Gerenciamento de

projetos e MS
Project 2010

Gabriela Nascimento
Luana Maria dos Santos
Guaratinguetá
Agosto de 2013
Sumário
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................ 3
1. INICIAÇÃO ........................................................................................................................................ 6
2. PLANEJAMENTO ............................................................................................................................... 8
2.1. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ..................................................... 8
2.2. COLETAR OS REQUISITOS/DEFINIR O ESCOPO/CRIAR A EAP....................................................... 8
2.3. DEFINIR AS ATIVIDADES/SEQUENCIAR AS ATIVIDADES/ ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES/ ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES/ DESENVOLVER O CRONOGRAMA ................. 17
2.4. ESTIMAR OS CUSTOS/ DETERMINAR ORÇAMENTO .................................................................. 29
2.5. PLANEJAR A QUALIDADE ........................................................................................................... 33
2.6. DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................. 33
2.7. PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES ................................................................................................. 35
2.8. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS/ IDENTIFICAR OS RISCOS/REALIZAR A ANÁLISE/
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS. .................................................................................................. 35
2.9. PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ......................................................................................................... 38
3. EXECUÇÃO ..................................................................................................................................... 38
3.1. ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO ................................................................ 38
3.4. .......................................................................................................................................................... 39
3.5. REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE .................................................................................... 39
3.6. MOBILIZAR/ DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE DE PROJETOS ......................................... 39
3.7. DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES/ GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS .. 42
3.10. CONDUZIR AS AQUISIÇÕES ................................................................................................... 45
4. MONITORAMENTO E CONTROLE ................................................................................................... 45
4.1. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PRJETO/ REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE
MUDANÇAS ............................................................................................................................................ 45
4.2. VERIFICAR/CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO ..................................................................... 47
4.3. CONTROLAR O CRONOGRAMA DO PROJETO ............................................................................ 47
4.4. CONTROLAR OS CUSTOS ........................................................................................................... 50
4.5. REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE ................................................................................... 53
4.7. REPORTAR O DESEMPENHO ...................................................................................................... 55
4.8. MONITORAR E CONTROLAR RISCOS DO PROJETO .................................................................... 56
4.9. ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES .................................................................................................. 57
5. ENCERRAMENTO ........................................................................................................................... 57
5.1. ENCERRAR PROJETO OU FASE ................................................................................................... 57
5.9. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES ........................................................................................................ 58
Referências bibliográficas ....................................................................................................................... 58

2
INTRODUÇÃO

O que é um projeto?
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um
término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos
ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e
o projeto for encerrado.
O Projeto se diferencia de um processo operacional pelo fato de ser
temporário e único, enquanto o outro é repetitivo e contínuo. Um exemplo que
pode ser dado é o planejamento de um novo carro, um projeto, se diferenciando da
produção de carros, um processo operacional.

Gerente de Projetos
Pessoa designada pela organização para atingir os objetivos do projeto.
Características:
1. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.
2. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar
enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
3. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução
do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal
abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a
capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas ás atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

 Áreas do Conhecimento

Gestão de Projetos  Grupos de Processos

 Responsabilidade Social e Profissional
3
Áreas do Conhecimento
o Escopo
o Tempo
o Custo
o Recursos Humanos
o Qualidade
o Comunicações
o Riscos
o Aquisições
o Integração

Grupos de Processos
o Iniciação
o Planejamento
o Execução
o Monitoramento e Controle
o Encerramento

Tabela 1: Grupo de processos e áreas de conhecimento, segundo o PMBOK.

4
 1. Grupo de 3. Grupo de 4. Grupo de processos 5. Grupo de
Áreas de 2. Grupo de processos de
processos de processos de de monitoramento e processos de
Conhecimento planejamento
iniciação execução controle encerramento

1.1 4.1 Monitorar e

1. Gerenciamento Desenvolver o 3.1 Orientar e controlar o trabalho do
2.1 Desenvolver o plano de 5.1 Encerrar o
da integração do termo de gerenciar a execução projeto
gerenciamento do projeto. projeto ou fase
projeto abertura do do projeto Realizar o controle
projeto integrado de mudanças

2. Gerenciamento 2.2 - Coletar os Requisitos

4.2 Verificar o escopo
do escopo do - Definir o escopo -
Controlar o escopo
projeto Criar a EAP

2.3 Definir as atividades

Sequenciar as atividades
3. Gerenciamento Estimar os recursos das
4.3 Controlar o
do tempo do atividades
cronograma
projeto Estimar as durações das
atividades
Desenvolver o cronograma

4. Gerenciamento
2.4 Estimar os custos
dos custos do 4.4 Controlar os custos
Determinar o orçamento
projeto
5. Gerenciamento 3.5 Realizar a
4.5 Realizar o controle
da qualidade do 2.5 Planejar a qualidade garantia da
da qualidade
projeto qualidade
3.6 Mobilizar a
6. Gerenciamento equipe de projetos
dos recursos 2.6 Desenvolver o plano de Desenvolver a
humanos do rescursos humanos equipe de projetos
projeto Gerenciar a equipe
de projetos

3.7 Distribuir as
7. Gerenciamento 1.7 Identificar informações
2.7 Planejar as 4.7 Reportar o
das comunicações as partes Gerenciar as
comunicações desempenho
do projeto interessadas expectativas das
partes interessadas

2.8 Planejar o
gerenciamento de riscos
Identificar os riscos
8. Gerenciamento
Realizar a análise 4.8 Monitorar e
dos riscos do
quantitativa e qualitativa controlar os riscos
projeto
dos riscos
Planejar as respostas aos
riscos
9. Gerenciamento
3.10 Conduzir as 4.9 Administrar as 5.9 Encerrar as
das aquisições do 2.9 Planejar as aquisições
aquisições aquisições aquisições
projeto

