Costos relevantes para la toma de decisiones

Definición

Los costos e ingresos son relevantes cuando se encuentran relacionados de una manera lógica con
una decisión y cuando varían de una alternativa de decisión a otra. Los costos relevantes también
pueden ser definidos como costos evitables o costos incrementales.

Un lineamiento general es que la mayoría de los costos variables son relevantes y la mayoría de
costos fijos no lo son; sin embargo, en el proceso de toma de decisiones pueden ocurrir algunas
excepciones.

Información relevante

Se deben usar dos criterios para determinar si la información es relevante:

a) la información debe ser un ingreso o costo esperado para el futuro

b) Debe haber alguna diferencia entre las alternativas

La información relevante son los diferentes costos e ingresos futuros que se pronostican para cada
uno de los cursos alternativos de acción.

Cabe resaltar que la información relevante es una predicción del futuro, no un resumen del pasado.
Los datos históricos no tienen una influencia directa sobre la decisión, sino que tienen un efecto
indirecto sobre esta debido a que ayudan a pronosticar el futuro.

De los datos esperados para el futuro, sólo son relevantes para las decisiones aquellas que hacen
diferente una alternativa de otra. Es irrelevante cualquier concepto que permanezca igual
independientemente de la alternativa seleccionada. Por ejemplo, si el salario del gerente de un
departamento va a ser el mismo, sin importar los productos que se fabrican, el salario es
irrelevante para la selección de estos.

Caso práctico de costos relevantes: Tienda "El Huarango"

La tabla inferior muestra la actual utilidad de operación de la tienda (en miles de soles):

Tabla N° 1 Utilidad de operación Tienda "El Huarango"

Monografias.com

Fuente: Horngren et al. 2007: 209

Se han dividido los gastos fijos en dos categorías: evitables e inevitables. Los costos evitables,
aquellos que no continuarían si una operación existente se cambiara o eliminara, son relevantes.
En nuestro ejemplo, los costos evitables (relevantes) incluyen los salarios del departamento y otros
costos que la tienda podría eliminar si no operara el departamento específico. Los costos
inevitables, aquellos que seguirían aun cuando una empresa descontinúe una operación, son
irrelevantes en este ejemplo porque la decisión de eliminar el departamento no los afecta. Los
costos inevitables (irrelevantes) incluyen muchos costos comunes que son aquellos costos de
instalaciones y servicios compartidos por los usuarios. Por ejemplo, la depreciación de la tienda,
calefacción, acondicionamiento de aire y los gastos de administración general, son costos de
recursos compartidos que usan todos los departamentos. En este ejemplo, primero se considerarán
dos alternativas, eliminar o continuar con el departamento de comestibles, que registra una pérdida
de S/. 10,000. El espacio vacío permanecería sin uso, y los costos inevitables (irrelevantes)
continuarían. ¿Qué alternativa recomendaría usted?

Solución

A continuación, se presenta el análisis:

Tabla N° 2 Efecto de eliminar el departamento de comestibles

Monografias.com

Fuente: Horngren et al. 2007: 210

El análisis precedente demuestra que las cosas podrían ir peor en lugar de mejorar, si la tienda
eliminara el departamento de comestibles y dejara ociosas las instalaciones vacías. Como puede
verse en el estado de ingresos, los comestibles tienen una margen de contribución de S/. 200,000,
lo que representa S/. 50,000 más que los gastos fijos de S/. 150,000 que ahorraría la tienda si lo
cerrara. El departamento de comestibles arrojó una pérdida en el primer estado de ingresos debido
a los costos fijos inevitables que se le cargaban.

Ahora, suponga que la tienda pudiera usar el espacio vacío que quedaría disponible por la
eliminación de los comestibles para expandir el departamento de mercancías generales.

Solución:

El espacio sería ocupado por mercancías que incrementarían las ventas en S/. 500,000, generarían
un porcentaje de margen de contribución de 30%y tendrían costos fijos evitables (relevantes) de
S/. 70,000. El incremento de S/. 80,000 en la utilidad de operación de la mercancía general, más
que compensar la declinación de S/. 50,000 por eliminar los comestibles, proporciona un
incremento conjunto de la utilidad de operación de S/. 30,000.

Tabla N° 3 Efecto de expansión del departamento de mercancías generales

Monografias.com

Fuente: Horngren et al. 2007: 210

__________

1 Incluyen los S/. 60, 000 de los costos fijos originales de comestibles, que eran asignaciones de
costos comunes inevitables que continuarán, sin importar como se ocupe el espacio.

