SUPPLY MANAGEMENT

Analisi strategica
e
Processi decisionali
 UNA PANORAMICA DELLO STATUS QUO DEGLI ACQUISTI
(Capitolo 2)
I. Leva acquisti
La leva acquisti è un indicatore che stima il grado di deverticalizzazione di una azienda o di
un settore. Permette, quindi, di misurare il peso dei costi di acquisto da fornitori terzi
rapportato al fatturato di un’impresa.
Una riduzione dei costi di acquisto può determinare un miglioramento nel ROI, che equivale
al ROS (return on sales) moltiplicato per AT (assets turn rate).
La strategia acquisti e l’approccio adottato nello stabilire relazioni di fornitura nei diversi
gruppi merceologici, influenza il ROS.
Una riduzione dei costi ha un vantaggio con effetto espansivo sul ROI; effetto che diventa
maggiore quando l’AT è più alto.
È possibile affermare quindi che una riduzione dei costi d’acquisto ha un impatto maggiore
sulla profittabilità in quelle imprese che hanno un livello più elevato di AT.
L’inverso del ROS (1/ROS) fornisce un’indicazione dell’impatto della leva degli acquisti.
Infatti, misura di quanto denaro sarebbe necessario incrementare il fatturato per ottenere sul
margine operativo lo stesso effetto generato dal risparmio dello stesso denaro nel costo
materiali. Quindi più piccolo è il ROS, più grande è il rapporto 1/ROS e più sensibile è l’effetto
leva.

II. Modelli teorici dell’evoluzione degli acquisti

Numerosi autori hanno elaborato diversi modelli concettuali per descrivere il processo
evolutivo degli acquisti o il set di best practice per una funzione strategica di supply
management.
Il primo venne presentato da Reck e Long i quali differenziarono quattro stadi dell’evoluzione
degli acquisti:
- PASSIVO: la funzione acquisti non ha alcune funzione strategica
- INDIPENDENTE: la funzione acquisti adotta aggiornate tecniche d’acquisto, ma la sua
direzione strategica è indipendente dalla strategia competitiva d’azienda
- DI SUPPORTO: la funzione acquisti supporta la strategia competitiva dell’azienda
- INTEGRATIVO: la strategia acquisti è totalmente integrata nella strategia competitiva
dell’azienda
In seguito, altri studiosi hanno suggerito variazioni a questo modello o hanno sviluppato
modelli alternativi.
Rozemejier indicò alcuni aspetti comuni a tutti i modelli:
- STADIO FINALE INTEGRATO: gli acquisti sono organizzati intorno a team cross-
funzionali e integrati con altre funzioni e business unit
- STATUS DELL’ORGANIZZAZIONE ACQUISTI: la posizione degli acquisti
nell’organigramma aziendale si eleva come il grado di coordinamento centralizzato
- GESTIONE FORNITORI: essa cambia da un comportamento reattivo ad un approccio
di partnership selettiva di lungo periodo.

III. Il modello di van Weele e Rozemejier

Van Weele e Rozemejier hanno identificato il seguente modello a sei fasi:
- FASE 1: Orientamento alla transazione: servire la fabbrica. In questa prima fase il
compito degli acquisti è di trovare fornitori idonei a garantire che la fabbrica non
esaurisca materie prime e componenti. Non esiste una esplicita strategia acquisti.
- FASE 2: Orientamento commerciale: al prezzo più basso.
Viene reclutato un manager degli acquisti che possa negoziare in maniera credibile
con i fornitori per ottenere prezzi più bassi.
- FASE 3: Coordinamento acquisti: risparmi attraverso le sinergie.
Condotti da un ufficio centrale a implementare sistemi d’acquisto uniformi, l’enfasi
risiede nel coordinamento delle diverse unità di business e sul rispetto degli accordi
contrattuali negoziati. Esiste una primordiale strategia, finalizzata a intercettare i
benefici derivanti dalle sinergie.
- FASE 4: Integrazione interna: acquisti cross-funzionali.
Questa fase si concentra sul problem solving interfunzionale con l’obiettivo di ridurre i
costi totali del sistema.
Sarà necessario organizzare la funzione sulla base delle esigenze dei clienti interni.
- FASE 5: Integrazione esterna: supply chain management.
Fase caratterizzata da una esplicita strategia di outsourcing unita ad un’attenzione alla
cooperazione con i fornitori nello sviluppo e nella pianificazione pre-produzione. La
gestione dei fornitori diventa supply chain management.
La skill più importante è la conoscenza dei principi del total cost of ownership.
- FASE 6: Orientamento all’integrazione della catena del valore.
L’obiettivo è di progettare una catena del valore efficiente ed efficace per servire il
cliente finale.
Il funzionamento è basato su una visione condivisa portata avanti da tutti i membri
dell’organizzazione.
 COMPORTAMENTO D’ACQUISTO E PROCESSI DECISIONALI
(Capitolo 4)
I. Effetto “Bullwhip”
Le dipendenze strutturali dei vari comparti economici sono alla base di un effetto
moltiplicatore che enfatizza la sua portata a mano a mano che risale verso l’origine del
processo produttivo. Tale effetto è tanto più elevato quanto più numerosi sono i passaggi di
materiali o semilavorati nelle varie fasi del processo produttivo. Questo effetto leva può
provocare sensibili oscillazioni della domanda, talvolta citate come “effetto Bullwhip”.
Tale termine venne coniato dal manager della Procter&Gamble. Essi notarono che, mentre
la domanda dei clienti finali del prodotto era abbastanza costante, gli ordini dei prodotti
richiesti dai venditori al dettaglio ai loro grossisti subivano costanti fluttuazioni nel tempo che
si ripercuotevano sugli ordini dei grossisti verso la P&G in maniera amplificata.
Gli studiosi riferiscono di quattro cause di questo effetto:
- Aggiornamenti errati delle previsioni della domanda ed in particolare sulle scorte di
sicurezza
- Lotti di ordinazione: i clienti tendono ad ordinare le merci in un determinato momento
della settimana, mentre le aziende lanciano il MRP per generare ordini d’acquisto solo
alla fine del mese. Questa differenza temporale porta a variazioni nella domanda.
- Fluttuazioni di prezzo: le promozioni portano ad un incremento degli acquisti, ma
l’aumento della domanda è legato ad una diminuzione del prezzo e non ad un
aumento del bisogno. Il modello di consumo non riflette il modello d’acquisto, ciò porta
a delle variazioni nella previsione della domanda.
- Domanda superiore all’offerta.
L’effetto Bullwhip è uno dei maggiori problemi per molte aziende, produce alcuni effetti, quali:
- Richiede un aumento del livello di quantità di scorte
- Porta ad un aumento dei costi di magazzino
- Può essere causa di un inefficiente uso delle risorse, economicamente e
logisticamente parlando.