5
1. INICIAÇÃO
Estudo de caso: Um cliente procurou a sua equipe de projetos para realizar uma
pesquisa de mercado a fim de criar uma empresa de eventos. Um de seus requisitos
é que a pesquisa fosse realizada em 6 bairros de alto padrão delimitados por ele.
Além disso, determinou um custo máximo de R$ 7000,00 e um tempo máximo de 3
meses.
Termo de Abertura:

Objetivo do Projeto

Descrição do Produto

Lista de Marcos do Projeto

Premissas

Restrições

Gerente do Projeto:

Aprovação do sponsor (Assinatura): 6

Partes Interessadas
Stakeholder Influência Expectativa

7
2. PLANEJAMENTO

2.1. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO

Plano de Gerenciamento de Projetos

Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto que serão usados para executá-lo. O Plano de
Gerenciamento do Projeto define como o mesmo será planejado, executado,
monitorado, controlado e encerrado.
O que pode ser incluído no plano de gerenciamento de projetos:
o Os processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe de
gerenciamento de projetos além de como e quando cada um desses será
implementado, suas interações e dependências e as descrições das
ferramentas e técnicas a serem usadas para efetuar os processos
selecionados.
o As linhas de base salvas durante o projeto, podendo elas serem de
cronograma, custo, escopo, entre outras.
o Os planos auxiliares desenvolvidos no planejamento, plano de
gerenciamento de escopo, gerenciamento de custos, qualidade, riscos e
etc.
O Plano deve ser modificado apenas com solicitação de mudança aprovada.

2.2. COLETAR OS REQUISITOS/DEFINIR O ESCOPO/CRIAR A EAP

Coletar os requisitos
Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as
expectativas do patrocinados, cliente e outras partes interessadas. Pode ser dividido
em requisitos do projeto e requisitos do produto.

8
 As técnicas para coleta de requisitos são: entrevistas, dinâmicas em grupo,
Oficinas, técnicas de criatividade em grupo (ex: brainstorming e papas mentais),
questionários e protótipos.
O formato do documento pode variar de uma lista categorizada por partes
interessadas e prioridades a formas mais elaboradas contendo um resumo
executivo, descrições detalhadas e anexos.

O documento deve incluir:

o Objetivos do projeto;
o Requisitos do nível de serviço, desempenho e segurança;
o Requisitos de qualidade;
o Critérios de aceitação;
o Regras de negociação;
o Impactos em outras áreas tais como central de atendimento, força de
vendas, áreas de tecnologia e entidades externas;
o Requisitos de suporte e treinamento;
o Premissas e restrições dos requisitos.

9
 DECLARAÇÃO DE ESCOPO (pesquisa contratada a prestadora de serviço)

Escopo do Projeto

Escopo do Produto

Entregas do Projeto Critérios de Aceitação

Datas dos Marcos do Projeto

Exclusões do projeto

Premissas

Restrições

10
EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
WBS (Work Breakdown Structures)

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto

em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo
da EAP, são chamados de pacotes de trabalho.
EAP

11
Inicialização: Informações do projeto

Figura 1: Após abrir uma nova guia, para iniciar a utilização do MS Project no projeto desejado, a
guia Projeto apresenta a opção informações do projeto, que exibe a janela abaixo, que traz as
informações iniciais a cerca do projeto: Data de início ou término (dependendo de como é o
agendamento escolhido – início ou término do projeto), tipo de calendário do projeto, data atual.

Calendários no MS Project:
O Project tem três calendários base padrão:
o Padrão O calendário base Padrão reflete o cronograma de trabalho
tradicional: segunda a sexta-feira, 8:00 A.M. às 5:00 P.M., com uma hora de
intervalo.
o 24 Horas O calendário base 24 Horas reflete um cronograma sem período
não útil. O calendário 24 Horas pode ser usado para programar recursos e
tarefas para diferentes turnos do relógio ou para programar recursos de
equipamentos continuamente.

12
 o Turno da Noite O calendário base Turno da Noite reflete um turno noturno
de segunda-feira à noite até a manhã de sábado, das 11:00 P.M. às 8:00 A.M.,
com uma hora de intervalo.
Ao utilizar o MS Project é possível determinar mudanças no calendário padrão,
adicionando feriados, dias de treinamentos, entre outros.

Figura 2: O MS Project possui três tipos de calendários que podem ser adicionados ao projeto,
recurso ou tarefa, conforme as características de cada um. Além disso, caso haja necessidade é
possível criar um novo calendário a partir da aba Projeto > alterar período de trabalho. A opção
Criar novo calendário é exibida no canto superior da janela Alterar período de trabalho.

13
Figura 3: A janela citada na figura anterior também permite alterar um dos três calendários do MS
Project, caso deseje utilizar um dos três calendários no projeto, acrescentando apenas algumas
exceções, inserido um feriado municipal, por exemplo. Basta selecionar a aba Projeto> Alterar
tempo de trabalho. A tabela abaixo é então exibida e a exceção (alteração no calendário) pode ser
realizada selecionando-se o dia e inserindo a exceção na tabela indicada.

Definir as Atividades: As atividades devem ser definidas a partir da

decomposição dos pacotes de trabalho descritos na EAP.
Tabela 2: Tarefas relacionadas ao estudo de caso (Pesquisa de Mercado), obtidas a partir da EAP.
Pesquisa de mercado
Definição do público -alvo e dos objetivos da Pesquisa
Definir público-alvo*
Definir objetivo principal*
Definir objetivos secundários*
Definição da coleta de dados
Dados secundários*
Dados primários*
Definição da coleta dos dados concluída*
Definição do método de Pesquisa para coleta de dados primários*
Definição da Amostra
Conhecer o tamanho da População*
Conhecer o Erro Amostral*
Conhecer a Distribuição da População*

14
 Estabelecer o nível de confiança*
Definição da Amostra concluída
Elaboração dos instrumentos de pesquisa*
Aplicação da Pesquisa
Comprar pranchetas*
Imprimir formulários*
Aplicar pesquisa*
Tabulação de dados*
Elaboração do relatório final*
Entrega do relatório final*

Criar tarefas
Figura 4: digitar as tarefas (basta digitar o nome de cada tarefa na coluna “Task name”). Com um
duplo clique sobre a tarefa, uma janela de informações sobre a tarefa é exibido permitindo, entre
outros, alterar o calendário da tarefa.

