Administração de Processos Operacionais PDF

ADMINISTRAÇÃO
DE PROCESSOS
OPERACIONAIS
SUMÁRIO
SUMÁRIO ............................................................................................................................... 2
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................. 5
SOBRE O AUTOR.................................................................................................................. 8
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES ............................. 9
1.1 Evolução histórica ............................................................................................... 10
1.2 Manufatura e serviços ......................................................................................... 12
1.3 Satisfação do consumidor ................................................................................... 14
Atividades.................................................................................................................. 14
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP) ................. 16
2.1 Conceito de PPCP .............................................................................................. 17
2.2 Funções do PPCP............................................................................................... 17
2.3 Características dos tipos de produção ................................................................ 17
2.4 Planejamento da produção ................................................................................. 19
2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos, materiais e mão de obra ... 20
Atividades.................................................................................................................. 22
MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) ................................................................. 24
3.1 Conceito e finalidades do MRP ........................................................................... 25
3.2 Objetivo do MRP ................................................................................................. 25
3.4 Lógica do MRP .................................................................................................... 25
3.4 Explosão do produto ........................................................................................... 27
3. 5 Estrutura do produto .......................................................................................... 28
3.6 Lista de materiais ................................................................................................ 28
3.7 Registro básico do MRP...................................................................................... 30
Atividades.................................................................................................................. 32
Ensino a Distância - ULBRA
CÁLCULO DO MRP ............................................................................................................. 35
4.1 Princípios do cálculo ........................................................................................... 36
4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo ............................................................ 37
4.3 Cálculo do MRP com registro básico .................................................................. 39
Atividades.................................................................................................................. 41
MRP E ERP .......................................................................................................................... 43
5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças ........................................ 44
5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações ................................... 44
5.3 Vantagens do ERP.............................................................................................. 47
5.4 Limitações do sistema ERP ................................................................................ 48
5.5 Implantação de um sistema ERP ........................................................................ 49
Atividades.................................................................................................................. 51
JUST-IN-TIME (JIT).............................................................................................................. 53
6.1 História do JIT ..................................................................................................... 54
6.2 Objetivos ............................................................................................................. 55
6.3 Filosofia do sistema JIT....................................................................................... 56
6.4 troca Rápida de Ferramentas............................................................................. 61
Atividades.................................................................................................................. 63
SISTEMA KANBAN .............................................................................................................. 65
7.1 Elementos básicos do Kanban ............................................................................ 66
7.2 Funcionamento do Sistema Kanban ................................................................... 68
7.3 Controle Visual da Produção............................................................................... 70
7.4 Cálculo do Kanban .............................................................................................. 70
7.5 Implantação do Kanban ...................................................................................... 72
Atividades.................................................................................................................. 73
TEORIA DAS RESTRIÇÕES ............................................................................................... 75
8.1 Theory Of Constraint (TOC) ................................................................................ 76
8.2 Tipos de recursos ................................................................................................ 77
8.3 Os nove princípios da TOC ................................................................................. 78
8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda) ....................................................... 81
Atividades.................................................................................................................. 81
3
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO ...................................................................................... 83
9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT .................................................. 84
9.2 Histórico do CPM/PERT ...................................................................................... 84
9.3 Planejamento de Projeto .................................................................................... 84
9.4 Programação de Projeto .................................................................................... 84
9.5 Conceitos básicos do CPM ................................................................................. 85
9.6 Fases para a elaboração da rede ....................................................................... 87
Atividades.................................................................................................................. 91
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ........................................................ 93
10.1 Serviços ............................................................................................................ 94
10.2 Tendências no Setor de Serviços ..................................................................... 94
10.3 Planejamento das Operações em Serviços ..................................................... 95
Atividades.................................................................................................................. 97
REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ........................................................................................ 99
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 101
GABARITO ......................................................................................................................... 103
4
APRESENTAÇÃO
Este Texto, O presente trabalho foi desenvolvido para servir

de apoio à disciplina de Administração de Processos Operacionais e
nele são apresentadas as principais lógicas de administração de
operações da atualidade. Para um melhor desenvolvimento da
disciplina, o seu conteúdo foi dividido em dez capítulos.
No primeiro capítulo, faz-se uma retomada da evolução das técnicas, princípios e

conceitos que ocorreram ao longo da história e serviram de suporte para a administração
de operações como a conhecemos hoje. Não podemos esquecer, também, que produzir
significa agregar valor a algum bem (matéria-prima) tendo como resultado algo que tenha
maior valor para o indivíduo. Algumas contribuições apresentadas nesse capítulo têm
ligação mais direta com os sistemas de administração da produção propriamente ditos;
outras dizem respeito ao contexto geral que envolveu essa evolução em termos de
princípios de gestão.
No segundo capítulo serão abordados os objetivos e funções do Planejamento,

Programação e Controle da. Produção (PPCP), suas características, tipos de produção, a
essência do processo de planejamento e de controle e também o cálculo de ajustes das
necessidades de materiais, produtos e mão de obra.
No terceiro, apresenta-se o sistema MRP (Material Requirement Planning – em

português, Planejamento das Necessidades de Materiais), seu conceito, finalidade,
objetivos, lógica de funcionamento, explosão do produto, estrutura analítica, no qual se
visualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro
básico – ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o procedimento
de cálculo realizado por esse sistema.
No quarto capítulo, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior,

parte-se para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com a
lógica MRP, realizando-se, num primeiro momento, o cálculo de forma simplificada,
utilizando-se uma linha de tempo e variáveis restritas para, em um segundo momento,
iniciar o cálculo exatamente com o mesmo procedimento dos sistemas MRP.
Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais complexos, com uma
série de módulos que atendem as mais diversas necessidades das empresas. Concluído o
estudo do MRP, cabe então o estudo desses sistemas, conhecidos, de forma geral, por
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou MRP II, que serão o foco do quinto
capítulo. Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resumida
para que o aluno possa entender a essência desses sistemas e sua importância como
ferramenta de apoio à gestão.
No sexto capítulo, aborda-se o JIT (Just-in-Time), uma filosofia de produção de origem

japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o fluxo de produção
de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Tem, em sua
filosofia, o princípio de melhoria contínua – detectar os problemas para que eles possam
ser corrigidos.
Detalha-se, no sétimo, a principal ferramenta do JIT que é o Kanban. A palavra Kanban é

de origem japonesa e significa “marcador” ou “sinalizador”. Através do Kanban, autoriza-se
alguém a fazer algo, ou seja, mostra-se o que fazer e em que quantidades. O sistema
Kanban sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender ao comportamento das
6
demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visual, que permite a
reposição automática dos produtos em função da demanda.
No oitavo capítulo, apresenta-se a teoria das restrições, sistema de administração da

produção com o gerenciamento realizado em função dos recursos restritivos críticos.
Abordam-se os conceitos de gargalo, medidas da TOC, sistema Drum-Buffer-Rope e, no
final, alguns exercícios para fixação da matéria.
No nono, estão presentes os métodos utilizados para a gestão de projetos, um breve

histórico destes, pontos importantes de um projeto, conceitos básicos necessários para a
elaboração da rede e os procedimentos para o cálculo das primeiras datas de início, últimas
datas de início, folgas e caminho crítico.
No décimo e último capítulo, apresenta-se, de forma breve, as especificidades da gestão

de operações em empresas prestadoras de serviços, as características dos serviços, suas
tendências, procedimentos adotados para o planejamento, programação e controle e, por
fim, alguns exercícios para fixação do conteúdo apresentado.
7
SOBRE O AUTOR
Cirino Bittencourt Carvalho é natural de
Santana do Livramento, cidade do interior do Rio Grande do Sul,

situada na região da Campanha, fronteira com a cidade de Rivera, no
Uruguai. É graduado em Administração de Empresas (1994) pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e mestre em
Administração (1999) por essa mesma universidade. Professor dos
cursos de Administração de Empresas da Universidade Luterana do
Brasil (Ulbra) há 10 anos, atualmente desempenha a função de
coordenador do curso de ADM EAD.
Cirino Bittencourt Carvalho
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS
1 DE ADMINISTRAÇÃO DE
OPERAÇÕES
Neste capítulo, serão apresentados os fatores relevantes

que colaboraram para a formação dos sistemas de administração de
operações utilizados na atualidade. Também serão abordadas as
diferenças entre produtos e serviços, a importância das operações
para a competitividade da empresa e as mudanças no panorama
competitivo mundial.
9
1.1 Evolução histórica
Quando se percorre a evolução dos sistemas de administração de operações, não passa

despercebido que o processo de transformação de bens em outros, com maior utilidade, é
um processo que acompanha o homem desde o seu surgimento.
1
Já na Pré-história, segundo Martins e Laugeni , o homem apresentava produtos utilizados
na caça e na pesca, como armas ou utensílios domésticos. No período Paleolítico –
iniciado, aproximadamente, 265.000 anos a.C. –, esses utensílios eram feitos de pedra
lascada e, apenas em 9.000 a.C., é que se tem uma mudança significativa na sua
confecção, pois, nesse momento, inicia-se o período Neolítico, no qual os utensílios já não
são feitos de pedra lascada, mas de pedra polida. A mudança no método de confecção
dava aos produtos maior qualidade e eficiência. As melhorias nesse período ocorriam de
forma muito lenta e, na maioria das vezes, por acaso, diferentemente da atualidade, onde
as grandes empresas têm implantado processos de melhoria contínua para que esta seja
constante.
A esses períodos, segue-se a idade dos metais (3.500 a.C.) – primeiro o bronze, depois
o ferro. Nesse momento, aumenta-se novamente a qualidade dos produtos e também sua
variedade.
2
É claro que os períodos anteriormente citados por Martins e Laugeni não ocorreram
exatamente no mesmo momento para todas as civilizações. Por exemplo, a Pré-história
termina com o aparecimento da escrita, que ocorreu no Egito e Mesopotâmia em 3000 a.C.;
entretanto, em alguns lugares da África, o surgimento da escrita só ocorreu no início do
século XX.
Outra característica interessante dos processos produtivos no início da história do

3
homem, segundo Chiavenato , é que os produtos eram feitos para uso próprio, ou seja, não
existia o comércio. Porém, com o passar do tempo, algumas famílias começaram a
demonstrar extrema habilidade na confecção de determinados bens, passando, então, a
produzir não apenas para si, mas também para outras famílias, que inicialmente pagavam
com outras mercadorias – prática conhecida como escambo – e, mais tarde, com moeda.
4
Ainda segundo Chiavenato , os processos produtivos até aqui evoluíam lentamente,
porém, em 1764, James Watt inventa a máquina a vapor. Pode-se dizer que aqui começa
a grande revolução dos processos produtivos – é a Revolução Industrial que começa na
Inglaterra e depois atinge todo o mundo civilizado. As melhorias, a partir de então,
começam a ocorrer em espaços de tempo muito menores.
5
Gaither e Frazier apontam a Revolução Industrial como o grande divisor de águas da
administração de operações, tendo em vista que, anteriormente a esse período, os
sistemas de produção eram caseiros e os processos produtivos eram feitos pelos artesãos
e seus aprendizes.
10
Com a invenção da máquina a vapor, surgem as primeiras indústrias, que provocam dois
reflexos imediatos: a migração da mão de obra do campo para os grandes centros urbanos
da época e a substituição da força de trabalho humano pela força da máquina. É o fim do
6
domínio dos artesãos. Somado a isso, em 1776 Adam Smith publica o livro A riqueza das
nações, no qual defende a divisão do trabalho em tarefas mais simples, como forma de
permitir a especialização dos trabalhadores e conseguir, conseqüentemente, maiores
índices de produtividade.
Essas alterações provocaram reflexos nas rotinas das empresas, como a necessidade de
padronização de produtos e processos e treinamento da mão de obra – isso porque, a partir
desse momento, o resultado do trabalho era produto de um esforço coletivo. Outras
mudanças também ocorreram no que diz respeito ao gerenciamento das empresas, como a
necessidade de criação e desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão e o
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção, de técnicas de
planejamento e controle financeiro e de técnicas de vendas.
7
Nesse sentido, segundo Martins e Laugeni , é importante ressaltar a contribuição de Eli
Whitney, inventor americano que, em 1790, desenvolveu o conceito de peças
intercambiáveis. Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo governo americano
numa linha de montagem, de forma que as peças produzidas pudessem ser encaixadas
corretamente desde a primeira vez, diferente do processo vigente, onde as peças eram
classificadas para se encontrar uma que encaixasse ou, então, modificadas (retrabalhadas)
para possibilitar o encaixe.
8
No final do século XIX, segundo Chiavenato , surgem os trabalhos de Frederick Winslow
Taylor, que é considerado o pai da administração científica. Taylor buscou incessantemente
a otimização de métodos de trabalho e processos produtivos. Destaca-se, certamente, em
seus esforços, a busca do trabalhador certo para a tarefa certa e também o treinamento do
operário para a execução do trabalho.
9
Ainda segundo Chiavenato , as origens de Taylor certamente explicam a sua devoção ao
trabalho, pois era originário de uma família Quaker. Os seguidores dessa religião
acreditavam que o valor de um homem era medido pela sua dedicação ao trabalho e que
este aproximava o homem de Deus. Dessa forma, a dedicação ao trabalho era a conduta
esperada de todos os adeptos dessa religião, não se podendo esperar um comportamento
diferente de Taylor.
10
Então, segundo o mesmo autor , a busca constante de melhorias e eliminação de
desperdícios presentes no dia a dia não foi uma aptidão desenvolvida espontaneamente
por Taylor, mas, sim, influenciada pela sua convivência com os quaker’s, já que estes
também trabalhavam nesse sentido. Para eles, desenvolver métodos que aumentassem a
produtividade no trabalho era uma rotina.
Com seus estudos de tempos e movimentos, Taylor conseguiu aumentar a produtividade

dos operários e, consequentemente, os resultados da empresa.
11
11
Ainda conforme o mesmo autor , os estudos de tempos e movimentos iniciados por
Taylor foram aprofundados por seu discípulo Frank B. Gilbreth, os quais são utilizados
ainda na atualidade para a otimização de processos de trabalho. Outro discípulo de Taylor
que contribuiu grandemente com os sistemas de administração da produção foi Henry
Lawrence Gantt, com o Gráfico de Gantt, que é um dos recursos principais do MS Project
(programa da Microsoft®), um dos mais utilizados softwares para a gestão de projetos na
atualidade.
12
Aproximadamente em 1910, conforme Chiavenato , Henry Ford cria a linha de
montagem seriada, o que provoca uma revolução nos métodos de produção existentes
naquela época. Nesse momento, ele estava aperfeiçoando o processo de divisão de tarefas
defendido por Adam Smith e aprofundando os estudos de Taylor. Com a linha de
13
montagem seriada, segundo o mesmo autor , aparece o conceito de produção em escala,
o qual se caracteriza por grandes lotes de produção e pela padronização dos itens.
14
Segundo Martins e Laugeni , até aproximadamente 1965 esse tipo de produção era o
que predominava nas empresas, quando, em função da realidade de determinados
mercados, surgem novos métodos de produção, que resultaram na formação da
denominada produção enxuta (sistema Just-in-Time, células de produção, sistemas
flexíveis de manufatura e benchmarking).
1.2 Manufatura e serviços

Até a década de 1950, a indústria de transformação era a que mais se destacava no
cenário mundial. Era ela que respondia pela maior quantidade de postos de trabalho do
mercado e também quem respondia pela maior parte do produto interno bruto dos países
industrializados.
Toda a literatura sobre produção, nesse período, só se referia ao chão de fábrica,

deixando no esquecimento os serviços.
Hoje, a realidade é completamente diferente, pois o setor de serviços é o responsável

pela maioria dos postos de trabalho do mercado e também pela maior parte do produto
15
interno bruto da maioria das nações. Martins e Laugeni dizem que essa participação
chega, nas economias modernas, a 75% dos empregos e 75% do produto interno bruto
(PIB).
Os sistemas de administração da produção, atualmente, são utilizados não só em

empresas manufatureiras, mas também naquelas prestadoras de serviços. Por esse motivo,
utiliza-se o termo operações para abranger não só a produção como os serviços.
1.2.1 Distinção entre produto e serviço
A atividade manufatureira caracteriza-se pela produção de um bem tangível, como um

computador, um automóvel ou uma caneta. A prestação de um serviço tem implícita uma
12
ação e pode necessitar de meios físicos para que seja realizada, mas o resultado final é
intangível. Por exemplo: quando participamos de um curso recebemos conhecimento do
professor, isso é um serviço. Para prestar esse serviço, a escola coloca à disposição do
aluno uma série de recursos físicos como bibliotecas, salas de aula, laboratórios de
16
informática, apostilas e outros, mas estes não constituem o serviço em si, diz Moreira .
Entretanto, apesar de as empresas manufatureiras e prestadoras de serviços terem

produtos completamente diferentes, ambas possuem atividades que devem ser planejadas,
organizadas e controladas e isso explica porque são alvos das disciplinas de Administração
de Operações.
Basicamente, existem quatro diferenças entre bens e serviços, quais sejam:
1. Contato com o cliente: na prestação de serviços, o contato com o cliente

17
normalmente é maior. Martins e Laugeni afirmam que na ”operação de serviços é
necessário o encontro entre o fornecedor e o cliente”. Na seqüência, esses mesmos
autores dizem que o local onde esse encontro ocorre chama-se Front Office. Já no
caso da produção de um determinado bem esse encontro não é necessário.
2. Consumo do produto ou serviço: a prestação do serviço confunde-se com o seu

consumo. Por exemplo: quando um cabeleireiro está realizando um corte de cabelo
ele está prestando um serviço e a pessoa que está pagando pelo corte está
consumindo o serviço. Já um produto pode ser adquirido e consumido dias ou
meses depois da aquisição, dependendo das suas características e prazo de
validade. Outra diferença interessante quanto ao consumo reside no fato de que
produtos podem ser estocados para atender oscilações da demanda, já os serviços
não.
3. Variedade e controle dos insumos necessários: comparativamente, as

empresas manufatureiras têm uma variedade menor de itens para a realização de
suas atividades do que as prestadoras de serviços e, devido a essa uniformidade,
têm também uma facilidade maior para o controle dos processos. Um bom exemplo
é o de um “martelinho de ouro” que, ao realizar um serviço em um veículo, deve
analisar a situação específica para definir os insumos necessários e o preço a ser
cobrado, pois dificilmente terá dois carros danificados exatamente da mesma forma.
4. Possibilidade de mecanização: a mecanização, automação de processos ou

robotização é bem mais comum na empresa manufatureira, exatamente pela
padronização e uniformização dos processos que não ocorrem em igual grau na
empresa prestadora de serviços, a qual, por sua vez, tem uma ênfase maior na
utilização intensiva de mão de obra.
Percebe-se, dessa forma, que existem diferenças entre as empresas prestadoras de

serviços e as manufatureiras, as quais devem ser consideradas no momento de fazer o
planejamento para o atendimento da demanda.
13
1.3 Satisfação do consumidor

Na atualidade todos os esforços das empresas se voltam para, primeiramente, atrair o
consumidor e, posteriormente, para mantê-lo como cliente, por isso a satisfação deste é tão
importante. A área de produção pode contribuir muito para isso, como nos exemplos a
seguir:
Ao organizar o processo produtivo de forma que só saiam para o mercado produtos

dentro de um padrão de qualidade predefinido, estará contribuindo para satisfazer
os clientes, os quais, entre os fatores de decisão no momento da compra,
observam e desejam um produto de qualidade.
Ao buscar a eliminação de desperdícios no processo produtivo, a empresa pode

obter redução dos custos de manufatura e, com isso, ter a possibilidade de colocar
o produto no mercado a um preço mais baixo. Para o cliente que considera o preço
no processo de decisão, isso será importante.
Ao eliminar movimentos inúteis e movimentação desnecessária, aliada ou não a um

fracionamento do lote de processamento, a empresa pode reduzir o tempo de
entrega do produto. No caso de venda por encomenda, isso pode significar um
prazo de entrega menor, o que pode ser relevante, se o cliente o desejar,,e motivo
de satisfação.
Vários fatores são analisados pelo consumidor no momento da compra, como qualidade
do produto, preço, prazo de entrega, condições de pagamento, assistência técnica,
confiabilidade do fornecedor e disponibilidade do produto.
Como visto anteriormente, a área de produção atua diretamente para que a empresa
possa satisfazer o cliente, assim, esforços realizados no chão de fábrica podem repercutir
diretamente na satisfação e manutenção do cliente.
A seguir, serão apresentadas algumas atividades que servem para fixação do conteúdo
apresentado neste capítulo. Observe com atenção o enunciado de cada uma para dar sua
resposta.
Atividades
1. Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita. Para cada item na coluna
da esquerda pode haver uma, mais de uma ou nenhuma resposta na coluna da
direita.
(1) Taylor ( ) conceito de peças intercambiáveis

(2) Adam Smith ( ) máquina a vapor
(3) Ford ( ) estudo de tempos e movimentos
(4) Gantt ( ) discípulo de Taylor que aprofundou seus estudos
14
(5) James Watt ( ) princípio da divisão do trabalho

(6) Ely Whitney ( ) criou o gráfico de atividades x tempo (cronograma)
(7) Gilbreth ( ) inventou a linha de montagem seriada
( ) era de uma família Quaker
( ) é com ele que surge o conceito de produção em escala
( ) escreveu o livro A riqueza das nações
2. Quanto à utilização dos sistemas de administração de operações, podemos afirmar

que:
a. são utilizados apenas na indústria manufatureira.

b. são utilizados apenas em empresas prestadoras de serviços.
c. são utilizados tanto em empresas manufatureiras como em prestadoras de
serviços.
d. atualmente, eles não são utilizados nem em empresas manufatureiras nem em
empresas prestadoras de serviços.
e. todas as alternativas anteriores estão erradas.
3. A área de operações pode contribuir com a satisfação do cliente quando:
a. Produz produtos de qualidade.

b. Cumpre com os prazos de entrega prometidos.
c. Através da eliminação de desperdícios permite que o produto chegue ao
consumidor final com um preço mais acessível.
d. Presta serviços com qualidade.
e. Todas as alternativas estão corretas.
4. Analise as afirmações abaixo considerando as diferenças entre produtos e serviços.

São elas:
I – Na prestação de serviços normalmente ocorre um contato maior com o cliente.

