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Quota de Mercado

Market Share , ou pela tradução literal do inglês "quota de mercado" ou ainda fatia de mercado,
participação no mercado, porção no mercado etc. O termo em inglês tem a seguinte composição:
market significa mercado e share, divisão ou quota.

A expressão tem como tradução participação no mercado e designa a fatia de mercado detida por uma
organização. Sua medida quantifica em percentagem a quantidade do mercado dominado por uma
empresa. Divide-se o número total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas
no segmento em que a empresa actua. O valor pode ser obtido ainda da divisão do valor total em
vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento.

O valor de um produto ou serviço as vezes aumenta exponencialmente com o market share, pois
quanto mais útil ele se torna, mais essencial será para os consumidores ou comunidades de usuário.
Porém, esta equação nem sempre é verdadeira, principalmente quando analisamos mercados rígidos
por uma política de guerra de preços.

Como Kotler (2000) afirma, se as vendas de determinada empresa crescerem 5 por cento ao ano, mas
as vendas do sector crescerem 10 por cento ao ano, a empresa estará perder participação no mercado,
pois não estará conseguindo acompanhar o crescimento sectorial.

PREVISÃO DE VENDAS

O que é previsão de vendas

A previsão de vendas ou “forecasting” é a definição de “o quê”, “quanto” e “quando” vou conseguir

vender para cada cliente. Para uma perfeita projecção de vendas é imprescindível conhecer os clientes,
suas necessidades e as oportunidades de negócio.
Sem este conhecimento prévio, estimar as vendas é dar um tiro no escuro e seguramente o caminho
mais rápido para desperdiçar recursos e para o não cumprimento dos objectivos da empresa.

Importância da previsão de vendas

Os benefícios de uma boa previsão de vendas são múltiplos ao nível dos resultados de uma empresa,
nomeadamente:
• Optimização de recursos;
• Estar preparada para responder ás crescentes necessidades de mercado;
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• Colaboradores organizados entre si e com objectivos bem definidos;

• Evitar ocorrência de stocks excessivos (reduzir custos);
• Acções de Marketing mais eficientes;
• Maior controlo e acompanhamento das acções de venda;

Como fazer previsão de vendas

A melhor maneira de fazer um forecasting é começar pela avaliação da carteira de clientes actuais e as
oportunidades de negócios identificadas, montando para isso um mapa de oportunidades que o ajudará
a identificar:

• Quais oportunidades que serão mais importantes para a empresa, em termos estratégicos e
financeiros?
• Quais serão as mais fáceis ou mais rápidas de executar?
• Qual o grau de relacionamento com cada cliente?
• Quais os projectos que estão em andamento e as oportunidades no futuro?
• Quem são os concorrentes presentes?
• Com que parceiros poderá contar para oferecer uma solução mais completa?
• Qual o perfil de cada cliente? E o seu histórico de compras? E qual a sua disponibilidade de
investimento?

Com estas informações em mãos teremos condições para criar um plano de acção junto a cada cliente.
Conhecer o comportamento dos clientes – A ADVANCE Marketing usa 3 teorias para identificar o
perfil dos seus clientes.
A primeira delas é uma teoria voltada para o mercado de TI e mostra os vários tipos de comportamento
de compra em relação à aquisição de uma nova tecnologia; os vários perfis são: inovadores,
visionários, pragmáticos, conservadores e retardatários. O grande benefício de identificar o perfil do
cliente, segundo esta teoria, é oferecer o produto certo para o cliente certo.