15
 Criar tarefa resumo: dividir as atividades em fases para melhor gerenciamento:
Figura 5: Após digitar as tarefas pode-se criar tarefas resumos selecionando um grupo de atividades
e clicando no botão criar tarefa resumo (em destaque na figura abaixo).

Criar marcos: tarefas com duração de 0 dias.

Figura 6: Marcos: tarefas de referência para o projeto (Guia Tarefa > ícone Etapa de projeto).

16
 2.3. DEFINIR AS ATIVIDADES/SEQUENCIAR AS ATIVIDADES/
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES/ ESTIMAR AS
DURAÇÕES DAS ATIVIDADES/ DESENVOLVER O CRONOGRAMA

Sequenciar as Atividades
Método do Diagrama de Precedências (MDP)

Figura 7: Método do Diagrama de Precedência. FONTE:

http://certificacaopmp.files.wordpress.com/2010/07/6-7-metodo-do-diagrama-de-precedencia.jpg. Acesso
em: 10/08/2013.

Tabela 3: Relações entre tarefas predecessoras.

Término para A iniciação da atividade sucessora depende do término da

Início (TI) atividade predecessora.
Término para
O término da atividade sucessora depende do término da
Término
atividade predecessora.
(TT)
Início para Início A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da
(II) atividade predecessora.
Início para
O término da atividade sucessora depende da iniciação da
Término
atividade predecessora.
(IT)

17
Inserir precedência
Figura 8: Tabela de predecessoras, na qual é possível inserir mais facilmente a relação de
precedência do tipo FIM – INÍCIO.

Figura 9: Com um duplo clique sobre a tarefa, uma tabela de informação da tarefa é exibida. A aba
Predecessoras permite adicionar as tarefas predecessoras.

18
Figura 10: Com o preenchimento de todas as precedências o Gráfico de Gantt (á direita da tela)
permite uma visualização mais clara das ligações de dependência entre as tarefas.

Estimar as durações das atividades

Técnicas utilizadas para estimar as durações:
o Opinião especializada
o Estimativa análoga: Baseada em projetos anteriores
o Estimativa paramétrica: Utiliza relação estatística, ex: multiplicação das
unidades de trabalho pela quantidade de trabalho a ser executado pelas
horas de mão de obra.
o Estimativa dos três pontos: Te = (To + 4Tm + Tp)/6
Te = duração Esperada
To = duração Otimista
Tm = duração Mais provável
Tp = duração Pessimista

19
Duração de uma tarefa
Figura 11: Na coluna duração é possível alterar a duração de cada tarefa. Caso as tarefas estejam
assinaladas para planejamento automático, com a alteração na duração de uma tarefa, todas as
outras tarefas que dependem desta terão seus inícios automaticamente ajustados à tal
modificação.

Para que a tarefa seja agendada em dias corridos, não levando em conta os dias
úteis definidos no calendário adicionar um d quando digitar a duração da tarefa,
exemplo, se a tarefa tem duração de 3 dias, ao invés de digitar penas 3d, digitar 3dd.

Estimar os recursos das atividades

Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa de tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.
No MS Project é possível criar um Pool de Recursos, onde a planilha de
recursos ficará compartilhada com toda a empresa, assim as demais equipes de
projeto terão acesso a disponibilidade dos recursos para não superaloca-los.

Recursos
Veículo de transporte (Van)
Analistas
Pranchetas
Canetas

20
 Papéis
Computadores com Excel
Pessoal da pesquisa de campo
Gerente de projetos

Recursos no MS Project
Figura 12: Para criar o pool de recursos, abrir um novo projeto: Arquivos > novo > Projeto em
branco > Criar

Figura 13: A tabela de recurso pode ser acessada pela aba Exibição, Tabela de recursos. A tabela de
recursos apresenta uma série de colunas a serem preenchidas com informações do recurso que
facilitarão seu emprego no projeto: Nome, Tipo (Material, Trabalho ou Custo), Material/Rótulo do
3
material (unidades utilizadas para o recurso do material: m , toneladas...) Iniciais, Grupo, Unidades
Máximas (apenas para recursos humanos) Custo, Custo por uso, Acumular (define a forma de
apropriação dos custos no projeto).

21
Figura 14: Recursos finalizados. Pela possibilidade de utilizar a mesma planilha de recursos em
diversos projetos da empresa, ela é preenchida com todos os recursos disponíveis e ajuda a evitar
superalocação de um recurso.

Figura 15: Para relacionar o projeto ao pool de recursos desejados: Aba Recurso> Pool de recursos.
A janela abaixo é então exibida e todas as planilhas existentes são apresentadas para que o usuário
escolha a que será realmente utilizada.

22
Figura 16: Para atribuir recursos às tarefas: Aba Recurso> Atribuir Recursos. A janela abaixo é
exibida, é então possível atribuir a quantidade de cada recurso a tarefa desejada.

Desenvolver o Cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de análise da sequencia das
atividades, suas durações e dos recursos atribuídos a elas. O cronograma pode ser
apresentado de forma tabular e gráfica.
Forma Tabular:
Figura 17: Aba Exibição > Modo de Divisão> linha do tempo. A linha do tempo permite visualizar as
tarefas previstas para o projeto representando aquelas sequencias e paralelas.