El propósito de decidir si se agregan o eliminan nuevos productos, servicios o departamentos es

tener la contribución más grande posible. La compañía usará la contribución para pagar los costos
inevitables (irrelevantes). Los costos inevitables (irrelevantes) permanecerán igual sin importar la
decisión, por lo que la clave estriba en elegir la alternativa que contribuya el máximo para pagar
dichos costos. El análisis que sigue ilustra este concepto para nuestros costos:

Tabla N° 4 Contribución a la utilidad del espacio dado

Monografias.com

Fuente: Horngren et al. 2007: 210

__________

2 Diferencia desfavorable que resulta de reemplazar los comestibles con mercancía generales.

3 Diferencia favorable

Caso Práctico de Costos Relevantes: Fábrica de Bobinas ANSA

Antecedentes

Empresa fabril constituida en 1978 dedicada a la fabricación de bobinas de encendido, para lo cual
dentro de su proceso productivo podemos hablar del i) embobinado y ii) de la bobina propiamente
(ver cuadro de costo de fabricación descrito en el numeral 1.5.3.). Su objetivo principal es
comercializar sus productos eléctricos en la línea automotriz, ofreciendo respaldo técnico acorde
con los lineamientos de calidad requeridos.

Cabe aclarar que durante los últimos años, la empresa ha tenido relaciones comerciales con un
único cliente, situación que se apoya por que son de los mismos dueños (grupo de empresas). Así
las cosas, la empresa no coloca su marca y/o etiqueta en las bobinas sino las otorga al cliente para
que este consigne la suya.

En el presente reporte, se realizará el costeo relevante de un pedido especial realizado a la fábrica

por su cliente a fin de que al finalizar el análisis se tome la mejor decisión respecto a proceder o
no en efectuar la producción de dicho pedido.

Supuestos

Dado que se trata de un pedido especial no se cobrarán comisiones de venta ni se trasladarán los
gastos incurridos por la venta adicional.

Los costos fijos asociados a la orden especial no se incluyen pues la producción total, incluyendo
el pedido especial, es igual a 13,000 unidades, nivel por debajo de la capacidad de producción
máxima.

La capacidad de producción de la planta es de 15,000 bobinas al mes.

El costo hundido se ve reflejado en los costos indirectos de fabricación.

Análisis

Mostramos a continuación el costo de fabricación de las bobinas:

Tabla N° 5 Costo de fabricación de bobinas ANSA

Monografias.com

Fuente: Arias, 2009

Ahora bien, la empresa Repuestos Eléctricos S.A. necesita un pedido adicional de 3,000 bobinas
aparte del pedido de 10,000 unidades que ordena mensualmente. Las bobinas que está ordenando
adicionalmente tienen como fin ser vendidas en el establecimiento de sus clientes. Este cliente es
constante y está ofreciendo pagar el precio de US$ 5.00 dólares por unidad del pedido adicional.
El precio de mercado de la bobina es de US$ 8.00.

A continuación presentamos el costeo relevante para saber si se acepta la orden de compra

especial o no:

Tabla N° 6 Estado de ingresos sin orden especial

Monografias.com

Fuente: Arias, 2009

Tabla N° 7 Análisis del costo diferencial

Monografias.com
Fuente: Arias, 2009

Tabla N° 8 Estado de ingresos con orden especial

Monografias.com

Fuente: Arias, 2009

Conclusiones

Al analizar el costo incremental del pedido adicional, observamos que éste (US$ 12,427.80) es
menor que el ingreso incremental (US$ 15,000.00). Le da a la empresa una ganancia adicional de
US$ 2,572.20.

El pedido adicional puede ser cubierto por la capacidad ociosa que puede ser utilizada y por lo
tanto aprovechada para producir esta cantidad adicional.

El pedido especial realizado por el cliente tiene el mismo costo dado a la invariabilidad del costo
hundido.

Recomendaciones

Se recomienda aceptar el pedido adicional ya que se genera un ingreso adicional, dado que la
capacidad de producción de la empresa puede soportar dicha producción, vale decir se hace uso de
capacidad ociosa de la planta en ese mes.

Se recomienda a la fábrica de bobinas Ansa, realizar el análisis de sus costos asociados a la

fabricación de bobinas, al reducir estos tendrá mayores ingresos. Asimismo, debe establecer
parámetros especiales para la aceptación de este tipo de pedidos ya que consumidores potenciales
pueden aprovecharse de esta situación y solicitar precios reducidos por la compra de sus
productos.