II. Soggetti e ruoli nel processo di acquisto

La molteplicità di persone che possono prendere parte all’elaborazione della decisione finale
costituisce un elemento chiave di numerosi acquisti industriali.
Ogni situazione di acquisto industriale tende pertanto ad evidenziare differenti e specifici
ruoli.Con riferimento ai ruoli di acquisto, menzioniamo la classificazione proposta da
Brondoni che distingue otto ruoli differenti:
- INIZIATORE: colui che individua particolari necessità
- CONSIGLIERE: influisce sulla decisione delineando le caratteristiche fondamentali
del bene da acquistare
- APPROVATORE: influenza la definizione delle caratteristiche del bene e le quantità
da acquistare
- ORIENTATORE: ricerca e qualifica le fonti di approvvigionamento
- VALUTATORE: acquisisce le varie proposte ed esegue una prima analisi tecnica
economica
- DECISORE: procede alla valutazione finale delle proposte ed effettua la scelta
- COMPRATORE: compie materialmente l’acquisto e definisce programmi di ordini
 - UTILIZZATORE: utilizza il bene o il servizio fornendo informazioni di ritorno.

III. La complessità della composizione funzionale dell’unità decision. d’acquisto

Le funzioni che possono interverire in una decisione d’acquisto sono numerose e ciascuna
privilegerà l’aspetto dell’acquisto che la coinvolge direttamente.
- DIREZIONE GENERALE: si occupa degli acquisti strategici (fabbricati industriali ecc.)
- PRODUZIONE o DIREZIONE TECNICA: la sua autorità in materia tecnica è fuori
discussione e la sua opinione viene accettata. Cerca sempre il meglio tendendo a
sottovalutare gli aspetti dell’acquisto: finanziario e commerciale.
- DIREZIONE FINANZIARIA: è responsabile del reperimento e della gestione delle
risorse finanziarie e cerca di ottenere l’investimento che consenta di minimizzare lo
sforzo finanziario complessivo.
- DIREZIONE COMMERCIALE: propone nuovi investimenti sotto la spinta di esigenze
che sente provenire dal mercato, anche se non è concretamente in grado di indicare
le specifiche tecniche che l’investimento deve possedere.
- DIREZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: ha funzione consultiva ed esprime
pareri circa la compatibilità dei nuovi investimenti con i piani aziendali, valutandone
l’impatto nel medio-lungo termine.
- LOGISTICA: esprime il suo parere circa i problemi legati al trasporto,
all’immagazzinamento di un materiale o componente.
- RICERCA E SVILUPPO: la maggior parte delle imprese che fanno ricerca si limitano
alla ricerca applicata, ossia al miglioramento di processi e prodotti già esistenti.
Possono tratte da questa funzione notevoli spunti per nuove decisioni d’acquisto di
tipo innovativo.
- UFFICIO MANUTENZIONE: funzione consultiva di notevole influenza. Il suo
atteggiamento di favore o sfavore viene valutato e considerato perché in caso di
emergenza la rapidità della ripresa del processo dipende da questo servizio.
- DIREZIONE APPROVVIGIONAMENTI: ha il compito di gestire gli acquisti sotto
l’aspetto strategico, ricercando le soluzioni che possano ottimizzare tutto il processo
d’acquisto e produttivo
- UFFICIO ACQUISTI: le imprese che ancora non hanno una direzione
approvvigionamenti mantengono il tradizionale ufficio acquisti. Ha semplicemente il
compito di normalizzare le decisioni prese da altri, non ha un ruolo strategico e può
definirsi come il segretario del gruppo.
Come comprensibile, la composizione dell’unità decisionale è complessa e varia in funzione
del tipo di decisione da prendere.
Con l’aumentare della complessità della decisione, aumenta il numero di persone e delle
funzioni coinvolte e si innalza il livello gerarchico dei componenti.