23
A forma gráfica, geralmente apresentada em um ou mais dos 2 formatos a seguir:
Diagramas de Rede:
Figura 18: para acessar o diagrama de rede: aba Tarefa > Gráfico de Gantt > Diagrama de Rede

Figura 19: Gráfico de Gantt

O cronograma pode ser analisado de diferentes formas, para promoção de

melhorias e melhor compreensão dos prazos, entre essas formas:

a) Método do caminho crítico/Método da corrente crítica

O método do caminho crítico calcula as datas teóricas de início e término
mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades. Essas datas são

24
afetadas pela folga total da atividade, que fornece flexibilidade ao cronograma e
pode ser positiva, negativa ou zero. O caminho crítico é caracterizado pela folga total
igual a zero.
O que diferencia o método do caminho crítico para o da corrente crítica é
que no segundo o caminho leva em conta a limitação de recursos.

Visualizando a corrente crítica no MS Project:

Figura 20: Para exibir o caminho crítico: Aba Formato> Tarefas críticas. O caminho critico
geralmente é exibido na cor vermelha.

b) Nivelamento de recursos
Má distribuição dos recursos, superalocação de recursos precisam ser
resolvidos e geralmente ocasionam mudanças do cronograma.

25
Figura 21: As tarefas com recursos super alocados são sinalizadas. Para resolver este problema o
MS Project realiza realocação dos recursos: reorganiza as tarefas para uma data na qual haja
disponibilidade do recurso em questão;

Figura 22: Mudanças após realocação. Destaque para as datas das tarefas 3, 4,5.

26
 c) Aplicação de antecipações e esperas

Figura 23: A aplicação de antecipações ou esperas pode ser realizada com um duplo clique sobre a
tarefa, a janela Informações sobre a tarefa é exibida e a guia Predecessoras, no campo Latência
permite adicionar atrasos (com um sinal + antes do número de dias) e antecipações (sinal -).

Figura 24: ou, no caso somente de atraso, pelo Formulário de tarefas: Guia tarefa > gráfico de Gantt
> Formulário de tarefas.

27
 d) Compressão
A técnica de compressão analisa as compensações entre custo e cronograma,
é válida apenas quando recursos adicionais encurtarão a duração das tarefas. Nem
sempre é viável por produzir riscos ou aumentar demasiadamente o custo.
Técnicas de compressão: 1) Aprovação de horas extras:
Figura 25: Para acrescentar horas extras: Guia Tarefa > Gráfico de Gantt > Selecionar a opção
Formulário de tarefas. Basta clicar com o botão direito sobre o formulário e selecionar a opção
Trabalho.

Figura 26: A tela a seguir é então exibida e as horas extras podem ser adicionadas a cada recurso na tarefa
em que foram aprovadas. Com tal mudança. É importante verificar possíveis alterações no custo do projeto.

2) Recursos adicionais: Adicionar maior quantidade de recursos a tarefa.

28
 e) Paralelismo
Fases ou atividades executadas em sequencia são executadas em paralelo,
analisar o aumento dos riscos e a possibilidade de repetição de trabalho.

Figura 27: O ícone em destaque permite romper as ligações estabelecidas entre duas ou mais
tarefas, retirar as precedências.

2.4. ESTIMAR OS CUSTOS/ DETERMINAR ORÇAMENTO

Estimar o custo/ Determinar o orçamento

A partir do escopo do projeto, do cronograma desenvolvido, dos recursos
atribuídos e dos riscos identificados, é possível estimar o custo do projeto todo.
Sendo este, basicamente, a inclusão dos custos de cada grupo de tarefas e uma
reserva de acordo com os riscos. A principal questão é garantir que o projeto esteja
dentro do orçamento!

29
 O gerenciamento de custos é composto por três principais etapas:
1. Estimativa de custos: estimar o valor necessário para que as atividades
previstas no projeto sejam cumpridas. A estimativa pode ser realizada por
meio de opinião especializada, com base projetos anteriores e similares ou
outras ferramentas (softwares, estimativa dos três pontos);

2. Orçamentação: agregação das estimativas de custo, com a inclusão de

reservas de contingência e gerenciamento. Em projetos menores a estimativa
de custos e a determinação do orçamento podem ser indicadas como uma
etapa única.
3. Controle de custos: acompanhamento e atualização do projeto com os custos
reais, de forma a garantir que estejam dentro dos limites de projeto e das
expectativas do Stkaholders.

O MS Project pode auxiliar exibindo o custo total do projeto, o custo de cada

tarefa ou etapa, ou mesmo relatórios de custo.

Custo do projeto:
Figura 28: Para exibir os custos totais do projeto juntamente com outras informações: Aba Projeto >
Informações de Projeto > Estatísticas

30
Custo das etapas do projeto
Figura 29: Para exibir o custo das etapas (ou outras informações de interesse, por exemplo, recurso
utilizado em cada tarefa), pode-se editar as barras do gráfico de Gantt: Aba Formato > formatar >
formatar estilos de barra selecionar qual o tipo de barra a ser formatado (neste caso, resumo de
projeto (tarefa resumo)). Selecionar a Aba TEXTO >Escolher a localização na qual deseja que a
informação seja exibida e escolher o tipo de informação exibida (para o exemplo, custo).

Tabela Custos
Figura 30: A tabela de custos poder ser exibida por: Aba Ver/Exibição > tabelas > custos

31
Figura 31: A tabela de custos traz de forma mais detalhada os custos em todas as etapas e tarefas
do projeto, permite uma visualização e comparação entre os valores estabelecidos na linha de base
(aqueles pensados no projeto) e o custo atual (verificado na execução do projeto), como será
incorporado no projeto (início, fim, rateado – conforme estabelecido no pool de recursos).

Relatório de Custos
Figura 32: O MS Project fornece uma série de relatórios que podem ser úteis aos gerentes de
projeto. Eles são acessados por meio da Aba Projeto>Relatórios. Basta selecionar o de interesse,
neste exemplo o relatório de custos.