II – Produtos tendem a ter mais uniformidade que os serviços e por esse motivo são
suscetíveis de padronização.
III – As prestadoras de serviço tem uma dependência maior da mão de obra e as
empresas manufatureiras tem maior possibilidade de mecanização.
Com base nas afirmação acima podemos concluir que:

a. Apenas a afirmação I está correta.
b. Apenas a afirmação II está correta.
c. Apenas a afirmação III está correta.
d. Estão corretas as afirmações II e III.
e. Todas as afirmações estão corretas.
15
PLANEJAMENTO,
2 PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO
(PPCP)
O presente capítulo aborda os objetivos e funções
do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), suas

características, tipos de produção, a essência do processo de
planejamento e de controle. É também apresentado o cálculo de
ajustes das necessidades de materiais, produtos e mão de obra.
16
2.1 Conceito de PPCP

O PPCP consiste em um sistema que tem como atribuições o planejamento de curto,
médio e longo prazos da produção de bens ou prestação de serviços, a organização dos
recursos para atender a esse planejamento, bem como o acompanhamento e controle para
garantir que o previsto será concretizado.
Com base na demanda corrente (carteira de pedidos) ou na demanda presumida

(previsão de vendas), na posição de estoque e compras, na capacidade dos recursos e nos
tempos de cada etapa do processo, o PPCP determina as ações que devem ser realizadas
para o atendimento das demandas no momento certo.
2.2 Funções do PPCP

As principais funções de um sistema de PPCP são:
programar e controlar as operações necessárias para o atendimento da demanda;
determinar as necessidades de materiais necessários para atender a programação

do período acionando compras quando necessário;
determinar a necessidade de capacidade instalada e mão de obra para atender a

programação do sistema;
gerar as informações necessárias para a gestão das operações, atendendo as

necessidades dos setores envolvidos, além de guardá-las em arquivo;
manter um controle sobre a posição dos estoques de forma a auxiliar na política de

estoques da empresa;
permitir o registro dos problemas do processo produtivo de forma a subsidiar os

gestores com dados sobre estes, a fim de que possam tomar as medidas
necessárias para reduzi-los ou eliminá-los.
Percebe-se que o PPCP tem, na sua essência, a função de determinar todos os recursos
necessários para que a empresa possa atender as suas demandas, bem como de gerenciar
e disponibilizar as informações necessárias à esse processo.
2.3 Características dos tipos de produção

Em essência, pode-se dividir os tipos de produção em: produção seriada e produção por
lote. O tipo de produção a ser utilizado depende, em primeira instância, do que se vai
oferecer ao cliente e do nível de demanda existente.
17
Quadro 2.1 – Tipos de produção

Produção seriada Produção por lote
Normalmente a produção ocorre
Grande variedade de produtos
em grandes quantidades, com
produzidos, na maioria das vezes,
Características pouca ou nenhuma variedade.
em pequenas quantidades. Existe
Existe pouca flexibilidade no
muita flexibilidade no processo.
processo.
Automóveis, motos, refrigeradores,

fogões, microondas, bicicletas, Embarcações, móveis, confecções,
Exemplos
computadores, cigarros, calçados, joias, aviões, etc.
confecções, móveis etc.
Feito de forma bastante minuciosa

e detalhada, tendo em vista que
todo o processo de produção vai
ser feito em função das O produto é projetado considerando-
Projeto do
características específicas do se o equipamento disponível para a
produto
produto. Depois de pronto o produção.
projeto, podem ocorrer nele
pequenas alterações, mas isso
não é frequente.
O equipamento de produção é
planejado depois que o projeto do
produto já está pronto e aprovado,
tendo em vista que os Tipo universal, projetados para
Equipamento equipamentos serão feitos para a realizar uma determinada função,
da produção produção específica desse com grande flexibilidade, mas requer
produto. Por esse motivo, o a realização de setups frequentes.
1
número de setups é pequeno e a
distribuição de trabalho para as
máquinas é uniforme.
Realizada com equipamento de

movimentação de materiais do tipo
universal (equipamento que tem por
Normalmente mecanizada, com a função o transporte de carga, mas
utilização de esteiras ou pontes com grande flexibilidade de
Movimentação
rolantes, as quais permitem a utilização, como, por exemplo,
dos materiais
movimentação constante em carrinhos e empilhadeiras). Para
pequenas distâncias. utilização desse tipo de equipamento
são necessários corredores para
permitir o deslocamento dos
materiais.
1
Setup é o tempo de preparação de uma máquina para produzir um outro tipo de peça diferente
daquela que estava em produção. Assim, é contado desde o momento em que se para a produção até
o momento em que a produção da nova peça se inicia. Nas palavras de Moura (1994, p. 13); “Troca e
ajustes de ferramentas (moldes, estampos, etc). É o intervalo decorrido entre duas corridas de
produção.”
18
Pouca variação no tipo de material Grande variedade de materiais

que é utilizado e também nas diferentes, já que tem de atender a
quantidades deste. Os estoques produção de uma grande variedade
Material
intermediários são pequenos ou de itens. Os estoques de produtos
nulos. Estoca-se o produto acabados são pequenos e ficam
acabado. pouco tempo na empresa.
Colaborador multifuncional,
Altamente especializado,
realizando operações diferentes para
Pessoal realizando sempre a mesma
a confecção de uma variedade de
função.
itens.
Operações Repetitivas Variadas
Ocorre antes da venda do produto. Ocorre depois da venda do produto,

É necessária uma série de tendo em vista que estes variam
Planejamento
informações como tempo de muito. Deve ter a capacidade de
do processo
processamento, estrutura dos calcular rapidamente o tempo de
produtivo
produtos, custos das operações processamento, o roteiro de
etc. produção e os seus custos.
Feita com base na previsão de Feita com base nos pedidos

Programação
venda confirmados.
Cada operador deve receber as suas
ordens de produção para saber o
Ordens de
Em geral, poucas e simples. que produzir, em que quantidade,
produção
quando e onde disponibilizar esse
item.
Fácil de ser realizado,

Controle de considerando-se que o produto Difícil de realizar, pois varia de lote
custos produzido é quase sempre o para lote.
mesmo.
Na prática, no dia a dia das organizações, pode-se encontrar empresas que tenham
algumas características de produção seriada e também outras de produção por lote. Se
fossemos, nesse caso, classificar uma dessas empresas quanto ao tipo de produção,
consideraríamos qual dos tipos é predominante, ou seja, de que tipo de produção é a
maioria das características presentes.
2.4 Planejamento da produção

O planejamento da produção parte de uma previsão de demanda ou de um pedido
realizado. A partir desse momento, tem de ser determinada a quantidade de todos os
materiais que serão utilizados e o momento específico em que cada um deles deve estar
disponível para o atendimento da programação, no menor espaço de tempo e sem a
formação de estoques, considerando-se também a capacidade dos equipamentos e a mão
de obra necessária.
Pode-se citar, como essenciais no processo de planejamento da produção, as seguintes

informações:
quantidades que serão produzidas;
19
estrutura dos produtos, na qual apareçam todos os componentes necessários à

fabricação de cada um deles;
fluxo de produção de cada um dos produtos, indicando o roteiro que cada um irá
fazer pelo processo produtivo;
níveis de perdas, defeitos e rendimento da mão de obra;
níveis de estoques atualizados e recebimentos programados;
capacidade instalada e ocupação dos recursos do processo produtivo.
O planejamento da produção é essencial para a empresa – seja obtido através de uma

previsão de vendas, seja considerando-se os pedidos dos clientes –, pois é através dele
que se viabiliza o atendimento da demanda no momento certo, na quantidade certa e com o
mínimo possível de desperdícios.
2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos,

materiais e mão de obra
No dia a dia das empresas, apresentar um determinado percentual de perdas de
matérias-primas, ocorrer a produção de produtos com defeito ou não ter 100% de
rendimento da mão de obra, não é nada mais que a realidade. Conseguir 100% de
aproveitamento dos recursos utilizados ainda é uma utopia; o que as empresas procuram
fazer é tentar reduzir constantemente essas perdas e defeitos e aumentar o rendimento da
mão de obra.
Para o planejamento do processo produtivo, é indispensável saber o percentual de

perdas e de defeitos e o rendimento percentual da mão de obra, a fim de que as
quantidades necessárias possam ser atendidas.
De posse dessas informações, deve-se realizar o cálculo dos ajustes para determinar as
quantidades que devem ser programadas, a fim de que se tenha, no final do processo, as
quantidades necessárias para atender a demanda existente.
A seguir, serão apresentadas as fórmulas de ajustes para compensar os defeitos, perdas

e rendimento da mão de obra. São elas:
a. Peças ou produtos:
Onde:
UP: Unidades Programadas;
UN: Unidades Necessárias;
%D: Percentual de Defeitos.
20
As Unidades Programadas (UP) representam a quantidade de peças ou produtos

que devem ser inseridas no sistema para que, ao final do processo, obtenham as
unidades necessárias para atender a demanda. Por exemplo: Se o pedido do cliente
for de 100 unidades de um determinado produto e existir no processo de produção o
registro de um percentual de defeitos de 10%, então deve-se programar a produção
de 111,11 peças ou, para ser mais exato, 112 peças (não posso ter 111,11 baldes
por exemplo), pois, aplicando-se a fórmula, tem-se que:
b. Matéria-prima:
Onde:
QP: Quantidade Programada;
QN: Quantidade Necessária;
%P: Percentual de perdas.
O raciocínio para o cálculo de ajuste de matérias-primas é igual ao de produtos ou

peças, apenas a denominação das variáveis é que muda. Em vez de se considerar o
percentual de defeitos, considera-se o percentual de perdas (%P). O QN é a
quantidade necessária para atender a demanda e o QP é a quantidade que deve se
programada para se obter, após o processo com perdas, a quantidade necessária.
Para a matéria prima normalmente não existe a necessidade de se arredondar o
valor encontrado, pois dependendo da unidade de medida, frações são aceitáveis.
c. Mão de obra:
Para a definição do rendimento da mão de obra existem três tempos que devem ser
considerados. São eles:
I - Tempo Normal (TN): É o tempo que uma pessoa treinada para a realização de
uma tarefa, em perfeitas condições físicas e psíquicas, leva para realizá-la. Nesse
caso, ter-se-ia um rendimento de 100% da mão de obra.
II - Tempo Padrão (TP): É o tempo da mão de obra no processo, levando-se em

consideração o percentual de atrasos inevitáveis (AI) que ocorrem na produção.
Atrasos inevitáveis, como o próprio nome diz, são todas aquelas atividades que
provocam atrasos no processo, mas que não tem como ser evitadas, como, por
exemplo: a limpeza do local de trabalho, parada para ir ao banheiro ou tomar água,
parada para descanso, paradas para receber orientações da chefia etc.
21
Normalmente se utiliza, como referência para o cálculo do tempo padrão, os

seguintes valores de atrasos inevitáveis:
entre 10% e 20% para trabalhos leves;
entre 15% e 25% para trabalhos médios;
entre 20% e 30% para trabalhos pesados.
III - Tempo Real (TR): O tempo real por sua vez é o tempo padrão do processo
descontado o rendimento do processo (RP). Com base no tempo real é que se
calculam as necessidades de mão de obra, pois nele já foram previstas as
compensações em função dos atrasos inevitáveis e do rendimento do processo.
Normalmente, o cálculo do rendimento da mão de obra só é realizado em grandes

empresas, as quais utilizam para a sua gestão o suporte de sistemas ERP e, por
esse motivo, a informação do tempo de realização de cada atividade/tarefa é
importante, já que influencia diretamente no planejamento das suas operações.
Atividades
1. Dos itens a seguir, assinale aquele que é importante para subsidiar o processo de
planejamento da produção:
a. Quantidades a serem produzidas e datas de entrega.
b. Estrutura dos produtos (detalhamento dos componentes).
c. Fluxo de produção (roteiro que cada produto faz pelo chão de fábrica).
d. Percentuais de perdas, defeitos, atrasos inevitáveis e rendimento do processo.
e. Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. Para as características apresentadas a seguir, marque 1 quando se referir a uma

característica da produção seriada e 2 quando se referir à produção por lote.
( ) Grande volume de produção e pequena ou nenhuma variedade
( ) Movimentação de materiais realizada com equipamento universal
( ) Pessoal especializado na realização de uma única função
( ) Pouca variação no tipo de material que é utilizado
( ) Pequeno volume e grande variedade
( ) Planejamento realizado após a venda do produto
( ) Movimentação de materiais normalmente mecanizada
( ) Equipamento de produção universal
( ) Planejamento realizado antes da venda do produto
( ) Ordens de produção, em geral, poucas e simples
22
3. O tempo normal para uma operação de montagem de um determinado produto é de

2.570 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitáveis representarão
25% do tempo total e que o rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo
médio padrão e real para cada produto montado.
a. TP = 3426,67 horas; TR = 3807,41 horas.
b. TP = 48,67 horas; TR = 52,77 horas.
c. TP = 3427 horas; TR = 3808 horas.
d. TP = 34,27 horas; TR = 38,08 horas.
e. Todas as alternativas anteriores estão erradas.
4. O tempo real médio para uma operação de costura em uma indústria de confecções
é de três minutos e 30 segundos por peça de roupa. O rendimento médio da
costureira tem sido de 90% e seus percentuais de atrasos inevitáveis de 15% do
tempo total. Qual o tempo padrão e o tempo normal do processo com essa
costureira?
a. TP = 3,42 min; TN = 3,83 min.
b. TP = 3,15 min; TN = 2,68 min.
c. TP = 3,27 min; TN = 2,52 min.
d. TP = 3 min; TN = 2 min.
e. Todas as alternativas anteriores estão erradas.
23
MATERIAL REQUIREMENT
3 PLANNING (MRP)
Este capítulo trata do sistema Material Requirement
Planning (MRP), apresentando seu conceito, finalidade, objetivos,

lógica de funcionamento e explicando a explosão do produto, a
estrutura analítica onde se visualiza a dependência entre os
componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro básico –
ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o
procedimento de cálculo realizado por esse sistema.
24
3.1 Conceito e finalidades do MRP

MRP significa Material Requirement Planning, o equivalente, em português, a
Planejamento das Necessidades de Materiais. O MRP é um sistema computacional que
permite determinar, com base nos estoques disponíveis, nos recebimentos programados e
nas necessidades brutas, o que deve ser comprado e produzido. A lógica do MRP já existe
há muito tempo, mas a sua utilização nas empresas só se tornou possível a partir do
momento que estas começaram a utilizar computadores, tendo em vista o volume de
informações processadas para a programação da produção.
O MRP surgiu para viabilizar o cálculo da demanda dependente. Para que se possa
entender o que é demanda dependente, deve-se, primeiramente, compreender o que é a
demanda independente. Pode-se dizer que esta última é a demanda que se manifesta das
necessidades do mercado, ou seja, é a demanda do mercado pelos produtos produzidos
por uma empresa. A demanda dependente, por sua vez, é aquela decorrente da demanda
independente. Pode-se citar como exemplo uma empresa que fabrica skate. Se existe uma
demanda para 100 unidades desse produto, isso gera, para a empresa, a demanda de 400
rodas, já que a demanda de rodas depende da demanda do produto acabado – skate – no
mercado. Simplificando, pode-se dizer que os produtos acabados têm demanda
independente e que os componentes utilizados na sua fabricação têm demanda
dependente da quantidade deste que se pretende produzir para atender ao mercado.
3.2 Objetivo do MRP

O principal objetivo do MRP é o de comprar e produzir no momento certo, com a mínima
formação de estoques.
Percebe-se, dessa forma, que o objetivo é a otimização do processo para atender às

demandas de mercado com o menor nível de imobilização de capital, o que é muito
importante em um mercado extremamente competitivo como o atual, onde desperdícios não
podem mais ser aceitos, pois acabam tirando a empresa do mercado.
3.4 Lógica do MRP

A lógica do MRP é bem simples e pode ser descrita observando-se os passos a seguir:
1º. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, considerando-se a data de
entrega prometida para o cliente ou o dia que se deseja ter o produto pronto para atender
à demanda de mercado;
25
*
2º. calcula-se para trás, no tempo, subtraindo-se os Tempos de Entrega (TE) de compra,
produção ou montagem, determinando-se as datas em que as etapas do processo de
produção devem iniciar e terminar;
3º. determina-se os recursos e respectivas quantidades necessárias para que se execute

cada etapa.
Percebe-se que o MRP parte da necessidade de atendimento de uma demanda no futuro

e, a partir desse ponto, considerando a explosão do produto acabado em todos os seus
componentes, vem subtraindo os seus TE e determinando, assim, a necessidade líquida e
o momento de liberação de ordens. É o que se chama de programação para trás, backward
1
scheduling em inglês, segundo Corrêa, Gianesi e Caon .
Para exemplificar a lógica do MRP considera-se a figura a seguir, que representa um

processo produtivo extremamente simplificado, observando-se também as informações
adicionais apresentadas.
Figura 3.1 – Lógica do MRP
Informações adicionais
1. A entrega deve ocorrer na sexta-feira da semana seguinte à semana vigente.

2. As quantidades a serem produzidas nesse primeiro momento não serão
consideradas para simplificar o entendimento da lógica do MRP.
3. Deve-se levar em consideração apenas as informações apresentadas.
4. O número de dias entre parênteses é o tempo necessário para realizar a atividade.
Com base na Figura 3.1, apresentada anteriormente e nas informações adicionais, faz-
se o seguinte questionamento:
Quando se deve comprar a matéria-prima, produzir os componentes e montar o

produto acabado?
Respostas:
1. Se o objetivo do MRP é comprar, produzir e montar apenas no momento certo,
com a menor formação de estoque possível, então a entrega do produto acabado
Continua
*
O Tempo de Entrega (TE), em inglês Lead-Time, é o tempo necessário para o ressuprimento do item,
contado desde o momento em que se inicia o processo de reposição até que este esteja disponível
para ser utilizado. Esse conceito será tratado mais adiante com mais profundidade.
26
deve ocorrer na sexta-feira, no final do expediente.

2. Seguindo a lógica do MRP, deve-se subtrair o tempo de entrega da montagem,
considerando a data de entrega, para saber quando se deve autorizar a
montagem. Se o tempo de entrega da montagem é de um dia, então deve-se
autorizar a montagem no início da sexta-feira, para que esteja pronta ao final do
dia, que é o que se deseja.
3. A operação que antecede a montagem é a produção dos componentes, assim,
para que se possa iniciar a montagem na sexta-feira pela manhã, é necessário
que todos os componentes que devem ser produzidos estejam prontos na quinta-
feira no final do expediente.
4. Para que os componentes estejam prontos na quinta-feira no final do expediente,
subtraindo-se o seu tempo de entrega que é de 2 dias, percebe-se que a ordem
de produção deve ser dada na quarta-feira, no início do dia.
5. Considerando a mesma lógica para o processo de compra, os itens comprados
devem estar disponíveis na empresa na terça-feira até o final do expediente, e
que, para isso, a ordem de compra deve ter sido dada na segunda-feira no
primeiro horário da manhã.
6. A resposta da pergunta é então: A ordem de compra (OC) deve ser feita no
primeiro horário da segunda-feira, a ordem de produção (OP) deve ser feita no
primeiro horário da quarta-feira e a ordem de montagem no primeiro horário da
sexta-feira. Dessa forma, em todas as etapas, o objetivo principal do MRP é
atendido.
Os passos anteriormente expostos nos permitem ver o procedimento de cálculo do MRP

e constatar a importância de possuir tempos de entrega que realmente reflitam a realidade,
pois, ao contrário, pode-se atrasar os pedidos dos clientes ou terminar o processamento
muito antes do desejado, o que não seria interessante para a empresa por uma série de
motivos.
3.4 Explosão do produto

A explosão do produto seria, a princípio, o inverso da montagem. É quando se
apresentam, utilizando uma figura, todos os componentes do produto e a sua posição no
processo de montagem. Serve para ilustrar a montagem do produto, facilitando-a. A seguir,
podemos observar um exemplo de explosão do produto.
Figura 3.2 – Explosão do produto
27
3. 5 Estrutura do produto
É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens que
compõem o produto final. É também conhecida por Estrutura Analítica e Árvore do Produto.
2
A maioria dos autores consideram que o nível em que se encontra o produto acabado é
o nível 0 (zero), porém, existem alguns que apresentam o produto acabado no nível 1,
3
como é o caso de Martins e Laugeni . Aqui, para fins de estudo, consideramos que o
produto acabado está no nível 0.
Figura 3.3 - Exemplo de estrutura de produto
Ao se analisar uma estrutura analítica ou árvore do produto, deve-se saber o que significa
um item pai e um item filho. Pode-se dizer, de uma forma simples, que todo item que tem
outro abaixo de si na estrutura analítica é um item pai, e todo item que tem algum item
acima de si é um item filho. Percebe-se, então, que um item pode ser pai e filho
simultaneamente, dependendo da relação que está sendo analisada. Por exemplo: o item
“corpo” (MP 0191) é pai do item “mola” (MP 0239), porém, o mesmo item “corpo” (MP 0191)
é filho do item “lanterna” (PR 0032).
3.6 Lista de materiais

A lista de materiais é uma tabela que nos apresenta uma série de informações sobre
todos os itens que compõem o produto acabado. A quantidade de variáveis informadas
depende da empresa, do produto e do sistema que está sendo utilizado. A lista de materiais
também é conhecida pela sigla BOM, já que, em inglês, lista de materiais é Bill of Material.
A seguir, apresenta-se um exemplo de lista de materiais para a lanterna (PR 0032), que é
o produto que está sendo utilizado como exemplo.
28
Tabela 3.1 - Lista de materiais – Lanterna PR 0032
Item Tempo de Tamanho Estoque de

