2003 • DIVISÍON PARA LAS ONGS

Instrumento para evaluar fortalezas

y debilidades de las ONGs

El Octágono

Beneficiarios
Producción
Entorno
Relevancia
Identidad
Competencia
Sistema y finanzas

Estructura
Índice

Descripción del Octágono ............................................................. 3

¿Cómo surge el Octágono? ................................................................. 3
¿Cuál es la idea tras el Octágono? ....................................................... 3
¿Cómo se trabaja con el Octágono? .................................................... 4
Guía para los usuarios del Octágono .............................................. 9
Base organizacional ............................................................................. 9
Actividad – resultados ....................................................................... 12
Capacidad ......................................................................................... 15
Relaciones .......................................................................................... 19
Anexo 1 ...................................................................................... 22
Identidad – Estructura ...................................................................... 22
Actividad – Resultado ....................................................................... 23
Capacidad ......................................................................................... 24
Relaciones .......................................................................................... 24
Anexo 2 ...................................................................................... 26

1
Publicado por Asdi en 2003

El Departamento de Cooperación con Organizaciones No-Gubernamentales y Asistencia Humanitaria

Autor: SEKA/EO

Imprenta: Elanders Novum AB, 2003

Artículo número: SIDA2643es

2
Descripción del
Octágono

¿Cómo surge el Octágono?

En 1999 Asdi reunió a algunas ONGs suecas, las así llamadas ’organizacio-
nes marco’1, para discutir sobre cómo medir los resultados de los aportes
dirigidos a estimular el desarrollo organizacional2 y la capacidad de las
organizaciones contrapartes. En esa oportunidad se formó un grupo de
referencia para la evaluación de resultados con representantes de la
mayoría de las organizaciones marco. En mayo del año 2000 un consultor
externo, Peter Winai, presentó ante este grupo un modelo de evaluación
y seguimiento de organizaciones, el Octágono, que había elaborado a
pedido de Asdi.
Peter Winai recibió la tarea de seguir desarrollando este modelo junto
al consultor Anders Ingelstam y a un pequeño grupo de trabajo integra-
do por representantes de Asdi y de algunas de las organizaciones marco.
Entre otras cosas elaboraron un manual de instrucciones y una tabla
para la recopilación de datos.
Un año más tarde presentaron un modelo terminado ante las organiza-
ciones marco. Previamente al lanzamiento formal de éste, Asdi llevó a cabo
un proyecto piloto en colaboración con Diakonia en el que se aplicó el
Octágono a algunas de las organizaciones de Sudamérica y Asia con las
que coopera Diakonia. En base a los resultados de esta experiencia se
hicieron algunas modificaciones al modelo original que ahora se presenta
en su versión definitiva.

¿Cuál es la idea tras el Octágono?

El objetivo principal del apoyo de Asdi a las ONGs suecas es favorecer el
desarrollo de una sociedad civil vigorosa y democrática y fortalecer a las
organizaciones contrapartes en los países en desarrollo. El método para
lograrlo es contribuir al desarrollo organizacional y de capacidades.
El Octágono es una herramienta para evaluar las fortalezas y debili-
dades de las ONGs y puede aplicarse tanto para evaluar su propia
organización como las organizaciones con las que se coopera. El Octágo-
no sirve para estructurar el diálogo con una organización contraparte
cuando la meta es obtener una imagen completa de ella y llegar a cono-

1
Nota del traductor: se denomina ‘organizaciones marco’ a aquellas ONGs suecas que tienen acuerdos bilaterales con Asdi.
2
Nota del traductor: desarrollo organizacional también suele denominarse fortalecimiento institucional o desarrollo organizativo.

3
cerla de cerca. También puede utilizarse como apoyo en la selección de
contrapartes; para agrupar a éstas según sus necesidades de desarrollo
organizativo interno; o para identificar el momento de comenzar, como
fuente financiera, a reducir los aportes para el desarrollo organizacional.
El Octágono se basa en la idea de que es posible obtener un perfil del
grado de desarrollo y de las capacidades de una organización a partir de
la evaluación sistemática de cuatro aspectos fundamentales de ésta:
– La base organizacional constituida por los objetivos de la organización y
la estructura que la sustenta.
– Actividades de la organización con sus grupos beneficiarios / destinata-
rios o para los mismos, lo que en inglés se denomina output, es decir
resultados (Atención! No confundir con los efectos producidos por el
accionar de la organización, los cuales no pueden evaluarse con el
Octágono).
– Capacidad de la organización para llevar adelante sus actividades en lo
que respecta a competencia profesional, disponibilidad de fondos y
sistema administrativo.
– Relaciones de la organización con los beneficiarios / destinatarios de su
actividad y con otros actores de la sociedad.

El Octágono, además de ser una herramienta para analizar, sencilla y

rápidamente, las fortalezas y debilidades de una organización, también
permite identificar las medidas necesarias para hacer más eficiente su
trabajo. Si este tipo de análisis se realiza sistemáticamente y en el trans-
curso de varios años, facilitará el seguimiento de los cambios que se
vayan produciendo en la organización. De esta manera el Octágono se
utiliza tanto para estudios de línea basal3 como para medir cambios y
resultados en el desarrollo interno de la organización durante un período
determinado de tiempo.
El método del Octágono permite medir el desarrollo propio de la
organización, no así los resultados de un proyecto determinado, es decir
no se pueden medir los efectos del trabajo de la organización con o para
los beneficiarios / destinatarios de su actividad. Esta limitación es total-
mente intencional.
El Octágono también puede servir de apoyo ante esfuerzos mayores
de desarrollo organizativo. Siendo que con su aplicación se puede obte-
ner una imagen general de los aspectos fundamentales de una organiza-
ción, se lo puede utilizar, por ejemplo, como punto de partida para un
diálogo entre el personal o la directiva de la organización. Cabe aclarar
que el Octágono tiene ciertas limitaciones como herramienta para
generar un desarrollo organizacional. En este caso se requieren herra-
mientas específicas.