Os relatórios podem ser facilmente impressos e dentre cada assunto de interesse, há variedade de
opções de relatório, por exemplo, dentro de custos, exitem relatórios que exibem o custo
estabelecido no projeto de cada tarefa, outros exibem o custos da linha de base, conforme a
necessidade.

32
 2.5. PLANEJAR A QUALIDADE

A qualidade é o grau com que as características de projeto e/ou produto

atingem os requisitos desejados. Planejar a qualidade, dentro de um projeto, diz
respeito a identificar tais requisitos e padrões desejados de qualidade e documentar,
de maneira detalhada, como o projeto demonstrará conformidade.
O planejamento da qualidade dá-se pela integração de outras áreas: EAP,
escopo do projeto, riscos envolvidos e o cronograma definido. E pode ser realizado
com a utilização de gráficos de controle e fluxogramas, além de metodologias, como
os Seis sigmas, e amostragem estatística (com frequência e tamanho da amostra
indicados no planejamento).
Como resultado do planejamento da qualidade é comum a apresentação de
um plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de
gerenciamento de qualidade implementará a política de qualidade elaborada;
descrição de métricas de qualidade (definição, em termos bem específicos, de uma
característica do projeto e como ela será avaliada/medida) e Checklists (lista de
verificação com perguntas específicas que auxiliam no controle e descrição da
qualidade).

2.6. DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Desenvolver o plano de recursos humanos

Desenvolver o plano de recursos humanos é o processo de identificar as
relações hierárquicas do projeto e as responsabilidades e habilidades dos
integrantes da equipe.

O plano de recursos humanos documenta:

1. Responsabilidades do projeto / Organograma do projeto

1. 1 Organogramas e descrições de cargos

Os organogramas podem ser apresentados de 3 formas:

33
 o Gráficos hierárquicos: Estrutura analítica organizacional (EAO) ou
Estrutura analítica dos recursos (EAR). Enquanto as EAPs desdobram
as entregas do projeto, as EAOs são organizadas listando os pacotes
de trabalho de acordo com os departamentos, e as EARs desdobram o
projeto por tipos de recursos, sendo útil também para monitorar os
custos do projeto.

o Gráficos matriciais: Um exemplo de matriz de responsabilidades (MR)

– Tabela RACI (Responsible, Accontable, Consult and Inform =
responsável pela execução, responsável pela aprovação, consultado e
informado);

Gráfico
Indivíduo
RACI
Atividade Ana João Carlos Cláudia Sueli

Definir A R I I I

Projetar I A R C C

Desenvolver I A R C C

Teste A I I R I

o Em formato de texto: Normalmente em forma de lista organizada ou

formulário. Fornecem informações como: responsabilidades,
autoridade, competências e qualificações.

1.2 Rede de relacionamentos

o Correspondências proativas
o Reuniões de almoço
o Conversas informais durante reuniões e eventos
o Congressos e simpósios

34
 1.3 Teoria Organizacional
A teoria organizacional é uma forma organizada de fornecimento de
informações a respeito da forma como as pessoas, equipes e unidades
organizacionais se comportam. Esses conhecimentos podem reduzir o tempo, custo
e esforço para que os objetivos sejam atingidos.

2. Plano de gerenciamento do pessoal, incluindo:

o O cronograma e plano para mobilização e liberação do pessoal
o Identificação de necessidades de treinamento
o Planos para programas de reconhecimento e recompensa
o Estratégias para construção de equipe

2.7. PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES

Como objetivo de garantir uma comunicação eficaz entre todos os setores

(dentro e fora da organização do projeto), o planejamento da comunicação assegura
que as informações sejam coletadas, consultadas, distribuídas e armazenadas de
maneira apropriada.
Durante este processo é preciso reconhecer as partes interessadas, pessoas e
organizações envolvidas no projeto, e registrar informações relevantes a respeito de
seus interesses. Além de identificar as necessidades de informações e os meios
adequados para supri-las. Será importante também verificar a disponibilidade de
tecnologia, a equipe de projeto esperada, a duração de projeto e o ambiente de
trabalho (físico ou virtual).

2.8. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS/ IDENTIFICAR

OS RISCOS/REALIZAR A ANÁLISE/ PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS
RISCOS.

Planejar o gerenciamento dos riscos

No planejamento do gerenciamento de riscos deve-se planejar como serão
gerenciados os riscos durante o projeto, quais documentos serão utilizados para seu

35
gerenciamento, quem será/serão os responsáveis, qual o espaço no cronograma e
no orçamento para esta área.

Identificar os riscos
A identificação dos riscos pode ser feita através de diversas técnicas e
ferramentas, entre elas:
o Técnicas de coleta de informações
 Brainstorming
 Entrevistas
o Análise de premissas
o Análise de Check-Lists, desenvolvidas através de informações de
projetos anteriores e informações coletadas com as técnicas
anteriormente citadas.
o Técnicas de diagramas
 Diagrama de causa e efeito ( Ishikawa)
o Análise SWOT: análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
do projeto.

Realizar a análise quantitativa e qualitativa dos riscos

Qualitativa – Priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da

avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrer e impacto.
Quantitativa – Analisa numericamente o efeito dos riscos priorizados na
análise qualitativa.

Tabela de riscos do projeto:

36
37
Planejar a resposta aos riscos
Respostas aos riscos Negativos:
• Eliminar;
• Transferir;
• Mitigar;
• Aceitar.

Respostas aos riscos Positivos:

• Explorar;
• Compartilhar;
• Melhorar;
• Aceitar.

2.9. PLANEJAR AS AQUISIÇÕES

O planejamento das aquisições considera os processos de compra de

produtos ou serviços externos ao projeto, realizados por meio de contratos. Nesta
fase, é necessária a documentação das decisões de compra (o que será comprado,
como, quando, quanto), além de informações sobre potenciais fornecedores e tipos
de contratos a serem realizados. Para este planejamento pode ser utilizado:
o Opinião especializada;
o Análise “fazer ou compra” – verificar se é mais vantajoso e
possível realizara tarefa/ produto pela equipe de projeto ou contratar um
fornecedor;
o Análise de tipos de contratos.