Se recomienda que dicha situación es excepcional atendiendo a un pedido mayor a lo usual. No

obstante, debe buscarse nuevos clientes dado que siempre mensualmente podrá fabricar 5,000
productos adicionales.

https://m.monografias.com/trabajos82/costos-relevantes-analisis-marginal-inflacion/costos-
relevantes-analisis-marginal-inflacion2.shtml

Datos relevantes

Los datos relevantes son el único y más importante elemento para la toma de decisiones
gerenciales.Los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podrían tenerse en cuenta
para tomar la decisión en la selección de 2 o más alternativas.Los costos e ingresos relevantes
deben poseer en conjunto los siguientes atributos: El costo o ingreso debe ser aquel que se
incurrirá o ganará, respectivamente, en el futuro. El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá
cuando se comparan alternativas.

Estos costos e ingresos son también llamados ingresos diferenciales:Si un costo o ingresos se
incrementa = Costo o ingreso incrementalSi un costo o ingreso decrece = Costo o ingreso
decremental

Estos costos e ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan por la elección de una
alternativa con respecto a otras.Un ejemplo de este elemento irrelevante es un Costo Hundido, es
decir, un costo que ya ha sido incurrido como resultado de una decisión pasada.Por ejemplo, el
precio de compra de $ 150.000 de un activo no depreciable y que no se utiliza hace 10 años.

Ejemplo:
CACG es una empresa minorista que vende 10.000 unidades del producto Q a $ 100 c/u , en un
almacén, cuyo costo de construcción fue de $ 500.000 hace 2 años.CACG está considerando 3
alternativas:1.Comprar localmente 10.000 unidades del producto Q a $ 70 c/u2.Importar el
producto Q a $ 60 c/u3.Manofacturar el producto Q a un costo por absorción estimado de $ 50
c/u.Se espera que ninguna de las opciones afecte la cantidad de Unidades vendidas

Sin embargo está planeando aumentar el precio de venta a $ 105, si la alternativa 2 se adopta
debido a los riesgos de una importación.En esta situación de toma de decisiones podemos ver:La
cantidad de unidades vendidas, 10.000, no se afectará con ninguna de las 3 alternativas, aunque la
cantidad de unidades por vender es un aspecto futuro, aún es irrelevante, porque la misma
cantidad se venderá, sin importar la alternativa que se escoja.El costo de $ 500.000 del almacén
que se depreciará, es un ejemplo de costo hundido.El precio de venta es relevante si se llega a la
selección de alternativas d 1 vs 2 o de la opción 2 vs 3.

Sin embargo el precio de venta será un aspecto irrelevante si la selección es entre la opción 1 vs
3.El precio de compra o costo del producto Q, es un costo relevante, ya que es diferente por cada
uno de los 3 cursos de acción.

Un aspecto importante en la toma de decisiones es el Costo de Oportunidad (Beneficios

sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa), pese a que estos costos nunca se
registran, son costos relevantes para propósitos de toma de decisiones.Ejemplo.-Se considera
inversión de $ 100.000 para aumentar capacidad de producción.El Costo de Oportunidad de
incrementar la capacidad productiva es la utilidad sacrificada por no invertir los $ 100.000.La
compañía podría invertir los $ 100.000 en una empresa de bienes raíces y recibir un rendimiento
anual de $ 15.000, de manera que el costo de oportunidad es de $ 15.000.

Si el ingreso anual que puede devengarse de la compra del equipo adicional es mayor que el costo
de oportunidad de $ 15.000, entonces la compañía debe buscar un incremento la capacidad
productiva.Sin embargo, si el ingreso es menor que el costo de oportunidad de los $ 15.000,
entonces debe seguir con la inversión de los $ 100.000 en una empresa de bienes raíces.Un costo
de oportunidad debe calcularse para la siguiente mejor opción.

Formatos alternativos de Informes

Comprende la elaboración de un informe necesario para la gerencia en la selección e

implementación para la solución óptima de un problema .La función del informe es reunir y
resumir toda la información acumulada, existen tres modelos comúnmente utilizados para este
informe:Formato de Costo Total.- Los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presentan
para cada alternativaFormato de Costo Diferencial.- Los costos e ingresos relevantes se
presentan para cada opción.Formato de costo de oportunidad.- Los costos e ingresos relevantes
más los costos de oportunidad se presentan para un curso único de acción.

