadwallader y Dotzel (2006), quienes
afirman que para lograr el éxito se requiere de una cultura organizacional que desarrolle el
capital humano. Esta cultura de la innovación no debe incomodarse por las nuevas ideas, el
cambio, el riesgo ni el fracaso, en donde los empleados sientan confianza de intentar crear algo
nuevo.
Además, Porter (1996) en su artículo ¿Qué es Estrategia?, hace la pertinente aclaración de que
la eficacia operativa no es estrategia. Si bien es cierto que la competencia de eficacia operativa
contribuye a la mejora de la productividad y a elevar los estándares, es solo una mejora relativa,
ya que a largo plazo conduce a una competencia mutuamente destructiva; por lo que, en la
búsqueda de la competitividad, “estrategia” significa “ser diferente”.
Considerando estas definiciones se puede decir que estrategia, bajo un enfoque de gestión es
la conciliación armónica de los recursos y habilidades de la organización en un entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y
metas.
Porter (1990) propone que en términos competitivos, el valor es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La cadena de
valor la resume en la figura 1.1 en la cual refiere las actividades primarias que tienen relación
con la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como asistencia
después de la venta. Y por otro lado están las actividades de apoyo, que tienen el propósito de
sustentar a las actividades primarias, proporcionando materias primas, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.
Figura 1.1 Cadena de valor genérica
Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm
Algunos críticos a la cadena de valor genérica de Porter, opinan que se contradice o esta
pococlara al anotar en su gráfico a la derecha de las actividades generadoras de valor (que en
realidad son costos), el margen; como resultado de la diferencia entre el conjunto de actividades
y el valor, planteado como una relación meramente aritmética y no como lo que el mismo Porter
plantea como una cadena de valor es decir una relación secuencial que va agregando valor
durante el proceso y que además no explica la forma en cómo las actividades de apoyo van
aportando valor en cada eslabón de esa cadena (Mata, s/a).
Por otro lado, Morillo (2005) define la cadena de valor, como el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de materias primas,
hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final, incluyendo las actividades
de post venta en las cuales participan varias empresas.
Además, cuando se incorpora el término ambiental a los procesos de toma de decisiones en las
empresas buscando rentabilidad del negocio, la competitividad debe entenderse como la
capacidad que poseen las empresas para mantener o aumentar las cuotas del mercado en forma
sostenida (Krugman, 1994 citado en Cerda, 2003). O bien como la capacidad que poseen para
disminuir los costos y ofrecer productos de alta calidad a un precio favorable (Porter et al., 1994
citado en Cerda, 2003).
Si se habla de capacidad entonces debe haber niveles que permitan dimensionar el grado de
competitividad que una región o país tiene, de hecho Porter diseñó una metodología que adoptó
el Foro Económico Mundial en la cual se consideran 188 variables agrupadas en 12 factores,
dentro de los cuales se encuentra la creación de Clusters (Jiménez, 2006).
Porter (2002) asegura que los clusters alientan la competencia de tal suerte que la rivalidad es
más fuerte y creativa para ganar y conservar a los clientes, lo anterior promueve una mejor
economía regional.
Las investigaciones realizadas por Porter (2002) concluyen que las empresas constituidas en un
cluster tienden a ser más productivas y más exitosas internacionalmente.
Aplicar el concepto de cluster resulta fundamental para buscar potencializar las condiciones
positivas o del clima de negocios de una región, con lo que se genera grandes posibilidades a
sus empresas de reducir costos, atraer inversiones y acceder a nuevas tecnologías y mercados,
lo que a su vez genera nuevos trabajos, mejora de salarios y aumento en la calidad de vida de
sus habitantes. Porter (2002).
En el mismo sentido Unger (2003) opina que la cercanía de los clientes y proveedores genera
fortalezas competitivas.
Grajinera, Gamboa y Molina (2003), citan puntualmente la definición del término “cluster”
acuñado por Porter en su estudio sobre la ventaja competitiva de las naciones, en el que
consideraba que la agrupación de empresas y su correspondiente especialización en
determinadas actividades productivas contribuían favorablemente sobre los cuatro polos del
diamante que explica la ventaja competitiva (ver punto 2.2). A su vez hacen referencia al
concepto de agrupación empresarial utilizado por Marshal en 1920 con el término de distrito
industrial, concebido este como un grupo de pequeñas empresas con características similares
asentadas en un territorio que tratan de mejorar su productividad.