3. EXECUÇÃO

3.1. ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

Orientar e gerenciar a execução do projeto
Para orientar e gerenciar a execução de um projeto é necessário:

38
 o Controlar as entregas, verificando as entregas aprovadas

o Coletar as informações sobre o desempenho do trabalho, como:

 Situação das entregas
 Progresso do cronograma
 Custos incorridos

o Solicitar mudanças de procedimentos, escopo, custo ou orçamento,

cronograma ou qualidade, ou solicitações de mudança que abrangem ações
preventivas ou corretivas para prevenir impactos negativos posteriormente.

o Atualizar os planos de gerenciamento das diversas áreas de conhecimento.

o Atualizar documentos do projeto, como: registo de requisitos, escopo,

registro de riscos, registro de partes interessadas.
3.2. M
3.3.

3.4.

3.5. REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE

Com base nos dados coletados pelo controle de qualidade, verificar se o

processos estão adequados à especificações de qualidade. É comum a realização de
auditorias de qualidade (para identificar as melhores práticas e possíveis
deficiências) e análise de processos, indicando melhorias.

3.6. MOBILIZAR/ DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE DE

PROJETOS
Mobilizar a equipe
A mobilização da equipe deve cumprir 3 etapas:
 A designação do pessoal, que pode ocorrer através da:

39
 o Pré-designação
o Negociação
o Contratação
o Equipes Virtuais

 A criação de calendários individuais, incluindo férias e

compromissos de casa pessoa da equipe.
 A atualização dos documentos de recursos humanos, como a
matriz de responsabilidades.

Figura 33: Para criar calendários individuais ou personalizados conforme cada recurso
(função existente apenas para os recursos classificados como Trabalho – Recursos Humanos).
Altera-se o calendário base, já selecionado dentre as opções: PADRÃO – NOTURNO – 24 HORAS,
por meio da Aba Projeto > Alterar tempo de trabalho.

Desenvolver/ Gerenciar a equipe

Melhorar as competências da equipe, a interação dos membros e com isso o

desempenho no projeto. Ferramentas utilizadas:
o Habilidades do gerente de motivar, liderar e inspirar.

40
 o Políticas de reconhecimento e recompensas.
o Avaliações e Feedbacks frequentes.
o Treinamentos.
o Atividades de construção da equipe – Grupo

Agendamento controlado por desempenho

Figura 34: Com a linha de base salva, adicionar um recurso do tipo trabalho (recurso humano) à
tarefa: com um duplo clique sobre a tarefa, a janela Informações sobre a tarefa é exibida e a guia
Recursos permite acrescentar mais recursos.

Figura 35: O losango com um ponto é exclamação é exibido ao lado da tarefa.

41
Figura 36; De acordo com a situação, uma das três opções exibidas deve ser escolhida.

3.7. DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES/ GERENCIAR AS

EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS

Disponibilizar as informações conforme planejado. Este processo envolve a

definição dos meios de comunicação, técnicas de apresentação e estilos de redação.
Com relação ao gerenciamento das expectativas, efetivar a comunicação com
as partes interessadas, a fim de resolver suas necessidades e esclarecer as questões
e preocupações que foram identificadas. Isso contribui para uma maior aceitação do
projeto. Geralmente o gerenciamento das expectativas resulta em mudanças, ações
corretivas e preventivas no projeto.

Compartilhamento de informações
O MS Project permite compartilhar seu conteúdo com outros softwares, aqui
será tratado a associação ao Excel. Vamos importar uma planilha do Excel, uma lista
de tarefas, para um novo projeto no MS Project.

42
Figura 37: Para isso: Guia arquivo > opções > central de contabilidade.

Figura 38: Selecionar Configurações da central de confiabilidade.

3.8. M
3.9.
Figura 39:
Clicar em
formatos

43
herdados > solicitar ao carregar arquivos com formatos herdados ou não padrão > ok.

Figura 40: A seguir para abrir a planilha do Excel como arquivo do MS Project: arquivo > abrir >
selecionar a planilha desejada no Excel (lista de tarefa, por exemplo) > avançar > Selecionar novo
mapa > avançar > Selecionar como um novo projeto > avançar > marque a caixa de seleção tarefas
> Selecionar incluir cabeçalhos ao importar >avançar. A janela a seguir é exibida e é preciso digitar
o nome da planilha no campo Nome da planilha de origem (Tarefas, neste exemplo) > avançar >
concluir > sim.

44
 3.10. CONDUZIR AS AQUISIÇÕES

A partir de reunião com licitantes, avaliação de propostas, opinião especializada e

pesquisa, obter respostas de fornecedores e selecioná-los conforme critérios
previamente definidos.

4. MONITORAMENTO E CONTROLE

4.1. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PRJETO/

REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de
acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento.
O monitoramento e controle do projeto utiliza das mesmas praticas do
gerenciamento da execução do projeto, os processos ocorrem simultaneamente se
completando.

Deve-se portanto nessa fase:

 Comparar o desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento
do projeto.
 Fornecer as informações para a atualização dos planos de
gerenciamento.
 Fornecer as informações para dar suporte ao relatório de andamento.
 Realizar a manutenção de uma base de informações a respeito do
produto e do projeto.
 Além de repetir as práticas realizando o gerenciamento da execução do
projeto.

Realizar o controle integrado de mudanças

O controle integrado de mudanças se trata basicamente de realizar os
processos a seguir:
45
  Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança, ações corretivas e
preventivas imediatamente.
 Gerenciar as mudanças aprovadas.
 Manter as linhas de base integras e atualizadas.
 Documentar o impacto completo das solicitações de mudanças.
 Manter o plano de gerenciamento de projetos assim como os demais
planos e documentos atualizados.