Formatos alternativos de Informes

Ejemplo:
CACG Company, que trabaja a su máxima capacidad, fabricó un total de 100,000 mesas durante
2014 con los siguientes costos unitarios:
Materiales directosUS$ 20
Mano de obra directa15
Costos indirectos de fabricación variables25
Costos indirectos de fabricación fijos30
Costo total de fabricación90

La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y CACG Company sólo vendió 50,000
mesas al precio regular de venta de U5$125 por unidad y 20,000 mesas a un precio de venta
significativamente reducido de U5$80 por unidad. Con poca o ninguna probabilidad de venta de
las 30,000 mesas restantes el próximo año y al no estar dispuesta a llevarlas al inventario, CACG
Company estudia las siguientes alternativas:1.Desechar las mesas con un precio de venta de
U5$20 por unidad y costos de colocación de U5$5 por unidad.2.Remodelar las mesas con precio
de venta de U5$40 por unidad y con costos de fabricación de U5$6 por unidad para materiales
directos, US$7 por unidad para mano de obra directa y U5$9 por unidad para costos indirectos de
fabricación variables.

Imagen la que esta sombreada con verde

Formatos alternativos de Informes

Obsérvese que el costo irrelevante de U5$90 es un costo hundido y representa el costo incurrido
para fabricar las mesas. En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en un
análisis de todas y cada una de las alternativas. Si se utiliza un formato de costo total, y un costo
irrelevante se omite inadvertidamente en una o más de las alternativas, es muy probable que la
gerencia tome una decisión incorrecta.

Imagen sombreada con verde

(Formato de Costo Diferencial)Adviértase que en un modelo de costo diferencial, el costo hundido
de US$90 no aparece en el análisis de ninguna de las dos alternativas. Hasta cierto punto, este
modelo es superior a un formato de costo total. En el primero (formato de costo total), hubo una
pérdida de US$75 asociada con la alternativa de desechar y una pérdida de US$72 asociada con la
alternativa de remodelar.

Imagen esta sombreada con verde

(Formato de Costo de Oportunidad) De los tres modelos, un formato de costo de oportunidad es

más eficiente (especialmente cuando se dispone de varias alternativas) porque el costo de
oportunidad de un proyecto está en función del ingreso incremental sacrificado sobre otros
proyectos.Imagen

Imagen esta sombreada con verde

De los tres modelos, un formato de costo de oportunidad es más eficiente (especialmente cuando
se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto está en función
del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos.

La administración enfrenta generalmente dos tipos de decisiones: a corto plazo (operación normal
de la empresa) y a largo plazo (inversiones de capital). Las decisiones a corto plazo se pueden
realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no se está obteniendo lo esperado; en
cambio, en las decisiones a largo plazo no se acepta marcha atrás: son rígidas, pues normalmente
comprometen muchos recursos.
Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las áreas de una organización: ventas,
finanzas, producción, recursos humanos, etc. Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna
de las líneas elaboradas, modificar las condiciones de crédito o los descuentos, eliminar alguna
línea, sustituir alguna materia prima, cerrar temporalmente una sección originando despidos o
desplazamientos de recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se
puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su naturaleza admiten ser
modificadas.
Para esta clase de decisiones el administrador necesita información adecuada, entenderla y
usarla correctamente, así como examinar las opciones que pueden resolver los problemas. La
información generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la única que debe
tomarse en cuenta. Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de
tomar una decisión final. Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta situación la
ha obligado a trabajar horas extra, tal vez será conveniente implantar un segundo turno. Pero para
tomar esta decisión no sólo hay que determinar los ingresos de las ventas incrementales y los
costos incrementales, hay que considerar también aspectos como la curva de aprendizaje de los
operarios que se contratarán para el segundo turno, el mayor grado de supervisión que se requerirá
mientras se normalizan las operaciones del segundo turno, el impacto que tendrá en la planta
actual de empleados la eliminación del pago de horas extras puesto que ahora existirá el segundo
turno de trabajo, etcétera.
 Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son las que más comúnmente
enfrenta la administración:

1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.

2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6. Agregar una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la
opción más conveniente para la empresa.

La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente:

a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la

situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos).
b) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor.
c) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en
consideración en cada circunstancia.

Esta metodología se utilizará para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el método
científico para su análisis.
En esta parte se hará hincapié en la metodología para la evaluación y toma de decisiones a
corto plazo. En un tema siguiente se abordarán las decisiones a largo plazo, que implican inversión
de recursos con el propósito de generar ingresos a largo plazo. Tal es el caso de una expansión, un
remplazo de instalaciones y otras decisiones, las cuales requieren análisis y técnicas mucho más
profundas y complejas.
Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben
examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la
empresa, de tal manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto
específico sino de toda la organización.
La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las
decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen de contribución, es decir, la que
contribuya más a los costos indirectos. A continuación se ofrece una breve descripcion de lo que
se ha explicado anteriormente.

