INTRODUCCION INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Los métodos a aplicar para investigar el mercado varían en función de lo propósitos y

circunstancias de cada caso en particular. Los más corrientes son los siguientes:

• Investigación de antecedentes.
• Investigación cuantitativa.
• Investigación cualitativa.
• Investigación motivacional.
• Investigación experimental.

La investigación de antecedentes es la que ocurre a los denominados datos secundarios

que consisten en informaciones y estadísticas que existen en algún sitio (cámaras,
empresas, bases de datos, etc.) y que pueden ser utilizadas para tomar conocimiento del
fenómeno comercial en cuestión. Aunque su costo es reducido, la información que es
posible obtener por esta vía es muy general y sirve solo como una primera aproximación al
tema. De todos modos, es importante que el investigador cuide que la misma resulte
confiable, actualizada y pertinente a los fines perseguidos.

La investigación cuantitativa apunta a la obtención de datos primarios recurriendo a la

realización de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Tanto su costo como
su utilidad son mucho mayores que en el método anterior. Se recurre a procedimientos
estadísticos para obtener muestras respectivos de lo que se va a investigar de modo de
lograr que los resultados tengan una razonable validez. El diseño de los cuestionarios, las
muestras, el entretenimiento de los encuestadores, la supervisión y control de trabajo, el
procesamiento de la información, su análisis, así como la formulación de conclusiones
constituyen todos factores que en este caso adquieren fundamental relevancia para el éxito
de esfuerzo emprendido.

La investigación cualitativa profundiza mas cada encuesta, con vistas a obtener

información mas precisa y detallada, aunque abarcando una mucho menor cantidad de
casos.

La investigación motivacional consiste en sesiones de grupos reducidos de personas que

son conducidas por un psicólogo especializado en indagaciones de tipo comercial. Este
trabaja en base a una guía de pautas, diseñada para orientarlo acerca de los aspectos a
investigar. La información que es posible conseguir de esta manera es de mucha mayor
profundidad que en los métodos anteriores. Tanto la motivacional como la cualitativa se
suelen combinar con la cuantitativa a efectos de conferirle el estudio validez estadística.

La investigación experimental implica efectuar un experimento con los consumidores a

efectos de apreciar su relación ante una determinada acción comercial.

Las investigaciones de mercado también pueden ser categorizadas en función de la fase

del proceso de comercialización en se recaba la información. Desde este punto de vista
cabe identificar tres tipos:

• Investigación exploratoria.
• Investigación concluyente.
• Investigación de monitoreo de desempeño
La investigación exploratoria es apropiada en la etapas iniciales del proceso. Esta
diseñada para obtener una noción preliminar de la situación con costo y tiempo mínimos. El
diseño de la investigación se caracteriza por su flexibilidad para ser sensible a lo
inesperado y para descubrir otros puntos de vista no reconocidos previamente. Se emplean
enfoques amplios y versátiles. Estos incluyen sobre fuentes secundarias de informaciones,
observación, entrevistas con expertos, entrevistas de grupos con personas especializadas y
casos.

La investigación concluyente suministra información que ayuda a los gerentes a evaluar

y seleccionar un curso de acción. Su diseño se caracteriza por centrase en procedimientos
formales. Esto incluye objetivos de investigación y necesidades de información claramente
definidos. Generalmente se redacta un cuestionario detallado junto con el plan formal de
muestreo. La información a recolectar estará relacionadas con las alternativas en
evaluación. Los posibles planeamientos de investigación incluyen encuestas, experimentos,
observaciones y simulaciones.

El monitoreo del desempeño es un elemento esencial para controlar programas de

marketing de acuerdo con los planes trazados. La desviación del plan puede resultar de
una ejecución inadecuada del programa y/o cambios no anticipados de los factores del
contexto.
El monitoreo efectivo del desempeño incluye las variables de la mezcla de marketing y las
correspondientes al contexto, junto con la medidas de desempeño tradicionales, tales
como:
ventas , participación de mercado, utilidades y retorno de la inversión.

SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Debido a que cada comprador posee necesidades, características y deseos únicos, cada
persona (potencial comprador) constituye un mercado en sí misma, lo ideal sería poder
diseñar una estrategia comercial (una mezcla de mercadotecnia) individual; sin embargo,
esto resulta antieconómico, por lo tanto la alternativa es identificar diferentes clases de
potenciales clientes.

Segmentar significa dividir al mercado en grupos definidos de compradores, que

poseen diferentes características, actitudes o necesidades, y por lo tanto requieren
productos distintos. Al hablar de productos diferentes no nos referimos solamente a las
características físicas o técnicas del bien o servicio, sino también a la forma de distribución,
al empaque, a la publicidad, al precio o a otras variables de la estrategia comercial.

Al momento de definir el segmento meta, la empresa debe estar convencida que el

grupo de consumidores va a estar dispuesto a demandar efectivamente el bien o servicio
que ofrece y debe establecer una mezcla de variables de comercialización adecuadas a
ese segmento.

BASES PARA UNA SEGMENTACIÓN ÚTIL

Existen diferentes maneras de encarar la segmentación de un mercado, ya que

dentro de cada uno puede existir una gran variedad de criterios a aplicar, sin embargo, no
todos ellos son relevantes, y estos criterios pueden variar según el producto o servicio,
según la empresa o la zona geográfica en la que se aplique.
 Los siguientes criterios son útiles para lograr que la segmentación realizada sea
eficaz:
Medición: las características del segmento, como tamaño (número de
consumidores), ubicación geográfica, poder adquisitivo, perfil, deben ser
mensurables. Por ejemplo, si una empresa elige como segmento meta los alumnos
del EGB que estudian en la Ciudad de Buenos Aires, es posible obtener una
estimación del tamaño del mercado, en cambio, si se busca cuantificar el mismo
mercado, pero considerando los alumnos con altura superior a 1,5 metros, el cálculo
se vuelve mucho más difícil.
Acceso: él o los segmentos meta elegidos deben poder atenderse (es decir, llegar
al consumidor) de manera eficaz. Por ejemplo, si los consumidores están ubicados
en zonas remotas, la empresa debe estar en condiciones de llegar (por diferentes
vías) al consumidor, ya sea para realizar la promoción como para proveer el bien o
servicio.
Tamaño: los segmentos deben tener un volumen lo suficientemente grande como
para justificar ser atendidos. Esto por lo general está determinado por el número de
consumidores que forman el segmento, y en algunos casos pueden existir
segmentos (nichos) con un número reducido de consumidores pero muy rentables.
Por ejemplo, probablemente no sea rentable para una empresa que produce zapatos
para consumo masivo el ofrecer números superiores al 46.
Capacidad: al momento de definir el segmento meta, la empresa debe evaluar si
está en condiciones (por infraestructura, personal, escala de producción, etc.) de
abastecer a ese mercado de manera eficiente.
Combinación: en la mayoría de los casos no se utiliza una forma única de
segmentación, sino que se combinan varias formas, sobre todo en lo que hace a la
cuantificación del mercado.

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN:

Segmentación geográfica:

Consiste en dividir al mercado en distintas unidades geográficas, de tamaño

variable, como ser países, provincias, regiones, ciudades, etc.

La empresa puede optar por una o varias zonas, teniendo en cuenta que pueden
existir diferentes características según zonas o regiones. Por ejemplo, varias empresas
productoras de yerba mate producen variedades en su zona que difieren de las que se
comercializan en el resto del país.

En empresas nuevas, suele resultar exitoso, cuando la segmentación geográfica es

posible, comenzar a operar en un mercado cercano (el que posee la ventaja de ser
conocido para la empresa y de permitir una rápida retroalimentación de la respuesta de los
consumidores), como forma de adquirir conocimientos y experiencia antes de optar por una
expansión territorial.