Salvar linha de base

A linha de base é um modelo fixo que representa o planejamento do projeto.
É ela que permite a comparação entre o que foi planejado e o que foi realizado no
projeto, visualizando variações cronológicas, financeiras e trabalhistas. A linha de
base armazena informações a cerca das tarefas, recursos e atribuições e é salva
quando o projeto é avaliado e aceito pelos stakeholders. Com o MS Project é
possível salvar mais de uma linha de base, permitindo que haja visualização das
mudanças no projeto e avaliação de sua influência no projeto.

Figura 41: Para salvar a linha de base: guia Projeto > Definir linha de base >Definir linha de base.
A janela a seguir é exibida, permitindo salvar a linha de base.

46
 4.2. VERIFICAR/CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO

Verificar o escopo

A verificação do escopo tem como principal função verificar as entregas e se

essas cumprem com os critérios de aceitação, se diferenciando do controle de
qualidade que se preocupa com a precisão das mesmas.

Ao verificar o escopo deve-se documentar:

o As entregas aceitas, com assinatura e aprovação do cliente, documento
enviado para o processo encerramento do projeto ou fase;
o As entregas não finalizadas, junto com as razões para a sua rejeição,
documento que deve ser encaminhado para o controle integrado de
mudanças.

Controlar o escopo

O controle do escopo tem como função principal a análise das variações no

escopo e em sua linha de base.
Deve-se manter controladas e documentadas:
o As medições de desempenho técnico planejado x real
o As causas das variações no escopo, junto com as ações corretivas
escolhidas.
o As atualizações na linha de base tanto do escopo como dos custos e
cronograma.

4.3. CONTROLAR O CRONOGRAMA DO PROJETO

Controlar o cronograma
Para um controle efetivo do cronograma, deve-se:
o Analisar o desempenho do cronograma como as datas de inicio e término,
porcentagem completa e duração restante.
o Utilizar e analisar os índices de variação de prazos (VPR) e desempenho de
prazos (IDP).

47
 o Atualizar o cronograma, sua linha de base e os planos e documentos
associados a ele.

Tabela Variação: análise das datas previstas com as datas reais

Após salvar a linha de base e durante o acompanhamento do projeto, é possível
atualizar as datas (início e término) conforme as conclusões das tarefas pela tabela
Controle. A tabela Variação, porém, apresenta datas de início e término agendadas
(linha de base) e reais, além da variação no início e término, causada pelo atraso ou
antecipação de uma tarefa.

Figura 42: Tabela Variação: Guia Exibição > Tabelas > Variação.

Atualizando a porcentagem concluída

48
Figura 43: A atualização do projeto pode ser efetuada pelo ícone Atualizar projeto, na guia Projeto.
Essa opção atualizará o projeto com base na data atual, ou seja, vai considerar que o projeto está
decorrendo conforme o planejado.

Figura 44: Outra opção é atualizar as tarefas do projeto. Na guia Tarefas, são apresentados ícones
que atualizam porcentagem das tarefas (0%, 25%, 50%, 75% ou 100%) e a opção Atualizar como
agendado que funciona como o exemplo citado na figura anterior.

49
Figura 45: Uma terceira possibilidade é pela própria tabela de entrada, na coluna % concluída, que
permite a atualização por porcentagem concluída para outros valores além de 25%, 50%, 75% e
100%.

4.4. CONTROLAR OS CUSTOS

Acompanhamento e atualização do projeto com os custos reais, de forma a

garantir que o projeto seja finalizado dentro do planejado financeiramente ou
reconhecer quando isso não é viável, produzindo uma nova estimativa.
Durante esta fase são realizadas análises e previsões para as atividades
restantes, com base no desempenho do projeto até o momento. Alguns índices
importantes:
ENT: estimativa no término
ONT: Orçamento no término
Quando o ONT é dado como inviável uma nova ENT é realizada e assume seu
lugar, como novo objetivo de desempenho de custos. Do controle de custos
resultam medições do desempenho de trabalho, previsões de orçamento (novos
valores de ENT - calculado por fórmula e bottom-up manual) que documentados
junto com possíveis mudanças são encaminhados às partes interessadas.
O controle de custos vai muito além de evitar que o projeto extrapole os
limites financeiros impostos, é preciso controlar se o que está sendo gasto tem
contribuído para agregar valor ao projeto, dessa maneira, o controle de custo
implica também num controle de desempenho.

50
 Nesse sentido, a metodologia GVA (Gerenciamento do Valor Agregado) tem
se mostrado bastante flexível – é aplicável a todos os projetos em qualquer setor – e
funciona como uma ferramenta para medição de desempenho. Seu princípio baseia-
se no monitoramento de três dimensões chave para cada pacote de trabalho:

Valor planejado (VP): é o orçamento autorizado designado para o trabalho a

ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto.
O VP algumas vezes é chamado de linha de base de medição do desempenho (PMB
sigla em inglês). Ou conhecido também como Orçamento no Termino (ONT).

Valor agregado (VA): é o valor do trabalho terminado expresso em termos do

orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade ou componente
da estrutura analítica do projeto. Os gerentes de projeto monitoram o VA, tanto em
incrementos para determinar a situação corrente e de forma acumulativa para
determinar as tendências de desempenho a longo prazo.

Custo real (CR): é o custo verificado na execução do trabalho de uma tarefa.

Não apresenta limite superior e pode ser definido como tudo o que foi gasto para
atingir o Valor Agregado (VA).

Podem ainda ser calculados índices que facilitam a análise do gerente de

projetos e a comparação com outros projetos:

Índice de variação de preços (IVP): relação entre o progresso alcançado e o

que foi planejado, quando este índice apresenta-se maior que 1, o projeto está com
desempenho superior ao esperado.

Índice de variação de custos (IVC): é considerada a métrica mais crítica do

GVA e mede a eficiência de custos do trabalho executado. Um valor de IDC maior
que 1 indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente. É
representado pela Equação: IDC = VA/CR.