En los países subdesarrollados con la finalidad de crear condiciones similares a los países
desarrollados se implementaron políticas de desarrollo productivo dando surgimiento a los
clústeres, cuyos resultados iniciales, no han sido los esperados en virtud de que la mayoría de
las empresas por sus condiciones de pequeñas unidades productivas tienen un bajo nivel de
tecnología, calidad y competitividad, por lo que han enfocando su intensidad en el uso de la
mano de obra, con limitada incorporación de valor agregado; logrando únicamente adaptarse a
las coyunturas económicas cambiantes (Sánchez, 2006).
Este estudio echa por tierra el pensamiento tradicional que se tenía. Porter, (1990) afirma que
el éxito de una nación (o región) se debe a las ventajas competitivas y no a las ventajas
comparativas que ostenta. Por lo anterior es pertinente reafirmar que el éxito de una nación está
determinado por las industrias; por consiguiente, las ventajas de una nación con respecto a otra
no se basan en las dotaciones de factores y en los costes comparativos, sino en las elecciones
estratégicas y en la capacidad de las industrias para innovar y mejorar.
No obstante que Krugman, (1994) ha criticado al modelo de Porter, porque este no establece la
diferencia entre la competitividad de una empresa y la competitividad de una nación, pues las
naciones no compiten de la misma forma en que compiten las empresas, incluso si se llevan al
límite una empresa que no pueda pagar a proveedores, sueldos, etcétera, seguramente
desaparecerá, mientras que una nación no puede desaparecer sólo por no ser competitiva.
Por otro lado Moon, Rugman y Verbeke (1995), después de argumentar que el modelo de Porter
está incompleto porque no incluye el papel que juegan las empresas multinacionales. Han
desarrollado lo que se conoce como doble diamante generalizado, con la finalidad de atender
algunas debilidades del diamante de Porter que según los autores éste no es conveniente aplicar
en economías pequeñas. La diferencia más significativa tiene que ver con la actividad de las
empresas multinacionales tanto dentro como fuera del país, ya que esto tiene un impacto directo
en todos los determinantes del diamante y por consiguiente en la competitividad. Por lo anterior
el concepto de competitividad nacional lo definen como la capacidad de las empresas para
mantener el valor añadido a largo plazo a pesar de la competitividad internacional.
En adición a lo anterior, Cho (1998) hace una importante aportación al modelo al agregar que
la misión de los factores humanos debe fortalecerse, y reconocer que los factores varían en
importancia cuando se mueven en función de los niveles de desarrollo alcanzado.
En contra parte, hay múltiples casos de éxito incluso en los países en vías de desarrollo,
destacando las flores en Colombia, el petróleo y las telenovelas en Venezuela, el ecoturismo en
Costa Rica, el Salmón en Chile, las partes de automóviles en Chihuahua (México), entre otros.
Al respecto, cabe mencionar que el Instituto para la Estrategia y la Competitividad (ISC) de
Harvard, dirigido por M. Porter, ya ha identificado con esta plantilla más de 800 clusters en 50
países. Una completa lista de los clusters identificados por el ISC puede encontrarse en su sitio
web. [http://data.isc.hbs.edu/cp/index.jsp]. (Universidad del Desarrollo, 2005).
Porter, (1990) considera que los sectores con capacidad para competir dependen en gran medida
del entorno y condiciones que lo rodean, reconociendo que no son entes aislados. La
interrelación de cuatro grupos de atributos son determinantes que se deben considerar para la
capacidad de competitividad de las empresas; estos determinantes son: las condiciones de los
factores; las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de
apoyo; las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. Además hay que agregar dos
elementos más: la casualidad y el papel del gobierno.
Se refiere a la posición del país (región) respecto de las características y disponibilidad de los
recursos humanos y de infraestructura necesarios para competir en el sector.
Con la finalidad de comprender la relación de estos factores en la competitividad, se aclara que
los factores pueden agruparse en categorías genéricas:
Recursos Humanos, de quienes se debe tomar en cuenta la cantidad, capacidad, costo de mano
de obra, ubicación geográfica y cultura del trabajo. Además estos recursos pueden desglosarse
en categorías según las necesidades.
“La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y
efectividad con que se desplieguen”.
Por lo que es importante resaltar que la mera disponibilidad de recursos, no garantiza el éxito
para ser competitivo, sino que depende de la calidad de los factores y la forma en que se utilicen;
de hecho, más importante que la dotación de los factores en un momento dado, es el proceso
de creación y de perfeccionamiento de ellos.
Si los compradores de una nación para un producto o servicio determinado van de un lugar a
otro o pertenecen a una multinacional, crean ventaja para las empresas de la nación porque los
compradores domésticos también son compradores extranjeros.