IV. Il modello di Webster e Wind

Con il modello di Webster e Wind il comportamento di acquisto industriale ha trovato una
spiegazione sistematica e coerente alla quale è indispensabile riferirsi ai fini di una
qualsivoglia puntualizzazione delle ricerche in materia.
L’acquisizione dei beni di produzione dà luogo ad un processo complesso nel quale risulta
coinvolta una pluralità di soggetti che si prefiggono obiettivi molteplici.
Ci si trova di fronte ad una forma di problem solving che si manifesta in relazione ad una
specifica buyng situation, problema che può essere risolto mediante un atto di acquisto.
In corrispondenza del concetto di situazione di acquisto, il modello prospetta quella di “centro
di acquisto” ossia l’insieme dei membri dell’organizzazione che partecipano alla relativa
decisione. Tale modello va a definire il comportamento di acquisto industriale in funzione di
4 variabili: ambientali, organizzative, sociali ed individuali.
- INFLUENZE AMBIENTALI: un insieme di fattori di natura tecnologica, economica e
politica contribuiscono a caratterizzare il quadro di riferimento del processo
decisionale. I fattori ambientali manifestano la loro influenza in 4 modi diversi:
1. Determinano la disponibilità dei beni da acquistare
2. Definiscono le condizioni economiche da fronteggiare
3. Determinano la formazione dei valori e delle norme che regolano le relazioni
interpersonali
4. Influenzano il flusso di informazioni che attraverso i media si indirizzano verso
l’organizzazione
- INFLUENZE ORGANIZZATIVE: il comportamento di acquisto viene motivato e
condizionato dagli obiettivi dell’organizzazione e vincolato dalle relative risorse di
carattere finanziario, economico ecc…
Vi ci sono 4 variabili per spiegare l’influenza dell’organizzazione:
1. Compiti d’acquisto: rappresentano i compiti da svolgere in rapporto alla
situazione di acquisto
2. Struttura organizzativa
3. Aspetti tecnologici d’acquisto
4. Centri d’acquisto: persone che costituiscono il sistema di acquisto e ricoprono
diversi ruoli.
- INFLUENZE SOCIALI: inerenti al funzionamento dell’unità d’acquisto come gruppo.
Si tratta di individuare i soggetti coinvolti nel processo di acquisto per poi comprendere
come si manifestano le relazioni interpersonali andando a considerare le aspettative,
il comportamento e le relazioni di ruolo.
- INFLUENZE DECISIONALI: tutto il comportamento organizzativo si riduce al
comportamento individuale. Per cui è il singolo individuo ad essere soggetto delle
azioni di marketing.
Quindi occorre tener conto della personalità dell’acquirente, del modo in cui
percepisce il proprio ruolo e i propri livelli di motivazione e apprendimento.
Ciascuna delle 4 classi di fattori presenta un duplice aspetto: le task variables e le non-task
variables. Le variabili del primo tipo si riferiscono a criteri di acquisto razionali circa giusto
prezzo, giusta qualità e giusta quantità. Le seconde si riferiscono a motivazioni di carattere
personale inerenti il desiderio di affermazione del soggetto e alla riduzione del rischio.
 PROCESSI DECISIONALI E MARKETING D’ACQUISTO
(Capitolo 5)
I. Acquisti diretti e indiretti
Una fondamentale distinzione può essere fatta tra acquisti diretti e acquisti indiretti.
Gli acquisti diretti hanno per oggetto materiali presenti nella distinta base del prodotto,
sottoposti a trasformazioni fisica o a processi di assemblaggio. Trattasi di, ad esempio,
materie prime, semilavorati e componenti. In sostanza, possono riguardare commodities,
materiali speciali e lavorazioni di terzi.
Gli acquisti indiretti riguardano beni e materiali di consumo non incorporati ai prodotti
direttamente, quindi di supporto alla produzione. Si tratta di una voce residuale composta da
alcune categorie come:
- Spese di marketing/pubblicità
- Spese relative alla tecnologia
- Spese generali
- Spese relative alle risorse umane

II. Il marketing d’acquisto

Il marketing d’acquisto è una filosofia di fondo degli acquisti il cui scopo è quello di focalizzare
l’attenzione della funzione acquisti sulla soddisfazione del cliente interno, ossia il processo
di produzione. Consiste nella trasposizione della metodologia di definizione della strategia di
marketing nel contesto degli acquisti e comprende lo studio dell’ambiente di fornitura, quindi
i fornitori. Comprende una serie di azioni orientate ad assumere un ruolo attivo nei confronti
del mercato di fornitura per realizzare vantaggi competitivi.
La finalità è l’incontro tra fabbisogni dell’impresa e disponibilità dei mercati di fornitura. Nelle
relazioni con i fornitori, il marketing d’acquisto può assumere due ruoli diversi:
- Ruolo di filtro, in quanto definisce le strategie d’acquisto, utile alla creazione di un
rapporto evoluto e di lunga durata
- Ruolo di feedback, orientato all’analisi del mercato per permettere di essere sempre
aggiornati.
Il marketing d’acquisto si articola in 4 fasi sequenziali:
1. Analisi dell’ambiente di fornitura
2. Analisi dei rischi e delle opportunità
3. Definizione della strategia d’acquisto
4. Definizione del procurement-mix
II.I Analisi dell’ambiente di fornitura
La concorrenza in un settore tende a portare il tasso di rendimento del capitale investito verso
un tasso limite. Chi investe in un settore non accetta rendimenti inferiori a questo limite,
quindi, le imprese che avranno rendimenti inferiori prima o poi usciranno dal settore.
È necessario che il management esegua un continuo monitoraggio delle forze competitive,
in quanto l’impresa può rilevare i fattori critici attraverso l’analisi SWOT, ossia punti di forza,
di debolezza, opportunità e rischi.
Porter, invece, individua 5 fattori che dimostrano come la concorrenza in un settore va oltre
il comportamento dei singoli concorrenti.
I 5 fattori, chiamate “forze”, sono:
- Intensità della competizione tra i concorrenti
 - Minaccia di nuove entrate nel settore: le barriere all’entrata costituiscono il
vantaggio per le imprese già esistenti
- Concorrenza dei prodotti sostitutivi
- Potere contrattuale dei fornitori: determinato considerando la loro dimensione e la
propensione a fornire risorse considerate critiche
- Potere contrattuale dei clienti: correlata al livello di differenziazione del prodotto e
al livello di concorrenza nel settore.
II.II Analisi dei rischi e delle opportunità
Consiste nell’analisi del mercato di approvvigionamento valutando i rapporti tra azienda e
fornitore utilizzando la matrice di Kraljic. Possono dipendere:
- Dalle dimensioni e dai trend di crescita dei volumi di acquisto dell’azienda
- Dalla struttura concorrenziale del mercato di fornitura
- Dalla redditività del prodotto
- Dalla stabilità del prodotto
- Dagli elementi logistici
II.III Definizione della strategia d’acquisto
In questa fase si procede alla costituzione di una strategia, pianificata in base al livello del
potere contrattuale dei soggetti.
Con elevato potere contrattuale dell’azienda, quest’ultima si troverà in una posizione di
forza. Saranno i fornitori a doversi adeguare alle esigenze dell’impresa per non rischiare di
perderla. Potrà chiedere sconti oppure obbligare il fornitore a dotarsi di strutture logistiche
adeguate. In questa situazione, l’impresa si orienterà verso la politica del buy.
Con equilibrio nel potere contrattuale, l’azienda cerca di restringere la cerchia dei fornitori
tra quelli più fidati e il volume delle scorte sarà superiore, perché la scelta tra buy e make
verrà valutata di volta in volta.
Con elevato potere contrattuale del fornitore, l’azienda si troverà in una situazione di
svantaggio obbligando l’azienda a adottare politiche del make.
III.IV Il procurement-mix
Infine, il management può procedere allo sviluppo del procurement-mix, ossia una
composizione di variabili controllabili, in grado di raggiungere gli obiettivi prestabiliti.
L’implementazione della strategia di marketing è preceduta dalla definizione del più
opportuno mix delle 4 leve che comprendono: PRODOTTO, PREZZO, FONTE DI
ACQUISTO e RELAZIONI.
 LA LEVA PRODOTTO E IL PORTAFOGLIO ACQUISTI
(Capitolo 6)
I. La leva prodotto
La leva prodotto tende ad individuare le fonti di criticità, al fine di poterle gestire in tempo,
nella fase di definizione del target e di definizione delle strategie del rapporto di fornitura
stesso.
La leva prodotto può essere definita in termini di materiali:
- Tipologia dei materiali
- Prestazioni
- Qualità dei materiali
- Facilità di lavorazione
- Rendimento, ecc.
Oppure può essere definita anche in termini di tecnologia:
- Compatibilità con il processo produttivo
- Impatto sulla qualità di processo e di prodotto
- Livello tecnologico del prodotto finito, ecc.
La politica del prodotto comprende tutte le decisioni relative ai materiali approvvigionati,
informazioni sulla reperibilità dei materiali, sulla loro sostituibilità o standardizzazione, sulla
possibilità di innovazione e miglioramento del rapporto prezzo-performance, sulla criticità dei
materiali.