¿Cómo se trabaja con el Octágono?

El Octágono consiste en analizar los cuatro aspectos fundamentales de
una organización en base a ocho variables:

Base organizacional:
1. Identidad: La organización expresa los principios básicos que la susten-
tan, su visión y misión, alrededor de los cuales se articula su razón de
ser.

4
2. Estructura: La dirección y la distribución de las tareas y responsabilida-
des de la organización es clara y explícita.

Actividad de la organización – resultado:

3. Producción de actividades: Capacidad de la organización para planificar e
implementar las actividades planificadas.
4. Relevancia de las actividades: El contenido y la forma de trabajo de la
organización es relevante y consecuente con las visiones y los objetivos
de ésta.

Capacidad de desarrollo de la organización:

5. Competencia: El personal voluntario, los empleados y la directiva tienen
la capacidad y las calificaciones necesarias para llevar adelante y
desarrollar los objetivos y las visiones de la organización.
6. Sistema y finanzas: La organización tiene los recursos económicos y las
rutinas administrativas necesarias para desarrollar sus actividades.

Relaciones de la organización
7. Beneficiarios: La organización tiene incersión en los grupos beneficia-
rios / destinatarios de su actividad. Tanto la opinión de los beneficia-
rios como la demanda de sus actividades le dan legitimidad a la
organización.
8. Entorno: La organización tiene incersión en la sociedad y tiene posibilida-
des de conseguir apoyo para sus visiones y los objetivos de su actividad.

Estas ocho variables forman un octágono. Cada variable se califica, en

base a una escala del 1 al 7, respondiendo a dos afirmaciones o pregun-
tas. Una vez analizadas y calificadas todas las variables, los puntajes
promedios se transfieren a una hoja de cálculo o matriz del programa
Excel y se obtendrá automáticamente el perfil de desarrollo de la organi-
zación en forma de un octágono (ver figura 1).

A
Entorno B
7

6
A A
Beneficiarios B 5
Producción B

1
A A
Competencia B 0 Relevancia B
kk

A A
Sistema y finanzas B Identidad B

A
Estructura B

Figura 1. Ejemplo de cómo puede verse el resultado de una medición.

3
En inglés “base line studys”

5
 Como usuario del Octágono es importante determinar, antes que
nada, el objetivo perseguido con la recolección de datos sobre una
organización, independientemente de si se trata de su propia organiza-
ción o de una organización contraparte. También es importante docu-
mentar el trabajo minuciosamente. Los Anexos 1 y 2 consisten en formu-
larios para utilizar con ese propósito. Para obtener un gráfico de la
organización en forma de un octágono se necesita el programa Excel.
En la página web de Asdi, bajo “Ämnesinfo”/”Enskilda organisationer”
(en sueco) o “Sector information”/”NGOs” (en inglés), o “Organizacion
de Asdi”/“Organizaciones no gubernamentales” (en castellano) se puede
recoger el presente manual en formato pdf y el Octágono en Excel.
El Octágono ha sido traducido del sueco al inglés y al castellano.

I. Instrumento de medición y seguimiento de resultados

del desarrollo organizacional
Como parte financiadora o contraparte, se puede utilizar el Octágono para
medir resultados y realizar un seguimiento del desarrollo organizativo de la
otra organización. Sin embargo es importante destacar que el Octágono se
basa en evaluaciones totalmente subjetivas. Esta subjetividad lo transforma
en un instrumento de medición muy sensible. Por esta razón es de vital
importancia motivar por escrito los puntajes asignados a cada una de las
ocho variables desde la primera ocasión en que se realice la medición. Para
evaluar los resultados se necesitan analizar las mismas variables, en diferen-
tes oportunidades, durante un período considerable de tiempo, por ejem-
plo en intervalos de uno a cinco años. Teniendo en cuenta que la persona
que aplicó por primera vez el Octágono a una organización contraparte
podría cambiar de opinión en el transcurso del tiempo, o simplemente ser
cambiada por otra persona, es fundamental dejar documentado qué es lo
que motivó, por ejemplo un cuatro, en la primera oportunidad.
La debilidad del Octágono, como instrumento para medir cambios,
reside en el riesgo de que los resultados del análisis reflejen los cambios
producidos en los evaluadores más que cambios reales en la organización
contraparte. Teniendo conciencia de este riesgo y haciendo lo posible
para eliminar la subjetividad, el Octágono es un instrumento adecuado
para hacer un análisis de resultados extenso y rápido. El formulario del
Anexo 2 está pensado para ser utilizado con este objetivo.

II. Instrumento para iniciar esfuerzos significativos

de desarrollo organizacional
En el caso que, como parte financiera, contraparte o como consultor, se
sugiriese la utilización del Octágono para iniciar un proceso de desarro-
llo organizacional dentro de una organización particular, se debe tener
presente que con este método sólo se obtendrá un primer análisis, a
grandes rasgos, de tal organización. A partir de allí será necesario buscar
otras herramientas de análisis. La responsabilidad de este proceso debe
recaer en la misma organización, no obstante se debe dejar en claro que
la propuesta de utilizar el Octágono es sólo un primer paso en el apoyo al
desarrollo de la organización como tal y también se deberá definir de
qué forma se seguirá contribuyendo a éste. ¿Se financiarán las medidas a
tomar que se vayan detectando? ¿Se actuará como caja de resonancia,
interlocutor o mentor? o ¿se tendrá otro rol?. La organización misma