A segunda teoria é o ciclo de vida das organizações. Esta teoria diz que todas as empresas passam por
vários estágios de crescimento, tal qual os organizamos vivos. Uma vez identificado em que estágio a
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empresa se encontra, será mais fácil efectuar vendas eficientes, pois ter-se-á identificado se a empresa
tem necessidade de soluções inovadoras que proporcionem agilidade e flexibilidade ou se estão num
estágio do ciclo de vida onde valorizam soluções que ofereçam controle.
Os vários estágios do ciclo de vida são: namoro, infância, adolescência, plenitude, estabilidade,
aristocracia e burocracia. Com essa teoria poder-se-á elaborar argumentos de vendas que vão de
encontro com as necessidades da empresa. Por exemplo, uma empresa que está na infância, não estará
a pensar em comprar um sistema de Gestão Empresarial.
A terceira teoria mostra como negociar com as pessoas respeitando os seus valores, crenças e
experiências individuais, de forma a obter um acordo eficiente, mas preservando o relacionamento. Por
mais que cada um de nós apresente um perfil de comportamento distinto, é possível agrupar as pessoas
através de características comuns.
Essa teoria classifica os diversos perfis em 4 grupos: controladores, analíticos, catalisadores e
amigáveis. O grande benefício é que quando se identifica os traços de personalidade do cliente poder-
se-á ajustar a linguagem, de tal forma a criar um ambiente de empatia, envolvendo o cliente na
negociação e obtendo dele informações valiosas que tornarão a negociação mais produtiva.

Conceitos Básicos

Vendas – As vendas de uma empresa, num determinado intervalo de tempo, podem ser
postas na forma: V = q * M;
Onde:
V – vendas da empresa num período de tempo;
q – quota de mercado da empresa:
M – vendas do mercado total (empresa e concorrentes directos)
Esta forma separa a procura total da situação competitiva. Isto é frequentemente vantajoso a nível de
metodologia de previsão. Adicionalmente, os valores de q e M, e sua evolução, constituem indicadores
úteis da plausibilidade das previsões.

Mercado – Um mercado é um mecanismo que permite às pessoas realizar trocas, normalmente

reguladas pela lei da oferta e da procura. Segundo Kotler (1996) o mercado pode-se dividir em vários
níveis:
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• Mercado potencial – consumidores com interesse potencial no produto;

• Mercado disponível – consumidores com interesse potencial e com poder de compra para o adquirir;
• Mercado servido – segmento de mercado disponível que empresa decide servir;
• Mercado penetrado – clientes do mercado servido que já adquiriram o produto, da companhia ou da
sua concorrência directa.
È o mercado penetrado que é quase sempre designado por M, e em relação ao qual é calculada a quota
de mercado. Note-se que é o único mensurável de modo não ambíguo a nível de vendas reais.

Possibilidades de expansão do mercado (M):

• Aumento do mercado servido (alterações geográficas);
• Aumento do mercado disponível (redução de preços ou aumento do poder de compra);
• Aumento do mercado potencial (promoção do produto e aumento do desejo do cliente)

Métodos gerais de previsão de vendas

A previsão de vendas deverá contemplar, sempre que relevante, não unicamente as vendas à saída da
fábrica, mas em todo o circuito de transformação e distribuição subsequente. Os efeitos de pipeline,
provenientes de constituição de stocks e incorporação no ciclo de transformação, são particularmente
importantes na fase de crescimento, e em componentes de produtos finais com vários passos
sucessivos de produção. Podem conduzir a efeitos perversos quando há uma súbita redução de venda
sa o cliente final, ocasionada, por exemplo, pela aproximação da saturação, ou por uma alteração das
condições económicas.

A tendência para o just-in-time veio reduzir, mas não eliminar, este problema. No caso de bens de
consumo (particularmente packaged goods) e certos bens industriais, a recolha de informação sobre
stocks e vendas a clientes finais é feita, frequentemente, com recurso a empresas especializadas, ou
através de estudos autónomos mais ou menos formalizados. Em projectos de investimento, pode ser
necessário construir um modelo englobando todas as fases do processo, e a acumulação em cada uma
delas, tanto para previsão de valores centrais como para análise de sensibilidade.
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O processo de previsão pode seguir duas vias alternativas, se possível utilizadas conjuntamente para
confirmação mútua:
- Previsão directa das vendas da empresa por adição das compras previstas dos clientes Esta previsão é
particularmente importante em marketing organizacional (e, em particular, no marketing industrial),
em que o pequeno número de clientes torna possível a sua consideração individualizada. Pode ser feita
directamente, a partir de inquéritos à totalidade ou a uma amostra representativa de clientes.
Alternativamente, pode partir da distribuição de clientes por classe, multiplicando em cada classe, o
número de clientes por um valor médio de compras, e pela penetração possível (quotade mercado).