Consumo
Unidade Entrega do Lote Segurança
Nome Código Nível Unitário
(TE) (TL) (ES)
Lanterna PR 0032 0 Peça 1 1 LL -
Cj.cabeça MP 0102 1 Peça 1 1 LL -
Bateria MP 0218 1 Peça 4 1 M4 -
Cj. corpo MP 0191 1 Peça 1 1 LL -
Cabeça MP 0301 2 Peça 1 3 LL 10
Lente MP 0253 2 Peça 1 4 LL 20
Lâmpada MP 0261 2 Peça 1 1 LL -
Corpo MP 0337 2 Peça 1 3 LL 10
Conj. L/D MP 0422 2 Peça 1 3 LL 20
Mola MP 0239 2 Peça 4 2 LL 48
Na sequência, é exposto o conceito das variáveis apresentadas na tabela anterior, quais

sejam:
a. Unidade: É a unidade de medida do item. No exemplo anterior, todos os itens são

peças do produto acabado. Mas podem ocorrer situações em que apareçam
3
unidades de medida como kilograma (kg), metro cúbico (m ), mililitro (ml), entre
outras.
b. Consumo unitário: é a quantidade do item necessária para fazer uma unidade do

seu item pai.
c. Tempo de Entrega (TE): Em inglês, Lead Time (LT). É o tempo necessário para a
obtenção de um determinado item, seja através de compra, montagem ou
produção, contado a partir do momento em que se inicia o processo de reposição
deste, até o momento em que ele esteja disponível para utilização. O tempo de
entrega quase sempre é apresentado em semanas, porém, não se pode esquecer
que é normalmente um dos itens parametrizáveis dos sistemas ERP e, por esse
motivo, pode-se alterar a unidade de medida de tempo. Nos exercícios
apresentados neste livro, o tempo de entrega será apresentado sempre em
semanas.
d. Tamanho do Lote (TL): é a forma em que se obtêm o item em questão do nosso

fornecedor. Quando o item é fornecido em Lote Líquido (LL), significa que o
fornecedor nos atende a qualquer quantidade solicitada. Porém, isso não ocorre
para diversos produtos disponíveis no mercado. Em alguns casos, o item é
fornecido em múltiplos, por exemplo, no caso de baterias tipo AA, que,
normalmente, são comercializadas em embalagens com quatro peças (múltiplo de 4
– M4) ou com duas peças (múltiplo de 2 – M2); nessa situação, diz-se que a
empresa está utilizando uma política de fornecimento de lotes múltiplos. Além
dessa política, pode-se citar a política de lotes mínimos – que ocorre quando se
estabelece uma quantidade mínima para se abrir uma ordem e, a partir dessa
29
quantidade, produz-se qualquer quantidade do item – e também a política de lotes

máximos – que é quando a empresa estabelece uma quantidade máxima a
produzir, considerando-se alguma restrição da empresa.
*
e. Estoque de Segurança (ES) : O estoque de segurança é uma quantidade adicional
do material em estoque que se mantêm para o caso de ocorrência de uma
eventualidade, uma emergência, ou seja, um evento não previsto. Pode ser um
atraso do fornecedor, um atraso no processo de produção causado por uma quebra
em uma máquina etc.
Os conceitos que foram apresentados neste item serão utilizados para o cálculo do MRP
no capítulo seguinte, por isso é importante entendê-los e memorizá-los.
3.7 Registro básico do MRP

O registro básico do MRP é uma planilha (linhas x colunas) onde são registradas as
informações necessárias para o cálculo das necessidades de materiais e determinação do
momento para a liberação das ordens de produção, montagem e compra, segundo Corrêa,
4
Gianesi e Caon .
A seguir, apresenta-se um modelo de registro básico.
Tabela 3.2 – Modelo de registro básico

Semana
Item 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta
Recebimentos programados
Estoque disponível
Plano de liberação de ordens
TE = ES = TL=
Para um melhor entendimento do registro básico do MRP, é necessário que se comentem

as variáveis que o compõem. São elas:
a. Semanas: Sendo o tempo expresso em semanas, a semana 1 é sempre a seguinte

à vigente, pois a programação para a semana vigente já está em andamento e o
MRP faz o planejamento futuro. As ordens de produção, montagem e compras são
sempre acionadas no início da semana. Dessa forma, pode-se entender o processo
conhecido como rolagem do planejamento, pois a cada semana que inicia, a
*
Estoque de Segurança – Existem diversas maneiras de se calcular o Estoque de Segurança (ES),
cada uma com suas vantagens e desvantagens, entretanto, esse cálculo não será aqui detalhado
tendo em vista que é objeto de estudo da disciplina de Administração de Suprimentos e Compras.
Dessa forma, o ES será fornecido nos enunciados dos exercícios.
30
semana 2 do planejamento anterior passa a ser a semana 1, a semana 1

desaparece e é acrescentado mais um período no final do horizonte de
planejamento (o horizonte de planejamento representa quantos períodos serão
considerados pelo sistema para o cálculo futuro).
b. Necessidade Bruta (NB): é a quantidade do item necessária para atender a

demanda de mercado, no caso dos produtos de demanda independente, ou para
atender as necessidades de produção ou montagem do seu item pai. Nesse
momento, não foram considerados o estoque disponível, os recebimentos
programados e o estoque de segurança. A NB pode ser calculada com a seguinte
equação:
Onde:
NB = Necessidade Bruta;
Cons. Unit = Consumo Unitário;
LO = Liberação de Ordem;
Deve-se ter em mente que, como o tempo no MRP é expresso em semanas, então
a NB de uma determinada semana representa o somatório das demandas
existentes para cada dia da semana.
c. Recebimentos Programados (RP): representam aqueles itens que entrarão em

estoque – itens que foram comprados ou estão em fase de produção, e serão
entregues num determinado momento do futuro. Como as NB’s, na prática,
representam as demandas de cada dia da semana, o RP deve ocorrer no primeiro
instante do período previsto, para que possa atender ás demandas da semana na
medida em que forem ocorrendo. Isso é uma convenção do sistema MRP.
d. Estoque Disponível (ED): O ED são as quantidades que sobram em estoque no

final de cada período, ou seja, o que realmente se terá para atender as
necessidades de períodos futuros. O ED pode ser calculado utilizando-se a
seguinte equação:
Onde:
NL = Necessidade Líquida;
NB = Necessidade Bruta;
31
RP = Recebimento Programado;
(ED)t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior ao que se está

fazendo o planejamento;
ES = Estoque de Segurança.
Porém a NL é apenas uma referência para a determinação da LO, as quais só

serão iguais quando o item for fornecido com Tamanho do Lote = Lote Líquido
(LL).
Ex.: Se a NL for igual a 50 unidades e o item for fornecido em múltiplos de 12,

teríamos que liberar, então, 60 unidades que é o múltiplo de 12 imediatamente
superior a 50. Se não for possível visualizar o resultado, procede-se da seguinte
forma:
Divide-se a necessidade líquida pelo múltiplo: 50/12 = 4,17.
Do resultado encontrado, pega-se o seu maior inteiro: 4,17 = > 5.
Por fim, multiplica-se o maior inteiro encontrado pelo múltiplo e esta será a
quantidade que realmente terá de ser liberada. Nesse caso, 5 x 12 = 60. 60 seria a
quantidade a ser liberada, mesmo sendo a necessidade líquida igual a 50, já que a
política do fornecedor nos impede de pedir a quantidade exata que era necessária.
Para ser coerente com a convenção de que os recebimentos programados RP

devem ocorrer sempre no início do período, por convenção, da mesma forma as
liberações de ordem também devem ser feitas no início de cada período.
Atividades
Para as questões a seguir, marque a alternativa correta.
1. Qual o objetivo do MRP?

a. Atender o cliente no menor espaço de tempo, tendo que, dessa forma, formar
estoques para poder atender em pronta entrega.
b. Tendo em vista que surgiu para atender o planejamento da produção de itens
com demanda dependente, o seu objetivo consiste em garantir que todos os
componentes do processo produtivo estejam sempre disponíveis em estoque
para que, no momento em que forem necessários, possam ser utilizados.
c. Em essência, é eliminar as perdas e defeitos do processo produtivo, reduzindo,
dessa forma, os custos de produção e tornando a empresa mais competitiva.
32
d. Propiciar aos gestores uma ferramenta para o planejamento estratégico, tático e

operacional da empresa e, também, para acompanhamento e controle das
entregas dos pedidos dos clientes.
e. Comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação de estoques
possível e atendendo aos pedidos dos clientes no prazo prometido.
2. Considerando os conceitos e princípios relacionados à Estrutura Analítica ou Árvore

do Produto apresentados, analise a estrutura analítica do produto A e determine o
número de itens C e D necessários para atender a um pedido de 100 unidades desse
produto.
O número de itens C e D necessários para atender ao pedido é, respectivamente, de:

a. a 1.500.
b. a 2.500.
c. 600 e 600.
d. 3.000 e 5.000.
e. Todas as alternativas anteriores
estão incorretas.
3. Com relação a lógica do MRP pode-se resumi-la da seguinte forma:

a. Observando-se a entrada dos pedidos dos clientes, procura-se produzir no
menor espaço de tempo, disponibilizando o material para o cliente o quanto
antes possível.
b. Com base na previsão de demanda de cada um dos componentes do produto
acabado, que é feita considerando-se o consumo de cada item nos últimos 6
meses, abate-se dessa demanda o estoque disponível e inicia-se a produção
observando-se a ordem crescente do tamanho dos lotes.
c. Parte-se do momento determinado para a entrega, subtrai-se os tempos de
entrega, considerando-se a relação de dependência dos itens, e vai-se
determinando os momentos das liberações de ordem e as quantidades que
devem ser produzidas, montadas ou compradas.
d. O recebimento do pedido do cliente ou a previsão de demanda é o start para o
processo produtivo, a partir daí as ordens de produção, montagem e compras
são liberadas e se inicia o abastecimento dos estoques para atender as
demandas presumida e corrente.
e. Todas as alternativas estão erradas.
4. Quais as variáveis são consideradas pelo sistema MRP para determinar a

quantidade que deve ser produzida, montada ou comprada.
a. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, recebimento programado
e tamanho do lote.
b. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário,
recebimento programado, tempo de entrega e tamanho do lote.
33
c. Estoque disponível, demanda, consumo unitário, consumo unitário, recebimento

programado e tamanho do lote.
d. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário,
recebimento programado e tamanho do lote.
e. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário e
tamanho do lote.
34
CÁLCULO DO MRP
Este capítulo Nesse momento, considerando-se os
elementos básicos vistos no capítulo anterior, partiremos para o

desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com
a lógica MRP, realizando, num primeiro momento, o cálculo de forma
simplificada, utilizando uma linha de tempo e variáveis restritas para,
depois, em um segundo momento, iniciar o cálculo com o mesmo
procedimento do MRP.
35
4.1 Princípios do cálculo

O cálculo do MRP é feito partindo-se do item de nível 0 (produto acabado) e, na
sequência, calculando os itens dos níveis seguintes até o último nível.
Existe um princípio do cálculo do MRP determinado – Level Low Code (LLC) –, o qual é
utilizado pelo sistema no momento do cálculo. Quando o sistema vai calcular um
componente de determinado nível, ele verifica se este não aparece novamente na estrutura
do produto, isso porque o cálculo é feito apenas uma vez para cada item e, como a
sequência de cálculo é do nível zero (0) até o último nível, o sistema só calcula o item no
último nível em que ele aparecer, isto por que para o cálculo do item é necessário que se
tenha as necessidades brutas dos seus itens pais, assim, deixa-se para o último nível.
Antes de iniciar o cálculo do MRP propriamente dito, no qual é utilizado o registro básico
do MRP, será feito, para fins de exemplo, o cálculo do momento de liberação de ordens e
da quantidade a ser liberada de forma simplificada, utilizando-se, para isso, apenas uma
linha de tempo.
Para que se possa realizar esse procedimento é necessário se ter conhecimento da

estrutura analítica do produto (Figura 4.1) e também da sua lista de materiais (Quadro 4.1),
que tendo em vista o objetivo desse exemplo serão extremamente simples.
A estrutura analítica do produto “A” ficaria, então, como segue:
1
Figura 4.1 - Estrutura do produto
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.
Apresentada a estrutura do produto, cabe agora mostrar a sua lista de materiais, como
segue:
1
O número entre parênteses representa o consumo unitário do item.
36
Quadro 4.1 - Lista de materiais simplificada

Tempo de Entrega
ITEM
(TE)
A 1 semana
B 2 semanas
C 1 semana
D 1 semana
E 2 semanas
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.
O objetivo desse exercício é fazer a lógica do MRP para o cálculo das necessidades de
materiais, considerando um pedido de 100 unidades do produto “A”, a ser entregue na
semana nove. No próximo item se apresenta o cálculo previsto.
4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo

Na sequência, será feita, então, a lógica do MRP utilizando uma linha de tempo. Os
procedimentos se darão passo a passo, como segue:
1º - Determina-se o momento de entrega do pedido (M1). Segundo o enunciado, a

entrega deve ocorrer na 9ª semana.
2º - Subtrai-se o tempo de entrega do produto acabado (item A) e, com base na sua

necessidade bruta, que é a demanda de mercado ou pedido, faz-se a liberação de ordem.
Se o item A tem que ficar pronto na semana 9 e seu tempo de entrega é de uma semana,
então o item deve começar a ser produzido na semana 8 (9-1= 8). Precisamos de 100
unidades de A em M1, então, na 8ª semana, deve-se fazer uma ordem de produção de 100
unidades do A.
37
3º Calculado o produto acabado, é necessário passar para o cálculo do próximo nível da

estrutura analítica que é o nível 1, onde estão os itens B e C. Para estes, tem-se o mesmo
momento de entrega, que é a semana 8, já que os dois serão utilizados para a produção de
A. Desse momento, deve-se subtrair seus TE’s. O item B, que tem que ficar pronto na
semana 8 (com TE = 2), deve ter sua compra liberada na semana 6 (8-2=6) e o item C, que
deve ficar pronto na mesma semana, mas possui TE=1, deve ter sua produção liberada na
semana 7 (8-1=7). Observe-se que, para o item B, foi utilizada uma liberação de compra,
isso porque todo o item que não tem componentes (não tem nenhum item abaixo de si na
estrutura do produto) vem de fora da empresa, ou seja, é comprado. Já para o item C, que
tem como componentes os itens D e E, referiu-se a uma liberação de produção. Agora falta
definir as necessidades brutas de B e C para registrar as liberações. Como já visto, a NB =
Cons.Unit (item) x LO (PAI). Então, para B a NB = 1 x 100 = 100, e para C a NB = 2 x 100 =
200. Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora, de posse
das quantidades, aparece a seguinte situação:
4º Finalmente, calcula-se os itens do nível 2 que, para o exemplo em questão, é o último

nível. Neste estão os componentes D e E, que são filhos do item C, o qual terá iniciada a
sua produção na semana 7, este então é o momento de entrega para estes dois itens do
nível 2. Primeiro subtrai-se os seus TE. O item D que tem TE = 1 deve ter sua compra
liberada na semana 6 (7-1=6) e o item E que tem TE = 2 deve ter sua compra liberada na
semana 5 (7-2=5). Para concluir, definem-se as necessidades brutas de D e E para
registrar as liberações. Assim, para D a NB = 1 x 200 = 200 e para E a NB = 1 x 200 = 200.
Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora de posse das
quantidades aparece a seguinte situação:
38
Nesse momento está concluído o cálculo do MRP em uma linha de tempo, através do
mesmo se determinou o momento para a liberação das ordens e as quantidades que
deveriam ser liberadas, ou seja, se atingiu o objetivo do MRP.
4.3 Cálculo do MRP com registro básico

Tendo em vista que já foi apresentada a lógica do MRP e já foi realizado um cálculo
simplificado em uma linha de tempo, pode-se agora realizar o cálculo das necessidades de
materiais utilizando-se o registro básico. Para demonstrar esse procedimento, será utilizado
o exemplo a seguir.A estrutura do produto Figura 4.1 e a imagem do produto Figura 4.2
representam uma mesa de jantar redonda (cod. 0100), cuja montagem é feita apenas
encaixando-se as peças que consistem em um tampo (0201), quatro pernas (0303) e quatro
travessas (0304). A base (0202) é formada por quatro pernas e quatro travessas e é o
resultado da montagem destes. A empresa apenas faz as montagens, já que todos os
componentes vêm de fornecedores externos. Calcule as liberações de ordem que terão que
ser feitas para atender a um pedido de 100 mesas, que devem ser entregues na semana 8.
Figura 4.1 – Estrutura do Produto
Figura 4.2 – Produto mesa
Tabela 4.1 - Lista de materiais

Item TE ED ES TL RP
Quant. Sem.
Mesa 1 0 0 LL - -
Base 1 20 0 LL 15 1ª
Tampo 2 45 0 LL - -
Perna 2 65 50 M100 100 1ª
Travessa 1 160 50 LL - -
39
Com base nas informações já fornecidas, é possível realizar o cálculo do MRP. Existem
cinco itens na estrutura analítica e, por esse motivo, serão necessários cinco registros
básicos, um para cada item.
Quadro 4.3 – Item mesa

Semana
Item - Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 100
Recebimentos programados 100
Estoque disponível 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plano de liberação de ordens 100
TE = 1 ES = 0 TL= LL
Semana
Item - Trampo 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque disponível 45 45 45 45 45 45 45 0
TE = 2 ES = 0 TL = LL
Semana
Item - Base 1 2 3 4 5 6 7 8
Recebimentos programados 15 65
Estoque disponível 20 35 35 35 35 35 35 0
TE = 1 ES = 0 TL = LL
Semana
Item - Perna 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 100 260
Estoque disponível 65 165 165 165 165 165 105
TE =2 ES = 50 TL = M100
Semana
Item - Travessa 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque disponível 160 160 160 160 160 160 50
TE = 1 ES = 50 TL = LL
Fonte:Corrêa; Gianesi, 1996.
Percebe-se, assim, que, para atender esse pedido, seriam necessárias as seguintes
liberações de ordem:
40
Quadro 4.4 – Lista de liberações de ordem

Semana Liberação
4 Liberar a compra de 200 unidades do item perna – 0303
5 Liberar a compra de 150 unidades do item travessa – 0304
Liberar a compra de 55 unidades do item tampo – 0201
6 Liberar a montagem de 65 unidades do item base – 0202
7 Liberar a montagem de 100 unidades do item mesa – 0100
Dessa forma, está concluído o cálculo do MRP: com a obtenção das ordens de compra e
montagem se atinge o objetivo do sistema que é determinar o que produzir, montar e
comprar, com a menor formação de estoques possíveis e atendendo à demanda do
mercado.
Atividades
1. Faça uma programação de necessidades no tempo “para trás”, para 200 unidades de
um produto A, cuja árvore está esquematizada a seguir, determinando a quantidade
e a data das liberações de pedido planejado para todos os componentes. Não existe
estoque de qualquer componente ou sob pedido e todos os tamanhos de pedidos
são lote por lote. A entrega deverá ocorrer na 10ª semana.
TE -
ITEM
semanas
A 1
B 1
C 2
D 2
2. Uma empresa que fabrica carrinhos de mão deve entregar os seguintes pedidos:
Semana
Item - Carrinho 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 160 90
Entre os requisitos para cada carrinho estão dois cabos, uma montagem de roda e
um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido, tempos de
atendimento e estoques disponíveis no início da semana 1 são mostrados a seguir:
Tamanho Tempo de Quantidade
Peça
lote entrega disponível
Cabos LL 2 10
1
Conjunto de rodas LL 3 200
Roda 20 1 50
Pneu 15 1 50
1
90 conjuntos de rodas são também necessários na semana 5, para um embarque de cortadores de
grama de jardim que usam a mesma roda.
41
Um recebimento de 100 cabos de mão já está programado para o começo da

semana 2.
Faça o plano de necessidades MRP para os cabos de mão, conjuntos de rodas e

pneus e mostre as quantidades de pedidos que devem ser liberados e quando
devem ser liberados, a fim de atender o programa de pedidos, sabendo que o tempo
de entrega de montagem do carrinho é de uma semana.
3. Uma empresa fabrica dois produtos X e Y, os quais possuem árvore de produto,

demanda e estoque de segurança, estoque disponível, conforme mostrado a seguir
ITEM ED TL ES TE
A 10 LL - 2
B 20 LL - 1
C 30 LL - 1
D 200 M4 - 2
50 LL 20 1
Y 20 LL 30 2
Demanda prevista no período

Semana
Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 300
Y 150 200
O produto X possui um recebimento programado de 100 unidades na segunda

semana. Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para
os produtos e todos os componentes, através do MRP.
4. Uma empresa fabrica dois produtos, com árvore de produto, demanda e estoque de
segurança conforme segue:
ITEM ED TL ES TE
A 30 LL - 1
B 400 LL - 2
C 1600 LL - 3
D 8000 LL - 1
X 200 M10 40 1
Y 180 LL 50 1
Demanda prevista por semana

Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 50 200 100 250 150 300 200
Y 50 30 60 80 100 100 100 100
Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para os

produtos e todos os componentes, através do MRP.
42
MRP E ERP
Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de
sistemas mais complexos, com uma série de módulos que atendem as

mais diversas necessidades das empresas. Concluído o estudo do
MRP, cabe, então, o estudo de sistemas que são conhecidos, de
forma geral, por sistemas ERP ou MRP II.
Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma

resumida, a fim de que o aluno possa entender a essência desses
sistemas e sua importância como ferramenta de apoio à gestão.
43
5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças

MRP II é a sigla para Manufacturing Resources Planning, que significa, em português,
Planejamento dos Recursos de Manufatura. O II que acompanha a sigla foi acrescentado
para evitar confusões com o sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais, que
já utilizava a sigla MRP. Já ERP é a sigla de Enterprise Resources Planning, que quer
1
dizer, em português, Planejamento dos Recursos da Empresa.
Percebe-se, assim, que o sistema ERP é mais abrangente que o sistema MRP II, já que o
primeiro diz respeito ao planejamento de todos os recursos da empresa e o último apenas
ao planejamento dos recursos de manufatura. Fica claro ainda que o sistema MRP II
também é mais completo que o sistema MRP estudado anteriormente, pois este último se
limita apenas ao planejamento das necessidades de materiais (o MRP é, na verdade, um
dos módulos dos sistemas MRP II).
2
É interessante a colocação de Corrêa, Gianesi e Caon , abordando a diferença entre os
sistemas MRP II e ERP, quando dizem que “hoje a maioria dos melhores aplicativos de
software que trazem no seu coração a lógica de MRP II [...] já tem um escopo que
transcende em muito aquele do MRP II original. Por tratarem também da gestão integrada
de recursos outros que não apenas aqueles de manufatura, já têm sido chamados ERP.”
Tendo em vista a realidade dos sistemas de administração de operações disponíveis no

mercado, não há sentido em utilizar o termo MRP II, portanto, daqui em diante se utilizará o
termo ERP. Os sistemas ERP permitem a gestão do negócio fornecendo recursos para a
realização do planejamento de curto, médio e longo prazo, nos níveis estratégico, tático e
operacional.
5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações

Os sistemas ERP apresentam, para a gestão de operações, segundo Corrêa, Gianesi e
3
Caon , os seguintes módulos principais: Material Requirement Planning (MRP), Capacity
Requirement Planning (CRP), Master Production Schedule (MPS), Rought Cut Capacity
Planning (RCCP), Gestão de Demanda, Shop Floor Control (SFC) e Sales and Operations
Planning (S&OP).
A seguir, esses módulos serão abordados de forma breve:
S&OP – Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações):

esse é o módulo do sistema através do qual se faz o planejamento estratégico da
empresa, ou seja, o planejamento de longo prazo. Para isso, faz-se uma projeção de
uma situação desejada no futuro considerando a situação atual da empresa. Através
desse sistema, pode-se fazer um acompanhamento para ver se o planejamento
estratégico está sendo cumprido. Como ele trabalha com um horizonte de
planejamento determinado, de tempos em tempos deve ser revisto para que este se
mantenha sempre o mesmo. Por exemplo: uma empresa que possui um horizonte de
44
planejamento de dez anos deve, a cada ano, planejar mais um ano para mantê-lo
sempre com 10 anos. O planejamento para esse módulo é expresso em unidades
monetárias e os produtos normalmente são agrupados em famílias de produtos. Isso
acontece porque, como o período de planejamento é grande, se houver um maior
detalhamento a margem de erro será maior, o que pode desmotivar os colaboradores
da empresa. O sucesso desse módulo depende muito menos do sistema do que das
pessoas das diversas áreas da empresa, pois são elas que materializarão um
planejamento de longo prazo coerente e que permita o melhor cenário futuro. Por
essa razão, é comum as pessoas envolvidas nesse módulo passarem por um
treinamento específico, que vai além da simples utilização do sistema. Além disso,
ele também propicia a integração entre as diversas áreas da empresa, como
marketing, financeira, recursos humanos, entre outras, de forma que todos estejam
trabalhando para atingir um objetivo comum. Antigamente era chamado de Plano
Agregado de Produção.
Gestão da Demanda: esta não é um módulo específico dos sistemas ERP, mas,
normalmente, encontra apoio em seus módulos. Na verdade, é uma função
extremamente importante para o processo de planejamento, pois, gerir a demanda é
essencial para as empresas, tendo em vista que a maioria delas não tem flexibilidade
suficiente para atender todas as oscilações de mercado. Assim,, equilibrar a
demanda é necessário, e isso pode ser feito de várias formas: através de relações de
parceria com os clientes nas quais se procura uma situação adequada para ambas
as partes, através de esforços de vendas, campanhas de divulgação do produto,
entre outras.
MPS – Master Production Schedule (Planejamento Mestre da Produção): como

visto anteriormente, o S&OP faz o planejamento agrupando os itens em famílias. Já
o MPS é responsável por desagrupar os itens e fazer a projeção de cada produto
acabado, considerando a demanda de mercado prevista para o período. O MPS
viabiliza o planejamento tático para a empresa. O programador mestre de produção
procura manter suas taxas de produção com a mínima formação de estoque,
considerando os custos gerados. Entretanto, nesse sentido, não se pode esquecer
que o tipo de ambiente produtivo influenciará no gerenciamento do MPS. Em um
ambiente MTS (make-to-stock), ou seja, feito para estoque, por exemplo, serão
mantidos estoques do produto acabado. Em um ambiente ATO (assembly to order),
que é a montagem sob encomenda, serão mantidos em estoques os diversos
componentes possíveis de fazerem parte do produto acabado, sendo que este não
será estocado porque depende das definições específicas de cada cliente. É o caso
de um notebook comprado pela internet, ocasião em que o cliente determina as
configurações no seu pedido. A empresa tem o estoque das peças e monta o
notebook para atender ao pedido do cliente. Já no ambiente MTO (make to order),
que significa “feito sob encomenda”, apenas as matérias-primas são mantidas em
estoques, tendo em vista a grande variação que pode haver de um pedido para
outro. Finalmente, tem-se o ambiente ETO (engineer to order), quando até o projeto
45
do produto é feito sob encomenda e, nesse caso, nem a matéria-prima pode ser
mantida em estoque. Da mesma forma que o MRP, o MPS também tem o seu
registro básico, mas diferente daquele, que tem como objetivo realizar um cálculo,
este tem como objetivo dar suporte ao processo de tomada de decisão. São
considerados, nesse registro, a previsão de demanda independente do item, a
previsão de demanda dependente, se for o caso desse item, e os pedidos em
carteira para a formação da necessidade bruta do item que será utilizada
posteriormente no MRP.
RCCP – Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Grosseiro de Capacidade):

com base nas projeções do MPS, o RCCP faz um cálculo grosseiro da capacidade
necessária para atender essa programação. Na verdade, é um cálculo simplificado,
porém bem mais rápido que o dos módulos MRP e CRP. O objetivo desse módulo é
evitar que planos completamente inviáveis sejam rodados nos módulos MRP e CRP,
o que implicaria em perda de tempo, já que teria de ser rodado novamente. Dessa
forma, as restrições mais gritantes são detectadas previamente e o processamento
ganha tempo com isso.
MRP – Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de

Materiais): esse módulo, tendo em vista que já foi abordado de forma mais detalhada
e a importância e função que desempenha na gestão das operações já são
conhecidas, não será discutido aqui.
CRP – Capacity Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de

Capacidade): a partir do momento em que foi feito o planejamento das necessidades
de materiais, o sistema precisa verificar a compatibilidade com a capacidade
instalada. Nesse momento, entra em atuação o módulo CRP, que, com base nas
informações dos centros produtivos, roteiros e tempos, faz o planejamento das
necessidades de capacidade para cada centro, período a período. O sistema, então,
gera um gráfico de carga onde se pode acompanhar os estouros de capacidade
(quando se necessita de mais capacidade do que se tem) e a ociosidade de
capacidade (quando se tem capacidade sobrando). A grande dificuldade, nesse
momento, é que os módulos MRP e CRP trabalham de forma isolada, ou seja,
primeiro é feito o cálculo das necessidades de materiais e, depois, passa-se para o
cálculo das necessidades de capacidade. Não havendo capacidade suficiente para
rodar a programação do MRP, algumas liberações de ordem terão que ser
postergadas e o cálculo do MRP terá que ser realizado novamente para verificar se
essas ordens não impedirão a abertura de ordem de itens pai.
SFC – Shop Floor Control (Controle de Chão de Fábrica) e Compras: este módulo
é responsável pela operacionalização das ordens de montagem e produção emitidas
pelo MRP e pelo controle da produção propriamente dito. Através dele, procura-se
ser o mais fiel possível à programação realizada, para que as ordens sejam abertas
nos momentos e nas quantidades certas. Tendo em vista a grande quantidade de
informações envolvidas nesse processo, algumas empresas, para simplificar a
46
operacionalização da produção, optam pelo sistema Kanban, que tem como essência
a simplicidade. O SFC faz todo o acompanhamento do processo, desde a abertura
da ordem até o momento que o item é disponibilizado para ser encaminhado à
próxima etapa do processo produtivo ou para o estoque, fazendo a atualização das
informações no sistema. O módulo de compras é semelhante ao SFC, só que
atuando com relação às ordens de compras. Cobre desde a abertura das ordens de
compras até o recebimento dos materiais, atualizando o registro do Estoque
Disponível. Isso envolve também o processo de seleção, negociação, fechamento e
acompanhamento do pedido.
Esses são, em essência, os módulos principais dos sistemas ERP voltados para a gestão
dos processos operacionais, eles propiciam aos gestores um suporte para a realização do
planejamento da empresa, seja a nível estratégico, tático ou operacional.
5.3 Vantagens do ERP

Os sistemas ERP são sistemas adequados para uma realidade de produção do tipo job
*
shop , onde se tem diversos produtos diferentes, roteiros diferentes, itens de demanda
dependente, estruturas complexas, peças comuns a mais de um produto e oscilações
significativas na demanda, pois é um sistema bastante dinâmico, no qual, havendo
necessidade de fazer uma alteração na programação, basta rodar novamente o sistema e
ele faz todos os ajustes necessários. No ambiente competitivo atual, as empresas precisam
dessa flexibilidade para atender seus clientes. Deve-se considerar que mudanças com
relação à necessidade de um produto acabado no MPS podem acarretar em uma
quantidade significativa de alterações na programação da produção. Simplesmente
controlar um processo produtivo – em que se tem diversos produtos que compartilham
componentes em comum em um ambiente job shop e no qual se necessita dizer para cada
operador o que, quando, quanto e como produzir – já é bastante complexo. Essas
alterações de programação seriam praticamente inviáveis sem a utilização de aplicativos
como os ERP. A lógica do MRP é adequada para itens de demanda dependente, pois,
considerando-se essa relação de dependência dos componentes com relação aos seus
itens pais, pode-se providenciar as quantidades exatas para atender as previsões de
vendas dos produtos acabados ou os pedidos dos clientes. Nos casos de itens feitos em
ambiente MTS (feitos para estoque), só é necessária a previsão de vendas dos produtos
acabados. A lógica do MRP também se mostra superior à lógica do ponto de reposição,
para o caso de itens de demanda dependente. Isso pode ser melhor entendido ao se
observar a figura a seguir.
*
Produção do tipo Job Shop: caracteriza-se pela organização das máquinas ou setores com relação a
sua função, dessa forma os diversos itens tem roteiros de produção diferenciados, ou seja, fazem
percursos diferentes ao longo do processo produtivo, os tempos de entrega tendem a ser longos, o
nível de materiais em processo é alto e os gestores buscam elevar a utilização dos equipamentos.
(Martins; Laugeni, 2006, p. 238).
47
Figura 5.1 – Sistema de Ponto de pedido
Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon, 2001, p. 85.
O sistema de ponto de reposição parte do princípio que os itens apresentam uma

demanda constante. Pela figura anterior, onde são apresentados gráficos Quantidade X
Tempo, pode-se perceber que o item pai tem demanda constante, entretanto, os seus
componentes, item filho e item neto, apresentam uma demanda pontual, determinada pelo
ponto de pedido do seu pai (ponto de pedido um – PP1). Nos trechos onde a linha que
demonstra o consumo (linha vermelha) está perpendicular ao eixo Q (quantidades), há uma
determinada quantidade de material parada em estoque por um determinado período de
tempo.
Dessa maneira, fica clara a vantagem da lógica do MRP para itens de demanda
dependente, pois permite que estes sejam comprados, montados ou produzidos apenas
quando necessário. No sistema de ponto de reposição, um item filho só é utilizado quanto
o seu item pai atinge o seu ponto de reposição. Além disso, pode-se citar como vantagens
dos sistemas ERP o fato de eles envolverem os diversos setores da empresa propiciando a
integração e o compartilhamento de informações. O sistema ERP, quando utilizado
corretamente, traz uma série de benefícios para a empresa, mas também nele existem
limitações que devem ser consideradas no momento de se decidir pelo sistema a ser
utilizado para a gestão das operações. Algumas dessas limitações serão tratadas no
próximo item.
5.4 Limitações do sistema ERP

Os sistemas ERP são, normalmente, sistemas complexos, caros e com limitações para a
adaptação às necessidades da empresa. Comumente, a empresa tem de mudar suas
rotinas para que a adaptação ocorra. A possibilidade de adequação que existe é a
4
parametrização do sistema. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon , a parametrização é a forma
de trazer a realidade da empresa para dentro do sistema. O número de variáveis
parametrizáveis do sistema não é fixo, mas varia entre os sistemas. Podemos citar, como
48
variáveis parametrizáveis, o estoque de segurança, o tempo de entrega, o tamanho do lote,

a unidade de medida, o tempo de preparação das máquinas, o horizonte de planejamento,
entre outras. Não podemos esquecer que a parametrização deve ser revista
periodicamente, considerando sempre as mudanças que forem ocorrendo ao longo do
tempo para que a programação seja feita com base em dados atualizados. Críticos desse
sistema dizem que a empresa, para implantar com sucesso um sistema ERP, necessita de
um nível de organização tão elevado que, ao alcançarem esse nível, nem precisariam do
sistema.
Sendo um aplicativo, a qualidade dos seus dados de saída depende diretamente dos
dados de entrada. Esses dados de entrada, que serão a referência do sistema para gerar
as suas saídas, devem ser fornecidos ao sistema de forma constante e exata. Para que
isso ocorra todas, as pessoas envolvidas no processo devem estar cientes da importância
do lançamento destes para que o sistema gere informações precisas e confiáveis. Por esse
motivo, na implantação de sistemas ERP uma parte significativa dos custos está
relacionada ao treinamento dos seus futuros usuários.
Outra limitação do sistema está relacionada ao fato de que o ERP é um sistema passivo,
no sentido de que aceita os dados de entrada sem questionamento. Dessa forma a entrada
de dados incorretos gerará saídas também incorretas, além de que o sistema trabalhará
sempre com as mesmas informações; se não houver um esforço externo ao sistema,
nenhuma melhoria será agregada ao processo. Percebe-se, então, que o sistema em si
automatiza o processo, mas não ajuda na busca de melhorias.
Além disso, o sistema pode ser considerado “taylorista”, pois atribui as funções de
planejamento estratégico e tático à cúpula da empresa e, aos operários, apenas a
execução das ordens, ficando estes alijados das contribuições com os processos de
melhorias.
Isso não significa que empresas que possuem sistemas ERP não possam ter programas
de melhoria da qualidade, nem que não possam permitir a participação dos colaboradores
nos processos decisórios da empresa, mas, sim, que esses esforços devem ocorrer de
forma externa ao sistema, pois este não foi preparado para isso.
5.5 Implantação de um sistema ERP

A implantação de um sistema ERP não pode ser confundida com a simples compra de
um novo software pela empresa, pois, em verdade, representa uma profunda modificação
nos métodos de trabalho, no comportamento dos funcionários com relação as suas
atividades específicas e, também, nas relações funcionais de cada um com os demais
integrantes da empresa.
Um sistema ERP propicia a automatização dos processos de trabalho e, dessa forma, é

necessária uma análise dos processos antigos para que se obtenham novos processos de
trabalho que permitam a efetivação do sistema em sua plenitude.
49
Não há dúvida de que a escolha do software é importante para o sucesso da

implantação, mas não é o único fator a ser observado nesse processo. A seguir, são
apresentados quatro itens essenciais para o sucesso da implantação de um ERP, além da
própria escolha do software já mencionada. São eles:
1. Comprometimento da alta direção: envolve apoio ao processo de mudança,

compreensão da filosofia do sistema e liberação dos recursos necessários para que
a implantação possa ocorrer. Se a participação das pessoas é essencial para o
sucesso da implantação, é importante que elas percebam o comprometimento por
parte da direção da empresa, pois isso gerará motivação e confiança no novo
processo.
2. Treinamento intensivo e continuado: já foi mencionada a necessidade de

treinamento de todas as pessoas para que o sistema possa dar as respostas
esperadas pela empresa, pois elas não ocorrerão se cada pessoa envolvida no
processo não souber exatamente qual a sua participação para o funcionamento do
sistema ou não fizer a sua parte. Não basta, porém, conhecer as suas atribuições
com relação ao sistema, é importante também que cada um conheça a lógica global
do sistema. Só assim as pessoas entenderão o que pode ocorrer se uma
informação não for lançada no sistema, for lançada atrasada ou se estiver incorreta.
O treinamento também é importante para vencer a resistência à mudança, pois, a
partir do momento em que as pessoas ficam mais informadas sobre o novo sistema
e de como as coisas ocorrerão futuramente, existe uma tendência de redução do
medo da mudança.
3. Gerenciamento adequado do processo de implantação: para a gestão do

processo de implantação é importante que se tenha um plano das atividades a
serem realizadas para a conclusão desse projeto. Iniciada a implantação, deve-se
fazer o acompanhamento e controle com base no que estava previsto no plano, a
fim de que sejam feitas as correções necessárias para garantir a qualidade do
processo como um todo. Nesse momento, é importante que se apresente os
grandes blocos do planejamento, a relação entre eles, as responsabilidades e as
informações necessárias.
4. Acuidade dos dados de entrada: considera-se que o nível de acuracidade

necessária para que um sistema ERP possa ser implantado é de, no mínimo, 98%
com relação à estrutura de produtos e registros de estoque. Isso quer dizer que
quando se compara as estruturas registradas no sistema e as efetivamente usadas,
e os estoques registrados no sistema com o estoque físico, deve-se ter, no máximo,
2% de erro. Iniciar um processo de implantação com um baixo nível de acuracidade
é colocar em risco a credibilidade do sistema e, dessa forma, dificultar ou
inviabilizar a implantação do sistema.
50
Atividades
1. Os sistemas ERP propiciam um apoio ao processo de planejamento na empresa,
seja no nível estratégico, seja nos níveis tático e operacional. O módulo responsável
por apoiar o planejamento estratégico, ou seja, de longo prazo, normalmente
trabalha com dados agregados, os produtos são reunidos por famílias de produtos e
a análise é feita pelo valor monetário do item. Esse módulo é conhecido por:
a. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).
b. Controle de Chão de Fábrica (SFC).
c. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP).
d. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP).
e. Plano Mestre de Produção (MPS).
2. Tendo como referência o conteúdo sobre o processo de implantação de um sistema

ERP, analise as afirmações a seguir:
I – Diferente da maioria dos processos de mudança organizacional, a implantação de

um sistema, tendo em vista que se trata de um pacote computacional, não depende
do comprometimento da alta direção embora isso seja desejável.
II – Considerando-se que o sistema ERP faz todo o cruzamento de informações de

entrada e dessa forma gera as saídas dos sistema, se cada operador souber a sua
parte da contribuição para com o funcionamento do sistema não existe a
necessidade de conhecimento da realidade de funcionamento global do sistema.
III – A acuidade dos dados de entrada do sistema é fundamental para que não se
coloque em risco a credibilidade do sistema e com isso o sucesso de sua
implantação.
c. Estão certas as afirmções I e II
d. Estão certas as afirmações II e III
e. Todas as afirmações estão erradas
3. No capítulo 2 deste livro foi visto o que é o PPCP e suas atribuições, agora
terminado o presente capítulo questiona-se: Qual a relação entre o PPCP e o ERP?
a. O ERP é um sistema de gestão da empresa e o PPCP é a área da empresa
encarregada de gerenciar todo o processo de produção. Dessa forma percebe-
se que não existe relação entre os mesmos, pois atuam de forma
independentes.
b. O sistema ERP é um sistema de planejamento dos recursos da empresa, que
tem entre seus módulos, aqueles responsáveis por operacionalizar e dar suporte
para o planejamento, programação e controle da produção.
c. São pacotes computacionais indicados para situações diferentes por isso na
realidade do mercado não coexistem simultaneamente.
51
d. O ERP é o módulo que faz o planejamento estratégico do aplicativo PPCP.

4. Com relação as limitações dos sistemas ERP está correto afirmar que:
a. São sistemas complexos e caros.
b. A empresa tem que se adaptar ao sistema pois este apresenta pouca
flexibilidade para se adaptar a realidade de cada empresa.
c. É um sistema “passivo” pois aceita qualquer dado de entrada como se estivesse
correto e faz a programação com base nas informações recebidas, certas ou
erradas.
d. É um sistema que pode se dizer de estrutura “Taylorista”, pois atribui a função
de planejamento a cúpula da empresa e aos operários apenas a execução das
tarefas.
52
JUST-IN-TIME (JIT)
O Just-in-Time é uma filosofia de produção de origem

japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o
fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua
simplicidade e dinâmica visual. Adota entre os seus princípios básicos
o princípio de melhoria contínua, isto é, detectar os problemas para
que estes possam ser corrigidos.
53
6.1 História do JIT

Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company, é necessário que
se faça uma breve retomada da situação que se encontrava o Japão naquela época.
1
Segundo Moura , após a Segunda Guerra Mundial, os EUA assumiram a responsabilidade
de desmilitarizar e democratizar o Japão, incumbindo como responsável para essa missão
o General Douglas MacArthur, chefe das forças de ocupação aliadas.
Nesse período, aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, pois o exército

americano autoriza a empresa a produzir caminhões. A empresa enfrentava grandes
dificuldades, já que as instalações e máquinas existentes eram as que foram utilizadas com
fins militares durante a guerra e, consequentemente, a produtividade era muito baixa.
2
Ainda segundo Moura , foi estabelecida, inicialmente, uma meta de produção de 800
caminhões por mês, com capacidade de carga de quatro toneladas e do mesmo modelo,
meta que não foi atingida nos primeiros meses em função das dificuldades internas da
empresa. No momento em que atingiram sua meta produzindo entre 800 e 1.000
caminhões por mês, não conseguiram vendê-los devido a problemas externos, pois a
situação econômica do momento não suportava essa produção. Em outras palavras, não
havia demanda suficiente.
Nesse contexto, a empresa teria que produzir 1.000 veículos por mês, só que de diversos
modelos: caminhões de quatro e de uma toneladas, carros pequenos de passeio, furgões
de passageiros e furgões de carga.
3
A Toyota Motor Company, buscava, então, segundo Moura , um sistema de
administração de operações que permitisse coordenar a fabricação dos diversos modelos
de veículos com a demanda de mercado existente, considerando-se a necessidade de
cumprimento dos prazos.
Nos EUA já existia um sistema de produção eficiente para a produção de um modelo de

veículo em grande escala (sistema Ford de produção), porém não existia um sistema que
se adaptasse à realidade japonesa. Isso foi descoberto por um grupo de executivos da
Toyota, os quais viajaram aos EUA, no início dos anos 1950, para encontrar um sistema de
produção que ajudasse a empresa, percebendo então, que o sistema utilizado pelas
empresas americanas não se adaptava a necessidade da Toyota. No entanto, um pouco
antes de retornarem ao Japão, esses executivos visitaram um supermercado e, ao
observarem o sistema de reposição das mercadorias, perceberam que esse princípio
poderia ajudar a Toyota.
4
Surgia, assim, conforme Slack, Chambers e Johnston o sistema Just in Time (JIT), que,
em essência, é um sistema acionado pela demanda: esta surgindo, se produz, na
quantidade necessária para atendê-la e no momento desejado; não havendo demanda, não
se produz. Os japoneses inicialmente pensaram em chamar o sistema de Sistema
54
Supermercado de Produção, mas, por acharem que com esse nome o ocidente
rapidamente entenderia seu princípio e copiaria a ideia, resolveram chamá-lo de Kanban.
5
Segundo Ohno, citado por Moura , o Kanban nasceu em 1953, na Toyota, e significa
“marcador” ou “sinalizador”. Nele, normalmente, são utilizados cartões que servem para
autorizar a produção e movimentação dos itens ao longo do processo produtivo.
O JIT, na atualidade, vai muito além de uma simples técnica que permite operacionalizar
os processos produtivos, otimizando recursos e eliminando desperdícios, pois envolve uma
série de princípios como: gestão de pessoas, gestão da qualidade, layout do processo,
administração de materiais, entre outros. Essa complexidade e abrangência do JIT é
6
apontada por diversos autores , a ponto de alguns considerá-lo uma verdadeira filosofia de
7
produção. Segundo Martins e Laugeni , atualmente o JIT é aplicado em empresas por todo
o mundo, variando a amplitude da implantação, já que a maioria delas o empregam de
forma parcial, limitando-se a utilizar apenas algumas de suas ferramentas.
Com o JIT, surge a preocupação em “fazer certo desde a primeira vez”.
6.2 Objetivos
No início, o sistema JIT tinha como objetivo principal a eliminação de desperdícios. Toda
a atividade que não agregava valor ao produto devia ser eliminada, pois significava
8
desperdício. Atualmente, segundo Corrêa e Gianesi , pode-se dizer que o JIT tem como
objetivo principal melhorar constantemente os métodos de produção, ou seja, de forma
sistematizada e contínua. A base para que se possa atingir esse objetivo está na luta
constante para a redução de estoques, pois estes são considerados os principais
responsáveis pela ineficiência do processo. Para ilustrar essa questão os japoneses
utilizam a analogia do rio de inventário, que é apresentada na figura a seguir.
Figura 6.1 - Analogia do rio de inventário
9
Por essa analogia, segundo Martins e Laugeni , o nível do rio é representado pela
quantidade de estoques. É fácil navegar com o nível do rio alto, pois as pedras (problemas)
ficam encobertas. Mas, à medida que se diminui o nível do rio, elas começam a aparecer, e,
para que se poder navegar, é necessário eliminá-las, ou seja, eliminar os problemas. Essa
é a tônica de funcionamento do JIT: reduzir os estoques para que os problemas apareçam
e possam ser eliminados.
55
10
Corrêa e Gianesi ressaltam que os estoques nas empresas são utilizados
constantemente como uma forma de contornar problemas de produção, que podem ser de
três tipos:
1. Problemas de qualidade: quando se tem problemas de qualidade em

determinadas etapas do processo produtivo e, em função disso, há rejeição de
peças no processo, é importante que haja um estoque dessa peça para compensar
aquelas que forem rejeitadas e evitar que a operação que a recebe como matéria-
prima tenha que parar de operar por falta de peças.
2. Problemas de quebra de máquina: no momento em que uma determinada

máquina para por quebra no processo produtivo, todos os seus clientes internos
param de ser abastecidos por ela. Se não houverem estoques das peças que essa
máquina produz, a empresa pode ter prejuízo. Percebe-se, então, que a existência
de estoques intermediários gera uma certa independência das etapas do processo
produtivo, mas essa independência dura apenas enquanto durarem os estoques
intermediários.
3. Problemas de preparação de máquina: se uma empresa produz uma certa

quantidade de produtos diferentes, em um ambiente job shop, ela precisa fazer
setup’s frequentemente. Se estes forem muito demorados, a tendência é de que se
aumentem o tamanho dos lotes a serem processados para que o rateio dos custos
de setup sejam feitos por um número maior de peças. Entretanto, o aumento do
tamanho dos lotes vai resultar em formação de estoques, já que a produção se
antecipou à demanda. Não se pode esquecer que, quando as máquinas param, a
empresa deixa de produzir naquele momento, mas os custos fixos continuam
onerando o processo.
Parece que os estoques são um investimento necessário em situações como as já

citadas, mas essa é uma conclusão equivocada. Se os estoques representam imobilização
de capital, devem se limitar ao mínimo necessário. Trabalhando com um nível reduzido de
estoque, problemas de qualidade, problemas de quebra de máquinas e tempos de
preparação demorados vão aparecer e não podem ser aceitos. Essa é a forma como a
filosofia JIT trata os problemas citados anteriormente.
6.3 Filosofia do sistema JIT

O JIT, ao contrário dos sistemas ERP, é um sistema descentralizado e, sendo assim,
requer para o seu sucesso a participação de todos. Esse sistema utiliza algumas
ferramentas básicas, cujo objetivo é instrumentalizar, preparar e apoiar as pessoas na
realização de suas atribuições, de forma que estas possam contribuir da melhor maneira
possível para o resultado global do processo. Para isso, o treinamento para utilização
dessas ferramentas no local de trabalho e também a conscientização das pessoas da
necessidade de se comprometerem com a realização das suas atividades, é essencial.
56
11
Conforme Martins e Laugeni , as principais ferramentas do JIT são:
*
a. 5S Housekeeping : quando se fala em qualidade no processo produtivo, num
primeiro momento já está implícito a necessidade de organização, limpeza, ordem e
asseio. O 5S é uma ferramenta básica da gestão da qualidade utilizada no JIT. A
origem desse termo está em cinco palavras da língua japonesa, as quais
normatizam o Housekeeping e começam com a letra “S”. São elas: Seiri (significa
liberação de áreas) – devem-se verificar todos os itens existentes no ambiente de
trabalho, separando aqueles que realmente são necessários para a realização do
trabalho daqueles que são desnecessários. Os que forem desnecessários devem
ser eliminados; Seiton (significa organização) – após a eliminação dos itens
desnecessários, é importante realizar a organização de todo o ambiente de trabalho
de forma que qualquer item que seja necessário seja localizado imediatamente e
que aqueles que tem utilização mais constante tenham acesso facilitado; Seiso
(significa limpeza) – todo o ambiente de trabalho deve sempre estar limpo, isso
implica não só na limpeza do chão, mas também das máquinas e equipamentos
que houver, inclusive das paredes, não se podendo pendurar nelas quadros,
pôsteres, ou qualquer coisa que seja pessoal; Seiketsu (significa padronização,
asseio e arrumação) – diz respeito à necessidade de que cada um automatize o
processo de manutenção dos procedimentos realizados nos 3S anteriores, de
forma que eles sejam mantidos por hábito; Shitsuke (significa disciplina) – é a
disciplina necessária para manter sempre o foco na melhoria constante dos
processos. Os 5S representam uma das ferramentas da gestão da qualidade mais
difundidas em todo o mundo, pois pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa,
seja manufatureira ou prestadora de serviços, públicas ou privadas, filantrópicas ou
com fins lucrativos.
b. Kaizen: é uma palavra de origem japonesa que pode ser traduzida como “modificar
para melhor”. Demonstra o entendimento de que as mudanças para melhor devem
ser constantes nas empresas, não devendo haver um dia em que não se pense em
como fazer melhor o que deve ser feito.
c. Poka-Yoke: significa “prova de erros”. São dispositivos criados para evitar a

ocorrência de desperdícios no processo produtivo e podem ser obtidos com
soluções simples ou através da utilização de dispositivos eletrônicos de maior
complexidade. Como exemplo, pode-se citar uma empresa que tinha uma linha de
produção de “creme dental”, onde, no final do processo, cada unidade de creme
dental era colocada na sua embalagem individual antes de ser acondicionada na
embalagem de papelão utilizada para o seu transporte até o ponto de venda.
Porém, existia um problema: algumas unidade da caixinha de papelão passavam
pela esteira sem o creme dental dentro e, dessa forma, o varejista reclamava pelo
*
Housekeeping: pode ser traduzido como “limpeza da casa”, “faxina” (Martins; Laugeni, 2006, p. 463).
57
erro. A solução encontrada foi colocar um ventilador próximo a esteira que

transportava as caixinhas com o creme dental dentro para o acondicionamento na
embalagem de transporte. Por serem leves demais, aquelas caixinhas sem o creme
dental eram atiradas para fora da esteira quando passavam pelo ventilador. É essa
a essência do JIT: a simplicidade.
d. Manutenção produtiva total: seu objetivo é garantir que máquinas e instalações

possam ser utilizadas da forma que foram projetadas ao longo de toda a sua vida
útil prevista. Uma parada de máquina planejada não traz prejuízo à organização, já
uma parada por quebra pode gerar grandes prejuízos, incluindo perda de clientes e
pagamento de multas contratuais. Existem quatro tipos de manutenção: a corretiva,
a preventiva, a preditiva e a manutenção produtiva total. A manutenção corretiva é
a mais prejudicial à empresa e, infelizmente, ainda é a mais utilizada. É aquela em
que a manutenção é feita depois que o equipamento apresenta problema. A
manutenção preventiva é aquela em que se faz uma programação da manutenção,
dessa forma, não se tem paradas do processo produtivo (já que as paradas são
agendadas para ocorrerem em momentos em que o equipamento não está sendo
utilizado), o equipamento está sempre em melhores condições de uso e se tem
uma redução dos custos de manutenção. A manutenção preditiva é aquela feita no
exato momento em que deveria ocorrer, porém apresenta, como entrave para a sua
adoção: o fato de exigir a disponibilidade de dispositivos que permitam monitorar
as máquinas indicando o momento para a realização da manutenção. A
manutenção produtiva total é muito mais que um tipo de manutenção, é, na
verdade, uma filosofia em busca da “quebra zero”, ou seja, de uma realidade onde
a manutenção corretiva não ocorra e só exista a manutenção preventiva e preditiva.
e. Kanban: é um sistema extremamente simples que serve para operacionalizar, no

chão de fábrica, o abastecimento dos clientes internos no processo produtivo. É
utilizado em função da sua simplicidade, inclusive por empresas que possuem
sistemas ERP, para o controle do chão de fábrica.
f. Setup rápido: Setup é o tempo de preparação das máquinas. Quanto mais

demorado, mais custos implica na sua realização e força o aumento dos lotes de
produção para possibilitar, através do rateio do seu custo pelas peças produzidas
que se torne aceitável para o processo. Na filosofia JIT, em que se busca
constantemente a redução de estoques, setups demorados são inaceitáveis.
g. Qualidade na fonte: diferente dos sistemas de produção tradicional, em que o

controle de qualidade é feito no final do processo, normalmente por amostragem,
no JIT todos os colaboradores são responsáveis pela qualidade do que fazem:
peças com defeito, fora do padrão de qualidade não podem ser passadas adiante.
O colaborador, no JIT, além de ser o responsável pelo controle da qualidade do que
faz, ainda realiza a manutenção do seu equipamento e também a troca de
ferramentas. As empresas tradicionais mantêm equipes de manutenção, de troca
de ferramentas e possui um setor responsável pelo controle da qualidade. É por
58
essa realidade que se diz que, no JIT, necessita-se de colaboradores

multifuncionais, o que significa uma mão de obra mais qualificada.
h. Parceria com os fornecedores: os fornecedores são vistos como uma extensão

da empresa, por esse motivo, todos os princípios do JIT adotados pela empresa
devem ser estendidos a eles. Se os estoques são ruins, o são para todos. O
controle de qualidade das peças fabricadas pelos parceiros não são inspecionadas,
pois ele é feito na fonte. Algumas empresas utilizam esse sistema e a expressão,
em inglês, free pass para identificá-lo. Como as entregas aos fornecedores são
feitas várias vezes ao dia, a proximidade com estes é muito importante.
Alguns dos elementos do JIT não foram muito detalhados aqui, tendo em vista que serão
abordados novamente mais a frente, nos próximos itens e capítulos.
6.3.1 Comparação entre o JIT e os sistemas de produção tradicionais
Os sistemas de produção ditos tradicionais recebem a denominação de sistemas Just-in-

Case, que poderia ser traduzido por “se por acaso”. São modelos de empresas que
trabalham com previsões de vendas, produção empurrada e estoques para encobrir seus
problemas, pois os sistemas de gestão são “passivos”, com operadores especializados em
uma única função e, ao final, com processo de controle de qualidade. no quadro a seguir,
procura-se detalhar um pouco mais as características dos sistemas de produção Just-in-
Case, comparando-os com os sistemas JTI.
Quadro 6.1 – Just-in-Case versus Just-in-Time

Características Just-in-Case Just-in-Time
Normalmente as máquinas são organizadas

por células de produção (que processam um
número específico de itens) e, nessas
É organizado pelo
células, são dispostas em forma de “U” para
Layout processo dominante ou
que o colaborador multifuncional fique
em linha de produção.
próximo a todas elas e precise se
movimentar menos para operá-las e
abastecê-las.
Servem como referência
para o dimensionamento É utilizada apenas para o dimensionamento
Previsões de do processo produtivo e do processo produtivo, tendo em vista que a
vendas também para a produção é feita à medida que a demanda
programação da surge.
produção.
Sistema de Sob responsabilidade do Visual, baseado em painéis, quadros e
informações sistema de PPCP. cartões.
A produção é acionada pela demanda. À
Normalmente em grandes
Nível de medida que a demanda vai ocorrendo, é
lotes para a otimização da
produção produzido apenas o necessário para atendê-
capacidade instalada.
la.
Como são vistos como desperdício, tendem
Estoques Elevados.
a ser o menor possível.
59
Feito no final do processo Feito por cada operador no local de

por amostragem. produção. Qualquer situação geradora de
Controle da
Determinados níveis de problemas de qualidade é eliminada assim
qualidade
perdas e defeitos são que aparece, por esse motivo, o nível de
aceitos. perdas e defeitos é quase inexistente.
Sistema de
Empurrada. Puxada.
produção
Planejamento e
controle da Feitos pelo ERP. Feito pelo Kanban.
produção
Fonte: Baseado em Corrêa; Gianesi, 1996.
As diferenças entre os sistemas JIT e JIC, como pode-se ver no quadro anterior, são
muito grandes. Entre elas, deve-se destacar o sistema de produção: No JIC é empurrado,
ou seja, a produção é feita e depois tenta-se colocá-la no mercado: no JIT a produção é
puxada pela demanda, só se produz após a venda do produto. Esse sistema de puxar
funciona também dentro da empresa, considerando-se que cada cliente interno gera suas
demandas, as quais são atendidas à medida que vão ocorrendo.
Uma característica importante, não mencionada anteriormente, é que o sistema JIT é

ativo, não aceita desperdícios, descobrindo uma fonte destes, trata de achar uma solução
para eliminá-la. É agindo sobre as causas que levam à formação de estoques que o JIT
consegue reduzí-los. Os sistemas ERP são sistemas “passivos” que aceitam os
desperdícios existentes, apenas incorporando essa informação no processo de
planejamento e controle. Eles tentam minimizar os custos envolvidos no processo, mas, na
maioria dos casos, com foco errado. O aumento dos estoques normalmente é o resultado
das soluções apresentadas por esses sistemas, seja em função de tempos elevados de
setup, índices de perdas ou defeitos, frequência da quebra de máquinas ou outros.
Como visto anteriormente, alguns problemas levam a formação de estoque, como

problemas de qualidade, quebra de máquinas e setups demorados. Entretanto, além
destes, deve-se levar em consideração que a própria imprevisibilidade da demanda é um
fator gerador de estoque. Se não se sabe exatamente quando a demanda vai ocorrer e em
que quantidade, a única forma de atendê-la é com a formação de estoques.
Além de mascararem os problemas, que impedem melhorias na qualidade e

produtividade, para o JIT os estoques são indesejados porque ocupam espaço (e isso tem
um custo) e também representam uma imobilização desnecessária de capital. Com
estoques elevados, os gestores não percebem problemas do processo produtivo que
deveriam estar sendo atacados. Mesmo que tenham a intenção de resolver os problemas
existentes, com um nível elevado de estoques será mais difícil detectá-los.
6.3.2 Os sete desperdícios de Shigeo Shingo

12
Shingo classifica em sete as categorias de desperdícios na produção, como segue:
60
1. Desperdício de superprodução: hábito de produzir antecipadamente à demanda,

como o caso das empresas tradicionais que produzem com base em uma previsão
de vendas.
2. Desperdício de espera: não pode haver material parado esperando para ser
processado, se este está parado, significa que foi obtido antes do que era
necessário.
3. Desperdício de transporte: a operação de transporte não agrega valor ao produto,

mas representa um custo para a empresa. Por esse motivo, no JIT há a preocupação
de reduzir ao máximo essas operações.
4. Desperdício de processamento: toda a operação realizada em um produto que não

agrega valor a este deve ser eliminada.
5. Desperdício de movimento: os movimentos no processo de produção devem ser

analisados para que se possa otimizá-los.
6. Desperdício de produzir produtos defeituosos: produtos defeituosos significam

uma série de prejuízos para a empresa, pois representam perda de matéria-prima,
de mão de obra, de disponibilidade das máquinas e equipamentos e de tempo para o
atendimento do pedido do cliente.
7. Desperdício de estoque: como já visto, representam desperdício de investimento e

espaço.
6.4 troca Rápida de Ferramentas*

Para que a operação das empresas pudessem ocorrer com baixos estoques, era
necessário que os setups fossem o menor possível. Nessa questão os trabalhos de Shingo
foram fundamentais. Para ele, a Troca Rápida de Ferramentas (TRF) é a forma mais
concreta de se conseguir um processo produtivo nos padrões JIT.
Os estudos que deram início ao desenvolvimento da TRF foram iniciados por Shingo em
1950, quando ele desenvolvia um estudo de melhorias para as indústrias Toyo. Nesse
momento, este percebeu que o tempo de preparação das máquinas podia ser separado em
Setup Interno e Setup Externo. O Setup Externo inclui todas as operações que podem ser
feitas sem a necessidade de parar a máquina, ou seja, podem ser realizadas antes de
terminada a corrida de produção anterior. Já o Setup Interno é aquele que tem que ser feito
com a máquina parada.
*
Esse item foi elaborado com base em Shingo (2000).
61
Essa foi a primeira grande descoberta de Shingo para a elaboração dos princípios da
TRF. Alguns anos após, em 1957, durante o desenvolvimento de um trabalho para o
estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries em Hiroshima, ao analisar o tempo de preparação
de uma plaina utilizada para usinar a base de motores diesel surgiu uma ideia que seria
utilizada mais adiante. Essa ideia envolvia a transformação de setups internos em externos.
No ano de 1969, ao fazer uma visita à Toyota Motor Company, o gerente de produção
desta informou a Shingo que tinham uma prensa na qual se realizava o setup em quatro
horas, e que a Volkswagen Alemã fazia o setup em uma prensa similar em apenas duas
horas, motivo pelo qual o primeiro recebeu ordens de melhorar esse tempo. Após seis
meses de trabalho, separando as atividades de setup interno e as de setup externo, foi
obtida uma redução de 2,5 horas no tempo de setup que, assim, passou a ser realizado em
1,5 horas.
Um mês após esse fato, Shingo foi surpreendido com a informação de que a direção da
empresa queria que o mesmo setup, que já fora melhorado, fosse realizado em menos de
três minutos. Foi aí que, lembrando do trabalho que realizara na Mitsubishi, ele percebeu
que grandes reduções seriam possíveis se os setup’s internos pudessem ser transformados
em externos. Três meses após, o setup estava sendo realizado em três minutos.
Partindo do princípio de que qualquer setup pode se realizado em menos de dez minutos,
Shingo criou o conceito de Single Minute Exchange of Die (SMED), que significa troca de
ferramentas em um dígito de minuto, ou seja, menos de dez minutos (9,99 minutos ou 9 min
e 59 seg).
A partir do momento em que as empresas japonesas começaram a viabilizar os tempos

de setup dentro desse limite, surgiram os conceitos de One-Touch Exchange of Die (OTED
– troca de ferramentas em um toque), que seria a troca de ferramentas em menos de um
minuto, e, posteriormente, o Non Touch Exchange of Die (NOTED – Troca de ferramentas
sem nenhum toque), que seria a troca de ferramentas sem intervenção humana e sem
parada de produção. Hoje existem sistemas produtivos que já estão nesse nível, como, por
exemplo, na indústria automotiva, na qual, durante o processo de pintura, existem diversos
bicos, um para cada cor, podendo alterar, dessa forma, a cor do carro que está sendo
produzido sem ter que parar para trocar a cor da tinta. Antigamente, quando se queria
mudar a cor do veículo que estava sendo produzido, era necessário parar o processo
produtivo e fazer um setup no equipamento de pintura.
A partir dos estudos de Shingo, a Toyota conseguiu a ferramenta necessária para

viabilizar a produção de pequenos lotes de produtos diferentes, já que isso só é possível se
os tempos de preparação forem pequenos.
62
Atividades
1. Analise as afirmações a seguir a respeito da analogia do rio de inventário:
I. Serve para disseminar pela empresa o princípio do JIT, que é a solução dos
problemas que impedem a empresa de trabalhar com menos estoques.
II. Demonstra para os colaboradores que o nível elevado de estoques é um mal
necessário para garantir o atendimento dos pedidos pela empresa, já que, nessa
analogia, o navio não conseguiria navegar se as pedras estivessem expostas.
III. Sintetiza a essência do JIT, que é a busca constante de melhorias no processo
produtivo.
Marque a alternativa que corresponde às afirmações anteriormente expostas:

c. Estão corretas as afirmações I e II.
d. Estão corretas as afirmações I e III.
e. Todas as afirmações estão incorretas.
2. Com relação aos principais problemas apresentados como responsáveis pela

formação de estoques em uma empresa, pode-se afirmar que:
I. Problemas de qualidade nos produtos são um dos grandes responsáveis pela
formação de estoques. Quando uma empresa sabe que terá um percentual de peças
rejeitadas por “não conformidade” (estar fora dos padrões de qualidade), a tendência
é compensar formando estoques para poder substituir essas unidades defeituosas.
II. A quebra de máquinas também é um fator que provoca a formação de estoques,
os quais são utilizados para abastecer os clientes internos da máquina quebrada até
que esta seja consertada.
III. Os tempos de setup excessivos também obrigam as empresas a formarem
estoques, tendo em vista que, para diminuir o custo do setup, a tendência é o
processamento de lotes maiores que o necessário para que o custo do setup possa
ser rateado por um número maior de peças e, dessa forma, não influa no aumento de
preço do produto acabado.
Marque a alternativa que corresponde às afirmações anteriormente expostas:

c. Estão corretas as afirmações I e II.
d. Estão corretas as afirmações II e III.
e. Todas as afirmações estão corretas.
3. Com relação às ferramentas básicas do JIT, é correto afirmar:

a. No que diz respeito à manutenção produtiva total, o essencial é que a empresa
utilize de forma coordenada as manutenções corretiva, preventiva e preditiva.
Somente dessa forma pode-se chegar à “quebra-zero”.
63
b. Kanban são dispositivos a prova de falha que servem para evitar que erros
sejam cometidos no processo produtivo. Podem ser materializados com
soluções extremamente simples ou com uso de alta tecnologia.
c. Quanto ao controle de qualidade, o JIT prega a qualidade na fonte, o que
significa que todos são responsáveis pela qualidade do que fazem.
d. A parceria com os fornecedores é uma das bases do JIT, pois processos de
parceria permitem que a empresa elimine seus estoques, já que estes passam a
ser um ônus do fornecedor.
e. Os recursos humanos no JIT são o elemento mais importante para o seu
sucesso e, por essa razão, devem ser extremamente qualificados na execução
de uma única tarefa.
4. Para as características apresentadas abaixo marque 1 quando se referir a uma

característica do Just-in-Time - JIT e 2 quando se referir ao Just-in-Case - JIC.
( ) Os estoques são os menores possíveis.