51
Figura 46: Os custos reais, valor planejado e valor agregado podem ser acompanhados de período
em período ou de forma cumulativa, para visualizar o desempenho.

Atualização de custos

A atualização para os custos reais do projeto é realizada automaticamente

conforme a atualização de outras informações do projeto: duração da tarefa,
planilha de recursos. Ou seja, conforme essas atualizações o MS Project já calcula o
custo real, que pode ser observado na tabela Custo ou na tabela Controle.

Figura 47: Tabela controle (Guia Exibição> Tabelas > Controle).

52
 4.5. REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE

A partir de monitoramento e registro detalhado das atividades ligadas ao

projeto com a finalidade de avaliar o desempenho. Como resultado desse processo
tem-se a geração de dados (por meio de medições do controle de qualidade) e, se
necessário, solicitação de mudanças.
Para coleta e análise de dados são utilizadas algumas ferramentas: diagramas
de causa e efeito, gráficos de controle, fluxogramas, histogramas e amostragem
estatística.
Figura 48: Gráfico de controle

4.6. Métricas e Padrões de Qualidade

O MS Project permite a criação de indicadores gráficos, que auxiliam na
verificação das métricas e parâmetros de qualidade estabelecidos no planejamento
da qualidade.
Vamos trabalhar aqui com o parâmetro do tempo: cumprir o cronograma
pode representar para a empresa um parâmetro de qualidade, dessa forma serão
criados indicadores que expressam o status de se uma tarefa com relação a sua data
de término planejada.

53
 Os campos personalizados apresentados aqui trabalham com fórmulas
lógicas (condicionais) que podem ser associados a indicadores gráficos conforme o
resultado.
Figura 49: Com um clique com o botão direito do mouse, selecionar a opção Campos
personalizados. Selecionar um campo Texto, que pode ser renomeado, e clicar no campo Fórmula.
A janela “Fórmula para Texto...” é exibida e uma fórmula matemática deve ser adicionada.

Neste caso será usado a função IIf, que possui a sintaxe: IIf([expressão]; parte verdadeira; parte
falsa). Para o exemplo utilizado: IIf([Término real] > [Término da linha de base];1;0)

Figura 50: Com a fórmula pronta, basta adicionar os indicadores gráficos: clicar no campo
Indicadores gráficos, selecionar o teste, o resultado para o teste (Valor) e a resposta apresentada.

54
Para inserir o campo criado à tabela desejada (Entrada, Cronograma, Controle...)
basta estar no modo de exibição da tabela desejada, clicar na coluna Adicionar nova
coluna (ou adicionar uma nova coluna com um clique com o botão direito) e
selecionar, dentre as opções, o campo desejado.

Figura 51: Tabela cronograma, Adicionar Nova Coluna.

4.7. REPORTAR O DESEMPENHO

Comunicar o andamento e desempenho do projeto, a partir da coleta de

informações da linha de base e dados reais. Gerar relatórios de andamento,
medições de progresso e previsões.

Relatórios
O MS Project disponibiliza uma série de relatórios que associam e
comparam dados da linha de base e do acompanhamento do projeto, úteis ao
gerente de projetos.

55
Figura 52: Pela guia Projeto, ícone Relatórios, é possível escolher dentre as opções oferecidas o
gráfico de interesse do Gerente de Projetos, tais relatórios, geralmente, são apresentados na forma
de tabelas e permitem a impressão.

Figura 53: Há ainda a opção de exibir relatórios gráficos, em arquivo do Excel, pela guia Projeto,
ícone Relatórios Visuais.

4.8. MONITORAR E CONTROLAR RISCOS DO PROJETO

o Implementação dos planos de respostas aos riscos

o Acompanhamento dos riscos identificados

56
 o Identificação de novos riscos
o Avaliação da eficácia do processo de riscos
o Acompanhamento de necessidades de modificações nos custos ou
cronograma do projeto devido a avaliação atual dos riscos

A atualização do registro de riscos e dos demais planos e documentos de

gerenciamento do projeto, deve ser feita periodicamente. Assim como a
solicitação de mudanças requeridas pelas soluções de contorno ou planos de
contingência, alternativo, necessários para os riscos.

4.9. ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES

Gerenciar as relações de aquisição, bem como monitorar o desempenho do

contrato, através de auditorias e relatórios. Tanto comprador quanto fornecedor
tem interesse nessa área, no que diz respeito a cumprir com o acordo (contrato).

5. ENCERRAMENTO

5.1. ENCERRAR PROJETO OU FASE

Encerrar o projeto ou fase

No encerramento de um projeto ou fase, além da revisão e arquivamento dos

documentos já utilizados nas demais fases é necessário:
 Criar a documentação de encerramento indicando conclusão e
transferência das entregas do projeto concluído ou fase concluída para um grupo de
operações ou próxima fase.
 Revisar a documentação de fases anteriores e de aceitação do cliente
a partir da verificação do escopo e contrato.
 Arquivar em um banco de dados, base de conhecimento, as
informações históricas e lições aprendidas, para uso em projetos ou fases futuras.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.

57
 5.6.
5.7.
5.8.

5.9. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES

Verificar se todo trabalho e entrega são aceitáveis e enviar ao fornecedor um

aviso formal (esclarecendo se a entregas foram aceitas ou rejeitadas). Por fim,
arquivar documentos da aquisição e explicitar recomendações e considerações para
futuras aquisições.

Referências bibliográficas
 Project Management Institute PMI; UM GUIA DO CONHECIMENTO EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK) - Quarta Edição.

 Terribili Filho, Armando, PMP, GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 7 PASSOS

 Chatfield, Carl e Johnson, Timothy ; PASSO A PASSO Microsoft Projetc 2010

 Oliveira, Guilherme Bueno de; MS PROJECT & GESTÃO DE PROJETOS.

Segunda Edição. Pearson Education, 2011.

58