- Previsão das vendas partindo da avaliação da procura em termos globais.

Este processo é muito utilizado em bens de consumo, e pode assumir duas formas:

• Método descendente

V=cxnxq
V - vendas em unidades;
c – nº de consumidores;
n – nº de unidades compradas por um consumidor médio por unidade de tempo;
q - quota de mercado prevista tendo em conta a concorrência;
Por exemplo, no mercado de fraldas descartáveis, c será o número de bebés previstos com idade e sexo
relevantes, n o número médio de mudas, e q um valor a estimar a partir de fontes primárias ou
secundárias, e do impacto relativo do marketing-mix da empresa em face da concorrência.

• Método de coeficientes em cadeia

V = X * C1 * C2 *... * Cn
Em que X é um valor base sucessivamente ajustado por sucessivos factores correctivos
Cj. Pode ser utilizado numa grande variedade de situações.
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Por exemplo, as sucessivas percentagens podem corresponder à fracção de pessoas que passam à fase
seguinte num processo de compra (numa venda pela televisão, X pode ser a audiência, e os sucessivos
Cj os Interessados na apresentação, na aplicação, no preço,...)

Métodos de previsão aplicáveis à analise de investimentos

A análise de investimentos requer previsões a médio e longo prazo. Os métodos mais usados são, em
geral, os experimentais para obter pontos de partida, e os qualitativos e causais, de preferência usados
conjuntamente, para as projecções restantes.

Métodos qualitativos ou subjectivos

Estes métodos baseiam-se no julgamento subjectivo de indivíduos familiarizados com as questões

relevantes. Incluem:

-Compósito de opinião dos vendedores (ou de outras classes, como executivos)

-Construção de cenários
-Método de Delphi
- Analogia histórica

São particularmente úteis em situações em que os dados são escassos, ou em que, pela turbulência e
incerteza do ambiente, a extrapolação do presente para o futuro assume validade particularmente
duvidosa. São, assim, particularmente importantes nas fases Iniciais do cicio de vida, ou em áreas de
evolução particularmente incerta no ambiente tecnológico ou concorrencial. Adicionalmente, são
multas vezes usados como meios complementares ou acessórios.
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Com excepção do compósito de opinião dos vendedores, geralmente usado como indicador adicional
em fases relativamente estáveis, os restantes métodos são particularmente adequados para previsões a
prazo relativamente longo.
Realça-se como particularmente interessante o método de Delphi - um processo iterativo de
convergência de opiniões - e o método de analogia histórica - utilizado com sucesso em casos em que a
evolução da introdução de produtos análogos é conhecida.

Métodos experimentais

Estes métodos baseiam-se na obtenção directa de dados por pesquisas e testes de mercado. São
frequentemente utilizados na introdução e modificação de produtos, bem como no seguimento do
mercado em todas as fases. Em prazos alongados e meios turbulentos o seu valor é, contudo, limitado.

Métodos de extrapolação de tendências

Estes métodos (séries cronológicas) baseiam-se na extrapolação de valores futuros a partir da evolução
passada. Em geral, fazem decomposição em tendência, ciclicidade e sazonalidade. As técnicas são
facilmente acessíveis através de software comercial, O seu carácter estritamente extrapolativo torna
estes métodos usualmente inadequados em prazos longos, o que limita a sua utilização directa em
análise de investimentos a fases de ciclo de vida e ambientes muito estáveis. É possível, contudo,
utilizá-los para estabelecimento de tendências extremas em análise de sensibilidade e, ainda, em
previsão de factores a usar em métodos causais.

Métodos causais

Estes métodos prevêm o valor da variável dependente, nomeadamente, vendas, a partir de variáveis
externas (não controláveis), como o PIB ou o investimento público, e internas (controláveis), como a
publicidade ou o preço. Pelo menos em teoria, são os métodos de aplicabilidade mais profunda.
Contudo, pressupõem:
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- O conhecimento de relações anteriores a partir de dados históricos, e que essas

relações se manterão no futuro;

- Que as variáveis exógenas são de mais fácil previsão que as vendas que se pretendem obter, o que
condiciona a escolha de variáveis Independentes possíveis.

O método mais importante é a regressão linear múltipla, quer directamente quer com funções
logaritmo, exponencial ou Inversa das variáveis. É fácil de usar com software comercial, e permite a
obtenção de intervalos de confiança, utilizáveis em análise de sensibilidade. A sua utilização é tão
fácil, que torna tentador o seu uso mal fundamentado, devendo ser testadas as relações, tanto por
métodos estatísticos como de senso comum. Note-se que a sua aplicação em curvas em S é delicada, e
deve de preferência ser evitada. Outros modelos, como os econométricos e matrizes de input-output,
são de utilização mais rara.
Um método que, ainda que não estritamente causal, é aparentado, usa métodos de simulação sobre
modelos de compra e equações de comportamento pré-definidas.
Alguns destes modelos encontram-se disponíveis comercialmente.
Noção de orçamento

Hoje largamente divulgada, surgiu no seio da administração pública antes de ser aplicada nas
organizações com ou sem fins lucrativos.
No sector público administrativo, de um modo geral, o orçamento, elaborado numa óptica da gestão
ou de caixa, e pode ser definido como um documento contabilístico onde são previstas e quantificadas
todas as receitas a cobrar e todas as despesas a pagar num de tempo (normalmente o ano ) e
competentemente autorizadas. Assim, no referido sector, os orçamentos, uma vez aprovados, são lei.
Quando elaborado o orçamento é, por excelência, um instrumento de acção e de coordenação ao
serviço dos responsáveis para atingirem os objectivos definidos.
Ele é tanto mais útil quanto mais é parte integrante da estratégia das organizações. E estas, para terem
estratégias de sucesso, necessitam, além de elevado nível de serviço e de satisfação do
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cliente ou do cidadão, de ter presente critérios de rigor financeiro, de eficiência, de eficácia e de

equilíbrio entre o curto e o longo prazo. Para isso, as acções e as actividades de qualquer entidade
devem ser analisadas, entre outras, nas perspectivas financeira, económica e de caixa.
Por isso, quer numa autarquia, serviço autónomo, sector empresarial do Estado ou entidades privadas,
há sempre interesse em elaborar, além do orçamento legal, outros documentos previsionais, como, por
exemplo, o balanço, a demonstração de resultados e os fluxos financeiros
e de caixa. Assim, definidos os objectivos e o momento em que devem ser atingidos, os responsáveis
elaboram, em consonância com as estratégias, os planos de acção de curto prazo, ou seja, os planos
resultantes das decisões que se tomaram sobre o conjunto de actividades a executar no ano seguinte (o
custeio baseado nas actividades, bem como a gestão de actividades, desempenham nesta fase um papel
importante no planeamento e na elaboração dos orçamentos) pelos diversos centros de
responsabilidade. Mas elaborados os planos de acção, onde se traduz o futuro da organização, há que
proceder às respectivas quantificações, por norma em termos monetários. O orçamento, enquanto
documento financeiro é, assim, a tradução monetária dos planos de acção para o curto prazo e um
instrumento fundamental de equilíbrio entre o curto e o longo prazo. Objectivos da elaboração e
orçamentos De modo sucinto, pode afirmar-se que os objectivos da elaboração de orçamentos são
fundamentalmente os seguintes:

Motivação - Como já foi referido, os planos de acção resultam das actividades a desenvolver
pelos responsáveis, a fim de atingirem os objectivos fixados nas suas áreas.
A fixação dos objectivos implicará motivação dos gestores, desde que cada um se sinta envolvido e
responsável pela sua área, bem como pela «saúde global da organização», o que permitirá uma melhor
ligação com os clientes e uma paixão pelos produtos ou serviços da organização;

Coordenação - Os orçamentos ajudam os gestores a atingir os objectivos através da coordenação

e programação (ou seja, trabalho de equipa e esforço individual) de actividades, o que permite reduzir
custos, melhorar a qualidade, diminuir prazos de entrega e criar os melhores atributos para os
produtos;
Descentralização - Ao serem fixados os planos de acção, há uma responsabilização dos gestores
dos diversos centros de responsabilidade e, consequentemente, uma maior descentralização,
embora em coordenação, o que permitirá um contínuo acompanhamento dos processos e dos clientes;
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Definição de políticas - A elaboração de orçamento auxilia os responsáveis a definirem as suas

políticas. Por exemplo, uma organização poderá chegar à conclusão de que para aumentar as suas
vendas terá de reformular a sua política de marketing, ou seja, tem que haver, como princípio
fundamental, uma orientação pelos resultados;

Controlo - Os orçamentos permitem a comparação, com base num conjunto de indicadores de controlo,
dos valores de desempenho predeterminados com os valores reais, apurando-se, assim, os respectivos
desvios. A análise dos desvios possibilita detectar anomalias, adoptar medidas correctivas e,
eventualmente, formular novos objectivos e novos planos de acção, a fim de melhorar, por exemplo, a
eficiência e a eficácia das organizações.

Em síntese, o controlo permite uma ligação entre o curto e o longo prazo.

As insuficiências do orçamento inicial Quer utilizando modelos formais quer utilizando a técnica dos
cenários , prevere /ou perspectivar o futuro (ou futuros) é sair do pretérito e do presente e entrar no
domínio da incerteza (às vezes previsível), ou seja, do desconhecido, do probabilístico e das
percepções.
Por isso, mesmo baseados numa visão de futuro, os montantes projectados no orçamento para um
determinado período são seguramente diferentes dos realizados. Daí a insuficiência do orçamento
inicial, ainda que sofra algumas modificações. Porquê? Porque se não adaptarmos os dados previstos
no orçamento inicial aos verificados na realidade, as comparações, para efeitos de controlo e de
tomada de decisões, não têm qualquer significado. Estamos a comparar valores incomparáveis.
Por tal razão, quando se elaboram orçamentos para um único nível de actividade, eles designam-se por
orçamentos rígidos ou estáticos. Estes têm algum interesse para fins de planeamento, mas muito pouco
para analisar e avaliar o desempenho de qualquer organização. Isto porque para fazer uma análise
objectiva e correcta do desempenho é necessário adaptar os dados previstos às quantidades
efectivamente vendidas. Se não procedermos a tal ajustamento, estamos a comparar realidades
distintas, o que implica cálculos distorcidos e avaliações incorrectas
do desempenho actual. Há, por isso, que desenvolver outros instrumentos que permitam, em qualquer
organização, analisar com rigor e atempadamente o desempenho. E este passa necessariamente pela
economia de recursos (adquirir ao mais baixo preço possível bens e/ou serviços de idêntica qualidade
funcional), pela eficácia (aptidão ou capacidade para atingir as finalidades e objectivos desejados. Ser
eficaz é fazer ou descobrir as coisas certas) e pela eficiência (maximizar as quantidades obtidas de
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bens ou de serviços a partir dos recursos existentes. Ser eficiente, num mundo em constante mudança e
de evolução dos saberes, é fazer sempre melhor). Mas se ser eficiente é produzir mais e melhor com
menos recursos – incluindo desperdícios e poluição
–, então tem toda a razão de ser o conceito de eco-eficiência, que liga o mundo da economia ao do
ambiente. E este é cada vez mais importante sucesso dos negócios e das actividades.

Análise e limitações dos desvios orçamentais

Análise dos desvios orçamentais – Calcular um desvio desfavorável significa que o objectivo não foi
atingido, mas não indica as causas que contribuíram para a sua obtenção. A procura das referidas
causas é precisamente a função da análise dos desvios.
Sabe-se que um desvio global raramente permite identificar as causas que estão ou estiveram na sua
origem. Por isso, é necessário calcular desvios parciais, a fim de se conhecerem as suas causas.

O controlo orçamental e, portanto,

A elaboração de orçamentos e a análise de desvios, continuará, em coordenação com outras
ferramentas da avaliação do desempenho (Balanced Scorecard, Tableau de Bord), a ser um importante
instrumento de apoio em qualquer sistema de gestão.
Apesar das limitações referidas, o controlo orçamental e, portanto, a elaboração de orçamentos e a
análise de desvios, continuará, em coordenação com outras ferramentas de avaliação do desempenho
(Balanced Scorecard, Tableau de Bord), a ser um importante instrumento de apoio em qualquer
sistema de gestão. Basta utilizá-lo com as devidas precauções e com sistemáticas melhorias a nível da
qualidade (o que ajuda a tomar decisões) e pertinência (o que pode antecipar anomalias) das
informações fornecidas.

Plano de Vendas O que é?

O Plano de vendas consiste num processo composto por uma determinada sequência de passos
que devem ser seguidos para um melhor resultado nas vendas.
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O plano de vendas resulta no somatório de vários planos menores construídos a partir de focos
de mercado que se devem atingir.

O conceito de plano de vendas, procura coletar dados e resultados significativos, no qual foram
questionados os pontes fortes, fracos, oportunidades e possíveis ameaças, que se propiciou as reais
necessidades dos clientes e da empresa. Isto é a administração de Vendas é um dos principais pontos
estratégicos que precisam ser aprimorados, mantidos e criativos para tornar-se competitivo no negócio.

Os objetivos devem ser claros e concisos, para que o vendedor possa atingi-los. O
desenvolvimento do vendedor assenta em três condições básicas: Saber o que fazer, como fazer e
querer fazer.

Planear consiste em pensar e analisar o que se pretende fazer antes de fazer. Planear é a única
maneira que o chefe de vendas tem para assegurar de que há probabilidade ou não de atingir os
objetivos estabelecidos.

Ter um bom plano de vendas garante satisfação e fidelidade. Os consumidores estão mais
exigentes e com isso esperam por serviços superiores, por parte das empresas

Funcionalidades do Planeamento das Vendas

 Determinar o potencial de faturação da empresa para o período considerado.

 Indicar quais os produtos que serão oferecidos ao consumidor
 Indicar o lucro esperado.
 Fornecer informações adequadas à área de suprimentos.
 Avaliar o desempenho da equipa de vendas
 Identificar regiões ou produtos com baixo retorno
 Estabelecer sistemas de remuneração, prémios e incentivo para os vendedores
 Verificar áreas ou territórios onde há necessidade de reforço e supervisão.
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O Plano de Vendas deve conter:

Para a realização de um Plano de Vendas devemos ter em atenção as seguintes perguntas:

A quem vender? Clientes Foco

O que vender? Produtos e Serviços a serem ofertados
Quanto vender? Volumes por foco
A que preço vender? Preço e Financiamento
Quando vender? Datas de negociação
Quem vende? Forma de atendimento e Força de Vendas
Quem entrega? Forma de entrega, canais.

Etapas de um Plano de Vendas

Para a elaboração de um plano de vendas é necessário passar por quatro etapas, nomeadamente
O Plano da Equipa de Vendas, Gerir a equipa de Vendas, O Atendimento e os Passos das Vendas e
finalmente o relacionamento com os clientes.