CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Bustamante Pamela
Garofalo Patricio
Ortiz Jhon
Pazos Anderson
Vargas Deysi

4° “A”

Gestión Del Talento Humano

Ingeniera Vanessa Gavilánez

Miércoles 09 de julio del 2019

Evaluación De Desempeño

1
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DEFINICIÓN
La evaluación de desempeño, que es una parte importante de los sistemas de
administración del desempeño, es el resultado de un proceso anual o bianual en el que un
gerente evalúa el desempeño de un empleado en relación a los requerimientos de su
puesto y utiliza la información para mostrar a la persona donde se necesitan mejorar y por
qué. Las evaluaciones son, por lo tanto, la herramienta que algunas organizaciones pueden
utilizar para mantener y mejorar su productividad y facilitar el progreso hacia sus
objetivos estratégicos. Pero como se puede ver en la figura de abajo, las evaluaciones son
sólo una parte del proceso de la administración del desempeño. Alinear los objetivos de
los empleados con el de la empresa, proporcionar a los trabajadores retroalimentación
continua del puesto de trabajo, y recompensarlo, resulta fundamental también.
PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

Paso 1: Establecer objetivos para alinearlos con

objetivos de alto nivel

Paso 2: Se establecen las espectativas y los

estándares de conducta y se alinean entonces con los
objetivos organizacionales y de los empleados

Paso 3: Se proporciona retroalimentación continua

del desempeño durante el ciclo

Paso 4: El desempeño es evaluado por el gerente

Paso 5: Se lleva a cabo una sesión de revisión formal

Paso 6: Recursos humanos toma la decisión (por ejemplo, la

remuneración, promoción, etc.)

2
 BASE LEGAL
SEGÚN LA LOSEP
CAPITULO 6
DEL SUBSISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Art. 76.- Subsistema de evaluación del desempeño. - Es el conjunto de normas,
técnicas, métodos, protocolos y procedimientos armonizados, justos, transparentes,
imparciales y libres de arbitrariedad que sistemáticamente se orienta a evaluar bajo
parámetros objetivos acordes con las funciones, responsabilidades y perfiles del puesto.

La evaluación se fundamentará en indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión,

encaminados a impulsar la consecución de los fines y propósitos institucionales, el
desarrollo de los servidores públicos y el mejoramiento continuo de la calidad del servicio
público prestado por todas las entidades, instituciones, organismos o personas jurídicas
señaladas en el artículo 3 de esta Ley.

Art. 77.- De la planificación de la evaluación. - El Ministerio de Relaciones Laborales

y las Unidades Institucionales de Administración del Talento Humano, planificarán y
administrarán un sistema periódico de evaluación del desempeño, con el objetivo de
estimular el rendimiento de las servidoras y los servidores públicos, de conformidad con
el reglamento que se expedirá para tal propósito. Planificación y administración que
deberá ser desconcentrada y descentralizada, acorde a los preceptos constitucionales
correspondientes.

Las evaluaciones a las y los servidores públicos se realizarán una vez al año, a excepción
de las y los servidores que hubieren obtenido la calificación de regular quienes serán
evaluados nuevamente conforme lo indicado en el Artículo 80 de esta ley.

Art. 78.- Escala de calificaciones. - El resultado de la evaluación del desempeño se

sujetará a la siguiente escala de calificaciones:

a) Excelente;

b) Muy Bueno;

c) Satisfactorio;

d) Regular; y,

e) Insuficiente.

3
En el proceso de evaluación la servidora o servidor público deberá conocer los objetivos
de la evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que desempeña. Los
instrumentos diseñados para la evaluación del desempeño, deberán ser suscritos por el
jefe inmediato o el funcionario evaluador, pudiendo este último realizar sus observaciones
por escrito.

Los resultados de la evaluación serán notificados a la servidora o servidor evaluado, en

un plazo de ocho días, quien podrá solicitar por escrito y fundamentada mente, la
reconsideración y/o la recalificación; decisión que corresponderá a la autoridad
nominadora, quien deberá notificar por escrito a la o el servidor evaluado en un plazo
máximo de ocho días con la resolución correspondiente.

El proceso de recalificación será realizado por un tribunal integrado por tres servidores
incluidos en la escala del nivel jerárquico superior que no hayan intervenido en la
calificación inicial.

Art. 79.- De los objetivos de la evaluación del desempeño. - La evaluación del

desempeño de las y los servidores públicos debe propender a respetar y consagrar lo
señalado en los artículos 1 y 2 de esta Ley. La evaluación del desempeño servirá de base
para:

a) Ascenso y cesación; y,

b) Concesión de otros estímulos que contemplen esta Ley o los reglamentos, tales como:
menciones honoríficas, licencias para estudio, becas y cursos de formación, capacitación
e instrucción.