II. Il portafoglio materiali dell’impresa (matrice di Kraljic)

Le politiche di prodotto sono, legate all’osservazione delle matrici di portafoglio dei materiali
e servizi acquistati, che consentono una chiara classificazione dell’acquistato al fine di
definire le più corrette strategia d’acquisto. Ciò che rende la funzione acquisti strategica per
l’impresa dipende, secondo Kraljic, da due fattori:
1. Rilevanza degli acquisti: in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di
percentuale delle materie prime sui costi totali e del loro impatto sulla redditività.
2. Complessità del mercato di approvvigionamento: evidenziata dalla scarsità dei
rifornimenti, quindi carenza dell’offerta, dal ritmo di sviluppo tecnologico nei nuovi
prodotti, dalle barriere all’entrata, dal costo o complessità logistica e dal grado di
concorrenza del mercato.
In detta matrice si distinguono quattro tipologie di materiali d’acquisto:
 Materiali non critici: scarse ripercussioni sulla redditività e un basso rischio
approvvigionamento. Dato il loro modesto costo unitario e la bassa complessità del
mercato di fornitura la valutazione è effettuata tramite l’efficacia focalizzata
sull’efficienza, con l’obbiettivo di raggiungere i più elevati livelli di economicità nello
svolgimento del processo di approvvigionamento. Valutazione e selezione dei fornitori
è basata sul prezzo. Politica dell’acquisto orientata al breve periodo, caratterizzata da
decisioni di tipo operativo, prese ai livelli più bassi dell’unità organizzativa.
 Materiali “colli di bottiglia”: ridotte ripercussioni sulla redditività ma elevato rischio
di approvvigionamento. Impattano meno sulla redditività, sono ugualmente critici per
quanto riguarda il mercato. Si tratta di beni e servizi speciality, che presentano poche
alternative, dovute a competenze tecniche e specialità spinte.
 Valutazione o selezione dei fornitori è riferita al costo totale. La politica degli acquisti
è improntata su un orizzonte temporale variabile, a seconda dei vantaggi alternativi
tra disponibilità ed elasticità a breve termine.
 Materiali strategici: elevato impatto sulla redditività ed elevato rischio di
approvvigionamento. Il criterio discriminante per la scelta è l’efficacia focalizzata
sull’efficienza, con l’obiettivo di assicurare la disponibilità di tali materiali a lungo
termine. La valutazione e selezione dei fornitori è effettuata su basi multidimensionali
(si considera il costo totale, la qualità, il servizio, il tempo di risposta, la flessibilità e la
variabilità). Frequenti le interazioni sul piano logistico, talvolta fin dalla progettazione;
vi è un intenso scambio informativo, i rapporti si fondano sulla fiducia reciproca. Ne
consegue una politica degli acquisti orientata al lungo periodo, caratterizzata da
decisioni di tipo strategico.
 Materiali con effetto leva: elevati riflessi sulla redditività e basso rischio di
approvvigionamento. Considerato il loro impatto sulla redditività, il criterio di selezione
tra le alternative disponibili è l’efficacia centrata sull’efficienza. Il nome di tali articoli
deriva dal loro forte impatto in termini economici e quantitativi sull’azienda. La ricerca
e la selezione dei fornitori è fondata solitamente sul costo totale (TCO) piuttosto che
sul prezzo. La politica degli approvvigionamenti è indirizzata al medio periodo
 LA LEVA PREZZO NEI MERCATI DI FORNITURA REALI
(Capitolo 7)
I. La leva prezzo e i meccanismi di determinazione
La gestione della leva prezzo è indirizzata all’analisi della definizione delle condizioni
economiche che regolano il rapporto con il fornitore.
Il prezzo di acquisto ha un impatto diretto sul costo del prodotto. Il prezzo può essere visto
da due punti di vista:
 Azienda acquirente: variabile economica di sintesi del rapporto di scambio del bene o
servizio
 Fornitore: elemento che permette di determinare il livello di copertura dei propri costi
e i margini di profitto legati all’attività di vendita
Esistono diversi approcci per la determinazione del prezzo, in relazione a diverse tipologie di
prodotti di acquisto:
 Prodotti generici (comodities):sono quotati dal mercato nei luoghi, fisici e virtuali, nei
quali avvengono le negoziazioni
 Prodotti specifici: richiedono una quotazione da parte del fornitore che può variare
in relazione alla quantità acquistata o alla difficoltà di reperimento sul mercato
 Prodotti standard: gestiti dal venditore con cataloghi o listini; per i materiali poco
costosi ci si basa su dati storici o si fanno ordini senza specifiche di prezzo
Possiamo anche considerare due differenti situazioni della determinazione del prezzo:
- Fornitore unico: si effettua la negoziazione vis-a-vis dei termini di fornitura
- Più di un fornitore: offerta competitiva, esame di più offerte tra i diversi fornitori con
la scelta del più conveniente.

