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Estratégico
para a igreja
A pessoa prudente
busca o
conhecimento ...
Provérbios 13.16a
1
Por que não mudar?
Aqui está
está o mais puro exemplo de como temos, muitas vezes, de nos
adaptar à atitudes tomadas no passado:
A bitola das ferrovias (distância entre os dois trilhos) nos Estados
Estados
Unidos é de 4 pépé s e 8,5 polegadas.
Por que esse núnúmero foi utilizado? Porque era esta a bitola das
ferrov ias inglesas e como as americanas foram construí
construídas pelos
ingleses, esta foi a medida utilizada.
Finalmente...
O ônibus espacial americano, o Space Shuttle
Shuttle,, utiliza dois tanques de
combustíív el só
combust s ólido (SRB - Solid Rocket Booster
Booster)) que são fabricados
pela Thiokol
Thiokol,, em Utah
Utah.. Os engenheiros que os proj etaram queriam
fazê--lo mais largo, poré
fazê porém tinham a limitaç
limita ção dos tútúneis das ferrov ias
por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas
baseadas na bitola da linha. Conclusão: O exemplo mais avanç avanç ado
da engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetado
pelo tamanho do traseiro do cavalo da Roma antiga.
2
O jogo de empurrar!!!
Era uma vez quatro pessoas que se chamavam TODOMUNDO,
ALGUÉM , QUALQUERUM e NINGUÉM.
TEORIA E PRÁ
PRÁTICA
TEORIA é quando se sabe tudo e nada
funciona!
NADA FUNCIONA E
NINGUÉ
NINGU ÉM SABE PORQUE
3
Planejamento e execuç
execução
Conforme pedido Conforme o pedido Conforme foi entendido Conforme foi entendido
pelo cliente foi anotado na recepç
recepção pelo setor de orç
orçamento pelo setor de projetos
O protó
protó tipo revisado O que realmente
Fei to o protó
protó tipo
depois do teste o cliente queria
No passado o foco
era no poder ...
hoje nos resultados e
na produtividade.
4
É ver para crer ...
üEm geral, a administraç
administraç ão na área
religiosa tem demonstrado ser
empíírica, intuitiva e amadora
emp
üAs instituiç
instituiç ões religiosas vivem na
dependência de “passes má mágicos
gicos””
dados por “salvadores
salvadores--da
da--pátria
tria””
5
É ver para crer ...
üSe bem que a Administraç
Administração é uma
ciência, seus princí
princípios e leis bá
básicas
devem ser compreendidas e aplicadas à
luz da Palavra de Deus, principalmente
na Aná
Análise Ambiental (do entorno), na
definiçção da Identidade da organizaç
defini organização
religiosa, na aplicaç
aplicação de princí
princípios
relacionais de lideranç
liderança, etc.
üSe é vocacionado
vocacionado,, te m de dar certo ...
üMito do Rambo - o home m dos sete
instrume ntos e super-
super-especialista
üResultados já
já ... Importa que o show
continue
6
Preconceitos contra o planejamento
no trabalho da lideranç
liderança
ü Espiritual vs. secular
ü O importante é fazer a obra, os
resultados estão por conta de Deus
ü Para uma igreja funcionar é só ter
estrutura
ü Para uma igreja funcionar bem, basta
montar um calendá
calendário e segu
seguíí-lo
ü O importante é manter o povo ocupado
ü Medo de perder o controle das decisões
Algumas bases bí
bíblicas da lideranç
lideranç a
e do planejamento
ü O projeto da criaç
criação do mundo
ü A administraç
administração e lideranç
liderança: a primeira
“profissão
profissão””?
ü Ao ensinar sobre a prudência, Jesus
indica que o planejamento é necess
necessáário
(Lucas 14.28-
14.28-32)
ü A pró
própria igreja é vista no NT como um
organismo organizado (1 Co 12.12-
12.12-26;
Rm 12.4
12.4--8)
7
Faz parte do processo de vida de
uma instituiç
instituiç ão, mesmo religiosa,
aspectos ligados à lideran
liderançç a,
administrativos e gerenciais. Então,
a partir da Bí
B íblia, para nó
nós
cristãos, é preciso aprender com a
ciência da Administraç
Administraç ão como
realizar esses processos.
