6.

Costos Relevantes para Toma de Decisiones

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Proceso de toma de decisiones

Otra información

Paso 2:
Realizar Paso 3: Paso 4:
Paso1: Paso 5:
predicciones Elección de un Implementación
Obtención de Evaluación de
acerca de los alternativa de la decisión
la información desempeño
costos futuros

Costos históricos
Predicciones específicas

Retroalimentación

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Relevancia de la información

Requisitos

Ocurrir en el futuro Diferir entre los cursos

de acción alternativos

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Introducción

ƒ Los Costos Relevantes e Ingresos Relevantes son flujos de caja

futuros esperados que difieren entre alternativas de distintos
cursos de acción
ƒ Los Costos Históricos son irrelevantes para una decisión pero
son utilizados como base para predecir costos futuros
ƒ Los Costos Hundidos son Costos Históricos (pasados), y por tanto
inevitables Æ no afectan la decisión
ƒ Los Ingresos Incrementales son la diferencia en el ingreso
operacional al escoger entre diferentes alternativas
ƒ Los Costos Incrementales son la diferencia en los costos totales al
escoger entre diversas alternativas

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Introducción

ƒ Un Costo Relevante no necesariamente es sinónimo de Costo

Variable (y Costo Irrelevante no es sinónimo de Costo Fijo)
ƒ El criterio para cualquier decisión debiera ser comparar los Ingresos
Incrementales y los Costos Incrementales. Es decir, calcular el
Beneficio Incremental de la decisión, y escoger la decisión que
maximice los Beneficios Incrementales (mayores a 0)
ƒ Además pueden haber factores cualitativos que influyan en la
decisión (factores que no pueden ser modelados en términos
numéricos)
ƒ Ejemplo: Factores Estratégicos

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo

ƒ Un prestigioso grupo económico adquirió hace algunos años

una empresa del sector industrial
ƒ Dicho grupo posee empresas en distintos sectores del
mercado: financiero, alimenticio, eléctrico, retail, etc.
ƒ Los resultados de la empresa del sector industrial no han sido
muy buenos. Actualmente, el directorio del grupo visualiza dos
opciones:
1. Liquidar la empresa, por lo que obtendrían un valor de “liquidación” de
US$10 millones
2. Llevar a cabo un aumento de capital en dicha empresa por US$50
millones (desembolsar US$50 millones), para intentar evitar la quiebra de
la empresa, sin esperar obtener beneficios futuros por ello (la empresa
podría ser vendida en 2 años más a un “precio justo”, alrededor de US$50
millones

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo

ƒ ¿Qué conviene?
1. Beneficio = US$10 millones
2. Beneficio = US$50 millones – US$50 millones = US$0

(sin considerar el valor del dinero en el tiempo, caso en el que el

Valor Presente sería negativo):
VP = -US$50 millones + US$50 millones

(1+r)2

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Tipos de Decisiones

ƒ Las decisiones más frecuentes son:

ƒ Aceptar o no un Pedido Especial (por una vez)
ƒ Suprimir o no un Producto o Segmento
ƒ Agregar o no un nuevo Producto o Segmento
ƒ Vender o Seguir Procesando un Producto
ƒ Comprar o Fabricar un Componente (Outsourcing)
ƒ El enfoque a dar a estas decisiones, depende de la estructura de
operación. Se distinguen dos casos:
ƒ Operación en Baja Capacidad
ƒ Operación en Alta Capacidad

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Decisiones en Baja Capacidad

ƒ Operar en Baja Capacidad, se refiere a que se tiene un nivel de

capacidad ociosa suficiente como para no incurrir en costos
significativos (como expandirse por ejemplo) al tomar una decisión
ƒ Por ejemplo: Si una fábrica tiene una capacidad para producir 50 toneladas de
harina de pescado por mes y, actualmente, está produciendo 30 toneladas de
harina de pescado por mes Æ capacidad ociosa es igual a 20 toneladas por mes
ƒ A continuación veremos diversos ejemplos

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 1

ƒ Pedido Especial
ƒ La empresa R.O.S.S. recibe un pedido especial de otra empresa
que está dispuesta a comprar 100.000 unidades del producto
C.A.G.E., al precio de $100 cada una. El precio de venta normal es
de $120. El costo unitario total del pedido especial ha sido estimado
en $110 por unidad, desglosado de la siguiente manera:
ƒ Mano de Obra Directa $50
ƒ Materia Prima Directa $10 (100% variables)
ƒ GGF Directos $5 (100% variables)
ƒ GIF $45 (100% fijos)*