II. Le richieste di offerta (RFx)

Le richieste di offerta sono strumenti di supporto alla comunicazione e alla negoziazione tra
azienda acquirente e fornitore. E’ possibile classificare le RFx secondo il tipo di informazione
che viene richiesta:
o Request of information: L’azienda acquirente chiede al fornitore di inviare
informazioni di carattere generale riferite alla propria organizzazione
o Request of proposal: il buyer chiede di inviare informazioni relativamente a un
fabbisogno specifico quali le caratteristiche tecniche del prodotto o servizio,
unitamente alle condizioni commerciali, atte a soddisfare nel dettaglio tale fabbisogno
o Request of quotation: si richiede al fornitore di inviare una proposta di prezzo
praticabile per un prodotto o servizio. Sarebbe la richiesta di un preventivo.

III. Gli incoterms nella prassi degli acquisti internazionali

In una trattativa di acquisto internazionale è fondamentale che buyer e venditore abbiano
piena certezza della legge di riferimento, al fine di individuare luogo e momento in cui avviene
il passaggio di oneri e rischi relativi alla spedizione della merce da un Paese all’altro; nasce
pertanto la necessità di determinare le reciproche obbligazioni e di dover determinare chi
deve sopportare il rischio per le merci in viaggio.
Gli incoterms costituiscono una raccolta di clausole commerciali messe a punto dalla camera
di commercio internazionale di Parigi e periodicamente aggiornate.
Obbiettivo degli incoterms è quello di fornire un’interpretazione uniforme dei termini
contrattuali maggiormente usati nella compravendita.
Il ricorso a tali clausole è facoltativo ed esse non si sostituiscono a quelle contrattuali, ne
divengono invece parte integrante e donano la certezza che chiunque le applichi possa
contare su di una loro interpretazione univoca.
L’oggetto degli incoterms è limitato alle questioni relative ai diritti e obbligazione delle parti in
un contratto di vendita con riguardo alla consegna della merce.
Vengono disciplinate solamente le obbligazioni dirette tra venditore e compratore. Con
queste clausole le parti di un contratto di compravendita fissano le reciproche obbligazioni
relativamente a:
 Consegna della merce
 Costo della spedizione della merce
 Copertura assicurativa
 Sdoganamento all’importazione e all’esportazione
È importante ricordare che ogni termine comprende tre elementi base:
 Stadio in cui il titolo sulla merce passa dal venditore all’acquirente
 Chiara definizione sulle spese che devono essere sostenute
 Luogo in cui le merci sono effettivamente consegnate
Le tredici clausole possono essere presentate in 4 gruppi:
1. GRUPPO E: il venditore mette la merce a disposizione del compratore presso i propri
locali
2. GRUPPO F: il venditore consegna la merca e non paga il trasporto principale, le
obbligazioni vengono assolte nel paese di partenza
3. GRUPPO C: il venditore paga il trasporto principale sino a destino, ma non si assume
i rischi, obbligazioni assolte nel paese di partenza
4. GRUPPO D: il venditore deve supportare tutte le spese e i rischi per portare la merce
sino al paese di destinazione.

IV. Total cost of Ownership

Nella prospettiva dell’azienda acquirente, il prezzo è solo una delle variabili che descrivono
a livello economico la relazione con il fornitore. Infatti è necessario considerare anche tutte
le voci di costo che si determinano durante la vita utile del bene acquistato: oneri accessori
e di trasporto, imballaggio controllo, stoccaggio ecc.
Il TCO permette quindi di andare oltre il prezzo di fornitura che rappresenta solo una parte
dei costi totali, cercando di supportare le decisioni di acquisto con una base di dati di costo
più completa.
La costruzione del modello per il calcolo del TCO prevede la definizione degli elementi
economici sui quali impatta la decisione di acquisto. Ellram distingue fra tre tipi di elementi:
- Pre-transaction: costi legati all’attività di preparazione all’’acquisto
- Transacrion: costi connessi alle attività di scambio
- Post-transaction: costi delle attività successive alla transazione
Burt insieme ad altri autori, distingue le tre classi di costo che compongono il TCO
distinguendole in:
 Acquisition costs (costi di acquisizione): tutti i costi inziali associati all’acquisto. Oltre
al prezzo, i costi associati alla definizione delle specifiche di acquisto, di ricerca e
 selezione dei fornitori, di coordinamento e formazione, tasse e dazi doganali, costi di
controllo qualità e oneri finanziari.
 Ownership costs (costi di gestione e possesso): costi che dopo la fase iniziale,
emergono dall’uso dell’oggetto della fornitura. Troviamo i costi di immobilizzo delle
scorte, gestione del rischio della fornitura, gestione amministrativa del ciclo passivo.
 Post-ownership costs (costi di dismissione): legati allo smaltimento/dismissione
dell’oggetto di scambio.
L’impiego del TCO consentirebbe di conseguire una serie di benefici in diverse aree de
supply management:
o Area delle decisioni di acquisto
o Area dell’analisi degli impatti di fornitura
o Area della misurazione delle prestazioni di fornitura
o Area della comunicazione con i fornitori e all’interno dell’azienda
In conclusione, il TCO rappresenta un eccellente strumento per acquisire maggiore
consapevolezza degli impatti determinati dalle decisioni di acquisto.
 LE FONTI DI ACQUISTO E LE RELAZIONI CON I FORNITORI
(Capitolo 8)
I. Strategie di Sourcing
Le fonti di acquisto sono la leva corrispondente al canale distributivo del marketing
tradizionale. Bisogna valutare il numero dei fornitori, se utilizzarne un unico oppure se ridurre
il parco attuale andando a determinare il numero ottimale dei fornitori.
Distinguiamo due opzioni fondamentali:
- SINGLE SOURCING: l’intero fabbisogno relativo ad una famiglia di merci viene
acquistato da un singolo fornitore.
L’aumento dei volumi di approvvigionamento consente di ridurre i prezzi d’acquisto.
Tale scelta è di solito apprezzata dal fornitore, quale può assicurarsi una maggiore
stabilità di rapporto e una minore incertezza sui volumi di vendita. Lo svantaggio è
costituito dalla riduzione del numero dei clienti, comportando un aumento della
dipendenza dall’acquirente e, di conseguenza, un aumento delle ripercussioni
economiche in caso di mancato rinnovo del contratto.
Inoltre, il vincolo di fornitura impedisce all’acquirente di accedere rapidamente agli
sviluppi tecnologici realizzati sul mercato di fornitura.
- MULTIPLE SOURCING: il fabbisogno viene suddiviso tra più fornitori che operano
contemporaneamente sullo stesso prodotto. La preferenza per tale metodo è
giustificata dal fatto che consente di ridurre la dipendenza da ogni fornitore cosi da
fornire loro i massimi incentivi per massimizzare i livelli di performance. Lo svantaggio
risiede nella perdita di economie di scala e la duplicazione degli investimenti in
capacità produttiva e tecnologia.
Una scelta intermedia tra le due opzione è rappresentata dal PARALLEL SOURCING, nella
quale l’impresa si rivolge a più fornitori per lo stesso componente relativamente a diverse
linee produttive.
La scelta tra single e multiple può fondarsi sulla valutazione dei rispettivi costi classificati in:
- Costi di avvio della relazione
- Costi di interruzione della relazione
- Costi di coordinamento
- Costi di competitività

II. Vendor Evaluation

La vendor evaluation è il processo impiegato per la gestione dei fornitori, volto alla selezione
di quelli con i quali interagire e alla scelta dello specifico soggetto imprenditoriale cui affidare
la fornitura.
Si basa su parametri oggettivi e trasparenti, così da permettere ai fornitori di trarre indicazioni
su come migliorare le future prestazioni.
Si distinguono due tipi di valutazione:
1. Valutazione individuale: si delineano le caratteristiche del fornitore, la sua capacità
di procurare cosa il cliente chiede. Gli indici utilizzati sono: il vendor rating, l’indice di
rendimento e l’indice di rischio.
2. Valutazione comparativa: mette in relazione il livello di impegno di ciascun fornitore
e il suo livello di prestazione
III. La valutazione preventiva: metodo ADACI-AICQ
Il metodo della valutazione preventiva ha lo scopo di fornire strumenti per valutare la capacità
del fornitore di soddisfare il cliente e di dare al fornitore la garanzia di un metodo di
valutazione razionale e di consentirgli la piena collaborazione all’indagine.
I campi oggetto di analisi sono:
- DIMENSIONE: dimensione fisica e maturità a risolvere problemi
- LIVELLO TECNICO: organizzazione, produzione ed efficienza
- CONSEGNE: efficienza dell’organizzazione di distribuzione
- ASPETTO ECONOMICO-FINANZIARIO: analisi patrimoniale attraverso le agenzie di
rating
Al fine di valutare l’importanza delle caratteristiche di ogni campo viene utilizzato un peso
uguale a 100 distribuito tra i 4 campi in base all’importanza.

IV. vendor rating

Metodologia di selezione e valutazione dei fornitori che si avvale di un modello matematico
per costruire indici “prestazionali” per poter esprimere giudizi sui fornitori, selezionarli,
valutarli e controllare l’andamento delle prestazioni nel tempo. Inizialmente la valutazione si
basava sul prezzo e la puntualità, successivamente i fornitori venivano classificati in base
alla qualità delle loro prestazioni. I parametri utilizzati per valutare la rispondenza delle
caratteristiche del fornitore alle esigenze aziendali possono essere così sintetizzati:
- capacità d rifornire l’azienda di quantità richiesta
- prezzo
- tempi di consegna
- qualità
- flessibilità ed elasticità (intese come capacità di adeguarsi alle esigenze dell’impresa)
- affidabilità localizzazione geografica.
Per un’integrazione operativa e strategica si possono anche utilizzare come parametri le
potenzialità tecnologiche, finanziarie, organizzative e manageriali.
I parametri utilizzati in una tecnica di valutazione formalizzata devono presentare i seguenti
requisiti:
 selettività dei flussi informativi
 flessibilità (capacità di adattarsi ad eventuali modifiche delle esigenze conoscitive)
 affidabilità dei dati
 convenienza in termini di costo delle informazioni raccolte
 coerenza tecnica
 accettabilità
 immediatezza e accessibilità
 disponibilità di adeguati archivi
 possibilità di interconnessione con i sistemi informativi dei fornitori
Il primo passo è effettuare un’analisi preventiva per verificare l’effettiva esigenza di introdurre
il sistema; l’analisi preliminare dovrebbe evidenziare i benefici e i vantaggi in termini di
maggiore qualità dei prodotti, minori costi di ricerca, regolarità delle forniture e i costi per
l’implementazione del sistema. Il passo successivo consisterà nello sviluppo di un prototipo
da sperimentare su uno o più fornitori già acquisiti e nella realizzazione di un progetto pilota
per verificarne l’efficacia.
Si distingue tra un momento di abilitazione del fornitore attraverso il quale si decide
l’ammissione del fornitore alla vendor list e un momento di valutazione del fornitore all’atto
d’acquisto.
Possiamo individuare almeno tre livelli di vendor rating:
 1° livello: valutazioni che fanno riferimento alle tradizionali variabili di prestazione del
fornitore, quali il prezzo e i tempi di pagamento
 2° livello: valutazione a costi totali, volta a misurare la prestazione globale del
fornitore. A questo livello la valutazione comprende la capacità di gestione del fornitore
dei processi produttivi, sotto i profili di assicurazione di qualità, del livello e
dell’innovazione tecnologica, dell’organizzazione, della flessibilità.
 3° livello: obiettivi di più stretta integrazione del fornitore richiedono un ulteriore
allargamento del contesto della valutazione per comprendere la sua capacità di
sviluppo tecnologico e le affinità di orientamenti strategici. È difficile definire
precisamente i criteri di valutazione di un fornitore in quest’ultimo livello, si tratta
sostanzialmente di valutare le potenzialità strategiche della relazione.
Il passaggio a livelli più sofisticati di vendor rating delinea un percorso evolutivo verso
relazioni di partnership tra acquirente e fornitore.

V. Comakership e Codesign
La comakership è un rapporto instaurato tra cliente e fornitore basato su stretti legami
collaborativi che possono riguardare il piano logistico, finanziario e della progettazione.
Tale modello nasce dalle logiche di qualità totale e JIT. Maggiore è la dipendenza dalla
catena di fornitura maggiore sarà l’incentivo a collaborare.
Quando le potenzialità del fornitore non sono solo di tipo produttivo, ma comprendono anche
capacità e know-how progettuale è possibile spingere il rapporto di comakership fino alla
progettazione.
Si cerca di impostare un codesign in cui l’azienda committente traccia il layout del prodotto e
studia quello che è tipico della propria tecnologia, mentre la progettazione di altri moduli viene
demandata ai fornitori. Si ottiene un’ottimizzazione del modulo in quanto designato da chi
detiene il know-how specifico.
Ovviamente la visibilità dell’azienda sui processi del fornitore è garantita nel rispetto della
riservatezza del proprio know-how.
I vantaggi fondamentali sono la consapevolezza delle reciproche potenzialità e la possibilità
di lavorare assieme in una sorta di comakership tecnico-culturale che rispetta le
specializzazioni.
 SUPPLY MANAGEMENT DI MATERIALI E SERVIZI INDIRETTI
(Capitolo 9)
I. Acquisti indiretti (MSNP): problematiche
I MSNP vengono acquistati per supportare e facilitare tutte le attività all’interno
dell’organizzazione industriale. Presentano le seguenti caratteristiche:
- Comprendono una vasta gamma di beni acquistati da un ampio numero di fornitori
- Comportano un alto dispendio di tempo dal momento che molti articoli non sono
standardizzati generando una mole di attività operative per il personale acquisti
- Mostrano un alto coinvolgimento dell’utilizzatore finale che induce il processo di
fornitura ad essere diffuso in tutta l’azienda
- Basso livello di attenzione da parte dell’alta direzione, poiché non vengono considerati
dai manager come una necessità se confrontati con gli acquisti diretti. Di conseguenza
non vengono considerati strategici per raggiungere livelli ottimali di efficacia.
In relazioni agli MSNP, possono verificarsi problemi nella gestione della domanda interna.
Infatti, i clienti interni soffrono di razionalità illimitata, quindi è probabile che senza la
sorveglianza di un responsabile acquisti, essi possano prendere decisioni non ottimali per
l’azienda, ma personalmente vantaggiose.
Il problema, chiamato “principale-agente”, si riferisce ai soggetti che hanno lealtà in conflitto.
Sono leali verso l’impresa, ma anche verso sé stessi. Quando queste due lealtà sono in
conflitto, i clienti interni prenderanno decisioni che potranno garantire il loro personale
vantaggio piuttosto che promuovere gli interessi della società.
I clienti interni possono avere preferenze d’acquisto differenti e in conflitto fra di loro, per
questo esistono barriere ad una efficace gestione della domanda interna.
1. Specifiche sovradimensionate: il cliente interno cerca di dimensionare in eccesso
le specifiche del prodotto richiesto, cioè oltre gli standard dei requisiti aziendali
rendendo più costoso il soddisfacimento delle richieste.
2. Definizione precoce delle specifiche di fornitura: accade quando i clienti interni
elaborano un’offerta su un progetto prima che l’azienda abbia avuto l’opportunità
negoziare con il fornitore, vincolando l’azienda a quel fornitore e alla sua proposta.
3. Modifiche frequenti alle specifiche
4. Informazioni non sufficienti sulla domanda interna: induce gli attori della supply
chain a detenere livelli elevati di scorte. Inoltre, l’emissione tardiva di ordini rende
difficile per il fornitore ripianare le attività di produzione e potrebbe portarlo a pagare
un prezzo maggiore per acquistare i propri input.
5. Frammentazione degli acquisti: Accade che prodotti simili vengono acquistati da un
numero elevato di fornitori in ordini di piccole quantità ad intervalli frequenti. Questo
comporta un aumento dei costi del prodotto acquistato.
II. Sesto problema: Maverick buying
Tipologia di acquisto che avviene eludendo le regole fissate dall’organizzazione e by-
passando le competenze dell’ufficio acquisti. Esistono, quindi, dei clienti interni che
acquistano beni e servizi al di fuori delle procedure compatibili con l’obiettivo
dell’ottimizzazione del rapporto qualità-prezzo. Gli acquisti “maverick” hanno l’effetto di
generare una perdita di leva commerciale facendo pagare all’impresa prezzi più alti rispetto
allo standard. Il maverick buying diminuisce il rapporto fra volume e valore deteriorando il
potere contrattuale del buyer.
 SCELTE ORGANIZZATIVE NEL SUPPLY MANAGEMENT
(Capitolo 10)
I. Modelli di governance della funzione acquisti
L’organizzazione della funzione acquisti dipende sia dagli obiettivi di fondo che le sono
assegnati nell’ambito della strategia aziendale sia dal contesto competitivo.
La struttura organizzativa degli acquisti definisce l’allocazione del potere sugli acquisti e delle
responsabilità strategiche all’interno della funzione. È possibile individuare 5 strutture di
governance fra le quali le imprese possono scegliere quando organizzano il supply
management.
1. Sourcing centralizzato: tutti i contatti con i principali fornitori sono gestiti da un
“centro aziendale”. Le unità operative non hanno responsabilità di sourcing e non
vengono sempre coinvolti.
2. Sourcing decentralizzato: tutti gli acquisti e i contatti sono gestiti dalle singole unità
di business. Il coordinamento avviene su base volontaria ed informale. L’idea è quella
di minimizzare le spese generali.
3. Struttura federale: consiste in un ufficio acquisti centrale piuttosto snello che fornisce
una infrastruttura d’acquisto comune a tutte le unità di sourcing autonome. Le unità di
business vengono incoraggiate ad utilizzare sistemi messi a punto e forniti dallo staff
centrale.
4. Struttura d’acquisto coordinata: si basa su unità d’acquisto decentrate ubicate nelle
singole unità di business, supportate da un piccolo ufficio acquisti negli headquarters.
Questo staff sovrintende alle strategie d’acquisto e alle questioni d’interesse dell’intera
organizzazione. Il vantaggio di questo modello è che l’azienda riesce a conseguire
economie di scopo, ma non è costretta a sostenere spese generali tipiche delle strutte
centralizzate.
5. Network d’acquisto centre-led: network nel quale hanno luogo iniziative centrali di
sourcing con il supporto di specialisti degli acquisti delle unità locali fortemente
empowered.Il centro spinge sulla standardizzazione dei processi. L’obiettivo dello staff
centrale è quello di facilitare l’attività di networking fra le singole unità locali.
 PEOPLE MANAGEMENT NEGLI ACQUISTI
(Capitolo 11)
I. People Management
Il talent management comprende l’insieme delle pratiche messe in atto da un’impresa per
attrarre, sviluppare e trattenere i professionisti qualificati degli acquisti capaci di agire a livello
strategico. Rappresenta il fattore determinante in grado di spiegare l’attenzione rivolta ad un
maggior coinvolgimento del personale alla gestione aziendale.
Pertanto, l’attenzione ai collaboratori è connessa al passaggio dalla visione delle persone
come fattore di produzione ad una visione che considera il dipendente come risorsa portatrice
di professionalità e competenza.
La gestione delle risorse umane comprende tutte le attività finalizzate all’acquisizione e
all’impiego efficace del personale all’interno dell’organizzazione aziendale.

II. Professionalità nel supply management

Anche nel supply management vi è un maggior coinvolgimento delle risorse umane,
connesso al ripensamento sul concetto degli acquisti. Possiamo individuare due cambiamenti
strategici che intessano la professionalità degli acquisti.
1. Crescita dello “specialista acquisti” con una profonda conoscenza del proprio settore
2. Lavoro dei professionisti degli acquisti all’interno di team integrati, ossia
interfunzionali.
Questi sviluppi hanno condotto ad un cambiamento negli skill set richiesti per la professione.
Il professionista del supply management deve essere competente nell’interfacciarsi
internamente con il proprio team e la propria organizzazione ed esternamente con i fornitori
e clienti. I requisiti per un moderno professionista degli acquisti sono:
- TECHNICAL SKILLS: includono la conoscenza del prodotto, abilità informatiche, il
Total Quality Management. Possono includere anche skill avanzati relativi al processo
d’acquisto.
- INTERPERSONAL SKILLS: necessarie per l’interazione con le persone nei team o a
livello individuale, includendo comunicazione orale e scritta, gestione dei conflitti ecc…
- INTERNAL ENTERPRISE SKILLS: capacità di condurre analisi di mercato, gestire le
relazioni con i clienti interni e di pianificare le attività di acquisto.
- EXTERNAL ENTERPRISE SKILLS: capacità di gestire le relazioni all’esterno
dell’impresa e con gli stakeholders.
- STRATEGIC BUSINESS SKILLS: capacità di pianificare e gestire alleanze e
partnership strategiche.

III. Leadership e stili manageriali

La leadership è un processo di influenza caratterizzato dalla capacità di determinare un
consenso volontario e motivato di certi obiettivi del gruppo e dell’organizzazione. Significa
persuadere gli altri a mettere in secondo piano i propri interessi personali al fine di perseguire
uno scopo comune.
C’è una distinzione concettuale tra leadership e funzione manageriale. Il dirigere richiede di
focalizzarsi sulla pianificazione, realizzazione e assunzione di responsabilità rispetto ai
risultati da raggiungere. Svolgere una funzione di leader richiede il saper orientare, guidare,
incoraggiare e motivare gli altri ad andare oltre le routine quotidiane, premiarli per la loro
scelta di impegno creativo.
Da queste definizioni derivano 5 stili di leadership diversi basati sul rapporto tra grado di
preoccupazione per le persone (relazioni) e grado di preoccupazione per la produzione
(compito). Questo perché una persona, quando agisce in qualità di “capo”, ha due pensieri:
uno rivolto alla produzione, cioè al risultato; in secondo luogo, ogni “capo” pensa a coloro
che lo circondano, cioè alle relazioni.
- Management da Team (Stile 9.9): il lavoro viene svolto da persone fortemente
impegnate. L’interdipendenza che deriva da un interesse comune nello scopo
dell’organizzazione conduce a rapporti di fiducia e rispetto reciproco. Rappresenta lo
stile ottimale del “capo efficace”.
- Management da club di compagnia (Stile 9.1): l’attenzione scrupolosa alle esigenze
che le persone hanno di instaurare rapporti soddisfacenti porta ad un’atmosfera
amichevole e rilassata e a un ritmo di lavoro confortevole.
- Management equilibrato (Stile 5.5): si può ottenere una buona performance generale
attraverso la conciliazione dell’esigenza di produrre e dell’esigenza di mantenere un
buon livello di morale nel gruppo.
- Management autoritario (Stile 1.9): l’efficienza operativa è ottenuta con
l’organizzazione del lavoro in modo da ridurre al minimo l’interferenza con gli elementi
umani.
- Management riduttivo (Stile 1.1): si esercita il minimo sforzo per ottenere l’esecuzione
del lavoro assegnato e si riesce a mantenere a livelli accettabili il senso
d’appartenenza all’organizzazione.