Art. 80.- Efectos de la evaluación. - La servidora o servidor que obtuviere la calificación

de insuficiente, será destituido de su puesto, previo el respectivo sumario administrativo
que se efectuará de manera inmediata.

La servidora o servidor público que obtuviere la calificación de regular, será nuevamente

evaluado en el plazo de tres meses y si nuevamente mereciere la calificación de regular,
dará lugar a que sea destituido de su puesto, previo el respectivo sumario administrativo
que se efectuará de manera inmediata. Posteriores evaluaciones deberán observar el
mismo procedimiento.

La evaluación la efectuará el jefe inmediato y será revisada y aprobada por el inmediato

superior institucional o la autoridad nominadora.
4
La servidora o servidor calificado como excelente, muy bueno o satisfactorio, será
considerado para los ascensos, promociones o reconocimientos, priorizando al mejor
calificado en la evaluación del desempeño. Estas calificaciones constituirán antecedente
para la concesión de estímulos que establece la ley y sugerir recomendaciones
relacionadas con el mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos.

Las evaluaciones de desempeño deben cumplir con los siguientes lineamientos lógicos.
 Las evaluaciones de desempeño deben estar relacionadas con el puesto y con
estándares de desempeño desarrollados mediante el análisis de puestos. Solo se
deben evaluar aquellas áreas que son necesarias para el desempeño efectivo de
un puesto.
 Se debe dar a los empleados una copia por escrito de los estándares claros de sus
puestos antes de las evaluaciones para que entiendan lo que tienen que hacer para
obtener buenas calificaciones
 Los gerentes que llevan a cabo la evaluación deben observar el comportamiento
que están evaluando. Esto implica tener un estándar mensurable con el cual
comparar el comportamiento del empleado
 No debe permitirse que los problemas de desempeño sigan sin control. Se debe
documentar los problemas cuando se produzcan y referirlos en las evaluaciones
de los empleados
 Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar el formato de evaluación
correctamente. Se les debe instruir en como aplicar los estándares de evaluación
cuando hagan un juicio
 Se debe analizar las evaluaciones de forma abierta con los empleados y ofrecer
asesoría u orientación correctiva para ayudar a los empleados con desempeño
deficiente a mejorarlo. Se debe estar abierto a la posibilidad de que los empleados
podrían ser transferidos a otras posiciones que mejor se adjunte a sus habilidades.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. (empresa-trabajador)

 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos. (empresa)
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan
en el desempeño anterior o en el previsto. (empresa)
 El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar a un
potencial no aprovechado. (empresa-trabajador)
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía de decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas. (empresa-trabajador)
 El desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el
análisis del puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de información y el departamento de personal. (empresa)

5
  Desafíos extremos: en ocasiones el desempeño se ve influidos por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que puede identificarse en las
evaluaciones. (empresa-trabajador)

ASPECTOS
Las más recientes investigaciones seguidos por las organizaciones más representativas de
todos los sectores industriales y de servicios y en el sector de la Administración Pública
de diversos países, en el área de la evaluación el personal, ponen en manifiesto la
necesidad de evaluar tres grandes áreas de la actuación y ejecución en el puesto y trabajo.
Tales áreas son comúnmente designadas como desempeño de tareas, desempeño
contextual y desempeño organizacional.

Desempeño De Tareas: Es la habilidad con la que los empleados realizan actividades

que son formalmente reconocidas como parte de sus puestos, actividades que contribuyen
a las actividades técnicas de la organización, ya sea directamente, implementando una
parte de su proceso tecnológico, o indirectamente, proporcionando los materiales o
servicios.

Las características que se pueden incluir dentro del área de desempeño de tareas varían
mucho de unos puestos a otros, debido a que existe también gran variabilidad en lo que
se debe hacer en cada uno de ellos. Sin embargo, también es cierto que existe un gran
número de competencias que podrían señalarse como comunes a la gran mayoría de los
puestos.

Algunas de las competencias o dimensiones como también se les suele llamar serían las
siguientes:

 Conocimientos técnicos del puesto

 Organización
 Solución de problemas
 Habilidad administrativa
 Habilidad comunicativa
 Cumplimiento y aceptación de la autoridad
 Disciplina personal
 Desempeño global del puesto
Desempeño Contextual: Es el conjunto de actividades y acciones realizadas más allá de
lo definido formalmente en las descripciones de tareas del puesto de trabajo. El
desempeño contextual se divide en tres dimensiones.