2.6.3. Sectores afines y de apoyo.
No obstante que en los países en desarrollo, por la limitada presencia de proveedores competitivos,
las empresas se ven forzadas a procesos de integración vertical, lo cual es bueno dado que se
impulsa la innovación, también se debe hacer un esfuerzo por desarrollar una integración
horizontal, para promover economías de escala y de alcance, así como intercambios científicos
y técnicos.
Este es el cuarto determinante de la ventaja competitiva que explica el contexto en que se crean,
organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas.
Porter (1990) asegura que las circunstancias en cada nación afectan la forma en que las
empresas se gestionan y compiten. Agrega que hay múltiples aspectos en una nación que
influyen en la forma de organizar y gestionar las empresas, algunos aspectos son las actitudes
de los trabajadores, las normas de conducta individual o colectiva, la educación, historia social
y religiosa entre otros.
Para completar la teoría (Ibídem, 1990) hay dos variables que pueden influir de manera
significativa en el entorno nacional, estas son la casualidad y el Gobierno.
2.6.5.1. La casualidad.
Durante el estudio que realizó Porter, se encontró que algunos acontecimientos casuales
jugaron un rol más o menos protagónico. Sin duda debe reconocerse que se pueden presentar
algunos incidentes que logran impactar en el proceso de la competitividad, y que además están
fuera del control y capacidad de influencia por parte de las empresas o del Gobierno; algunos
ejemplos son los inventos, discontinuidades tecnológicas, cambios significativos en los
mercados financieros, alzas insospechadas de la demanda mundial o regional, guerras, desastres
naturales, entre otros.
Sin embargo, (Ibídem, 1990 p.178) el que un hecho casual se convierta en ventaja competitiva
depende del diamante nacional. Dicho de otra forma un acontecimiento casual puede alterar las
relaciones de los determinantes del modelo de Porter; incluso, lo que puede considerarse una
casualidad, podrá ser capitalizado como ventaja competitiva, por quienes tengan un “diamante”
más favorable.
2.6.5.2. El Gobierno.
El papel que juega el Gobierno en este modelo es de gran importancia, por la capacidad de
influencia sobre el “diamante”. Las leyes, normas y políticas del Gobierno impactan positiva o
negativamente en todos y cada uno de los determinantes de la competitividad. Es importante
hacer hincapié que el Gobierno tiene la capacidad de influir para aumentar o disminuir las
probabilidades de alcanzar ventaja competitiva, mas no de crearla. Al respecto Porter (1990
p.183) dice:
“Las ayudas gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las
harían mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes”….. “La política
gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva
nacional”.
3. Metodología
Esta investigación descriptiva, se realizó considerando la aproximación de los valores de los
diferentes factores, conforme se han expuesto en el marco teórico, los vértices que conforman
el “diamante”. Para lo anterior, se ha obtenido tanto información primaria (entrevistas) como
secundaria (bibliografía y datos de diversas instituciones), a partir de la cual se ha determinado
la situación actual de los diferentes factores que conforman el diamante de competitividad.
El homo economicus resurge con toda su fuerza y la economía pasa a tener primacía sobre lo
político. El nuevo orden económico tendrá, por supuesto, sus ganadores y sus perdedores,
resultantes del tipo de vinculación de cada uno con el mercado y con los valores principales
que lo regulan: la rentabilidad, el libre cambio, la productividad, la competitividad y la
flexibilidad del trabajo. (Rapoport, 2006).
Condiciones Ambientales:
En su hábitat natural el Paiche se desarrolla con temperaturas que varían entre 25 y 32 grados
centígrados; en el Perú se puede encontrar al Paiche en las cuencas bajas de los ríos Napo,
Putumayo, Marañón, Pastanza y Ucayali, siendo mayor su población en la Reserva Nacional
de Pacaya- Samiria, en esas zonas se le suele encontrar en los ríos y lagos (cochas) de poca
corriente especialmente de aguas negras, en lo referente a las condiciones del agua
básicamente necesita estar en las orillas densas de hierbas.
Cultivo del paiche:
A través de diversos experimentos ejecutados durante los últimos cinco años, tanto en Brasil
como en Perú, se demostró que el paiche puede ser cultivado con dietas artificiales con altos
niveles de proteína. A partir de estas experiencias se viene conduciendo una serie de cultivos
en diversas modalidades, tanto en estanques como en jaulas flotantes, con resultados
alentadores.
Ventajas:
Buen desarrollo y ganancia de peso. En un año puede llegar a medir un metro de largo
y 12 kg de peso.
Es posible su reproducción en estanques. Una pareja produce dos mil alevinos anuales
en promedio.