( ) Controle de qualidade feito por amostragem nos lotes de produção.
( ) Sistema de informações centralizado via PPCP.
( ) Planejamento e controle da produção feito através do ERP.
( ) As previsões de vendas servem não só para dimensionar o processo produtivo
como também para programar a produção.
( ) Os estoques tendem a ser grandes.
( ) Planejamento e controle da produção feito utilizando o Kanban.
( ) A previsão de vendas serve apenas para dimensionar o processo produtivo.
( ) Sistema de controle extremamente simples e visual.
( ) Cada operador é responsável pela qualidade de todos os produtos que
produziu.
64
SISTEMA KANBAN
A palavra Kanban, como já exposto anteriormente, é

de origem japonesa e significa “marcador” ou “sinalizador”. Através do
Kanban, autoriza-se alguém a fazer algo, ou seja, o que fazer e em
que quantidades. O sistema Kanban é o meio mais importante para
administrar a produção pelo sistema JIT, pois é ele que sinaliza e puxa
toda a produção de peças para atender o comportamento das
demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visual
que permite a reposição automática dos produtos em função da
demanda, cujas principais características são: puxar a produção,
limitar os estoques e permitir a autogestão de todos da produção.
65
7.1 Elementos básicos do Kanban

A seguir, apresentam-se os elementos básicos para o funcionamento de um sistema
Kanban: o cartão de produção, o cartão de movimentação, o quadro Kanban e o Andon.
a. Cartão de produção: indica explicitamente a unidade que produz, a peça que é

produzida, a matéria-prima necessária para a produção da peça, a capacidade do
*
container e onde a peça é obtida. Quem conhece os princípios do Kanban e sabe
que em cada container existente na área de expedição deve haver um cartão de
produção afixado – observando a informação no canto superior direito do cartão 1/4,
o qual indica que esse é o primeiro cartão de quatro existentes –, conclui que a
quantidade a ser produzida em cada processo de reposição é de 200 peças (4X50).
Figura 7.1 – Cartão de produção 1/4
CARTÃO DE PRODUÇÃO 1/4

Célula de produção: A
Peça a ser produzida: 01
Capacidade do container: 50 peças
============================
Material necessário: X
Fornecedor: Célula de produção J
b. Cartão de movimentação: O cartão de movimentação deve ser afixado no container

disponível na área de expedição do fornecedor interno para levar o mesmo até a
unidade que vai processar a peça. É o dinheiro que o operador do JIT tem para
buscar peças no seu fornecedor interno. Um exemplo de cartão de movimentação é
apresentado a seguir.
Figura 7.2 – Cartão de movimentação
CARTÃO DE MOVIMENTAÇÃO
Fornecedor Interno: A
Peça a ser movimentada: 01
Capacidade do container: 50 peças
c. Quadro Kanban: O quadro Kanban serve para indicar ao operador de cada célula de
produção qual a peça que deve produzir e quando produzir. Note-se que o sistema
Kanban só é necessário para células de produção que produzem mais de um tipo de
peça. A seguir, apresenta-se um exemplo de um quadro Kanban que seria utilizado
para o controle de produção em uma célula de produção que produz quatro peças
diferentes. Os nichos coloridos no quadro Kanban são espaços para a fixação dos
*
Containers: recipientes utilizados para o armazenamento e movimentação das peças no JIT,
padronizados para acondicionar o mesmo número de peças (Moura, 1994).
66
cartões de produção. Com essa informação, conclui-se que a peça 1 possui quatro
cartões e, consequentemente, 4 containers para acondicionamento das peças, a
peça 2, seis cartões, a peça 3, três e a 4, seis. As cores no quadro Kanban servem
para indicar a situação na reposição. Mais adiante, quando for explicado o
funcionamento do Kanban, também ficará mais clara a função do quadro Kanban e o
seu processo de utilização.
Figura 7.3 – Quadro Kanban
d. Quadro Andon: normalmente, são painéis com informações do processo produtivo.

Alguns andons tem luzes, utilizando cores diferentes para indicar linha parada,
inspeção e troca de ferramentas, trabalho normal, atrasado e problemas na
produção, outros indicam apenas a quantidade de peças produzidas no período. Nos
andons que possuem uma luz (normalmente vermelha) para indicar a existência de
problemas, qualquer operador tem autoridade para acioná-la e parar a linha de
produção. No Brasil, esse dispositivo é chamado de dedo-duro. A seguir, um
exemplo de controle geral Andon.
Figura 7.4 – Quadro Andon
Fonte: Adaptado de Moura, 1994.
Nas empresas manufatureiras – talvez o segmento que mais aplica os princípios do JIT –
é comum se ver quadros Andons como o demonstrado na Figura 7.4. No entanto esses
dispositivos, como já mencionado, podem ser bem mais simples, como uma lâmpada
vermelha que indica a existência de problemas. Estes últimos estão presentes também em
empresas manufatureiras, mas não são exclusividades destas; nos supermercados
podemos ver esse tipo de Andon, que é acionado quanto o operador do caixa tem algum
problema.
67
7.2 Funcionamento do Sistema Kanban

O sistema Kanban que será explicado aqui é o sistema de “Dois Cartões”, que ocorre
quando esse sistema é utilizado para operacionalizar o processo de cartões de produção e
de movimentação. É importante ressaltar que existem outros tipos de cartão Kanban que
podem ser utilizados dependendo da realidade da empresa e de como esta pretende
operacionalizar o Kanban.
Toda a explicação será feita tendo como referência a figura a seguir.
Figura 7.5 – Sistema Kanban
Em um primeiro momento, é preciso que se entenda a figura. Nela, procura-se

esquematizar um processo produtivo onde há duas células de produção (normalmente no
JIT as células de produção apresentam as máquinas organizadas em forma de “U” e, por
isso, a figura do “U” amarelo). A célula de produção “B” é cliente interno da célula de
produção “A”.
A célula de produção “A” recebe sua matéria-prima na área de recebimento e acondiciona

o seu produto (Peça 1) nos containers existentes na sua área de expedição. O produto feito
por “A” é a matéria-prima de “B”.
Cada operador em um sistema JIT sabe que sua obrigação é manter o seu estoque de
peças abastecido e que o momento de reabastecê-lo é indicado pelo Quadro Kanban.
Para explicar o funcionamento do Kanban, será considerada que a célula de produção “A”
está com todos os seus containers da área de expedição abastecidos, pois, nessa situação,
cada um deles teria um “cartão de produção afixado” e o quadro Kanban estaria vazio.
68
A partir desse momento, quando a célula de produção “B” precisar de mais peças 1, o
operador de “B” pegará o seu contentor da área de recebimento, que estará vazio e com o
cartão de movimentação afixado, e se dirigirá à área de expedição do seu fornecedor
interno, que é a célula de produção “A”. Chegando lá, pegará o cartão de produção de um
dos containers cheios e o colocará no primeiro nicho vazio, da esquerda para a direita, do
quadro Kanban da Peça 1. Considerando a situação inicial, todos os nichos estarão vazios,
assim, o cartão será colocado no primeiro nicho (de cor verde) da esquerda.. No contentor
que estava cheio será afixado o cartão de movimentação que estava preso no container
vazio. O container vazio será deixado exatamente na posição que estava o contentor cheio
que recebeu o cartão de movimentação, e este será levado para a área de recebimento de
“B”.
A nova situação é: a célula de produção “A” possui três containers cheios em sua área de
expedição, com seus respectivos cartões de produção afixados e um container vazio sem
cartão, pois o seu cartão está no quadro Kanban. Percebe-se, dessa forma, que os
containers cheios ficam com os seus cartões de produção afixados e que os containers
vazios têm os seus cartões colocados no quadro Kanban.
Cada vez que o operador da célula de produção “B” vier buscar um novo container cheio
para abastecer o seu processo, o procedimento descrito anteriormente se repetirá, ele
levará o container cheio deixando em seu lugar um vazio e adicionará ao quadro Kanban o
cartão de produção do container que está levando. Dessa forma, com o passar do tempo, o
segundo nicho (também na cor verde) da esquerda para a direita do quadro Kanban será
preenchido e, posteriormente, chegará a vez do terceiro nicho ser completado, quando o
terceiro container cheio estiver sendo retirado. A diferença é que, nesse momento, o cartão
está sendo colocado em um nicho da cor amarela, e isso tem um significado especial para
o operador de “A”, pois indica que ele deve começar o processo de reposição da peça 1, ou
seja, fazer o setup da máquina, abastecê-la e processar o lote.
Então, se tudo ocorrer normalmente, antes de faltar peças para abastecer “B”, a célula
“A” estará com todos os containers cheios novamente. Não se pode esquecer que quando o
operador da célula de produção encher um contentor ele pegará o respectivo cartão que
estava no quadro kanban e o afixará novamente no container.
Com a exemplificação do funcionamento do sistema Kanban, pode-se perceber que as

cores no quadro Kanban têm um significado: o verde indica que está “tudo ok”; o amarelo
indica “atenção, é necessário iniciar o processo de reposição”; o vermelho indica “cuidado,
pode haver falta de material”.
Quando se observa um quadro Kanban de uma célula de produção que produz diversas
peças diferentes, com base na situação de cada peça pode-se decidir pela ordem de
processamento, dando prioridade para aquelas que já estão no amarelo ou, se for o caso,
para as que entraram no vermelho.
69
7.3 Controle Visual da Produção

Percebe-se, por tudo o que foi visto até aqui, que o Kanban é um sistema que prima pela
simplicidade e que possibilita o controle visual da produção. Um administrador que conhece
esse sistema, consegue verificar muito da situação atual da empresa simplesmente
andando pelo chão de fábrica: onde estão os problemas, as peças que tem de ser
produzidas, as quantidades de peças nos containers, o lote de produção, quem produz a
peça, quem fornece a matéria-prima para o processamento etc.
Isso tudo simplesmente olhando os cartões Kanban, os quadros Kanban, os Andons e as

áreas de recebimento e expedição das células de produção. Mas, para que o controle visual
seja possível, é necessário que todos os containers tenham o seu cartão Kanban (isso é
uma regra básica do Kanban: container cheio sem cartão não existe, não pode ser
utilizado), que os quadros Kanbans (quadros utilizados para o controle das peças a
produzir) estejam em locais visíveis e que os Andons estejam funcionando.
Pode-se citar como exemplos de indicações que o Kanban dá para a existência de

problemas:
a. Todos os containers de uma área de expedição cheios: significa que não há

demanda ou que alguma máquina nas etapas posteriores do processo está
quebrada.
b. Todos os containers vazios em uma área de expedição: significa que a célula de

produção está com problemas (quebra de máquina) ou alguma etapa anterior do
processo está com problemas.
c. Luz acessa no Andon: pode indicar parada por quebra ou para manutenção, troca de
ferramenta, entre outros.
De uma forma breve, pudemos ver a quantidade de informações que o sistema

disponibiliza de forma visual e simples, o que permite o compartilhamento das informações
com todos os colaboradores. É exatamente a simplicidade o que atrai as empresas a
utilizarem o sistema Kanban e é o que o diferencia dos outros sistemas de administração da
produção, os quais necessitam de sistemas extremamente complexos para a realização do
planejamento e controle da produção.
7.4 Cálculo do Kanban

O cálculo do Kanban serve para determinar o número de containers necessário para
abastecer o processo produtivo de cada peça processada pela empresa.
1
Segundo Moura , o Kanban é um sistema de ponto de pedido em estoque mínimo.
Considerando que o estoque mínimo é a quantidade de material necessária para atender

à demanda de um determinado item durante o seu processo de reposição, trabalhar em um
70
nível de estoque mínimo significa que, no momento em que se estivesse entregando o novo
lote, o novo processo de reposição estaria sendo acionado, ou seja, o processo de
produção seria contínuo.
Para o cálculo do Kanban, as seguintes variáveis devem ser consideradas:
a. Demanda equilibrada: normalmente expressa em peças por minuto.
b. Tempo de entrega: no Kanban, é o tempo de ciclo do container, que é o tempo que

um container cheio demora para ser levado pelo cliente interno, ser esvaziado,
retornar vazio e ser abastecido novamente. De uma forma mais técnica, pode-se
dizer que o Tempo de Ciclo (TC) pode ser obtido com a seguinte fórmula:
Onde:
TPA é o tempo de preparação em A;
TPB é o tempo de preparação em B;
C é a capacidade do container;
TOA é o tempo de operação em A;
TOB é o tempo de operação em B;
TEA é o tempo de espera em A;
TEB é o tempo de espera em B;
TMA é o tempo de movimentação da área de expedição do fornecedor interno

até a área de recebimento do cliente interno;
TMB é o tempo de movimentação da área de recebimento do cliente interno até

a área de expedição do fornecedor interno.
c. Coeficiente de segurança: em algumas situações pode ser necessário acrescentar

uma certa quantidade para atender a imprevistos no processo.
d. Capacidade do container : sabendo-se quantas peças são necessária para

abastecer o cliente interno e qual a capacidade dos containers, pode-se determinar
quantos containers serão necessários.
Com base nas informações anteriores, podemos concluir que a fórmula para o cálculo do
número de Kanbans será:
71
Onde:
NK = número de kanbans, número de containers;
D = demanda média diária;
TC = tempo de ciclo do container;
C = capacidade do container.
O coeficiente de segurança, citado anteriormente, diz respeito ao estoque de segurança

que, em algumas situações pode ser necessário. Quando for, deve-se adicioná-lo ao valor
obtido no numerador da fórmula apresentada para o cálculo do Kanban.
7.5 Implantação do Kanban

Como em qualquer processo de mudança, quando se decide pela implantação do
sistema Kanban existe uma série de cuidados a serem observados para que o processo de
implantação ocorra como desejado. Devemos lembrar que:
O Kanban é um processo de autodescoberta, ou seja, o próprio processo de

implantação servirá para a definição dos ajustes necessários.
Deve-se fazer um teste piloto, ou seja, começar por alguns centros de trabalho e, à
medida que for verificado que o sistema está funcionando de forma adequada,
expandi-lo para o resto da empresa.
É preciso convencer primeiramente a direção da empresa a implantar o Kanban

para, só depois, disseminar a todos os outros colaboradores o conhecimento sobre
esse sistema e a filosofia JIT.
Faz-se necessário o treinamento dos envolvidos.
Só podemos fazer o Kanban externo depois de ter domínio do interno. Isso significa
que não se deve estender o sistema Kanban para os fornecedores antes de ter
domínio sobre ele.
Não deve haver uma preocupação exagerada em acertar exatamente o nível dos
estoques num primeiro momento, até mesmo porque o Kanban implica em um
processo de aprimoramento contínuo.
Tem-se que aplicar os 5S.
72
O layout precisa ser organizado por produto, assim, sempre que possível, as
máquinas devem ser dispostas em forma de “U”.
A redução dos tempos de preparação das máquinas deve ser feita

sistematicamente.
Em síntese, esses são os itens que devem ser observados no momento em que se vai
implantar o sistema Kanban. Muitas empresas, por não observarem um ou mais desses
itens, acabam por fracassar na sua tentativa de implantar esse sistema e isso é mais
comum do que se imagina.
Atividades
1. Com relação ao Kanban, pode-se afirmar que:
a. é muito mais que um sistema de administração da produção, é uma verdadeira
filosofia de trabalho, pois envolve gestão da qualidade, política de materiais,
gestão de pessoas, layout do processo e projeto do produto.
b. é a ferramenta do JIT que permite operacionalizar o princípio de redução
constante dos estoques.
c. é um sistema extremamente complexo que necessita de uma base
computacional para ser implantado, como, por exemplo, um sistema ERP.
d. em última instância, o seu objetivo é evitar a ruptura de estoques (a falta de
material).
e. todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. O posto de trabalho B monta peças em que um dos componentes é produzido no

posto A. A demanda, devidamente estabilizada, é de cinco unidades por minuto.
Determinar o número de Kanbans para esse componente entre esses dois postos de
trabalho, sabendo-se que não há estoque de segurança e que as peças são
transportadas em containers,com capacidade para 150 peças. Os tempos, em
minutos, para determinar o ciclo de produção, são dados a seguir:
Assim, o número de Kanbans será igual a:

a. 4.
b. 5.
c. 6.
d. 7.
e. 8.
73
3. Com relação aos elementos do Kanban pode-se afirmar que:

a. O cartão de produção serve para autorizar a produção e armazenagem de peças
no sistema Kanban, para cada container existente na área de expedição de uma
célula de produção deve existir um deles afixado.
b. O cartão de movimentação serve para autorizar a movimentação das peças do
fornecedor interno para o cliente interno.
c. O quadro Kanban serve para controlar o nível de estoque de cada peça
produzida em uma célula de produção, indicando as que tem prioridade para
serem produzidas.
d. O quadro Andon é um dispositivo que serve para transmitir informações aos
colaboradores e gestores do processo apresentando informações como: volume
de produção em um determinado momento, problemas no chão de fábrica,
máquinas paradas para manutenção e máquinas paradas para setup.
4. Um sistema kanban será implantado em três postos de trabalho (A, B e C)

consecutivos, isto é, A alimenta B e B alimenta C. A demanda prevista, devidamente
estabilizada, é de 20 unidades por hora. Os containers que circularão entre A e B tem
capacidade de 25 unidades, e os que circularão entre B e C tem capacidade de 20
unidades. Os tempos em minutos para determinar o ciclo são:
Determinar o número de containers necessário para operar entre A e B e entre B e

C?
74
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Neste capítulo, será apresentada a Teoria das
Restrições (Theory of Constraints - TOC), sistema de administração

da produção em que o gerenciamento é realizado em função dos
recursos restritivos críticos. Abordam-se os conceitos de gargalo,
medidas da TOC e sistema Drum-Buffer-Rope.
75
8.1 Theory Of Constraint (TOC)

A TOC surgiu na década de 1970, em função do trabalho de um grupo de cientistas
israelenses que estudavam logística de produção. Eliyahu Goldratt, que fazia parte desse
grupo, passou a ser seu maior divulgador.
1
Alguns autores , ao falar da teoria das restrições, utilizam o termo OPT (Optimized
Production Technology – Tecnologia de Produção Otimizada) que, na verdade, é o primeiro
2
software criado sob a lógica da TOC. Em 1984, Goldratt e Cox publicam o livro A meta, no
qual eles, utilizando o estilo socrático, tentam transmitir aos leitores os princípios da TOC. A
meta foi escrito em forma de romance e talvez tenha sido este um dos motivos do grande
sucesso da obra.
3
Segundo Goldratt , o objetivo principal de uma empresa é buscar o lucro, pois nenhuma
empresa é criada simplesmente para ser eficiente ou fazer os seus clientes satisfeitos. Ela
deve trazer um retorno aos seus proprietários.
4
Goldratt sugere que essa análise, para verificar se a empresa está atingindo a sua meta,
seja feita através de três medidas de desempenho da TOC, que são o ganho (G), o
5
inventário (I) e as despesas operacionais (DO), que são definidas, segundo Goldratt e Cox ,
como conceitos de medida:
Ganho (G): é o dinheiro obtido com o resultado das vendas.
Inventário (I): é o dinheiro investido em coisas que se pretende vender, ou seja, são
as matérias-primas, componentes, materiais e produtos acabados que estão na
empresa e ainda não foram utilizados ou vendidos.
Despesa operacional (DO): são as despesas que a empresa tem para transformar o
inventário em ganho.
Nesse contexto, a meta da empresa deve ser aumentar o ganho, reduzir o inventário e
também as despesas operacionais. Se isso for conseguido, haverá um aumento do Lucro
Líquido e do Retorno Sobre o Investimento e, consequentemente, a empresa estará
atingindo a sua meta.
A TOC, além de indicar novas medidas de desempenho, faz também algumas críticas a
outras teorias existentes , as quais, por não considerarem as restrições do sistema,
acabam, em determinados momentos, direcionando esforços para ações ou áreas que não
ajudam a empresa a melhorar seus resultados no sentido de ganhar mais dinheiro.
Nova escala do gerenciamento, segundo Cox III e Spencer6:
Just-in-Time: não faça o que não for necessário;
76
Qualidade Total: não é suficiente fazer certo as coisas; o que é mais importante é
fazer as coisas certas;
Teoria das Restrições: a otimização local não garante a otimização total. Importante
obter o ganho da empresa pelo gerenciamento das restrições do sistema.
8.2 Tipos de recursos

A TOC divide os recursos existentes na fábrica em recursos gargalo e não gargalo. Um
gargalo de produção é todo aquele recurso que tem capacidade inferior, ou igual, à
demanda de produção. Nem sempre uma máquina que concentra o processamento de
todos os produtos feitos na fábrica é um gargalo, tudo vai depender de sua capacidade.
Portanto, um recurso não gargalo é todo o recurso que tem capacidade maior que a
demanda de produção (possui capacidade ociosa). Recurso deve ser entendido como todos
os fatores necessários à produção de um produto como máquinas, pessoas, dispositivos
etc.
Algumas pessoas confundem gargalo com RRC (Recurso Restritivo Crítico), entretanto,
deve ficar claro que a restrição de uma empresa nem sempre será um gargalo.
7
Um RRC, segundo Corrêa e Gianesi , é qualquer restrição existente em um sistema,
como: restrições de mercado, de fornecedores, geradas pela política adotada pela empresa
e gargalos de produção. Portanto, pode-se verificar que um gargalo é um RRC, porém nem
todo RRC é um gargalo.
As restrições ao processo produtivo podem ser externas ou internas, constituindo-se,

então, em gargalos.
A seguir, exemplifica-se a relação entre recursos gargalo e não gargalo. Para isso,
considera-se a seguinte situação:
Recurso A – capacidade 200 peças por hora.
Recurso B – capacidade 400 peças por hora.
Demanda de mercado – 400 peças por hora.
Figura 8.1 – Tipos de recursos

- Se o fluxo de produção for de A para B, a produção será
de 200 peças por hora, que é a capacidade de A. O
recurso B ficará com capacidade ociosa.
- Se o fluxo de produção for de B para A, da mesma forma
a produção terá que ser de 200 unidades, pois se B
produzir acima dessa quantidade, estará formando
estoques, já que A não terá capacidade de processar o
excesso.
77
- Se uma unidade de A e uma de B forem necessárias

para montar a peça X, da mesma forma a produção
será de 200 peças, pois a capacidade de A continua
limitando o processo.
Na situação a seguir, as capacidades dos recursos continuam as mesmas, porém a

demanda passa a ser de 200 peças por hora para as duas peças.
- Nessa situação, A e B são produtos independentes,

mas sua produção fica limitada à demanda de
mercado, que é igual para os dois, por isso B não pode
produzir mais que 200 peças por hora.
Percebe-se, então, que, independente da situação, quem determinará o fluxo de

produção será a restrição do sistema, que nos primeiros casos apresentados como
exemplo anteriormente era o recurso A e, no último, a demanda de mercado.
8.3 Os nove princípios da TOC

8
Na sequência, serão apresentados os nove princípios elaborados por Goldratt e Cox
9
para a Teoria das Restrições, baseados em Corrêa e Gianesi :
1º Balanceie o fluxo e não a capacidade: como já vimos, os gargalos de produção vão

limitar o fluxo de produção, assim, o fluxo de produção deve ser determinado pela
capacidade dos gargalos.
2º A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua

disponibilidade (capacidade), mas por alguma restrição do sistema, por exemplo,
um gargalo: nos exemplos anteriores, a utilização do recurso não gargalo foi
determinada, nos exemplos 1, 2 e 3, pela capacidade do recurso gargalo e, no exemplo
4, pela demanda de mercado que representa uma restrição.
3º Utilização e ativação de recursos não são sinônimos: para a TOC, existe

diferença entre ativação e utilização de um recurso: utilização é quando se está utilizando
um recurso para atender a uma demanda de mercado e ativação quando se utiliza este
para formar estoques.
4º Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha no sistema como um
todo: a TOC não acredita que haja benefício em reduzir o tempo de preparação das
máquinas, independentes de esta ser um recurso gargalo ou não. Uma hora ganha em
um recurso gargalo é uma hora ganha no sistema como um todo; uma hora ganha em um
recurso não gargalo é apenas mais uma hora de ociosidade desse recurso. Ex: o tempo
de utilização de um recurso gargalo é dividido em tempo de preparação e tempo de
processamento, por sua vez, o tempo disponível de um recurso não gargalo é dividido em
tempo de preparação, tempo de processamento e tempo ocioso.
78
Figura 8.2 – Tempos nos recursos gargalo e não gargalo
5º Uma hora ganha em um recurso não gargalo não é nada, é apenas uma
miragem: conforme mostrado anteriormente, se a máquina já possui tempo ocioso, ao
diminuirmos o tempo de preparação, só aumentaremos o tempo que ela ficará parada.
Portanto, com base nos dois últimos princípios, podemos chegar a conclusão que
devemos tentar reduzir ao máximo o tempo de preparação dos recursos gargalos e,
também, fazer o mínimo de preparações nos gargalos, ou seja, processar lotes com o
maior tamanho possível.
6º O lote de transferência pode não ser igual, e normalmente não é, ao lote de

processamento: na TOC, o normal é que o lote de transferência represente uma fração
do lote que está sendo processado (o lote de processamento é a quantidade a ser
processada entre dois setups), é o primeiro que determina a quantidade que será
transportada para a próxima etapa do processo. Nas figuras a seguir, pode-se ver como o
fracionamento dos lotes de processamento em lotes de transferência menores agiliza a
passagem dos produtos pela fábrica.
Figura 8.3 - Exemplo (1): Lote de processamento = Lote de transferência
79
Figura 8.4 - Exemplo (2): Lote de processamento > Lote de transferência
7º O lote de processamento deve ser variável e não fixo: o tamanho do lote vai variar
de operação para operação, dependendo de uma série de fatores definidos pela sistemática
de cálculo do sistema (custos de movimentação, custos de preparação, necessidades do
recurso, tipo de recurso etc.).
Os efeitos das incertezas – Em todos os sistemas de produção, trabalhamos com

incertezas. Os Lead-Times (ou tempos de entrega) utilizados normalmente são tempos
médios e não exatos, portanto, podem ocorrer no prazo estimado, antes ou depois dele. A
TOC nos mostra que o tempo de atraso em uma linha de produção tem reflexo direto na
operação seguinte. Por exemplo, se uma máquina atrasar cinco minutos na sua operação,
a seguinte só poderá começar a operar cinco minutos depois do planejado.
8º Os gargalos não só definem o fluxo de produção como também determinam os

seus estoques: próximo aos gargalos de produção, é importante que existam estoques
para garantir o funcionamento destes, caso algum imprevisto nas operações anteriores
interrompa o fluxo de materiais, pois, como já foi visto, uma peça não processada por um
gargalo é um produto a menos que chegou ao mercado. Na verdade o que se faz é
programar os materiais para chegarem ao recurso gargalo um pouco antes do momento de
utilização, assim, se houver um problema nos recursos anteriores ao gargalo que
provoquem um atraso na produção, esse tempo de segurança absorverá o atraso.
9º Os Lead-Times são um resultado da programação e não podem ser assumidos a

priori: No sistema MRP visto anteriormente, parte-se do princípio que os Lead-Times
(tempos de entrega) podem ser determinados a priori. Na verdade, o tempo de entrega no
MRP é um dado de entrada para o processo de planejamento. Partindo-se da data de
entrega, o MRP vai subtraindo os Lead-Times e, dessa forma, definindo o momento de
liberação de pedido dos materiais.
Na TOC, considera-se que os tempos de entrega são determinados de acordo com a

prioridade, dada as ordens de produção. Dessa forma, o Lead-Time de um mesmo material
vai ser diferente, dependendo da prioridade que se der a ele no planejamento das ordens
de produção.
80
Esses são os nove princípios da teoria das restrições e através deles se pode ter uma
visão da essência da gestão pelas restrições e como se pode otimizar os resultados com
esses procedimentos.
8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda)

Resumidamente, pode-se dizer que o sistema drum-buffer-rope (tambor-pulmão-corda)
funciona da seguinte forma:
Tambor: dita o ritmo e o volume de produção do sistema.
Pulmão: é a quantidade de material que deve ficar antes do gargalo de produção

para evitar que ele pare, caso ocorra um imprevisto.
Corda: é a necessidade de sincronizar a aquisição de matérias-primas com a

necessidade de suprimento do pulmão.
Como já foi visto, o gargalo de produção é que irá ditar o ritmo de produção da empresa,
portanto, depois de localizá-lo, é ali que se deve bater o tambor, ou seja, com base nele é
que se determina o ritmo de produção da empresa.
Na TOC, em primeiro lugar, carrega-se o recurso restritivo crítico em sua capacidade

máxima, para que a empresa trabalhe com fluxo máximo.
Depois, verifica-se se existe a necessidade de manter um estoque por tempo de

segurança no gargalo (time buffer – pulmão), isso se existir a probabilidade de ocorrer
algum imprevisto no fornecimento de materiais para o gargalo, ou seja, nas operações
anteriores a ele.
Por último, deve-se ter o cuidado de sincronizar a chegada de material no estoque por
tempo de segurança com a aquisição de matéria-prima (rope – corda).
Atividades
Com base na figura a seguir, responda as questões de 1 a 3.
1. Qual a produção máxima do produto C? Por quê?

a. Dez unidades por hora. Porque esta é a capacidade da operação final do
processo que junta os componentes A e B, ou seja, é o gargalo do processo.
81
b. 15 unidades por hora. Que é a capacidade dos recursos com maior capacidade
(Operação R e T).
c. Três unidades por hora. Porque a operação Z é o gargalo do processo produtivo
e, por essa razão, determina o ritmo de produção.
d. Quatro unidades por hora. Tendo em vista que a linha que produz o componente
A só consegue processar quatro unidades em função da capacidade da
operação X.
e. Não vai produzir nenhuma unidade, pois as capacidades estão desbalanceadas,
o que geraria muito estoque intermediário.
2. O que acontece se as operações Z e Y aumentarem suas capacidades de produção

para dez un./h através de um aumento de eficiência? Por quê?
a. A produção continua com dez unidades por hora. Entretanto, ocorre um melhor
balanceamento do processo, pois a capacidade de cada recurso ficou mais
próxima da capacidade média.
b. Ocorre um aumento do fluxo de produção para quatro unidades por hora, porque
o gargalo passou a ser a operação X.
c. Ocorre um aumento da produção de Y em mais duas unidades e de Z em mais
sete, pois os recursos com mais capacidade tornam-se mais produtivos.
d. A produção continua a mesma, com 15 unidades por hora, pois quem determina
o fluxo de produção é o recurso com maior capacidade, ou seja, R e T.
e. Não altera em nada, porque o gargalo, que é a operação M, continua com
capacidade de dez unidades por hora.
3. O que acontece se a operação Z interrompe a sua operação por um período de três

horas? Por quê?
a. Nada, porque todos os recursos têm maior capacidade e não serão atrapalhados
pela parada dessa operação .
b. Nada, porque a operação Y produz oito unidades por hora e, quando voltar a
produzir, a Z recupera rapidamente o tempo perdido.
c. Perde-se 30 unidades, pois a operação M não vai receber matéria-prima por
três horas, gerando esse débito.
d. Todos os equipamentos também param por três horas. Porém, ao retornar o
funcionamento, em três horas recupera o fluxo de produção.
e. Ocorre uma perda de nove unidades, pois as paradas ocorridas no gargalo não
têm como ser recuperadas, são perdas e não atrasos.
4. Onde deve estar localizado o pulmão?

a. Antes da operação Y;
b. Depois da operação M;
c. Antes da operação R;
d. Antes da operação Z;
e. Depois da operação S;
82
MÉTODO DO CAMINHO
9 CRÍTICO
Neste capítulo, apresentam-se os métodos utilizados
para a gestão de projetos, um breve histórico destes, pontos

importantes de um projeto, conceitos básicos necessários para a
elaboração da rede e os procedimentos para o cálculo das primeiras
datas de início, últimas datas de início, folgas e caminho crítico.
83
9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT

A utilização de redes no gerenciamento de empreendimentos não é recente, porém,
pode-se dizer que, de forma sistematizada e planejada, só surgiram depois de 1957. O
método do caminho crítico permite ao administrador visualizar as atividades mais
importantes do projeto, sobre as quais deve lançar seus esforços para a concretização dos
objetivos planejados.
9.2 Histórico do CPM/PERT

O Critical Path Method (CPM) conhecido como método de caminho crítico, foi
desenvolvido por volta de 1957 pela Univac Applications Research Center e pela DuPont, a
fim de reduzir os tempos de manutenção de unidades petroquímicas.
O Program Evaluation Review Technique (Pert) foi desenvolvido por volta de 1958, pela
Marinha Americana, no projeto de construção dos submarinos atômicos dotados dos
mísseis Polaris.
Ambas as técnicas se baseiam nos mesmos princípios, sendo que diferem apenas na
avaliação dos tempos das atividades do projeto. O CPM é um método que trabalha com
tempos determinísticos, enquanto que o Pert considera tempos probabilísticos.
9.3 Planejamento de Projeto

Um projeto é um grupo de atividades únicas que devem ser completadas em um tempo
especificado, tanto de início como de término. Alguns exemplos de projeto:
construção civil, construção de estradas, hidroelétricas etc.;
construção de uma fábrica ou mudança do seu layout;
lançamento de um novo produto no mercado;
implantação de um novo processo ou equipamento em uma indústria.
Esses são apenas alguns exemplos dos muitos que poderiam ser citados. Muitas
empresas trabalham unicamente com a execução de projetos, porém, mesmo as que não
trabalham especificamente com isso, constantemente se deparam com eles.
9.4 Programação de Projeto

A programação do projeto envolve determinar as necessidades de recursos e antecipar o
desenvolvimento das tarefas a fim de atingir e visualizar o término deste. As técnicas para
programar o projeto incluem os tradicionais gráficos de Gantt e as técnicas de rede
CPM/Pert. Os gráficos de Gantt são facilmente entendidos e atualizados, mas não refletem
84
a inter-relação ou conexões de precedência entre as atividades do projeto. As técnicas de

rede CPM/Pert apresentam vantagens adicionais ao gráfico de Gantt pelos seguintes
motivos:
coordena o projeto total e todas as atividades inter-relacionadas. Mostra a relação

entre cada atividade e o projeto total;
obriga a um planejamento lógico.
facilita a organização e a atribuição do trabalho;
identifica relações de precedência e sequência da atividades;
fornece tempo de conclusão e um padrão para comparar com valores reais;
o Pert correlaciona o tempo da atividade com a probabilidade de ocorrência.
Ao longo dos anos, houve uma expansão da utilização do método do caminho crítico e,
também, surgiram novos sistemas que trabalham com a mesma lógica. Podemos citar,
entre eles: Programme Evaluation Procedure (PEP – Programa de Avaliação de
Procedimentos), Critical Path Analysis (CPA – Análise do Caminho Crítico) e, o mais
recente e talvez mais conhecido, MS – Project (software da Microsoft®).
Cabe ressaltar, ainda, que um dos principais recursos desses softwares é o gráfico de
Gantt (contribuição de Henry Lawrence Gantt à área de administração), que pode aparecer
sob a forma de Tarefas x Tempo ou Máquina x Tempo.
9.5 Conceitos básicos do CPM

No método do caminho crítico, o projeto é representado através de um diagrama. Os
símbolos utilizados nesse diagrama são apresentados a seguir:
Atividades: as atividades são representadas por uma flecha.
Nós: todas as atividades iniciam-se e terminam em um nó, que são

pontos identificáveis no tempo, ou seja, toda a atividade terá sempre um
nó de início e um de término.
As atividades, no diagrama do método do caminho crítico, são representadas por uma

flecha, acima da qual vão uma letra e um número. A letra indica qual a atividade específica
está sendo representada pela flecha e o número, a duração da atividade que pode ser
apresentada em horas, dias, semanas ou outra unidade de tempo.
Dessa forma, o diagrama de um projeto ficaria conforme a figura a seguir.
85
Figura 9.1 – Rede COM
Fonte: Baseado em Martins; Laugeni, 2006.
No método do caminho crítico, a figura anterior é chamada de rede. A rede anterior nos
dá uma série de informações, como, por exemplo:
O projeto é iniciado pelas atividades A e C, já que não existe nenhuma que as

preceda.
O projeto tem cinco atividades no total.
As atividades B e D dependem da conclusão da atividade A para poderem iniciar, já

que são dependentes desta.
A atividade E depende das atividades C e D para ser iniciada.
Sabemos ainda a duração de cada atividade apenas observando o número que

acompanha a letra de identificação da atividade. Por exemplo: se a unidade de
tempo utilizada é expressa em dias, então, a duração de A é de um dia, de B cinco
dias, de C dois dias, de D três dias e de E quatro dias.
Deve-se observar que cada atividade tem o seu nó de início e seu nó de término. Na rede
anterior, os nós são delimitados da seguinte forma:
Atividade A: nó de inicio = 1; nó de término = 2.
Atividade B: nó de início = 2; nó de término = 4.
Atividade C: nó de início = 1; nó de término = 3.
Atividade D: nó de início = 2; nó de término = 3.
Atividade E: nó de início = 3; nó de término = 4.
A visualização de ambos os nós, de cada atividade, facilita o processo de elaboração da

rede, seja para as definições das primeiras datas de início, últimas datas de início,
determinação do caminho crítico ou folgas totais.
86
9.6 Fases para a elaboração da rede

Para se iniciar a elaboração de uma rede, deve-se ter algumas informações disponíveis,
como:
o objetivo do projeto, seu início e término;
subdividir o projeto em atividades de forma a facilitar sua realização e controle

(princípio da divisão do trabalho);
Verificar a relação de dependência entre as atividades e a sequência lógica de

realização;
montar a rede do projeto;
determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para cada atividade;
estimar o custo de cada recurso a ser utilizado;
determinar datas de início e término para cada atividade;
determinar o caminho crítico;
preparar o cronograma para a elaboração e posterior controle do projeto.
9.6.1 Determinação das PDI’s
A PDI é a Primeira Data de Início de cada atividade, respeitando as dependências

existentes. Para determinarmos as PDI’s, por convenção, atribuímos a primeira atividade à
data de início “0” (zero).
Como se pode observar na rede a seguir, cada atividade (A, B, C, D e E) tem um nó de

início e um nó de término.
Figura 9.2 – Rede do projeto
Por exemplo: A atividade “A” inicia no nó 1 e termina no 2, portanto, o seu nó de início é o

1 e o de término é o 2. A atividade “B”, por sua vez, tem no nó 2 o seu início e no nó 4 o seu
término.
87
As PDI’s dessa rede, que devem ser representadas acima dos nós, ficariam da seguinte
forma:
Figura 9.3 – PDI’s da rede
Como visto, as atividades A e C tem o seu início na data “Zero”, conforme explicado
anteriormente; as atividades B e D tem o seu início após o primeiro dia, já que nesse
período estará sendo realizada a atividade A, da qual elas dependem; a atividade E, por
sua vez, só pode ser realizada após o quarto dia, prazo necessário para a conclusão de
suas atividades antecessoras.
No nó 4 aparece a data de término do projeto, que é apresentada da mesma forma que

as PDI’s, acima do nó.
Calculadas as PDI’s, a próxima etapa é a determinação das UDI’s.
9.6.2 Determinação das UDI’s
A Última Data de Início (UDI) representa a data limite para se iniciar a atividade sem que
esta provoque um atraso na realização do projeto como um todo.
Nas atividades críticas, a data das PDI’s e UDI’s são iguais.
As UDI’s são obtidas na sequência inversa de realização das atividades ou, em outras
palavras, do final da rede para o início.
Deve ficar bem claro que as UDI’s, da mesma forma que as PDI’s, são apresentadas no
nó de início das atividades e que, abaixo do nó de término da rede, repete-se a data de
término do projeto. A partir desta, subtraindo-se as durações das atividades, obtém-se as
demais UDI’s da rede.
As UDI’s do projeto ficariam, então, como segue:
88
Figura 9.4 – UDI’s da rede
Após a determinação das UDI’s, parte-se para o caminho crítico.
9.6.3 Determinação do caminho crítico
Antes de se conceituar o caminho crítico, é preciso observar que as atividades em uma

rede podem ser classificadas em críticas e não críticas, e que as críticas são as que não
tem folga. Isso posto, define-se caminho crítico como o conjunto de atividades críticas de
um projeto ou, de uma forma mais simples, pode-se dizer que o caminho crítico é o
caminho mais longo de uma rede e também o menor prazo para a realização do projeto.
Para a determinação do caminho crítico deve-se analisar atividade por atividade

verificando se estas atendem a duas condições:
1. Primeira: a PDI do nó de início deve ser igual à UDI do nó de início; da mesma

forma, a PDI do nó de término deve ser igual à UDI do nó de término. Ex:
Figura 9.5 – Análise das condições do caminho crítico
Se apenas a primeira condição fosse suficiente para a definição das atividades,

chegaria-se erradamente à conclusão de que a atividade do exemplo anterior é
crítica. Porém a segunda condição impede esse equívoco.
2. Segunda: o somatório da PDI do nó de início mais a duração da atividade deve ser

igual à PDI do nó de término e, concomitantemente, o somatório da UDI do nó de
início mais a duração da atividade deve ser igual à UDI do nó de término. Utilizando
o exemplo anterior, verifica-se que isso não ocorre (1+5 ≠ 8), ou seja, a atividade
não é crítica.
89
Testando-se as duas condições para as atividades da rede a seguir, encontra-se o

seu caminho crítico, que está em destaque (A, D e E).
Figura 9.6 – Caminho crítico da rede
A soma das durações das atividades do caminho crítico representa o prazo necessário
para a realização do projeto.
9.6.4 Determinação das folgas
Outra informação extremamente importante para o gerenciamento dos projetos é a

determinação das folgas de cada atividade não crítica. Essas folgas podem ser obtidas
através da seguinte equação:
FT = UDI (T) – duração – PDI (I)
Sendo:
FT: folga total da atividade;
UDI (T): última data de início do nó de término da atividade;
PDI (I): primeira data de início do nó de início da atividade.
As atividades críticas não têm folga, portanto, ao se calcular sua FT, o resultado
encontrado deverá ser zero.
Para as atividades da rede utilizada neste capítulo como exemplo, as folgas ficariam
como segue:
Tabela 9.1 – Folgas totais

UDI (T) -
Atividades Duração - PDI FT's
(I)
A 1–1–0 0
B 8–5–1 2
C 4–2–0 2
D 4–3–1 0
E 8–4–4 0
90
9.6.5 Elaboração do cronograma
Calculadas as FT’s, resta ainda fazer o cronograma do projeto. As atividades são

programadas no cronograma a partir de sua PDI, considerando-se a sua duração e, caso
seja não crítica, a sua folga também. Ex:
Figura 9.7 – Cronograma das atividades
Legenda:
Atividades
1. Com relação ao caminho crítico de uma rede, é incorreto afirmar:
a. É o caminho formado pelas atividades críticas de um projeto.
b. As atividades do caminho crítico não têm folga.
c. Um projeto pode ter mais de um caminho crítico.
d. Um projeto pode não ter caminho crítico.
e. O caminho crítico é o de maior duração da rede.
2. Considerando a rede a seguir, marque V (verdadeiro) ou F (falso) nas questões que

seguem.
( ) A UDI do nó 6 é 13.
( ) A FT da atividade F é 4.
( ) São críticas as atividades E e F.
( ) É crítico o caminho C, D e G.
( ) A PDI do F é 6.
( ) A duração do projeto é de 10 dias.
( ) A FT do D é 5.
Marque a alternativa que corresponde à ordem correta:

a. V,V,F,V,V,F,V.
b. F,F,V,V,F,F,V.
91
c. V,F,V,F,V,F,V.
d. F,F,F,V,F,V,F.
e. F,V,F,V,F,V,F.
3. Para a rede abaixo calcule:

a. PDI´s e UDI´s
b. O(s) caminho(s) crítico(s)
c. As FT´s e o cronograma.
4. Uma empresa está tentando reduzir o tempo de fabricação de um de seus produtos.