 Compromiso Interpersonal: Son aquellas conductas destinadas a ayudar a otros

compañeros ofreciéndoles sugerencias, enseñanzas, ayuda en la realización de sus
tareas y proporcionando apoyo emocional. Cuando nos referimos al apoyo
personal estamos centrándonos en aspectos como ayudar a otros, cooperar,
motivar y ser amables o corteses.

6
  Compromiso Organizacional: Son aquellas conductas destinadas a representar
favorablemente a la organización, apoyando su misión y objetivos, animando a
otros a lograrlo. En el cual se incluyen aspectos tales como: representar a la
organización, ser leales y cumplir con los reglamentos y normas.
 Iniciativa Personal: Son aquellas conductas que generan un esfuerzo extra a
pesar de las condiciones difíciles del puesto de trabajo. En este inciso se pueden
encerrar todas las actividades que tengan que ver con la persistencia, iniciativa y
el autodesarrollo.
Desempeño Organizacional: Es el conjunto de actividades y acciones positivas o
negativas, realizadas voluntariamente a favor o en contra de los legítimos intereses de la
organización.
Algunas de estas acciones serian:

 La asistencia al trabajo y uso eficiente del material y equipo proporcionado

 Mantenimiento voluntario del rendimiento laboral
 Uso adecuado de todas las herramientas que les sean proporcionadas para
desempeñar de una forma óptima su trabajo.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

 Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajado y lo que

esperan de ellos
 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
 Permitir al evaluado conocer y constar su proyección al futuro permitiéndole ver
con claridad la trayectoria de su carrera
 Detectar y poner en manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores
 Adecuar más eficientemente a la persona con el puesto de trabajo
 Conocer las prestaciones y demandas de los trabajadores
 Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden
presentar para realizar correctamente su trabajo.
 Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
 Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Evaluación por parte del supervisor o del gerente: Ha sido el enfoque
tradicional para evaluar el desempeño del empleado. En la mayoría de los casos
los supervisores se encuentran em la mejor posición para realizar esta función,
aunque no siempre les he posible hacerlo.
2. Autoevaluación: Algunas veces se pide a los empleados que se evalúen ellos
mismos con un formato de autoevaluación. La autoevaluación es beneficiosa
cuando los gerentes buscan incrementar la participación del empleado en el
proceso de revisión. Un sistema de autoevaluación requiere que el empleado llene

7
 el formato de evaluación antes de la entrevista de desempeño. Como mínimo, esto
hace que el empleado piense en sus fortalezas y debilidades y puede llevar a que
analice las barreras que le impiden desempeñarse con más efectividad.
3. Evaluación de los subordinados: la han utilizado tanto las organizaciones
grandes como las pequeñas para dar a los gerentes retroalimentación de como los
ven sus subordinados. Los subordinados se encuentran en buena posición para
evaluar a sus gerentes debido a que están en contacto frecuente con ellos y ocupan
una posición única desdela que observan muchas conductas relacionadas con el
desempeño.
4. Evaluación de los colegas: Se está pidiendo cada vez más a las personas del
mismo rango que trabajan juntas que se evalúen entre ellas. Una evaluación de los
colegas proporciona información que difiere hasta cierto punto de las
evaluaciones de un superior, ya que a menudo los colegas ven diferentes
dimensiones de desempeño los colegas pueden identificar con facilidad el
liderazgo y las habilidades interpersonales, junto con otras fortalezas y
debilidades de sus compañeros de trabajo.
5. Evaluación de equipos: Una extensión de la evaluación de los colegas es la
evaluación de equipos. En un ambiente de equipo es casi imposible separar la
contribución de una persona. Los defensores de la evaluación de equipo
argumentan que, e tales casos, la evaluación individual puede ser disfuncional
porque va en detrimento de los temas cruciales del equipo.
6. Evaluación de los clientes: También dirigidos por temas de administración de la
calidad total, cada vez más organizaciones utilizan la evaluación de los clientes
internos y externos como una fuente de información de evaluación del desempeño.
Las evaluaciones de los clientes externos se han utilizado durante cierto tiempo
para evaluar al personal de su empresa.
EVALUACIÓN EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras
aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
Dado que el sistema combina más información que la evaluación del desempeño típica,
puede volverse complejo desde el punto de vista administrativo. Por esta razón las
organizaciones han empezado a utilizar software de administración del desempeño para
recabar y agregar información. Por ejemplo, Workstream 7.0, desarrollado y planes de
compensación, datos de desarrollo y planes de sucesión, todo unificado en una aplicación.
Cuando Intel estableció un sistema de 360 grados, la empresa observo las siguientes
garantías para asegurar su máxima calidad y aceptación:

8
  Garantizar el anonimato: asegurar de que ningún empleado sepa nunca como
respondió cualquier miembro del equipo de evaluación. (la evaluación del
supervisor es una excepción a esta regla).
 Responsabilizar a los encuestados: los supervisores deben analizar la opinión de
cada miembro del equipo de evaluación informándoles si utilizaron las escalas de
evaluación de manera apropiada, si sus respuestas fueron confiables y como
evaluaron otros participantes al empleado.
 Evitar la manipulación del sistema: algunas personas trataran de ayudar o de
afectar a algún empleado dándole una evaluación demasiado alta o demasiado
baja. los miembros del equipo trataran de coludirse para darse evaluaciones altas.
Los supervisores deben buscar las respuestas que evidentemente sean invalidas.
 Utilizar procedimientos estadísticos: utilice promedios ponderados u otros
enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los supervisores deben
tener cuidado de no utilizar combinaciones subjetivas de datos que puedan
socavar al sistema.
 Identificar y cuantificar prejuicios: busque prejuicio o preferencias relacionadas
con la edad, el género, el origen étnico u otros factores de grupo.
Objetivos:
 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto,
de la organización.

Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.

Propósito:

9
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y
de la eliminación de las fuentes de error.
Ventajas:
 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.

Desventajas:
 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

RAZONES POR LAS QUE ALGUNAS VECES FALLAN LOS PROGRAMAS

DE EVALUACIÓN
Hay muchas razones por las que el sistema de evaluación del desempeño podría no ser
efectivos. Algunos de los problemas más comunes incluyen los siguientes:
 Preparación inadecuada por parte del gerente
 El empleado no tiene objetivos claros al inició del periodo de desempeño
 El gerente puede no observar el desempeño o no tener toda la información
 Los estándares de desempeño pueden no ser claros
 Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores
 Evaluar la personalidad en lugar de desempeño
 Lapsos inapropiados (demasiado corto o demasiado largo)
 Demasiado énfasis en el desempeño inusual
 Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar “malas noticias”
 Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas
 Los políticos de la organización o las relaciones personales nublan los juicios
 No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño
 El gerente no está capacitado para evaluar o dar retroalimentación
 No hay seguimiento ni coaching después de la evaluación

10
 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Tanto el diseño del sistema de evaluación como su procedimiento suelen ser

responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en evaluar el
desempeño durante el pasado y en la concesión de conocimiento, es probable que se
prefiera los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para
evaluar el desempeño en cada caso de la función esencial del sistema. Consiste en el
suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden sembrarse metas específicas. La

autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse identificar aspectos
específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna.
Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.

Capacitación de los evaluadores

Independientemente de que se opte por cualquier método, los evaluadores necesitarán
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales
son la comprensión del evaluador del proceso que se utiliza y su congruencia con el
sistema adoptado.

Entrevistas de evaluación
Son sesiones para verificar el desempeño, lo que proporciona a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el pasado y potencial a futuro. El evaluador puede
proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento
(utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y
se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera); la de diálogo
( se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se
propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño
mejor); y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan interferir en
el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan estos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación.

RESULTADO DE LA EVALUACIÓN
Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones:
si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben tomarse o emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

11
Ejemplo de una evaluación del desempeño

12
 CONCLUSIÓN
Concluimos en que la evolución del desempeño es un proceso clave para una organización
por que echa andar el perfeccionamiento de los recursos humanos de la mejor manera
posible. El procedimiento confeccionado constituye una guía metodológica para que los
jefes se den cuenta con que personal cuentan en su empresa y así el mismo puede saber
si va a poder cumplir los objetivos con el personal ya establecido o si tiene que buscar a
las personas adecuado con el que si lograra llegar a lo primordial que busca toda empresa
que es crecer cada día más y más.

RECOMENDACIONES
Para que una evaluación de desempeño tenga éxito, debe ser usada para asegurar que el
trabajo realizado esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización. Antes de
que esto pueda ocurrir, la organización debe contar con una declaración de misión
específica y un plan estratégico para asegurarse de que todo el trabajo realizado dentro de
la organización sea realmente relevante para la misión. Cuando los empleados pueden ver
claramente cómo su trabajo encaja en el éxito general de la organización, se comprometen
más, lo que puede conducir a una evaluación de desempeño exitosa.

BIBLIOGRAFÍA
 Idalberto Chiavenato (2011), Administración de Recursos Humanos, el capital
humano de las organizaciones (novena edición); México, Edamsa Impresiones
S.A de C.V.
 Snell & Bonlander (2013), Administración de Recursos Humanos (16°
edición); México, Cengage Learning Editores S.A. de C.V.
 Martín González, Socorro Olivares, Nancy Gonzáles & Juan M. Ramos,
(2013) Planeación e Integración de los Recursos Humanos, Capital Humano
(Segunda edición); México, Grupo Editorial Patria S.A de C.V.

13