*: Asignados según horas de máquina dedicadas a cada pedido. Corresponden a

los seguros, al arriendo de la planta y al sueldo del gerente de producción

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 1

a) ¿Acepta el pedido?
ƒ Ingresos Relevantes: Precio = $100
Ingresos = $100 x 100.000 = $10.000.000
ƒ Costos Relevantes: MOD = $50
MPD = $10
GGF = $5
Costos = $65 x 100.000 = $6.500.000
ƒ Beneficio Incremental Total = $3.500.000 ($35 por unidad )

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 1

b) Si el pedido tuviera una característica especial que implicara el

siguiente costo adicional:
GGF Directo 1: $4.000.000 (Fijos en 100%), ¿acepta el pedido?
ƒ Costo Adicional = $4.000.000 (/ 100.000 unidades = $40 por
unidad)
ƒ Beneficio Incremental Total = $3.500.000 - $4.000.000 = -$500.000
ƒ Beneficio Incremental Unitario = $35 - $40 = -$5 por unidad

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 2

ƒ Suprimir un Producto
ƒ La empresa JPG tiene dos departamentos, el A donde se producen
Aes y el B donde se producen Bees. Se tiene la siguiente
información de la empresa:
ƒ Costos Fijos JPG = $10.000.000
ƒ Departamento A:
ƒ Costos Fijos (exclusivos de A) = $3.000.000
ƒ Margen de Contribución Unitario Aes = $1.500
ƒ Departamento B:
ƒ Costos Fijos (exclusivos de B) = $5.000.000
ƒ Margen de Contribución Unitario Bees = $3.000
ƒ Si la empresa produce (y vende) en régimen 1.800 Aes y 6.000
Bees, ¿qué recomendación haría usted?

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 2

ƒ Punto de Equilibrio A = $3.000.000 / $1.500 = 2.000 unidades

ƒ Punto de Equilibrio B = $5.000.000 / $3.000 = 1.667 unidades
ƒ En primer lugar, suprimiría el Departamento A, en la medida que no
afectara las ventas de B, pues en régimen A está bajo el punto de
equilibrio
ƒ Suprimido A, debo ver si las utilidades generadas por el
Departamento B alcanzan para cubrir los costos de JPG
ƒ Utilidades B = $3.000 x 6.000 - $5.000.000 = $13.000.000
ƒ Utilidades JPG = $13.000.000 - $10.000.000 = $3.000.000
ƒ Si no hubiera suprimido A:
ƒ Utilidades A = $1.500 x 1.800 - $3.000.000 = -$300.000
ƒ Utilidades JPG = $2.700.000

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 3

ƒ Comprar o Fabricar
ƒ La empresa Elpe fabrica actualmente 1.000 unidades del
componente Lao para uno de sus productos principales (Ocss).
Este componente tiene los siguientes costos unitarios:
ƒ Mano de Obra Directa $500 (80% Fija)
ƒ Materia Prima Directa $200
ƒ GGF Directos (Fijos) $100
ƒ GIF (Fijos) $150
ƒ Elpe piensa reubicar al 70% del personal que trabaja en la
fabricación de Lao y despedir al 30% restante. El componente
puede ser comprado a un tercero en $600. ¿Qué recomendaría?

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 3

ƒ Si compro:
ƒ Costo Incremental = $600 por unidad
ƒ Ingreso Incremental (ahorro en costos actuales):
ƒ MPD = $200
ƒ MODV = $100 (20% x $500)
ƒ MODF = $120 (30% x 80% x 500)
ƒ GGFD = $100
ƒ Total = $520
ƒ Por tanto, no me conviene comprar (pierdo $80 por unidad).
Recomiendo producir

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 4

ƒ Seguir Procesando
ƒ La empresa Don Choco se dedica a la producción de helados. Los
helados surgen de un proceso químico en que se procesan un
conjunto de insumos
ƒ Este año se procesaron 1.234 litros de insumos incurriendo en
costos totales por $12.800.000, del que surgieron 150 helados, que
se estima pueden venderse en $150.000 cada uno
ƒ Alternativamente, los helados pueden seguir procesándose con
otras sustancias químicas para producir helados de color, que se
estima pueden venderse en $210.000 cada uno. El costo de seguir
procesando es de $25.000 por helado y un costo fijo total de
$4.900.000
ƒ ¿Qué conviene vender? ¿Helados o helados de color?

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
 Ejemplo 4

ƒ Ingresos Incrementales:
• ($210.000 - $150.000) x 150 = $9.000.000
ƒ Costos Incrementales:
• Variable = $25.000 x 150 = $3.750.000
• Fijo = $4.900.000
• Total = $3.750.000 + $4.900.000 = $8.650.000
ƒ Beneficio Incremental = $9.000.000 - $8.650.000 = $350.000
ƒ Conviene producir helados de color (seguir procesando)

Profesor Ennio Giglio G.

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile