Centro de Excelencia en Gestión de Producción

Pontificia Universidad Católica de Chile

Extreme Collaboration: Utopía

futurística disponible hoy…
Luis F. Alarcón, Ph.D.
Universidad Católica de Chile

www.gepuc.cl
 Contenidos

1. ¿Qué es Extreme Collaboration?

2. Inicios del Modelo: Team X

3. Estructura del Modelo

4. Redes de Comunicación

5. Ventajas con respecto al Modelo tradicional

6. Limitaciones

7. Recomendaciones

8. Conclusiones
 1. ¿Qué es Extreme Collaboration?

Es un novedoso modelo de organización para

diseño de proyectos

Consiste en hacer trabajar a distintos ingenieros

expertos en un mismo ambiente

El objetivo es acelerar el proceso de diseño en

las primeras etapas de un proyecto
 2. Inicios del Modelo: “Team X”

En 1995, la NASA formó el Equipo de Diseño de

Proyectos Avanzados: “Team X”

El objetivo era mejorar los plazos y la calidad de
las propuestas de misiones espaciales

Esto se realizó mediante la combinación de 2
factores:

Un equipo estable de ingenieros expertos

Un importante uso de software
computacional de última tecnología
 2. Inicios del Modelo: “Team X”

Se hizo una ordenada distribución física en la

sala de reuniones

Equipo compuesto por 16 ingenieros expertos
en distintos áreas o departamentos, como
Energía, Estructuras o Telecomunicaciones

Mejoras en diseños de proyectos

Reducción de tiempos. Antes del modelo
3-9 meses. Después del modelo: varios
días

Pueden crear eficientemente una propuesta de
diseño para una misión espacial, desde despegue
hasta aterrizaje, en 9 horas
 3. Estructura del Modelo

Equipo formado por:

10-20 ingenieros, cada uno representante
de un área

1 Líder de equipo

Representantes de clientes

Experto en el software utilizado

Sesiones de Extreme Collaboration

3 sesiones en una semana por misión o
proyecto

Cada sesión dura 3 horas
 3. Estructura del Modelo

Lugar físico

Ingenieros trabajan en conjunto en
una sala

El equipamiento consta de:

Software computacional avanzado y de
modelación

Varios Proyectores

Bases de Datos de proyectos anteriores
 3. Estructura del Modelo

Trabajo en conjunto

Requerimientos son más dinámicos

Acceso a información inmediata
permite cuestionar asuntos en el
momento

Permite detectar errores mientras
son pequeños

Comunicación continua es necesaria
para resolver problemas y discutir
alternativas
 4. Redes de Comunicación
 Red Humana  Red Electrónica
 Expertos detectan dónde  Sistema publicación-suscripción
son necesitados  Consiste en un conjunto de
 Miembros se mueven planillas en red
constantemente por la  Se publica información
sala actualizada
 Se forma pequeños grupos  Unidades se subscriben a la
de conversación información requerida
(“sidebars”)  Esta red provee datos y cálculos
 Conversaciones públicas  Existe interdependencia entre
 Uso de palabras clave que esta red y la humana
atraen la atención de un
subsistema
 4. Redes de Comunicación

Redes están entrelazadas

Existe un constante chequeo y supervisión para
actualizar la información

El líder del equipo realiza este chequeo

Tiene un mapa mental completo de las interdependencias

Apoya con información relevante para distintas situaciones

Ayuda a mantener la línea y orientación
5. Ventajas con respecto a modelo tradicional

Reduce el tiempo de actividades en varios órdenes de
magnitud

Reduce el tiempo de diseño

Ayuda a evitar imprevistos durante el proyecto

Optimiza los costos de diseño manteniendo o mejorando
los estándares de calidad

Permite una interacción mayor entre los distintos
participantes del proyecto

Ayuda a relación con el cliente

Ayuda a relación entre departamentos
5. Ventajas con respecto a modelo tradicional

Permite reducir drásticamente los tiempos de respuesta
a requerimientos entre departamentos
 6. Limitaciones

El ambiente de trabajo no es ideal para todas las
personas.

Es necesario adaptarse

Es necesario sobrellevar el estrés por presión

Capacidad de concentración por ambiente ruidoso

Actividad que exige mucha actividad mental

Organización poco estructurada

No necesariamente una desventaja, pero sí puede ser
limitación

Miembros no pueden ser inflexibles
 6. Limitaciones

Ambiente de trabajo no está diseñado para actividades

con baja interrelación

Se aplica cuando las relaciones entre actores son dinámicas

Actividades con menor interrelación necesitan de una menor

participación entre ellos

Presencia de personas o departamentos con poca

interrelación puede distraer a los participantes
 7. Recomendaciones

Investigar el balance óptimo entre las redes social y

electrónica

Puede ser beneficioso automatizar el flujo de

información. No obstante, puede reducir el potencial de la
red social.

Investigar la capacidad del hombre para manejar
cantidades de información importantes

Adaptar el modelo a proyectos de construcción

 Conclusiones

Comunicación y diseño deben ir al mismo
ritmo. Esto es posible mediante Extreme
Collaboration.

Hacer participar a todos los departamentos

que tomarán parte activa del proyecto es muy
beneficioso.
 Conclusiones

Si bien Extreme Collaboration rompe con el
esquema típico, es un excelente modelo si se
aplica correctamente.

Existen pruebas de la calidad de los

resultados de Extreme Collaboration y otros
modelos novedosos. Sólo queda cambiar la
rígida mentalidad de los mandos superiores.
 Reporte de un Participante en el CIFE Summer
Program 200 (Stanford University) a su Jefe

*P.S. While this “futuristic utopia” was portrayed by the ENR reporter as
possible by the year 2020, in reality, it's possible today. In fact, I actually did it
yesterday! In a conference at Stanford University at the Center for Integrated
Facility Engineering, I participated in an Integrated Concurrent Engineering
Charette. In this exercise, with three projection screens, 9 live participants using
computers linked to a shared network, with participation from the audience of 50,
concurrently solved a design and construction problem.

“Mientras el reportaje de “ENR” la describió como una

“utopía futurística” posible en el año 2020, en realidad, es
posible hoy. De hecho, es lo que hicimos ayer en una
conferencia en la Universidad de Stanford donde perticipé
en un ejercicio integrado de Ingeniería Concurrente. En este
ejercicio, con tres telones de proyección, 9 particpantes
usando computadores conectados a una red compartida con
participación de una audiencia de 50 , resolvimos en forma
concurrentes un problema de diseño y construcción.
 Reporte de un Participante en el CIFE Summer
Program 2006 (Stanford University) a su Jefe

In two hours, the team accomplished the equivalent of an entire phase,
including: -program of requirements -3d model of the project -developed a
schedule -cost model -4d model -probabilistic risk analysis -option analysis of
phased construction sequencing -organizational chart -summary meeting notes
and “decision dashboard”

En dos horas, el equipo completó el equivalente a una fase
completa de un proyecto, incluyendo:

Requerimientos del programa

Modelo 3D

Desarrolló un programa

Modelo 4D

Análisis probabilístico de riesgo

Análisis de opciones de fases de construcción

Organigrama

Resumen de la reunión y un “panel de decisiones”