Para administrar a produção a empresa vai utilizar um software que funciona com os
princípios do CPM. Com base nas informações abaixo responda o que segue:
Atividades Duração da
Atividade antecessoras tarefa em
imediatas dias
A – Compra de Mat.
--x-- 2
Prima
B – Corte da madeira A 1
C – Prep. da Base A 3
D – Acabamento B 4
E - Pintura C 4
F – Cont. de Qualidade D 5
G- Cont. de Qualidade E 2
H - Montagem FeG 4
O caminho crítico e o tempo de duração total para a fabricação do produto será:

a. A-B-D-F-H; 16 dias
b. A-C-E-G-H; 15 dias
c. A-B-D-F-H; 17 dias
d. Todas as alternativas estão erradas.
92
ADMINISTRAÇÃO DE
10 OPERAÇÕES EM SERVIÇOS
Neste capítulo, serão apresentadas as especificidades
da gestão de operações em empresas prestadoras de serviços, as

características dos serviços, suas tendências, procedimentos
adotados para o planejamento, programação e controle e, por fim,
alguns exercícios para fixação do conteúdo apresentado.
93
10.1 Serviços
No primeiro capítulo deste livro já foram apresentadas as diferenças mais marcantes
1
entre produtos e serviços. Alguns autores, entre eles Martins e Laugeni , salientam a
dificuldade de se caracterizar o que é realmente um serviço, dizendo até que, muitas vezes,
é mais fácil definir o que não é um serviço para depois conceituá-lo. Outros autores, como
2
Meredith e Shafer , apresentam o conceito de “bem facilitador”, tendo em vista que, para
eles, nos dias de hoje é difícil a venda de um produto sem serviços agregados e também é
raro se ver a prestação de um serviço puro, ou seja, no qual não se entrega nenhuma
entidade física junto com o serviço que é prestado. Dessa forma, por essa interpretação, ao
comprarmos uma peça de madeira em uma madeireira, compramos, além do produto
madeira, também serviços, pois a madeira foi cortada e aplainada antes de ser entregue.
10.2 Tendências no Setor de Serviços

A seguir, apresentam-se as tendências atuais para os setores de serviços. São elas:
a. Acirramento da competitividade: o mercado está cada vez mais competitivo. Se

alguns anos atrás as grandes empresas multinacionais eram manufatureiras, seja da
indústria automobilística, seja de outra, hoje, muitas das grandes empresas
multinacionais são prestadoras de serviços. Percebe-se, então, que as prestadoras
de serviço agora enfrentam, além da concorrência local, a de empresas de outros
países.
b. Aumento da produtividade: toda a evolução dos processos de gestão e a própria

disseminação dos cursos de Administração de Empresas propiciam a chegada de
técnicas, ferramentas e conceitos atualizados de gestão nas empresas. Dessa forma,
com a realização de planejamento, controle e organização de processos as
empresas conseguem melhorias na sua produtividade.
c. Uso da tecnologia e automação dos serviços: a tecnologia da informação e a

própria automação estão ficando cada vez mais frequentes na prestação de serviços,
e isso já está presente no nosso dia a dia, seja em uma máquina de auto-
atendimento dos bancos, seja em uma máquina de emissão de ticket’s de viagem.
d. Qualificação da mão de obra: as empresas prestadoras de serviço já têm

preocupação com a preparação e qualificação da sua mão de obra, tendo em vista
que o cliente está cada vez mais exigente e a tônica, nessa realidade de mercado
extremamente competitivo, é a fidelização do cliente.
As empresas prestadoras de serviço estão, pelo que foi exposto, buscando aprimorar os
seus processos, seja através da utilização de novas tecnologias, seja pela aplicação de
conceitos e práticas de gestão mais modernos, de forma a buscar melhores resultados no
mercado. A busca incessante da eliminação de desperdícios, que há alguns anos ainda
94
parecia ser uma exclusividade das empresas manufatureiras, cada vez passa a ser mais
presente na realidade das prestadoras de serviço.
10.3 Planejamento das Operações em Serviços

Da mesma forma que as empresas manufatureiras, as empresas prestadoras de serviço
tem uma demanda a ser atendida e, por esse motivo, esse atendimento tem que ser
planejado, mesmo considerando-se que normalmente existe uma variação muito grande da
demanda ao longo do dia. As empresas prestadoras de serviço normalmente têm que gerir
todos os recursos existentes para suportar essa oscilação, sem descontentar os clientes em
função do nível de atendimento. Em um supermercado, por exemplo, existem momentos de
pico da demanda, nos quais deve-se colocar um número maior de colaboradores (caixas,
por exemplo) para evitar a insatisfação dos clientes.
Atualmente, utiliza-se uma série de recursos nas empresas prestadoras de serviços para
tentar amenizar essas oscilações de demanda, como política de preços, promoções, em
geral a oferta de alguma vantagem para o cliente que for no estabelecimento em
determinado horário (que é aquele momento em que se tem baixa demanda e a capacidade
de atendimento tem ociosidade).
Algumas estratégias utilizadas para atender momentos de pico são a subcontratação de

mão de obra, realização de horas extras e trabalho em turno adicional.
10.3.1 Regras de sequenciamento para serviços
Existem diversas formas de se estabelecer o sequenciamento dos serviços.,A fim de que

se possa exemplificá-los, será utilizada, como referência, a situação de uma empresa
hipotética que tem as seguintes ordens de serviço (OS) para serem atendidas:
Tabela 10.1 - Ordens de serviço
Número Abertura Duração (Dias) Promessa

das OS da ordem de entrega
Aplainar Fresar
9 1/out 1 1 6/out
12 6/out 2 2 13/out
15 6/out 1 2 12/out
21 8/out 3 3 17/out
23 8/out 2 3 14/out
Fonte: Adaptado de Martins; Laugeni, 2006, p. 438.
1. Sequenciamento pelo menor tempo de processamento: inicia-se pela ordem de

serviço com o menor tempo de atendimento e, considerando-se o tempo de
atendimento em ordem crescente, estabelece-se o sequenciamento, que ficaria: 09 –
15 – 12 – 23 – 21.
95
2. Sequenciamento pelo maior tempo de processamento: seria o critério inverso do

anterior. As de maior tempo de atendimento seriam processadas primeiro, seguindo
uma ordem decrescente. O resultado seria: 21- 23 – 12 – 15 – 09.
3. Sequenciamento pela ordem de entrada: o critério para o ordenamento seria a

ordem de entrada, a primeira que entrou será a primeira a ser processada. Assim,
ficaria: 09 – 12 – 15 – 21 – 23.
4. Sequenciamento pela data de entrega: determina-se a ordem de atendimento pela

data de entrega. Aquelas ordens que já estão atrasadas passam a ter prioridade no
atendimento. O sequenciamento seria: 09 – 15 - 12 – 23 – 21.
5. Sequenciamento pela folga até a entrega: nesse caso, considera-se a folga

existente para o atendimento de cada pedido, levando-se em conta o prazo até a
entrega e o tempo necessário para atendimento da OS. A folga do pedido (FP) é
dada pela seguinte equação: FP = t – p, onde “p” é a duração do serviço a executar
ou o tempo restante de execução e o “t”, o tempo até a entrega.
Tabela 10.2 – Folga do pedido
Tempo até Duração

Número Abertura Promessa
a entrega do serviço Folga (FP)
das OS da ordem de entrega
(t) a Executar
9 1/out 6/out 6 – 9 = -3 2 -3 – 2 = -5
12 6/out 13/out 13 – 9 = 4 4 4–4=0
15 6/out 12/out 12 – 9 = 3 3 3–3=0
21 8/out 17/out 17 – 9 = 8 6 8–6=2
23 8/out 14/out 14 – 9 = 5 5 5–5=0
Então, pelo critério das folgas, o sequenciamento seria: 09 – 12 – 15 – 23 – 21.
6. Sequenciamento da folga pela razão crítica: esse procedimento parte da obtenção

da razão crítica de cada ordem, que é obtida pela equação: RC = (t/p), onde “RC” é a
razão crítica e “t” e “p” são as mesmas variáveis utilizadas para o cálculo da folga
do pedido (FP).
Tabela 10.3 – Razão crítica
Abertura Promessa Tempo até Duração do

Número Razão crítica
da de a entrega serviço a Folga (FP)
das OS (RC)
ordem entrega (t) executar
9 1/out 6/out 6 – 9 = -3 2 –3 – 2 = –5 VERDADEIRO
12 6/out 13/out 13 – 9 = 4 4 4–4=0 4/4=1
15 6/out 12/out 12 – 9 = 3 3 3–3=0 3/3=1
21 8/out 17/out 17 – 9 = 8 6 8–6=2 8 / 6 = 1,33
23 8/out 14/out 14 – 9 = 5 5 5–5=0 5/5=1
O sequenciamento, considerando-se a razão crítica, seria: 09 – 12 – 15 – 23 – 21.
96
7. Sequenciamento pelo menor custo de mudança: ocorre em situações onde

determinadas mudanças custam menos que outras. Por exemplo, em uma
confecção, na operação de costura, optar pela ordem de serviço em que a linha a ser
utilizada já está colocada na máquina. Para exemplificar, será utilizada a tabela de
custos a seguir.
Tabela 10.4 – Custos de mudança

DE:
09 12 15 21 23
09 - 23,00 352,00 41,00 19,00
12 26,00 - 34,00 29,00 25,00
PARA: 15 28,00 17,00 - 37,00 42,00
21 18,00 31,00 44,00 - 21,00
23 22,00 27,00 33,00 30,00 -
Seguindo o sequenciamento por custo de mudança, ficaria: o menor custo de

mudança da tabela de custos acima é 17,00, da OS 12 para a 15. Então o
atendimento das ordens de serviço se iniciaria pela OS 12, depois, na sequência, se
faria a 15, seguindo a mesma lógica do menor custo de mudança. Na sequência da
OS 15 o menor custo de mudança seria para a 23, com custo de 33,00 estando na
23, se passaria para a 09, com um custo de 19,00, e da nove para a 21 com um
custo de 18,00. O sequenciamento ficou então: 12 – 15 – 23 – 09 – 21.
8. Sequenciamento pelo cliente: em algumas situações, os pedidos são atendidos

seguindo-se a ordem de importância do cliente.
9. Sequenciamento pelo valor do pedido: é outro critério que pode ser utilizado para
o sequenciamento do atendimento dos pedidos (OS). Nesse caso, em ordem
decrescente.
Deve-se esclarecer que não existe um modelo de sequenciamento que seja melhor que
os outros, tudo vai depender da realidade da empresa, sua política de gestão, tipo de
produto, cliente e mercado.
Atividades
1. Pode-se citar como uma tendência atual para as empresas prestadoras de serviço:
a. Acirramento da competição no mercado.
b. Aumento da produtividade das prestadoras de serviços.
c. Uso da tecnologia e automação dos serviços.
d. Qualificação da mão de obra.
e. Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. Dos métodos de sequenciamento das OS’s apresentados a seguir, qual é o melhor?

a. Sequenciamento pela ordem de entrada.
b. Sequenciamento pela Razão Crítica (RC).
97
c. Sequenciamento pelo menor custo de mudança.

d. Sequenciamento pelo valor do cliente.
e. Não existe um melhor método de sequenciamento, tudo vai depender da
realidade da empresa para escolha do método.
3. Considerando a teoria sobre regras de seqüenciamento analise as afirmações que

seguem:
I - No seqüenciamento pela data de entrega as ordens de serviço atrasadas teriam
prioridade.
II - Uma das formas de seqüenciamento considera o prazo até a entrega e com
base nessa folga se determina o seqüenciamento.
III – Em determinadas situações o seqüenciamento pode ser determinado pela
importância do Cliente.
Estão corretas as afirmações:

a. I e II
b. II e III
c. I e III
d. I, II e III
e. Todas estão erradas
4. Com relação ao Planejamento das Operações em Serviços pode-se afirmar que:

a. É uma operação extremamente simples tendo em vista que normalmente para o
segmento de serviços a demanda se apresenta de forma equilibrada.
b. Da mesma forma que em empresa manufatureiras, as empresas prestadoras de
serviços devem planejar o atendimento de sua demanda considerando as
oscilações da mesma.
c. As oscilações da demanda não podem ser evitadas ou amenizadas.
d. O grande problema de oscilações significativas de demanda é a inviabilidade de
atendimento da mesma, mesmo que esse pico de demanda possa ser
previamente mensurado.
98
REFERÊNCIAS POR
CAPÍTULO
16
CAPÍTULO 1 MOREIRA, 2008, p. 1.
1 17
MARTINS; LAUGENI, 2006. MARTINS; LAUGENI, 2006, p.
435.
2
MARTINS; LAUGENI, 2006.
CAPÍTULO 2
3
CHIAVENATO, 1983.
1
LACOMBE; HEILBORN, 2003,
4 p. 173.
CHIAVENATO, 1983.
5 2
GAITHER; FRAZIER, 2002. SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002, p. 313.
6
SMITH, 1999.
CAPÍTULO 3
7
MARTINS; LAUGENI, 2006. 1
CORRÊA; GIANESI; CAON,
8
CHIAVENATO, 1983. 2001.
2
9
CHIAVENATO, 1983. CORRÊA; GIANESI; CAON,
2001; SLACK; CHAMBERS;
10 JOHNSTON, 2002; GAITHER;
CHIAVENATO, 1983.
FRAZIER, 2002; MEREDITH;
11 SHAFER, 2002; MOREIRA, 2008.
CHIAVENATO, 1983.
3
12 MARTINS; LAUGENI, 1999.
CHIAVENATO, 1983.
4
13 CORRÊA; GIANESI; CAON,
CHIAVENATO, 1983. 2001.
14
MARTINS; LAUGENI, 2006. CAPÍTULO 5
15
MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 1
435.
99
2 7
CORRÊA; GIANESI; CAON, CORRÊA; GIANESI, 1996, p.
2001, p. 18. 155.
3 8
CORRÊA; GIANESI; CAON, GOLDRATT; COX, 1993.
2001.
9
CORRÊA; GIANESI, 1996.
4
CORRÊA; GIANESI; CAON,
2001. CAPÍTULO 10
CAPÍTULO 6 1
MARTINS; LAUGENI, 2006, p.
435.
1
MOURA, 1994.
2
MEREDITH; SHAFER, 2002, p.
2
MOURA, 1994. 22.
3 3
MOURA, 1994. RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004,
p. 161.
4
SLACK; CHAMBERS;
4
JOHNSTON, 2002, p. 482. RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004,
p. 164.
5
MOURA, 1994.
6
7
8
9
MARTINS; LAUGENI, 2006, p.
463.
10
11
12
SHINGO, 2000.
CAPÍTULO 7
1
MOURA, 1994.
2
CORRÊA; GIANESI, 1996, p. 56.
3
Capítulo 8
1
CORRÊA; GIANESI, 1996;
MEREDITH; SHAFER, 2002.
2
GOLDRATT; COX, 1993.
3
GOLDRATT, 1992.
4
GOLDRATT, 1992.
5
GOLDRATT; COX, 1993, p. 69.
6
COX III; SPENCER, 2002.
100
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill

do Brasil, 1983.
CORBETT NETO, T. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo

com a teoria das restrições. São Paulo: Nobel, 1997.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 1996.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da

produção – MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman,
2002.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo:

Thomson Learning, 2002.
GOLDRATT, E. M. A síndrome do palheiro: garimpando informações num oceano de

dados. 2. ed. São Paulo: Educator, 1992.
GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo:

Educator, 1993.
HOARE, H. R. Administração de projetos aplicando análise de redes: PERT/CPM. São

Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1976.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,

2003.
101
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 1999.
_____. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MEREDITH, J. R.; SHAFER, S. M. Administração da produção para MBAs. Porto Alegre:

Bookman, 2002.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage

Learning, 2008.
MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle da produção. 3. ed. São Paulo: IMAM,

1994.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.
SHINGO, S. Troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
SMITH, A. A riqueza das nações. Lisboa: Calouste Gulbenkian, 1999. v. 1.
102
GABARITO
CAPÍTULO 1
1. 6, 5, 1, 7, 2, 4, 3
2. c
CAPÍTULO 2
1. e
2. 1211221211
3. d
4. b
CAPÍTULO 3
1. e
2. a
CAPÍTULO 4
1.
103
Semana Liberação de Ordem

6 Liberar a compra de 1.600 unidades do item “C”
Liberar a compra de 400 unidades do item “D”
7 Liberar a compra de 400 unidades do item “C”
8 Liberar a montagem de 400 unidades do item “B”
9 Liberar a montagem de 200 unidades do item “A”
2.
Semana
Item – Carrinho de mão 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 160 90
Recebimentos Programados 150 90
Estoque Disponível 10 10 10 10 0 0 0 0 0
Plano de Liberação de Ordens 150 90
Semana
Item - Cabos 1 2 3 4 5 6 7 8
Recebimentos Programados 100 190 180
Estoque Disponível 10 10 110 0 0 0 0 0
Semana
Item – Conjunto de rodas 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 150 90 90
Semana
Item - Roda 1 2 3 4 5 6 7 8
Recebimentos Programados 80
Estoque Disponível 50 50 10 10 0
Plano de Liberação de Ordens 80
TE = 1 ES = 0 TL= M20
Semana
Item - Pneu 1 2 3 4 5 6 7 8
Recebimentos Programados 90
Estoque Disponível 50 50 10 10 10
Plano de Liberação de Ordens 90
TE = 1 ES = 0 TL= M15
104
Semana
Item - X 1 2 3 4 5 6 7 8
TE = 1 ES = 20 TL= LL
Semana
Item - Y 1 2 3 4 5 6 7 8
TE = 2 ES = 30 TL= LL
Tipo do item Semana

Item – A 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque Disponível 10 10 10 0 0 0 0
Tipo de item Semana

Item – B 1 2 3 4 5 6 7 8
Tipo de item Semana

Item – C 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 100 640 600 800
Recebimentos Programados 70 640 600 800
Plano de Liberação de Ordens 70 640 600 800
Tipo de item Semana

Item – D 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 200 320 1200 400
Plano de Liberação de Ordens 320 1200 400
TE = 2 ES = 0 TL= M4
105
Semana
Item – X 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 100 50 200 100 250 150 300 200
Recebimentos Programados 190 100 250 150 300 200
Plano de Liberação de Ordens 190 100 250 150 300 200
TE = 1 ES = 40 TL= M10
Semana
Item – Y 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 50 30 60 80 100 100 100 100
TE = 1 ES = 50 TL= LL
Tipo de item Semana

Item – A 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 380 200 500 300 600 400
Tipo de item Semana

Item – B 1 2 3 4 5 6 7 8
Recebimentos Programados 70 450 350 500 400
Plano de Liberação de Ordens 70 450 350 500 400
Tipo de item Semana

Item – C 1 2 3 4 5 6 7 8
Tipo de item Semana

Item – D 1 2 3 4 5 6 7 8
106
CAPÍTULO 5
a. d
b. b
CAPÍTULO 6
a. d
b. e
c. c
CAPÍTULO 7
a. b
b. c
CAPÍTULO 8
a. c
b. b
c. e
CAPÍTULO 9
a. d
b. d
CAPÍTULO 10
a. e
b. e
107

Administração de Processos Operacionais PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Administração de Processos Operacionais PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

ADMINISTRAÇÃO

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES ............................. 9

1.1 Evolução histórica ............................................................................................... 10

1.2 Manufatura e serviços ......................................................................................... 12

1.3 Satisfação do consumidor ................................................................................... 14

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP) ................. 16

2.1 Conceito de PPCP .............................................................................................. 17

2.2 Funções do PPCP............................................................................................... 17

2.3 Características dos tipos de produção ................................................................ 17

2.4 Planejamento da produção ................................................................................. 19

MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) ................................................................. 24

3.1 Conceito e finalidades do MRP ........................................................................... 25

3.2 Objetivo do MRP ................................................................................................. 25

3.4 Lógica do MRP .................................................................................................... 25

3.4 Explosão do produto ........................................................................................... 27

3. 5 Estrutura do produto .......................................................................................... 28

3.6 Lista de materiais ................................................................................................ 28

3.7 Registro básico do MRP...................................................................................... 30

CÁLCULO DO MRP ............................................................................................................. 35

4.1 Princípios do cálculo ........................................................................................... 36

4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo ............................................................ 37

4.3 Cálculo do MRP com registro básico .................................................................. 39

MRP E ERP .......................................................................................................................... 43

5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças ........................................ 44

5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações ................................... 44

5.3 Vantagens do ERP.............................................................................................. 47

5.4 Limitações do sistema ERP ................................................................................ 48

5.5 Implantação de um sistema ERP ........................................................................ 49

6.1 História do JIT ..................................................................................................... 54

6.2 Objetivos ............................................................................................................. 55

6.3 Filosofia do sistema JIT....................................................................................... 56

6.4 troca Rápida de Ferramentas............................................................................. 61

SISTEMA KANBAN .............................................................................................................. 65

7.1 Elementos básicos do Kanban ............................................................................ 66

7.2 Funcionamento do Sistema Kanban ................................................................... 68

7.3 Controle Visual da Produção............................................................................... 70

7.4 Cálculo do Kanban .............................................................................................. 70

7.5 Implantação do Kanban ...................................................................................... 72

TEORIA DAS RESTRIÇÕES ............................................................................................... 75

8.1 Theory Of Constraint (TOC) ................................................................................ 76

8.2 Tipos de recursos ................................................................................................ 77

8.3 Os nove princípios da TOC ................................................................................. 78

8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda) ....................................................... 81

MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO ...................................................................................... 83

9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT .................................................. 84

9.2 Histórico do CPM/PERT ...................................................................................... 84

9.3 Planejamento de Projeto .................................................................................... 84

9.4 Programação de Projeto .................................................................................... 84

9.5 Conceitos básicos do CPM ................................................................................. 85

9.6 Fases para a elaboração da rede ....................................................................... 87

ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ........................................................ 93

10.1 Serviços ............................................................................................................ 94

10.2 Tendências no Setor de Serviços ..................................................................... 94

10.3 Planejamento das Operações em Serviços ..................................................... 95

REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ........................................................................................ 99

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 101

GABARITO ......................................................................................................................... 103

Este Texto, O presente trabalho foi desenvolvido para servir

No primeiro capítulo, faz-se uma retomada da evolução das técnicas, princípios e

No segundo capítulo serão abordados os objetivos e funções do Planejamento,

No terceiro, apresenta-se o sistema MRP (Material Requirement Planning – em

No quarto capítulo, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior,

No sexto capítulo, aborda-se o JIT (Just-in-Time), uma filosofia de produção de origem