Modelos de igrejas - I
Empresa Comunidade
programas pessoas
produtos propósitos
tarefas relacionamentos
busca o controle busca a habilitação
benefícios, vantagens bênçãos
dinheiro ministério
emprego valorização
exige direitos encoraja
produtividade provisionamento
enfoca sistemas de organização enfoca a comunidade
regras e regulamentos relacionamentos
8
Modelos de igrejas - II
Empresa Comunidade
gerência ministério, discipulado
filosofia fabril investimento em vidas
competição compaixão
performance de produtividade processo de crescimento
pessoal
lucro pessoas
números, estatística nutrição de vidas
promoção, marketing vidas como modelo e promotoras
da publicidade
demandas, exigências dedicação
imagem exterior amizade, convivência
organização organismo
cronogramas (dead line) linhas de comunicação
Gerente ou pastor?
Gerente Pastor
Pessoas como objetos, como mão Pessoas como prioridade
de obra, meios para atingir fins
Preocupado com o funcionamento Busca o encorajamento do rebanho
de estruturas e sistemas
Management (gerência) Ministério orientado para vidas
Transforma pessoas em objetos Conhece as pessoas e as chama
pelo seu nome
Busca o crescimento da igreja Busca o crescimento das pessoas
Focaliza programas Focaliza pessoas e relacionamentos
Guiado por modelos empresariais, Guiado por um modelo bíblico
construídos sobre fundamentos enraizado na identidade de Cristo
psicológicos e sociológicos como o Bom Pastor
Busca a auto-satisfação e a Busca a plenitude de vida e a
auto-referência absoluta dependência de Deus
Glenn Wagner
Igreja S/A
9
O que é Planejamento
Estratégico?
Visão simplificada do
planejamento
IDÉ
ID ÉIAS
iDé
iD éIAs Planejamento Produtos
idéiAs Serviç
Serviços
10
Tipos de Planejamento
• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, isto é, a
missão, os propósitos, os macro-objetivos, os objetivos setoriais, os
desafios e as metas. Para que existimos?
• Planejamento de meios: proposição de caminhos para o grupo chegar ao
estado futuro des ejado, por exemplo, pela expansão da capacidade
produtiva de um setor e/ou diversificação de projetos finais. Aqui temos
a escolha de macro-estrat égias, macro-políticas, estratégias funcionais,
políticas, procedimentos e práticas. De qual maneira serão realizados os
eventos, programas e atividades?
• Planejamento organi zacional: esquematização dos requisitos
organizacionais para se poder realizar os meios propostos.
• Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e
materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros.
Aqui temos o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação
necess ários ao alcance do futuro desej ado. Como serão realizados os
programas, eventos?
• Planejamento de Implantaç
Implantação e controle: corresponde à atividade de
planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento.
• Planejamento de avaliaç
avaliação: refere-se à avaliação de todo processo da
concretização dos macro-objetivos e objetivos setoriais.
11
Níveis de Planejamento
Estratéégico
Estrat
Tático
Operacional
Planejamento Estratégico
• Estabelece o rumo a ser seguido pelo grupo
• Otimiza
Otimizaçção na relaç
relação do grupo com o ambiente
• Formula
Formulaçção de macro-
macro-objetivos que:
Ø selecionarão cursos de aç
aç ão a serem seguidos
Ø consideram as condiç
condições externas e internas do grupo
• É do ní
nível mais elevado da lideranç
liderança de um grupo
• Visão de longo prazo, pois considera um conjunto de
metas
• Amplitude maior, pois considera o grupo como um todo
• Maior ní
nível de risco, pela sua maior amplitude e maior
prazo de execuç
execução
• Ligado às atividades-
atividades -fins do grupo
• Menor flexibilidade, por considerar o grupo como um
todo, bem como sua situaç
situação e posiç
posição em seu ambiente
12
Planejamento Tático
• Otimiza determinada área de resultado e não grupo todo
• Segue objetivos e desafios estabelecidos no planejamento
estratéé gico
estrat
• É do ní
ní vel intermedi ário da lideranç
lideranç a de um grupo
• Indica os recursos disponí
disponíveis para concretizar os objetivos do
planejamento estraté
estratégico
• Visão de mé
mé dio e curto prazo, pois busca resultados para a
concretizarão de objeti vos maiores
• Estabelece prazos para a operacionalizaç
operacionalização dos objeti vos
• Amplitude menor (considera parte do grupo / dos macro-
macro-
objeti vos)
• Menor níní vel de risco (tem menor amplitude e prazo de execuç
execução)
• Relacionado mais às atividades-
atividades-meio do grupo
• Maior flexibilidade (considera parte do grupo / dos macro-
macro-
objetivos)
Planejamento Operacional
• Formaliza de metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidos no planejamento tá
implantaç tático
• Estabelece os planos de aç
ação ou operacionais
• Os planejamentos operacionais correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tá tático
• Tem amplitude menor, menor risco, maior flexibilidade e
visão a curto prazo em relaç
relação aos macro-
macro-objetivos do
grupo
• O planejamento operacional deve conter:
ª Re cursos ne cessá
cess á rios para o seu desenvolvimento e implantaç
implanta ção
ª Proce dimentos bá
básicos a se rem adotados
ª Produtos ou resultados finais espe rados
ª Prazos estabele cidos
ª Respons
esponsáá veis pela sua exe cuç
cu ção e implantaç
implanta ção
13
Planejamento estraté
estratégico é ...
• uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direç
direção a ser seguida pela
instituiç
institui ção, visando maior grau de
interaç
intera ção com o ambiente
• uma búb ú ssola que orienta as decisões do
dia--a-dia de uma organizaç
dia organização
• uma escolha antecipada do futuro
• para ser aliado à administra
administraç
ção
estraté
estrat égica
14
O Planejamento Estrat
Estraté
égico não é ...
15
Etapas do Planejamento Estraté
Estratégico
FILOSOFIA [2]
METAS E AÇ AÇÕES
SETORIAI S [7]
DOUTRIN AS, VALORES Qual o detalhamento
NORMAS [2.2] dos objetivos e
IDENTI DADE [1] [2.1] desmembramentos
das estraté
estraté gias? ORÇ
ORÇAMENTO [8]
Em que cremos? O que priorizamos? Quanto custará
custar á?
RAZÃO
ESTRATÉ
ESTRATÉGIA S [6]
DE SER [1.1]
VISÃO [4]
Quem somos?
O que desejamos ser? OBJETIVOS [5]
O que nos distingue? O que pretendemos ATIVI DADE S
MISSÃO [1.2] alcançç ar?
alcan [9.1]
Quais são as aç
aç ões
permanentes?
O que devemos
fazer?
Para que PROJETOS
existirmos? MOLDURA, ÂMBITO DE AVALI AÇ
AÇÃO [10] [9.2]
ENTORNO ATUAÇ
ATUA Ç ÃO
Como funcionou? Quais são as aç
aç ões
[3.1] [3.2]
temporáárias?
tempor
Qual é n/contexto? Para quem?
OPERACIONALIZ AÇ
AÇÃO
ANÁLI SE AMBIENTAL
ANÁ [9]
(CONTEXTO) [3] Produzido por Lourenç
Louren ço Stelio Rega, baseado em
gráá fico de Almir Cordeiro
gr
16
1.
Identidade da
Instituição
• Razão de ser
Quem somos?
• Missão
O que devemos fazer?
Para que existimos?
Razão de ser
Quem somos?
q Necessidade que justifica a existência
da Instituiç
Instituição
q Legitima a existência da Instituiç
Instituição
q Que necessidades a instituiç
instituição deve
satisfazer
q Qual é o “neg
negóócio
cio”” da Instituiç
Instituição?
q Orientar o comportamento
17
CESAN - ES
IBM
Negóócio de Instituiç
Neg Instituição
Visão estreita Visão ampliada
A empresa vende tinta atua no mercado de
revestimentos
A empresa vende atua no mercado de
impressos comunicaçção visual
comunica
A empresa vende roupas atua no mercado da moda
18
?? Afinal
o que é
a Igreja?