Segmentación demográfica:

Esta es una de las maneras más usuales de realizar una segmentación de mercado,
una de sus ventajas es que el tipo de variables que se consideran son fáciles de medir.
 Segmentar sobre criterios demográficos significa dividir al mercado en grupos sobre
la base de edad, sexo, nivel de ingresos, ocupación, tamaño de familia, nivel educacional,
nivel socioeconómico, religión, nacionalidad.

La segmentación por edades puede verse en muchos productos, como shampoo

para niños, revistas para la tercera edad, juegos para adultos.

La segmentación por sexo es característica en cosméticos, revistas e indumentaria.

El nivel de ingreso es otra forma característica de segmentación demográfica, como

en los casos de automóviles, pasajes aéreos (y turismo en general), audio y video,
inmuebles. No siempre es preferible concentrarse en los segmentos de mayor poder
adquisitivo, ya que en muchos casos (y según el tipo de bien o servicio), los sectores de
menores ingresos representan un segmento muy lucrativo (al que por lo general se atiende
con grandes volúmenes de venta y productos estandarizados).

La ocupación y el nivel educacional suelen utilizarse en la segmentación que

realizan revistas especializadas en ciertos temas, como computación, economía y
negocios, sicología, etc.

Segmentación psicográfica:

Esta forma de segmentar mercados consiste en agrupar a los potenciales clientes

basándose en la pertenencia a una determinada clase social, estilo de vida o personalidad.

Como ejemplos de estas formas de segmentación encontramos: yogur Ser (asociado

a un estilo de vida saludable), automóviles de lujo (destinados a clases sociales altas),
cosméticos, bebidas alcohólicas (por personalidad).

OTROS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN:

Permiten agrupar a los consumidores basándose en su conocimiento del producto, el

uso que hacen de él, su actitud hacia el bien o servicio, o la forma en la que responden ante
el mismo.

Segmentación según la ocasión:

Agrupar a los consumidores de acuerdo con las ocasiones en las que van a realizar
la compra o el uso del producto, como por ejemplo mate-listo Taragüí, cámaras fotográficas
descartables que se venden en zonas turísticas. Esta forma de segmentación es utilizada
por algunas empresas para ampliar las ocasiones en las que sus clientes consumen el
producto, por ejemplo, el uso del yogur como aderezo de algunas comidas amplía las
posibilidades de consumo del bien.
Segmentación según los beneficios pretendidos:

Consiste en formar grupos de compradores de acuerdo con los distintos tipo de

beneficios que esperan obtener del producto o servicio. Un ejemplo es el mercado de pasta
de dientes, con productos diferenciados para niños, que buscan un sabor agradable,
fumadores, que buscan productos para blanquear los dientes, etc.

Segmentación por tipo de usuario:

Significa dividir al mercado en grupos como nuevos usuarios, no usuarios, ex

usuarios, clientes fieles, usuarios frecuentes u ocasionales. Estos grupos diferentes
requieren ser estimulados para consumir de formas distintas.

Hay mercados en los que los consumidores frecuentes, aunque representen un

porcentaje pequeño del universo de potenciales clientes, representa un porcentaje
importante del total de las ventas (como whisky y cigarrillos).

Segmentación por lealtad a la marca:

Los consumidores pueden ser fieles a las marcas (Marlboro), tiendas (Jumbo), o a
las empresas (Renault). Las empresas que intentan penetrar en mercados en los que hay
una gran lealtad a marcas enfrentan una importante barrera, aunque hay que tener en
cuenta que detrás de una aparente lealtad de marca puede existir en realidad costumbre,
desconocimiento de alternativas, o precios bajos, lo que relativiza la importancia de la
lealtad.

SEGMENTACIÓN EN MERCADOS EMPRESARIALES:

Si bien en el comportamiento de las empresas a la hora de comprar bienes y

servicios suelen estar presentes algunas de las variables, existen otras que es necesario
tener en cuenta:

Variables demográficas:
Industria: definir que tipo de industrias o sectores industriales piensa atender la
empresa.
Tamaño de empresa: es posible especializarse en distintos segmentos, como
microempresas, medianas, grandes empresas, empresas trasnacionales (en estas
últimas hay que recordar que algunas suelen tener una serie de proveedores
globales).
Ubicación: definir que áreas geográficas atenderá la empresa.

Variables de operaciones:
Tecnología: determinar el tipo de tecnologías que utilizan los clientes a los que se
dirigirá la empresa.
 Nivel de uso: la empresa debe determinar si se orientará a clientes que hacen un
uso frecuente de su producto / servicio, o hacia los que lo consumen ocasionalmente
o no lo hacen en absoluto.
Requerimientos del cliente: la empresa se orientará hacia compañías que necesitan
grandes paquetes de servicios o a las que necesitan pocos servicios.

Formas de compra:
Política de compras: determinar si la empresa se orientará a firmas que recurren al
leasing, los contratos de servicios, las licitaciones, las compras directas, etc.
Criterios de compra: la orientación puede ser hacia empresas que buscan calidad,
precios, servicios, rapidez en la entrega u otros criterios.
Pedidos: puede segmentarse según se trate de empresas que compren en lotes
grandes o pequeños, que realicen pedidos con mayor o menor anticipación, etc.

Cultura empresarial:
Valores: definir si la empresa se orientará a proveer bienes o servicios a empresas
cuyo personal y valores son similares.
Actitud frente al riesgo: la empresa puede dirigirse hacia clientes que toman riesgos
o a los que los evitan.
Lealtad: es posible orientarse hacia clientes que son muy leales con sus
proveedores, o hacia los que no lo son.

ENTORNO COMPETITIVO

IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES

La identificación de los competidores de la empresa parece una tarea más sencilla

de lo que en realidad es. La forma más evidente de identificar a un competidor es ver
quienes fabrican un bien o servicio similar, que llega a los mismos clientes, a precios
similares; según esta perspectiva, es posible decir que Pepsi compite con Coca-Cola.

Sin embargo, las empresas encuentran en sus mercados o segmentos una gama
mucho más amplia de competidores, a los cuales no siempre es posible identificar de
manera evidente.

Si se amplía la visión sobre la competencia, una empresa puede identificar como

competidores a todas aquellas firmas que comercializan el mismo producto o clase de
producto; es así como Fiat identificará como competidores no sólo a las automotrices que
fabrican autos de la misma gama, sino al resto de la industria automotriz.

Si ampliamos todavía más la visión, la competencia puede incluir a todas las

empresas que satisfacen la misma necesidad; en este sentido, Fiat identificará como
competidores no solamente a los fabricantes de automóviles, sino también a los de
camiones, camionetas, motos y aún de bicicletas, al considerar que la competencia está
formada por todas las empresas que satisfacen la necesidad de transporte privado.
 Finalmente, y relacionado con lo expuesto al hablar de las necesidades, es posible
considerar que las empresas compiten entre sí, no solo cuando producen bienes y servicios
que satisfacen la misma necesidad, sino también, y dado lo limitado del stock de recursos
con los que cuentan los consumidores, sino también cuando satisfacen necesidades
distintas. En este caso Fiat no solo compite con las empresas que satisfacen la necesidad
de transporte privado, sino también con todas las que intentan proveer de bienes y servicios
diversos a los mismos consumidores (que deben elegir como gastar su dinero, que es un
recurso escaso, adquiriendo bienes y servicios que satisfacen distintas necesidades).

EL último elemento a tener en cuenta al analizar la competencia es recordar que el

empresario no debe analizar lo que pasa en el mercado actualmente, sino que es necesario
analizar la posibilidad de la existencia de competidores potenciales (o “latentes”). Por
ejemplo, una empresa productora de películas fotográficas como Kodak, no solo debió
considerar entre sus competidores a AGFA, sino que también debería haber analizado la
amenaza representada por la aparición de las cámaras digitales.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES:

Comparación:

Una vez que la empresa ha identificado a sus competidores, debe comparar

continuamente sus productos, precios, publicidad y demás variables de comercialización
con las de sus competidores, con el objetivo de encontrar oportunidades y reaccionar frente
a posibles amenazas.

Esta comparación implica algo más que sencillamente conocer el estado actual de la
competencia en cuanto a variables como participación en el mercado, precios, rentabilidad
o calidad; el objetivo de la empresa debe ser conocer cuales son las estrategias de sus
competidores, es decir, entender su posicionamiento actual en el mercado y cuales son los
objetivos que se han planteado estos competidores.

Grupos estratégicos

Una posibilidad es agrupar a las empresas en distintos grupos estratégicos (grupos de

empresas que, participando en una misma industria, poseen una estrategia similar en un
determinado mercado), como las cadenas de cines Cinemark y Hoyts General Cinema.
Identificar un grupo estratégico es importante porque si la empresa se encuentra dentro de
un determinado grupo estratégico, los restantes miembros de éste son sus competidores
principales (al menos actualmente).

Es necesario conocer las principales dimensiones que identifican al grupo: calidad,

precios, forma de distribución, servicios.

Es dentro de estos grupos donde suele darse la rivalidad más intensa, y es

importante estar atentos a sus estrategias, lo que puede permitir, por ejemplo, detectar si
un competidor ha descubierto un nuevo segmento de mercado, o si se están produciendo
cambios en algunos de los elementos clave como precios, calidad etc; que pueden alterar
la estructura competitiva.
Obtención de información

Las empresas pequeñas y las nuevas empresas no poseen por lo general, la capacidad
para establecer un sistema formal de información referida a la competencia, y mucho
menos para encarar estudios de mercado referidos a los competidores. A pesar de esta
limitación hay diversas fuentes de información a las que puede recurrirse para obtener
datos sobre los competidores y también sobre el mercado:
Balances, cuando éstos son públicos.
Informes estadísticos publicados por el gobierno en sus distintos niveles (municipal,
provincial o nacional), o publicados por organismos internacionales.
Información estadística de comercio exterior.
Publicaciones, boletines e informes generados por Asociaciones y Cámaras
empresariales sectoriales.
Revistas de negocios y sectoriales.
Publicidad de las empresas (folletos, páginas web, medios gráficos y audiovisuales,
etc.).
Información sobre patentes y propiedad intelectual.
Encuestas y publicaciones de Asociaciones de consumidores.
Contacto personal con proveedores y clientes de los competidores.
Ingeniería reversa de productos.
Estudios de características físico-químicas de productos.

Fortalezas y debilidades:

Hallar puntos fuertes y débiles de los competidores requiere recurrir a fuentes

diversas (como las citadas precedentemente), con el objetivo de obtener información sobre
las metas, las estrategias y el desempeño de las firmas.

Una forma interesante de analizar los puntos fuertes y débiles de los competidores
es partir desde la percepción del cliente, determinando cuáles de los atributos de un
producto o servicio son los que poseen mayor valor para el consumidor; para un análisis de
este tipo se puede utilizar la siguiente metodología:
Hallar los principales atributos que son valorados por los consumidores, ya que en
algunos casos una empresa puede ser muy eficiente en algún aspecto que no es
importante para sus clientes. En los casos en los que los productos o servicios se
orienten a diferentes segmentos, es importante identificar esto ya que cada grupo
de consumidores puede valorar de manera distinta un mismo atributo, o bien los
principales atributos valorados por segmento pueden variar.
Establecer un ranking de los atributos identificados, recordando que pueden existir
diferencias importantes según segmentos.
Analizar el desempeño de la empresa en los principales atributos y comparar con la
competencia.
Estar atentos a la evolución de la percepción del valor por parte de los clientes.
Debido a que los gustos o preferencias de los consumidores van variando con el
tiempo y a que aparecen nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías y a que
la estrategia de las empresas va cambiando, es importante no perder de vista estas
posibilidades.
ESTRUCTURA COMPETITIVA:
Para realizar el análisis estructural de los sectores puede utilizarse el modelo
desarrollado por Michael Porter, según el cual la naturaleza de la competencia se compone
de cinco fuerzas competitivas:

1) La amenaza de nuevas incorporaciones:

Para evaluar este punto es preciso responder a las siguientes cuestiones:
¿La empresa ha conseguido establecer verdaderas economías de escala? Si no ha
conseguido establecerlas, ¿cuándo está previsto que las logre?.
¿Tiene la empresa la intención de fidelizar a su clientela mediante el logro de una
alta diferenciación de sus productos? ¿Cómo se piensa lograr tal diferenciación?.
Si una empresa quisiera hacerle competencia, ¿precisaría de grandes inversiones
en publicidad y/o I+D. ¿Cuánto tiempo se requeriría para estar preparada?.
¿Son accesibles los canales de distribución a la posible nueva competencia?.
¿Cómo reaccionaria su empresa ante la entrada de un nuevo competidor? ¿Dispone
de recursos sustanciales para defenderse?
Los precios de su empresa, ¿suponen un elemento disuasorio para cualquier
competidor? Ante una bajada de precios de una posible competencia, ¿se podría
reducir el precio de venta en un importe apreciable sin entrar en pérdidas?.

2) La amenaza de productos sustitutivos:

Analizar este ítem implica responder a las siguientes preguntas:
¿Existen sustitutos cercanos a su producto o servicio?.
¿Ejercen las empresas que producen y/o comercializan productos sustitutivos una
fuerte competencia?.
La presencia de productos sustitutivos, ¿suponen un tope a sus precios?.

3) El poder de negociación de los proveedores:

Para evaluar este punto se requiere contestar las siguientes preguntas:
El sector de proveedores, ¿esta dominado por unas pocas empresas? ¿se
encuentra muy concentrado?
Sus proveedores, ¿compiten fuertemente con algún producto sustitutivo? Es decir,
en un momento dado, ¿tiene Ud. La posibilidad de proveerse de algún otro tipo de
productos?
¿Es Ud. Un cliente importante para sus proveedores?
¿le venden muchas materias primas con mucho valor añadido?
Un posible cambio de proveedor, ¿supondría un costo añadido elevado?
Los productos que le venden sus proveedores, ¿ están muy diferenciados o se trata
de productos estándar?
¿Existe una amenaza real de que sus competidores entren a hacerle la
competencia directa?

4) El poder de negociación de los compradores:

Para responder este punto debe considerar:
Sus compradores, ¿se hallan concentrados en grandes grupos y/o realizan pedidos
de gran volumen?
El producto que Ud. vende, ¿ tiene un alto valor agregado?
 Sus compradores, ¿se enfrentarían a costos mas elevados si cambiaran de
proveedor?
Sus compradores, ¿tienen bajos beneficios?. ¿Tienen una capacidad de compra
limitada?
Sus compradores, quieren entrar a competir con Ud. en forma directa?
Sus compradores, ¿disponen de información total a la hora de tomar decisiones de
compra?.
Sus compradores, ¿pueden influir sensiblemente en las decisiones de compra de los
usuarios o consumidores finales de los productos que Ud. Produce o comercializa?.

5) La rivalidad entre competidores:

Es necesario considerar los siguientes interrogantes::
¿Cuántas empresas en la actualidad están compitiendo en este sector?.
¿Se hallan los siguientes competidores muy equilibrados, o hay grandes diferencias
entre ellos?.
¿Cuales son los puntos fuertes y los puntos débiles de la competencia principal?.
¿Cuáles van a ser las futuras fuentes de competencia?.
Sus competidores, ¿constituyen un grupo estratégico muy homogéneo?.

La intensidad de las cinco fuerzas varía de sector a sector y determina a largo plazo
la rentabilidad del mismo; esto es así debido a que estas fuerzas determinan los precios
que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que soportar, y las inversiones
necesarias para competir.
La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de beneficios del
sector. Los compradores o proveedores poderosos pueden imponer condiciones que
afecten la rentabilidad. La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos
costos superiores o menores precios. La presencia de sustitutos limita los precios.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de e la
estructura del sector.
Las empresas, por medio de sus estrategias también pueden influir en las cinco
fuerzas.