1. Fabricar internamente o por medio de terceros. Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto
de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de
aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que
uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

2. Composición óptima de líneas. Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir los
esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El
director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es
algo que compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea, cómo
aumentar las ventas. La época en que cada área trabajaba independientemente ha quedado atrás;
en la actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones
para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible.
El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que dejan mayor margen de
contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado
dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las
utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.

3. Eliminación de un producto. Una de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano
y que a la vez maximice el valor de la empresa es la desinversión. Es increíble el número de
empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales que racionales.
Ejemplo de ello es la opinión que emitió el director general de un grupo de Monterrey: “Sé que
esta línea arroja pérdidas contables y su margen de contribución es negativo, pero no podemos
eliminarla porque con ella nació el grupo. Es parte de nuestra historia”. Los sentimientos
personales de los ejecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecería y sería más sólido si se
suprimiera esa línea. Esta situación es muy frecuente en Latinoamérica.

4. Aceptación de una orden especial. Cuando se analizó el uso del costeo directo para fijar el
precio de exportaciones, se hizo notar que en México existen muchas empresas con capacidad
instalada excedente, situación que impide incrementar las utilidades y sanear la economía
nacional. Actualmente la estrategia de exportar puede generar un superávit en la balanza
comercial, pero esto se logrará sólo si las empresas producen con normas mundiales de alta
calidad.
Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar
pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del
mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de
contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario
mexicano tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más
rápido de la empresa.

5. Seguir procesando o vender. Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para
incrementar utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía con
determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final del
producto.

6. Cambio en el periodo de crédito. La administración de las cuentas por cobrar es una de las
actividades operativas más importantes para cualquier compañía, no sólo por el impacto que tiene
sobre las ventas sino porque determina los flujos de efectivo que recibirá de éstas y, en última
instancia, sus niveles de liquidez. En este sentido, la determinación de las políticas de crédito es
uno de los aspectos más delicados para la empresa. Si bien es cierto que un cambio en el periodo
de crédito impacta a las empresas en sus niveles de ventas, por otro lado los riesgos y costos de
oportunidad varían.
Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crédito, se esperaría que sus ventas se
incrementaran, pues las nuevas condiciones de crédito atraerían tanto a actuales como a nuevos
clientes; sin embargo, eso no necesariamente implica que las utilidades se incrementarían, puesto
que se incurriría en costos de oportunidad de los recursos financieros y se incrementaría el riesgo
de incobrables. Lo contrario sucedería si se impusieran periodos de crédito más cortos; se
perderían algunas ventas, pero se liberarían recursos invertidos en las cuentas por cobrar y se
disminuiría el riesgo de incobrables.

7. Cambio en el descuento por pronto pago. Otorgar descuentos por pronto pago es una forma
sencilla de acelerar el proceso de cobranza para las compañías. Cuando una compañía cambia su
política de descuentos por pronto pago, ocurre un impacto inmediato en el monto de cuentas por
cobrar, y por ende, en la liquidez de la empresa. Sin embargo, esto se tiene que analizar con
cuidado ya que aunque disminuye el periodo de cobranza (más clientes estarán dispuestos a
aprovechar el descuento y no optar por el crédito) también disminuye de forma directa la utilidad,
puesto que las ventas netas serán menores. Para explicar lo anterior, analizaremos la siguiente
situación.
En industrias con un alto nivel de competencia o una baja diferenciación de producto, las
condiciones de crédito se vuelven un factor de ventaja competitiva importante. Es por eso que el
administrador debe conocer perfectamente las características de la industria y el perfil de sus
clientes para lograr establecer descuentos que resulten atractivos para los clientes y que a la vez
sean provechosos para la empresa en cuanto a la reducción de cuentas por cobrar (y por
consiguiente, del riesgo de incobrabilidad), la confianza de los clientes y la capacidad para atraer
clientes nuevos a la empresa.

8. Pagos a proveedores. Una idea generalizada en los negocios es que el financiamiento con
proveedores es por naturaleza el menos costoso. Sin embargo, una decisión importante para las
compañías es determinar hasta qué punto es conveniente financiarse con proveedores, sobre todo
si existe la posibilidad de aprovechar un descuento por pronto pago.
Desde la perspectiva de la empresa como cliente (y no como proveedor, como se mostró en la
sección pasada), el no aprovechar un descuento conlleva un costo implícito de financiamiento.
Este costo se puede determinar utilizando una fórmula conocida como tasa anualizada de
descuento, la cual se calcula de la siguiente manera:

Tasa anualizada de descuento

Donde PSD (periodo sin descuento) es el número de días que pasan entre que termina el periodo
con descuento y el día límite de pago.