At. 14.23, 27
Político Igreja
Embaixada do
Diplomático 1 Co 5.20
Reino de Deus
19
Declaraçções de Razão de Ser
Declara
A reconciliação da criação com o Criador.
Igreja Batista da Água Branca (IBAB), São Paulo
Nossa Missão
O que fazemos? Para
que existimos?
q Resposta à razão de ser
q Finalidade da Instituiç
Instituição
q Orienta e delimita a aç
ação da
organizaçção
organiza
q Delimita as atividades da Instituiç
Instituição
q Ajuda a dizer “sim
sim”” ou “não
não””
20
Declaraç
Declarações de Missão
• Ford: “Atender às necessidades de transporte dos clientes,
aprimorando os produtos e serviços, prosperando como
empresa e propiciando retorno aos acionistas”.
• Cobra: “Contribuir para a informatização da sociedade,
mediante o domínio e a difusão da tecnologia, ofertando
soluções para a realidade brasileira”.
• Coelba: “Assegurar o fornecimento de energia em
quantidade necessárias ao mercado consumidor,
promovendo a oportunidade de desenvolvimento
econômico no Estado da Bahia”.
21
Missão – cinco crité
crité rios
¤ Definidor
¤ Identificador
¤ Conciso
¤ Aplicável
¤ Memorável
Origem da declaraç
declaração de
Missão
Bíblia
Razão
de ser
Missão
Âmbito
(entorno)
22
Como tudo começ
começou?
O reino de Deus (desde o Éden)
23
Para que fomos criados?
B – C – D = dizemos que é o TODO do Evangelho - salvacionismo
A B 2 Co 5.15
Deus nos criou Gn 3
para ... (Z) Gn 1,2 C
Rm 3.23
24
Para que
Missão existe a igreja?
Tridimensional da Igreja
mestre, administrador,
l í der, conselheiro,
diáá conos, assistente
di
social, pastor
pastor--mestre,
etc.
Pastor-mestre,
Pastor-
prof eta, (mú
(m úsico),
etc.
Evangelista, missioná
missioná rio, todos os crentes
como testemunhas; assistente social
ATIVIDADES CONTÍ
CONTÍ NUAS DA IGREJA
Atividades contínuas Te xtos Algumas áreas envolvidas
Adorar a Deus At 2.42ss; 1 mús ica, pastoral
Co 10.31
Admoestar aos crentes Hb 10.25 pregação (profecia), ensino
25
Os dons do Novo Testamento
Rom 12.6-
12.6 -8 1 Cor 12.8-
12.8 -10 1 Cor 12.28-
12.28 -30 Eféésios 4.11
Ef 1 Pedro 4.10-
4.10 -11; 5.2
A dinâmica do ministé
ministério total
Visão bíblica
Ap óstolos o aperfeiçoamento para a edificação
Cristo Profetas dos santos da igreja
deu Evangelistas para a obra
Pastores/Mestres do ministério
Efésios 4.11
Hoje
honrar Ap óstolos que v ão
Cristo os obedecer Profetas trabalhar
deu SANTOS sustentar Evangelistas
velar Pastores/Mestres
para a
igrej a crescer
26
Declaraçções de missão
Declara
Levar o evangelho todo para o home m
todo.
Igreja Batista da Água Branca (S ão Paulo, S P)
2.
Filosofia
• Doutrinas, normas
Em que cremos?
• Valores
O que priorizamos?
27
Doutrinas/Normas
Em que cremos?
q Conjunto de crenç
crenças, sentimentos,
motivaçções bá
motiva básicas que determinam a
forma de agir e de pensar
q Dizem como a missão vai ser
operacionalizada
q Ex.: A Sociedade Bí
Bíblica requer elevado padrão acadêmico daqueles
que trabalham em seus projetos de traduç
tradu ção. O trabalho de revisão
segue procedimentos, cuidados, a fim de assegurar resultados de ótima
qualidade.
Valores
O que priorizamos?
q Conjunto de regras que orientam a
tomada de decisão
q Indicam as prioridades da organizaç
organização
q Tocam os cora
coraçções das pessoas
q Desempenham papel motivador e
selecionador
28
Valores da IBM
29
Filosofia / Valores da IBAB
Priorizar
relacionamentos
envolvendo todos os seus
membros além dos
limites culto-clero-
domingo-templo
30
Embora possam gerar desequilí
desequilíbrio e
instabilidade, os conflitos e as crises do
ambiente devem ser esperados
® Os conflitos e crises estão presentes desde a queda
® Com o igrejas temos passado por inú inúmeros m omentos de
crises e conflitos, especialm ente institucionais
® Buscando soluç
soluções nem sem pre inadequadas (jurí(jur ídicas,
adm inistrativas, contá
cont ábeis, etc.)
Ser á preciso:
Será
- estar ciente de que não é poss possíível
dirigir um a instituiç
instituição sem conflitos
e crises;
- ter um a atitude positiva diante dos
conflitos – a palavra chinesa para
crise é wei
wei--ji
ji,, composta por dois
caracteres que significam :
PERIGO/RISCO e OPORT UNIDADE
DEMOGRÁ
DEMOGRÁFICAS CULTURAIS ECONÔMICAS
Ó RGÃOS DENOMINAÇÃO
DENOMINAÇ FINANCIA-
FINANCIA-
GOVERNAM. (Órgão de DORES
Controle)
FORNECE-
FORNECE-
ECOLÓ
ECOLÓ DORES INSTITUIÇ
INSTITUIÇ ÃO IMPRENSA
SOCIAI S
GICAS
CONCOR-
CONCOR- COMUNIDADE SINDIC. E
RENTES LOCAL ASSOCIAÇ
ASSOCIAÇÕES
LEGAIS POLÍÍTICAS
POL TECNOLÓ GICAS
TECNOLÓ
Variááveis
Vari P úblico
31
Componentes da aná
análise do
contexto
• Visão bí
bíblica de nosso tempo
• Vari
Variááveis do macroambiente
macroambiente:: só
s ócio
cio--
culturais, de mográ
mográficas, econômicas,
ecolóógicas, polí
ecol polí ticas, tecnoló
tecnológicas, etc.
• Públicos relevantes externos
• Ambiente inte rno (“ (“cliente
cliente”” interno e
externo)
• Há ainda o entorno de cada famí família da
igreja
32
Educaçção diversificada para atender diversos
Educa
níveis de lí
líderes
33
4. VISÃO
O que desejamos ser?
O que nos distingue?
Onde queremos chegar?
q A visão é uma clara imagem do futuro
q Permite dizer “não
não”” ou “sim
sim”” às
oportunidades incompatí
incompatí veis com a
razão de ser e missão da organizaç
organização
q A visão també
também distingue a sua
organizaçção das outras – como queremos
organiza
que os outros nos vejam?
5. OBJETIVOS
O que pretendemos
alcançar ?
34
OBJETIVOS
¤ devem derivar daquilo que a organizaç
organização é
¤ não são abstraç
abstrações
¤ devem ser capazes de se converter em metas e atribuiç
atribui ções
especíí ficas
espec
¤ devem possibilitar a concentraç
concentração de recursos e esforç
esforços
¤ devem ser mais mú múltiplos do que únicos ... administrar uma
organizaçção é equilibrar uma variedade de necessidades e
organiza
metas
¤ são necessá
necessários em todas as áreas das quais depende a
sobrevivência do “neg
negóócio
cio””
¤ Orientam a aç ação
¤ Definem o ritmo do empreendimento
¤ Motivam pessoas
¤ Facilitam a avaliaç
avaliação do desempenho
6. ESTRATÉGIAS
q Qual é o curso de açação para o cumprimento dos
objetivos
q Estrat
Estratéégias são esquemas ou concepç
concepções desenhadas
para identificar como as forç
forças de trabalho estarão
dispostas para chegar ao êxito
q Componentes da estraté
estratégia:
formulaçção
formula ão,,
definiçção de seqü
defini seqüência e
implementaçção
implementa
35
ESTRATÉGIAS
¤ permite identificar as oportunidades e ameaç
ameaças
¤ permite à organiza
organizaçção preparar-
preparar-se para as
mudançças
mudan
¤ ajuda a melhor explorar os pontos fortes e as
oportunidades e neutralizar os pontos fracos e
ameaçças
amea
¤ torna mais fá
fácil visualizar os problemas
internos/externos e as prioridades de soluç
solução,
dando a flexibilidade necessá
necess ária aos esforç
esforços
empreendidos pela organizaç
organização frente às variaç
variações
do meio
¤ canaliza recursos para a área de maiores
resultados
7. METAS E AÇÕES
SETORIAIS
36
METAS E AÇÕES
SETORIAIS
Professores para EBD com melhor capacitaç
capacitação
(didáática e de conteú
(did conteúdo)
¤ pesquisar o campo para avaliar o volume da
demanda
¤ elaborar os objetivos educacionais e a sua
taxionomia
¤ montar a matriz curricular
¤ pesquisar a existência de educadores capacitados
¤ avaliar/providenciar o espaç
espaço fí
físico disponí
disponível
¤ prover recursos didá
didáticos
¤ estabelecer um plano de marketing e executá
executá-lo
8. ORÇAMENTO
37
9. OPERACIONALIZAÇÃO
Qual é o curso a seguir?
O que FAZER para que tudo
aconteçça?
aconte
“Mãos à obra!
obra!””
9. OPERACIONALIZAÇÃO
Define para o ambiente interno
quais serão as aç
ações permanentes
(ATIVIDADES) e as temporá
temporárias
(PROJETOS)
38
10. AVALIAÇÃO
Estáá funcionando como previsto?
Est
O que precisa ser:
Alterado
Melhorado
Suprimido ?
39
O custo da lideranç
liderança
® Modelo de vida e lideranç
lideran ça
® Críítica
Cr
® Fadiga
® Solidão
® Assumir decisões difídifíceis
® Paciência e saber esperar o momento
certo
® Confianç
Confian ça/Sigilo
40
Patologia organizacional
ü Comportamento maní
man íaco
ü Depressão maní
maníaca
ü Esquizofrenia
ü Paran
Paranóóia
ü Comportamento neuró
neurótico
ü Depressão
ü Intoxica
Intoxicaçção
ü Compulsão obsessiva
ü Pós-trauma
autoridade, cargos,
processos e resultados
job description
estrutura hierá
hierárquica estrutura matricial
41
O ciclo de vida dos
projetos,
empreendimentos e da
liderança
42
Ciclo de vida – curva do sino
Implementação
Estrutura Nostalgia
Objetivos Questionamento
Valores Polarização
Sonho Apatia
Robert Dale
Dale,, To Dream Again – how help your Church come alive,
Nashville: Broadman Pres s, (1981).
43
Será
Ser á preciso considerar que:
® Uma das positivas reaç
reações à queda da
curva do sino é implementar um novo
ciclo antes do iní
in ício da queda
® Ocasião em que há há condi
condiç
ç ões
favorá
favor áveis com mão de obra e
recursos suficientes para o iníin ício de
um novo ciclo
® Teremos aqui uma segunda curva do
sino (curva sigmó
sigmóideide))
44
O sucesso está em
nossas mãos
üSonhar e agir – nem muito
romântico, ne m muito racional
üDeus age atravé
através de nossos atos e
disposiçções (arminianismo
disposi (arminianismo vs.
calvinismo gerencial?)
üAtitude proativa (diferenç
(diferenças entre
reatividade e proatividade)
NÃO MEXA
VAI
ALGUÉM SIM ENTÃO VOCÊ É UM SIM ESTOURAR
SABE? POBRE INFELIZ NA SUA
MÃO?
SIM
ENTÃO, NÃO HÁ
PR OBLEMA
45
Só uma coisa torna um sonho
impossível: o medo de
fracassar
(anônimo)
46
Web-site:
www.etica.pro.br
E-mail:
rega@etica.pro.br
Muito Obrigado !
47
Planejamento
Estratégico
para a igreja
por Lourenço Stelio Rega ©
Autorizada a exposição pública apenas no formato completo
desta reflexão citando-se a fonte. Favor não reproduzir ou
copiar sem autorização expressa do autor.
rega@etica.pro.br
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