Su cultivo no requiere agua con altos niveles de oxígeno, ya que el paiche tiene la
capacidad de respirar aire atmosférico.
Posibilidad de crianza en altas densidades en estanques o en jaulas flotantes.
La reproducción:
En su hábitat natural los paiches se reproducen en cualquier época del año, pero es en los
meses de setiembre a diciembre cuando la reproducción es más intensa; el número de desoves
por año puede ser de uno a tres y el número de alevines que se puede conseguir por desove en
su hábital natural es de 2000.
Es posible su reproducción en estanques. Una pareja produce dos mil alevinos anuales en
promedio
Investigación:
El Instituto nacional de la Amazonia Peruana (IIAP) está manejando planteles de paiches
adultos en sus centros de investigación de Iquitos y Pucallpa, con la finalidad de mejorar el
conocimiento sobre la reproducción de la especie en cautiverio y producir crías para el
fomento de su cultivo.
Tecnología
La tendencia actual del consumo de pescado en los grandes países importadores, es hacia los
productos pesqueros frescos – que incluso han promovido una creciente demanda por el uso
del transporte aéreo – y los frescos / congelados, los cuales son productos en los que el
pescado no sufre mayor transformación, siendo su presentación lo que más cercanamente se
parece a un producto fresco.
Si bien es cierto que los productos congelados presentan precios similares a los frescos, los
primeros tienen como ventajas la facilidad de poder ser almacenados convenientemente para
diversos propósitos tales como el comercio de volúmenes acumulados, precios razonables de
mercado y otros factores como el manejo de su oferta y demanda. La tendencia de los mercados
sofisticados por productos congelados de alto valor agregado son principalmente las
presentaciones de lomitos de pescado para preparación inmediata, filetes listos para gratinados,
steaks, brochetas, entre otras presentaciones que incluso pueden ir acompañadas con salsas
locales o internacionales.
Mano de obra
La mano de obra directa que se requiere para la producción no necesita ser muy
especializada. Un grueso sector de la población se encuentra muy identificado con la
actividad pesquera y acuícola, además de encontrarse parte de ellos desempleados o
subempleados, existiendo por lo tanto una fuerza laboral disponible, barata y con cierta
experiencia.
Cabe indicar que en Iquitos se encuentran establecidas, además del IIAP, universidades e
instituciones de educaciones técnicas nacionales y privadas que asegurarían la participación
de profesionales y técnicos capacitados, necesarios para las labores a ser efectuadas en la
empresa propuesta.
Condición comunicación
La deficiencia que existe en cuanto a la infraestructura vial, la cual encarece la logística para
la producción, transporte y exportación. Sin embargo, la región si cuenta con tecnología de
reproducción artificial, cultivo y procesamiento, así como infraestructura piscícola disponible
que permitirían la reproducción de alevinos.
Condición comunicación
La deficiencia que existe en cuanto a la infraestructura vial, la cual encarece la logística para
la producción, transporte y exportación. Sin embargo, la región si cuenta con tecnología de
reproducción artificial, cultivo y procesamiento, así como infraestructura piscícola disponible
que permitirían la reproducción de alevinos.
4.2. Estructura de la demanda.
La demanda del paiche de manera general proviene de dos sectores, el que dirige esta especie
a la exportación como un pez ornamental y el que utiliza su carne para consumo directo. La
materia prima para el primer sector proviene tanto de los centros acuícolas legalmente
establecidos, así como de la extracción furtiva de los medios naturales, siendo exportados a los
mercados asiáticos y europeos. El consumo de paiche como carne, atiende los requerimientos
del mercado local y regional amazónico, siendo - de acuerdo a los desembarques registrados en
la zona - consumidos y comercializados en estado fresco y como producto curado. Sin
embargo, se sabe que esta especie es la más cara de las especies amazónicas, por lo que su
consumo se limita a los estratos medios y altos.
Demanda externa.
En el caso específico de la carne, el principal destino es Estados Unidos cuya demanda alcanzó
las 81toneladas, seguido por España y Bélgica. Pese a ello, el paiche aún cuenta con una
presencia reducida en el mercado norteamericano que se ciñe a la venta minorista de filetes y
porciones a través de algunas tiendas de la cadena Whole Foods y a la cobertura de unos pocos
operadores HORECA por medio de distribuidores especializados como Artisan Fish y
Cuisine Solutions.
Demanda interior.
El paiche es un recurso altamente cotizado, que puede ser perfectamente definido como semigraso y
que presenta una alta demanda en el mercado interno debido a la excelente calidad de su carne.