6
debe asumir la responsabilidad total de las debilidades o fortalezas que
surjan del análisis, mientras que el papel de la parte financiadora, de otra
contraparte o de un consultor externo, podrá ser más o menos activo.
La utilización del Octágono, como primer paso para iniciar un
proceso de desarrollo organizacional, será posible en la medida que se lo
tome como un instrumento de autoevaluación y se involucre en él a
representantes de diferentes niveles y áreas de responsabilidades dentro
de la organización. Para llevar adelante una autoevaluación se necesita
un moderador que tenga conocimiento y un buen manejo del Octágono y
cuyo rol será el de dirigir las discusiones. Una autoevaluación que apunte
a un proceso de desarrollo organizacional puede adquirir la forma de un
taller participativo durante un día completo y debe involucrar desde 3 a
7 personas de la organización con diferentes responsabilidades y perspec-
tivas del trabajo de la misma, al igual que representantes o miembros de
los grupos beneficiarios/destinatarios. Esto exige un alto grado de aper-
tura dentro de la organización, que posibilite la libre expresión y la
capacidad de escuchar las diferentes experiencias en forma constructiva.
Ante la menor duda sobre la capacidad de la organización para manejar
las diferentes opiniones, se recomienda comenzar haciendo la
autoevaluación en grupos homogéneos: personal directivo, personal
operativo o representantes de los grupos beneficiarios/destinatarios.
Luego se reúne a todos los grupos para una discusión conjunta en la que
se presentan y analizan los resultados de las respectivas autoevaluaciones.
De este modo las experiencias se expresan a un nivel más general y no
tan personal.
Un taller de autoevaluación de este carácter puede iniciarse con la
presentación de las ocho variables del Octágono. A partir de allí los
participantes podrán aplicar el Octágono a su propia organización
asignando un puntaje a cada variable. También se pide que traten de
identificar qué es lo que falta para alcanzar el puntaje máximo. En base a
los puntajes obtenidos se discute sobre las debilidades y fortalezas actua-
les de la organización y los cambios necesarios a implementar en el
futuro. De este modo se podrá identificar un plan de acción para trans-
formar la organización, al mismo tiempo que se detectan y analizan sus
puntos fuertes y débiles. Para documentar los puntajes individuales se
puede utilizar el formulario del Anexo 1. Para documentar los puntajes
de todo el grupo; los puntajes basados en el consenso general y el plan de
acción, se utiliza el formulario del Anexo 2.
Para obtener un gráfico del Octágono se requiere el programa Excel.
Al transferir los puntajes obtenidos a la matriz de Excel el perfil de la
organización se verá gráficamente en forma de un Octágono tal como se
aclaró más arriba.

III. Instrumento para profundizar el diálogo

y el entendimiento entre organizaciones contrapartes
En el caso que, como parte financiera o contraparte, se sugiriese la
utilización del Octágono para mejorar el diálogo y el entendimiento con
otra organización, se debe dejar en claro para qué se utilizará la informa-
ción obtenida. Por ejemplo, si es para iniciar o concluir una colabora-
ción; para decidir un aumento o disminución del apoyo económico, etc.
La información para conocer y entender a otra organización puede

7
extraerse con mayor o menor participación de ésta. Si se trata de una
organización contraparte con la que se tiene una larga historia de cola-
boración y que se conoce bien, será suficiente con algunas entrevistas a
personas claves, a nivel de dirección o de base, para hacer un análisis
completo aplicando el Octágono. Si se decide involucrar a la misma
organización en el análisis, se recomienda incluir a varias personas en
este proceso, tanto a representantes de la directiva como del personal o
de los grupos beneficiarios/destinatarios. En base a las respuestas dadas
por estas personas a los ocho indicadores del Octágono se obtendrá una
imagen de las debilidades y fortalezas de la organización. Juntar a los
diferentes representantes para discutir en común puede ser delicado y
contraproducente. Para obtener respuestas lo más sinceras posibles se
debe evaluar la posibilidad de entrevistarlos por separado o en grupos
homogéneos. Utilizar el Anexo 2 para documentar la propia evaluación
de la organización. En dicho formulario hay espacios para registrar
varias evaluaciones para que se pueda hacer un seguimiento del desarro-
llo y los resultados en el transcurso del tiempo.

8
 Guía para los
usuarios del
Octágono

‹ Base organizacional
A
Entorno B
7

Beneficiarios
A
B
6

5
Producción
A
B
Una institución fuerte es aquella que cuenta con una estructura demo-
4

3
crática y transparente. Dentro de la aplicación de las reglas democráticas
2

1
se incluye el fomento a la participación de la mujer. También es impor-
tante que la organización tenga una visión y una misión, es decir que
A A
Competencia B 0 Relevancia B

sepa adónde quiere llegar y cómo se plantea lograrlo.

A A
La fortaleza de una institución también se manifiesta en la existencia
Sistema y finanzas Identidad
B B
de una estructura que la sustente independientemente de cada líder o
miembro en particular. Una estructura de este tipo se explicita en una
A
Estructura B

clara distribución de tareas y responsabilidades. El hecho de que la

organización esté registrada ante las autoridades estatales (en los países
que esto es posible) puede ser un indicador positivo en lo que respecta a
su grado de estructuración.

1. Identidad y principios básicos de la organización

A. Visión y misión
La identidad de la organización se expresa de diferentes maneras, por
ejemplo a través de declaraciones escritas sobre la razón de su existen-
cia, es decir sobre adónde pretende llegar en el futuro (visiones) y con
qué quiere contribuir (misión). Los miembros de la organización acuer-
dan y son seguidores, en mayor o menor grado, de esta idea
sustentadora.
Averiguar si la organización ha formulado por escrito su visión, si se
lo ha discutido internamente, cómo fue el proceso de su elaboración y
quiénes participaron en él.
El puntaje más alto indica que la organización ha formulado su visión
y misión por escrito; que éstas son conocidas y aceptadas por todo su
personal y colaboradores y también han sido difundidas fuera de la
organización.
El puntaje más bajo indica que la organización no ha definido clara-
mente el propósito de sus actividades, tampoco adónde quiere llegar ni
cuál es su tarea en la sociedad.
El puntaje intermedio indica que quienes quieran conocer la idea
básica de la organización pueden conseguir orientación a través de
información escrita u oral.

9
 7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

B. Estrategias consecuentes con la visón

Un elemento decisivo para determinar el nivel de desarrollo
organizacional es la existencia de estrategias claras en función de hacer
realidad la visión de la organización.
Averiguar si se han formulado estrategias por escrito o si éstas se han
discutido y si son un reflejo del trabajo que la organización dice realizar.
¿Se han planteado objetivos parciales en función de ir haciendo realidad
las visiones y el objetivo estratégico?
El puntaje más alto indica que la organización ha elaborado estrate-
gias, éstas se encuentran documentadas por escrito y son coherentes con
la visión planteada. También se han formulado objetivos parciales en
función de ir haciendo realidad las visiones y los objetivos estratégicos.
El puntaje más bajo indica que la organización no ha formulado
estrategias, ni siquiera alguna idea que pueda expresarse oralmente sobre
cómo lograr sus objetivos estratégicos.
Un puntaje intermedio indica que se han comenzado a elaborar
estrategias y existen consideraciones estratégicas documentadas por
escrito.

7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

2. Estructura y organización del trabajo

A. Distribución de tareas
La estructura en una organización consiste en la distribución y coordina-
ción de funciones y tareas. Esta estructura puede especificarse de diferen-
tes maneras, por ejemplo a través de un organigrama. Sin embargo el
factor decisivo es ver si hay una clara distribución del trabajo en la
práctica. Aquí es importante aclarar que estructura no implica necesaria-
mente jerarquías, es decir una estructura piramidal. En principio la
estructura de una organización puede ser horizontal sin por ello dejar de
constituir una estructura.
Averiguar si existe un organigrama actualizado y si la directiva, el
personal y colaboradores tienen claro el lugar y las funciones que les
corresponden dentro de la organización.
El puntaje más alto indica que la directiva y todo el personal sabe
cuáles son sus tareas, responsabilidades y derechos dentro de la organiza-
ción. Además todas las funciones están documentadas en un organigra-
ma.

10
 El puntaje más bajo indica una situación en la que todos pueden
asumir todo tipo de tareas y donde no existe una distribución explícita de
responsabilidades.
Un puntaje intermedio indica la existencia de una cierta división de
tareas, aunque falta claridad con respecto a las responsabilidades y
derechos que les corresponden a cada uno dentro de la organización.

7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

B. Reglas democráticas
El concepto de estructura dentro de las ONGs incluye la aplicación de
reglas democráticas y la explicitación de las mismas en los estatutos de la
organización. Una de las reglas más importantes en este sentido es la
existencia de mecanismos que permitan controlar y revisar el desempeño
de los encargados de tomar las decisiones, por ejemplo de la directiva de
la organización. La forma de nombrar los puestos directivos y las posibi-
lidades de cambiar los estatutos de la organización son también
indicadores del grado de democracia. Una organización democrática
tampoco excluye la participación de personas por razones de sexo, raza o
religión.
Averiguar, por ejemplo, la posición que tiene la directiva en relación a
la asamblea anual; la distribución de género en el plantel directivo o en
qué medida están representados los diferentes grupos étnicos, etc.
El puntaje más alto indica una situación de total transparencia donde
hay reglas y rutinas claras que permiten revisar el desempeño de los
encargados de tomar las decisiones antes de eximirlos de responsabilidad
por las decisiones tomadas. Tanto hombres como mujeres participan en
la toma de decisiones y están representados equitativamente, por ejem-
plo, en la directiva. Las medidas tendientes a desarrollar capacidades de
liderazgo se dirigen tanto a hombres como a mujeres.
El puntaje más bajo indica que no existen mecanismos ni rutinas para
controlar el desempeño de quienes toman las decisiones y donde éstas se
toman sin la participación de los demás miembros de la organización.
Las mujeres o las minorías étnicas o religiosas, están prácticamente
excluidas de la toma de decisiones.
Un puntaje intermedio indica una voluntad de tomar las decisiones
democráticamente y signos claros de que las reglas democráticas se
implementan en la práctica.

7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

11
‹ Actividad – resultados
A
Entorno B
7

Cada organización tiene la ambición de aportar con algo, de contribuir a Beneficiarios

A
B
6

5
Producción
A
B

un cambio positivo. Por lo tanto un criterio importante para medir la 4

fortaleza de una organización es ver si ésta logra realizar lo que se ha 2

propuesto. Naturalmente se trata tanto de la difusión que logren sus

A A
Competencia B 0 Relevancia B

actividades como del contenido y la calidad de éstas.

Para evaluar esto es importante determinar si la organización tiene la A A
Sistema y finanzas Identidad
capacidad de elaborar planes realistas en base a su policy. Una forma de B B

averiguarlo es ver si se ha cumplido con lo planificado. Aquí es importan-

A
Estructura B

te evaluar las actividades ‘hacia afuera’ de la organización en relación a

la disponibilidad de recursos económicos y de personal de la misma.
El otro aspecto a evaluar es la relevancia de las actividades desarrolla-
das por la organización en relación a la visión y a los objetivos formula-
dos. ¿Se trata de una organización educativa? Para no caer en la tenta-
ción de contar la cantidad de seminarios o cursos dados, sin preocuparse
por la calidad de éstos, es importante ver si se discuten y analizan las
actividades desarrolladas y si éstas llevan a la organización hacia delante,
es decir hacia los objetivos formulados por ésta.

3. Producción de actividades

A. Planificación de actividades
Una organización brinda algo a su entorno ya sea en forma de servicios
o de productos, es decir produce algún tipo de actividad dirigida a algún
o algunos grupos de beneficiarios previamente identificados. Por lo tanto
aquí no se trata del accionar al interior de la organización, como por
ejemplo de información interna, sino hacia su entorno. En las ONGs el
concepto de rendimiento o producción de resultados no está exento de
problemas.
Averiguar qué se plantea la organización en cuanto a su accionar
hacia los grupos beneficiarios/destinatarios y si puede describir este
accionar a través de un plan operativo. Reflexionar luego sobre la calidad
de estos planes. Ver si los planes son realmente útiles para implementar
las actividades específicas de la organización y si los resultados alcanza-
dos pueden remitirse al plan original.
El puntaje más alto indica que la organización cuenta con planes
operativos documentados, usados en la práctica por la directiva y en el
accionar concreto, para lograr lo que la organización se ha propuesto.
También existe documentación de los resultados obtenidos y éstos
pueden remitirse a los planes iniciales de modo que puede verse en qué
medida éstos se cumplieron. La organización logra los resultados planifi-
cados.
El puntaje más bajo indica la ausencia de planes operativos y que la
organización aún no ha logrado describir los resultados que se propone
lograr con su accionar.
Un puntaje intermedio indica la existencia de planes operativos, pero
no es totalmente claro si abarcan todo el accionar de la organización, ni
si todos los resultados pueden remitirse a lo planificado.

12
 7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

B. Seguimiento de actividades y aprendizaje

El seguimiento implica que los resultados obtenidos puedan realmente
remitirse y compararse con el plan inicial. La calidad y cantidad de los
resultados deben evaluarse en relación a los recursos invertidos. El
seguimiento de los resultados permite aprender de la experiencia y sacar
provecho de ella en las planificaciones futuras.
Averiguar si se cuenta con algún sistema para realizar seguimientos
con regularidad y si se analizan los resultados para ver si éstos condicen
con lo planificado. Ver si existen rutinas que permitan tomar en cuenta
las desviaciones y las experiencias adquiridas en la elaboración de nuevos
planes de acción, es decir si la organización tiene capacidad para apren-
der de su propia experiencia.
El puntaje más alto indica que existe evidencias claras de que los
resultados se analizan regularmente en relación a los recursos invertidos, es
decir que hay un sistema y rutinas adecuadas para realizar un seguimiento
y para sacar provecho de la experiencia. Esto implica que los resultados del
seguimiento inciden claramente en las planificaciones futuras, en las que se
toman en cuenta las desviaciones detectadas anteriormente.
El puntaje más bajo indica que no se realiza seguimiento alguno y que
el accionar tiende a repetirse, a continuar como antes. No se ha desarro-
llado un sistema, ni rutina alguna, que permita aprovechar la experiencia
obtenida y tampoco se tiene noción de los costos de las actividades.
Un puntaje intermedio indica la existencia de un cuestionamiento, de
ciertas dudas en cuanto a cómo llevar adelante las actividades en el
futuro. También hay una reflexión sobre cómo usar los recursos disponi-
bles y se tiene una idea sobre la calidad de las actividades a desarrollar.

7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

4. Relevancia

A. Contenido de las actividades consecuente con la visión

Las actividades desarrolladas por la organización concuerdan con su visión.
Esto significa que el accionar de la organización no debe contraponerse a la
idea básica que la sustenta ni dominar negativamente sobre la misma. Por
ejemplo en el caso que la organización realice actividades comerciales éstas
no deben contradecirse con sus principios básicos ni dominarlos, lo mismo se
puede afirman en cuanto a su relación con las autoridades.

13
 El hecho de que una organización priorice la planificación y el
desarrollo de metodologías, es una expresión de que ésta trabaja estraté-
gicamente para ir haciendo realidad su visión y sus objetivos generales en
su accionar corriente.
El puntaje más alto indica que lo que brinda la organización, es decir
la actividad que desarrolla, está realmente de acuerdo con su visión y que
continuamente se reflexiona y se discute internamente sobre este aspecto.
También se prioriza la planificación y el desarrollo de metodologías de
trabajo.
El puntaje más bajo indica que no existe ninguna relación entre las
actividades de la organización y su visión y que no se prioriza la planifi-
cación ni el desarrollo metodológico.
Un puntaje intermedio indica la existencia de una discusión sobre la
relación entre la actividad desarrollada y la idea básica que sustenta la
organización pero no hay una concordancia clara entre ellas.

7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

B. Metodología de trabajo consecuente con la visión

Los métodos de trabajo de una organización deben concordar con su
visión y sus objetivos, es decir, deben ser consecuentes con sus principios.
Por ejemplo, una organización que promueve el respeto por los derechos
humanos no podrá excluir a ciertos grupos debido a su pertenencia
étnica o religiosa. Una organización conciente evalúa regularmente su
metodología de trabajo.
Averiguar, por ejemplo, si la metodología de trabajo se explicita en los
documentos de políticas o estrategias de la organización y si dichos métodos
son examinados abierta y críticamente por los miembros de la organización.
El puntaje más alto indica que la organización es consecuente con sus
principios. La organización tiene total conciencia de que sus métodos de
trabajo deben concordar con su visión y objetivos, y cuenta con rutinas
para evaluar regularmente su metodología de trabajo.
El puntaje más bajo indica que existe una doble moral y la organiza-
ción es inconsecuente con sus principios. Se llevan adelante actividades
con métodos que están en contraposición con la idea básica de la organi-
zación.
Un puntaje intermedio puede indicar la existencia de una discusión
interna sobre los métodos de trabajo pero la ausencia de evaluaciones
sistemáticas de éstos.

7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

14
 ‹ Capacidad
A
Entorno B
7

Beneficiarios
A
B
6

5
Producción
A
B
Aquí se hace referencia a todos los recursos internos que una organiza-
4

3
ción necesita para llevar adelante su trabajo y para poder desarrollarse.
2

1
No se trata solamente de la capacidad financiera sino de las contribucio-
nes del personal y colaboradores como así también de los diferentes
A A
Competencia B 0 Relevancia B

sistemas y estructuras que dan estabilidad y eficiencia a la actividad

A A
esencial de la organización. La existencia de un liderazgo claro y compe-
Sistema y finanzas Identidad
B B
tente es un buen indicador para medir, de manera simple aunque bastan-
te exhaustiva, todos estos componentes. Una buena dirección ejerce su
A
Estructura B

liderazgo y demuestra tener capacidad para aprovechar el potencial del

personal y posibles colaboradores.

5. Competencia adecuada a las actividades de la organización

A. Competencia del personal y colaboradores

Las personas que conforman una organización, tanto sus miembros, el
personal o los colaboradores voluntarios, deben contar con capacidades
que se correspondan y adecuen a los planes y objetivos que se pretendan
alcanzar. La competencia del personal no se mide sólo en base a su
educación formal, también abarca lo que podría llamarse el conocimien-
to ‘silencioso’ o informal, la experiencia y las destrezas adquiridas en la
práctica. También es primordial el compromiso y la particiación de los
grupos beneficiarios / destinatarios en las actividades desarrolladas por la
organización, sin ir más lejos para conocer las necesidades de éstos. Es
fundamental que se tenga conciencia de la importancia de contar con
capacidades adecuadas. Esto se expresa en la existencia de una descrip-
ción de las tareas a cumplir según cada cargo o puesto dentro de la
organización y en que las calificaciones del personal condigan con las
funciones que se les hayan asignado a cada uno. Existen organizaciones,
especialmente las más pequeñas, donde el personal o los colaboradores
van rotando entre las diferentes funciones y están capacitados para
realizar varias tareas. En este caso la descripción de tareas tendrá otra
apariencia, sin dejar por ello de ser una expresión de que la organización
cumple con los requisitos de capacidad.
Averiguar si la organización tiene alguna estrategia para reclutar el
personal y si éste es elegido en base a las calificaciones requeridas.
El puntaje más alto indica que la organización cuenta con una des-
cripción, por escrito, de las tareas a realizar por cada cargo y que las
calificaciones del personal están de acuerdo con las funciones que desem-
peñan. La situación ideal es que no haya puestos vacantes y que todo el
personal o colaboradores sea competente es decir que tenga las califica-
ciones y experiencias exigidas.
El puntaje más bajo indica que no existe ninguna descripción explíci-
ta sobre las capacidades requeridas mientras que las calificaciones del
personal no son muy claras o no concuerdan con las que se requieren
para las tareas que desempeñan.
El puntaje intermedio indica que la organización mantiene una
discusión sobre las competencias requeridas y está comenzando a articu-
larlas. El personal y los colabores son suficientemente competentes para
llevar adelante la actividad diseñada.

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B. Competencia de la dirección
Una dirección competente se manifiesta, entre otras cosas, en la capaci-
dad que ésta tenga para aprovechar las calificaciones del personal y sus
posibilidades de desarrollo. Desde la directiva se estimula al personal y a
los colaboradores, tanto hombres como mujeres, a participar y desarro-
llarse. Otros indicadores de un liderazgo competente es su participación
regular en las reuniones de personal, su conocimiento del trabajo opera-
tivo, al igual que la existencia de planes pertinentes para desarrollar las
capacidades del personal en los que se tiene en cuenta a los individuos y
al grupo en su totalidad, desde una perspectiva de género.
El puntaje más alto indica que los empleados y colaboradores consi-
deran que la directiva es legítima y la apoyan activamente. Existe un plan
vital para el desarrollo de capacidades que se pone en práctica y se
discute. Hay ejemplos concretos de programas de capacitación del
personal donde se tienen en cuenta tanto a los individuos como al grupo
en su totalidad y desde una perspectiva de género.
El puntaje más bajo indica que los empleados y colaboradores consi-
deran que la dirección no es legítima o que la dirección está ausente en
las actividades de la organización. Tampoco existen planes de capacita-
ción del personal.
Un puntaje intermedio indica la existencia de una dirección visible y
el personal puede hacer referencia a directivas emanadas de ella. No hay
un plan para desarrollar las capacidades del personal aunque figura
como un punto a tratar.

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6. Sistema y finanzas

A. Economía
Dos elementos cruciales para la supervivencia de una organización son la
habilidad de ésta para manejar su dependencia económica y una concep-
ción realista sobre lo que puede realizar en relación a los recursos dispo-
nibles. Una organización cuenta con capacidad para hacer frente a su
dependencia económica cuando manifiesta la voluntad de disminuir los
riesgos evitando depender de una sola fuente financiera y planificando su
accionar en relación a los recursos económicos que dispone.

16
 Averiguar cuáles y cuántas son las fuentes financieras de la organiza-
ción, si se trata de donaciones, subvenciones estatales, ventas, apoyo a
proyectos, etc. Ver también si la organización cuenta con un plan para
reducir su dependencia de subsidios externos y si los recursos económicos
existentes están en relación a las actividades planificadas.
Otro aspecto revelador de la capacidad de la organización para
manejar sus recursos financieros es su contabilidad. Un buen comienzo
es la existencia de un libro de caja donde se registran los ingresos y los
gastos y que posibilita el control permanente de las transacciones. ¿Existe
un sistema y rutinas claras para llevar la contabilidad, un registro de
ingresos y gastos (un libro de caja) al igual que del activo y pasivo? En un
sistema de contabilidad eficaz se habrán registrado, por ejemplo, las
transacciones de los últimos meses y estará todo en orden. La existencia
de informes sobre los resultados económicos, balances anuales, al menos
de los últimos años, son otros signos de orden en la contabilidad.
En algunos países, con democracias frágiles o dictaduras, se llevan
contabilidades dobles, donde no se registran todas las transacciones. Esto
puede ser necesario para evitar persecuciones o confiscaciones, al mismo
tiempo que aumenta el riesgo de corrupción.
El puntaje más alto indica que la organización tiene asegurada su
financiación y cuenta, muy probablemente, con varias fuentes financieras
disminuyendo así su vulnerabilidad. También puede mostrar que dispone
de recursos para los proyectos actuales y los planificados, al igual que
para su trabajo corriente. El sistema para llevar la contabilidad está
instalado, funcionando y poniéndose en práctica.
El puntaje más bajo indica que la organización apenas alcanza a
sostenerse económicamente y cuenta con una sola fuente financiera que
comienza a condicionar su actividad. Tampoco lleva ningún libro de
caja. A pesar de esto la organización tiene grandes planes y proyectos en
marcha que requieren de aún más fondos para poder realizarse.
Un puntaje intermedio indica que la organización cuenta con recur-
sos para sus proyectos pero sólo a corto plazo y que no dispone de finan-
ciación para su actividad básica. Si bien depende de una sola fuente
financiera se vislumbran posibilidades de conseguir financiación de otras
partes. Existe un sistema de contabilidad pero es difícil obtener una
imagen de la situación económica general de la organización.

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B. Administración
El desarrollo de un sistema administrativo interno y de diferentes tipos de
rutinas son componentes importantes de una buena organización.
Averiguar si se disponen de rutinas para documentar
sistemáticamente las actividades de la organización, manuales, informes
y planes de actividades, seguimientos y evaluaciones, descripción de

17
tareas y contratos, registro y contacto con las autoridades, etc. ¿Existe,
por ejemplo, sistemas transparentes y rutinas para documentar los
conocimientos y las experiencias adquiridas? Estos elementos tienden a
aumentar la capacidad propia de la organización haciéndola menos
vulnerable.
El puntaje más alto indica que la organización tiene un sistema
administrativo eficaz donde se archivan sistemáticamente los documen-
tos. Existen instrucciones sobre cómo manejar la documentación y
rutinas para asegurar, por ejemplo, que se cumplan los márgenes de
tiempo establecidos.
El puntaje más bajo indica que no existe documentación de la activi-
dad y que los documentos eventuales no han sido archivados. Los conoci-
mientos de la organización están ‘documentados’ sólo en ‘la cabeza de
las personas’.
Un puntaje intermedio indica que existe un sistema de manejo
administrativo pero que no funciona satisfactoriamente. Se presentan
documentos, por ejemplo informes, pero con ciertas dificultades.

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18
 ‹ Relaciones
A
Entorno B
7

Beneficiarios
A
B
6

5
Producción
A
B
La interacción de la organización tanto con los destinatarios de sus
4

3
actividades como con su entorno general es fundamental porque de ello
2

1
depende su legitimidad. Al evaluar una organización es importante ver
su grado de inserción en los grupos beneficiarios/destinatarios si existe
A A
Competencia B 0 Relevancia B

una colaboración y un diálogo activo con éstos. Lo mismo vale en cuanto

A A
a la colaboración con su entorno y su legitimidad ante otros actores, la
Sistema y finanzas Identidad
B B
participación en diferentes redes puede ser una muestra de ello. El grado
de legitimidad de la organización en su propio contexto influye a su vez
A
Estructura B

sobre la fortaleza y los resultados de ésta.

7. Beneficiarios

A. Inserción en los grupos destinatarios/beneficiarios

El grado de inserción en los grupos beneficiarios puede observarse de
diferentes maneras. Por ejemplo la organización debe poder definir
claramente cuáles son sus beneficiarios, es decir los destinatarios de su
actividad, también debe mantener una relación activa con ellos y contar
con su reconocimiento y confianza.
El puntaje más alto indica que existe documentación sobre cómo se
definieron los grupos beneficiarios. También hay expresiones claras de
que éstos reconocen y dan legitimidad a la organización. Un signo de ello
puede ser, por ejemplo, que personas pertenecientes al grupo beneficiario
tengan contactos directos con representantes de la organización, o que
ésta misma pueda dar muestras de que es reconocida y que su trabajo es
apreciado por los grupos beneficiarios.
El puntaje más bajo implica que la organización no es conocida, que
tiene dificultades de definir para quién van dirigidas sus actividades o que
no goza con la confianza del grupo o grupos destinatarios de su actividad.
Un puntaje intermedio indica que la organización desarrolla activida-
des con ciertos grupos beneficiarios/destinatarios pero éstos no se han
sido definidos claramente. La organización es conocida entre sus benefi-
ciarios pero no tiene claro el objetivo de su accionar.

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B. Diálogo con los grupos beneficiarios/destinatarios

Para que la organización pueda desarrollar su trabajo con los grupos
beneficiarios necesita conocer cuáles son la necesidades de éstos y de qué
manera puede contribuir con sus actividades. Como normalmente se
trata de aportes cualitativos, donde es difícil especificar las actividades en
forma concreta, es aún más importante analizar la asiduidad de los
contactos. Si los grupos destinatarios están comprometidos activamente
en las actividades aumenta la posibilidad de ir adaptándolas de acuerdo
con sus propias necesidades.

19
 Averiguar si se estimula la participación amplia y permanente de los
grupos destinatarios en las actividades de la organización y si éstos están
presentes en la planificación, implementación, evaluación, etc. Dar
algunos ejemplos de actividades destinadas a aumentar la participación
de los grupos beneficiarios y de la influencia de éstos sobre las actividades
de la organización.
El puntaje más alto indica que el grupo o los grupos beneficiarios
están claramente involucrados en las actividades, lo que se expresa tanto
en la planificación como en la evaluación del accionar. Este hecho se
encuentra documentado por escrito. También se observa que los grupos
destinatarios participan y reflexionan permanentemente sobre la activi-
dad desarrollada.
El puntaje más bajo indica que el grupo o los grupos beneficiarios no
participan en la planificación ni evaluación de las actividades de la
organización. Ésta no tiene en cuenta la opinión de sus beneficiarios
porque supone que éstos no están lo suficientemente capacitados para
ello o porque lo considera demasiado problemático.
Un puntaje intermedio indica que la organización está abierta a las
opiniones de sus grupos beneficiarios pero no existe un accionar sistemá-
tico para involucrarlos directamente en sus actividades.

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Comentarios:

8. Entorno

A. Legitimidad del accionar

Para ser reconocido primero hay que hacerse conocer. Para poder gozar
de legitimidad la organización debe lograr transmitir su mensaje. De allí
que es importante contar con una estrategia de comunicación e informa-
ción. Los esfuerzos en esta dirección deben estar en relación al tamaño
de la organización. Una organización pequeña no tiene los mismos
recursos que un amplio movimiento popular. La legitimidad de una
organización entre los demás actores significa que ésta es reconocida
dentro de su área de trabajo.
Averiguar qué conocimiento e imagen tienen otros actores sobre la
organización, cuán asiduamente se la nombra en los medios de comuni-
cación o en otros contextos públicos.
El puntaje más alto indica la existencia de una estrategia relevante de
información y que la organización tiene presencia en la sociedad y es
nombrada en diferentes contextos. La organización es un actor reconoci-
do dentro de su área de trabajo.
El puntaje más bajo implica que la organización es un actor descono-
cido en su entorno. La organización aún no ha elaborado una estrategia,
ya sea por escrito u oralmente, sobre cómo informar sobre su existencia.

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Comentarios:

B. Participación en redes
Las posibilidades de sobrevivir y accionar de una organización se relacio-
nan directamente con su capacidad para interactuar, a corto o largo
plazo, con otras organizaciones. Esta colaboración puede darse espontá-
neamente o de manera más conciente, estratégicamente.
Averiguar si hay ejemplos concretos de participación en las redes
existentes y si la organización toma iniciativas tendientes a coordinar el
trabajo entre organizaciones con objetivos semejantes a los suyos. ¿Hay
ejemplos concretos de actividades comunes, de trabajo metodológico,
reuniones regulares con redes?
El puntaje más alto implica que la organización participa activamente
en el accionar de redes existentes y que también, si es necesario, fomenta
la creación de nuevas redes y alianzas estratégicas.
El puntaje más bajo implica que la organización compite con todas
las otras ONGs que realizan actividades en su misma área de trabajo.
Un puntaje intermedio indica que la organización participa, aunque
no regularmente, en diferentes redes. Su participación es pasiva. Tampo-
co ha hecho un análisis sobre la forma de participar.

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21
Anexo 1

‹ Base

1. Identidad

A. Visión y misión.
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B. Estrategias consecuentes con la visión.

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2. Estructura

A. Distribución de tareas y responsabilidades.

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B. Aplicación de reglas democráticas.
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Comentarios:

‹ Actividad – Resultado

3. Producción

A. Planificación de actividades
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Comentarios:

B. Seguimiento de actividades y aprendizaje

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Comentarios:

4. Relevancia

A. Contenido de las actividades consecuente con la visión.

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Comentarios:

B. Metodología de trabajo consecuente con la visión.

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Comentarios:

23
‹ Capacidad

5. Competencia

A. Competencia del personal y colaboradores

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Comentarios:

B. Competencia de la dirección
7 6 5 4 3 2 1
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Comentarios:

6. Sistema y finanzas

A. Economía
7 6 5 4 3 2 1
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Comentarios:

B. Administración
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Comentarios:

‹ Relaciones

7. Beneficiarios

A. Inserción en los grupos beneficiarios.

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Comentarios:

24
B. Diálogo con los grupos beneficiarios.
7 6 5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Aceptable Débil Muy débil Inexistente

Comentarios:

8. Entorno

A. Legitimidad del accionar

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Comentarios:

B. Participación en redes.
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Comentarios:

25
Anexo 2

Dimensiones Actor/ Actor/ Actor/ Plan de acción

Evaluación 1 Evaluación 2 Evaluación 3

1. Base/Identidad Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Visión y Misión

B. Estrategias

2. Base/Estructura Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Distribución de tareas

B. Democracia

3. Actividad/Producción Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Planificación

B. Seguimiento

4. Actividad/Relevancia Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Contenido

B. Metodología

5. Capacidad/Competencia Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Empleados y colaboradores

B. Dirección

6. Capacidad Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

/Sistema y finanzas

A. Economía

B. Administración

26
7. Relaciones/Beneficiarios Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Inserción

B. Diálogo

8. Relaciones/Entorno Puntaje Puntaje Puntaje Medidas a tomar

A. Legitimidad

B. Participación

27
El mayor desafío de nuestra época es reducir la pobreza
del mundo a la mitad. Para lograrlo se requieren
cooperación y sostenibilidad. Los países contraparte
son responsables de su propio desarrollo.
Asdi distribuye recursos y desarrolla conocimientos
y competencias, ésto enriquece al mundo.

AGENCIA SUECA DE COOPERACIÓN

INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO

Dirección postal: SE-105 25 Estocolmo, Suecia

Dirección: Sveavägen 20
Teléfono: +46 (0)8 698 50 00
Telefax: +46 (0)8 698 56 15
www.asdi.org