001.informe Rev 01

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS
Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL
DE INGENIERÍA CIVIL
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
PLAN DE GESTIÓN DE CRONOGRAMAS: SALIDAS
MATERIA: PROGRAMACIÓN DE OBRAS
INTEGRANTES:
 Andrade Flores Juan

 Batállanos Charca Richard
 Cornejo Taco Julio Cesar
 Cuevas Mayta Juan Diego
 Flores Almonte Ariana
 Gárate Rojas Héctor Alfredo
 Martínez Torres Joseph
 Oros Ancco Paul
 Ticona Sarmiento Javier
Arequipa – Perú
Setiembre 2019
SUN CONSTRUCTION S.A.C.
CONTENIDO
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................... 4
II. MISION DE LA EMPRESA ........................................................................................... 5

III. VISON DE LA EMPRESA .............................................................................................. 5
1. CUADRO DE ANALISIS FODA ................................................................................... 5

IV. POLITICA DE CALIDAD................................................................................................ 6
V. REFERENCIAS NORMATIVAS .................................................................................... 6

VI. ORGANIGRAMA ............................................................................................................ 6
VII. CUADRO DE RESPONSABILIDADES ....................................................................... 7

I. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: SALIDAS ........................................ 10
1. DESARROLLO DE MODELO DE PROGRAMACIÓN ......................................... 10
1.1. TIPO DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA ................... 11
1.2. ORGANIZACIÓN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN: .............................. 11

1.3. PROGRAMACION POR DIAGRAMAS: .................................................................. 11
1.4. PROGRAMACIÓN POR RUTA CRITICA ................................................................ 12

2. DURACIÓN DE LAS LIBERACIONES E INTERACCIONES................................ 13
2.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ................................................................................. 13
2.1.1. JUICIO DE EXPERTOS................................................................................................. 13

2.1.2. ESTIMACIÓN ANÁLOGA .......................................................................................... 13
2.1.3. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA .................................................................................. 14

2.1.4. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES ....................................................................... 14
3. NIVEL DE EXACTITUD ................................................................................................ 18

4. UNIDADES DE MEDIDA ............................................................................................ 20
5. ENLACES CON LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN .............. 21

5.1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO (EDT/WBS) ............. 21
5.2. COMO CONSTRUIR UNA EDT/WBS..................................................................... 22

5.2.1. PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN........................................................................ 22
6. MANTENIMIENTO DEL MODELO DE PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO24
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2
6.1. OBJETIVO: ...................................................................................................................... 24
6.2. PROPÓSITO:.................................................................................................................. 24
6.3. METODOLOGÍAS:........................................................................................................ 24
6.3.1. DIAGRAMAS DE GANTT ........................................................................................... 24
7. UMBRALES DE CONTROL ........................................................................................ 25

7.1. GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO ............................................................... 25
7.2. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO .............................................................. 28

7.3. LÍNEA BASE DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO .................................................... 32
7.3.1. CURVA S......................................................................................................................... 32

8. REGLAS PARA LA MEDICIÓN DE DESEMPEÑO................................................ 34
9. FORMATOS DE INFORME ........................................................................................ 35
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Capítulo I
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Constructora SUN CONSTRUCTION S.A.C., es una empresa constructora que opera desde hace 15
años, ejecutando principalmente obras de edificación. Sus actividades se iniciaron con sus socios
fundadores:
Ariana Flores Almonte
Héctor Alfredo Garate Rojas
Richard Batállanos Charca
Joseph Martínez Torres
Javier Ticona Sarmiento
Juan Diego Cuevas Mayta
Julio Cornejo Taco
Juan Andrade Flores
Paul Oros Ancco
Encargados de cada área de la empresa.
 Razón Social: SUN CONSTRUCTION S.A.C.
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 Rubro: Construcción
 Ruc: 20276386654
 Dirección: Calle Junín Sector D –Zona 12-Lote 3 Urb. Semi Rural Pachacútec
Arequipa
 Fono-Fax: 464367- 957562859
 Tamaño: Mediana empresa.
II. MISION DE LA EMPRESA
Somos una empresa constructora dedicada a la construcción de proyectos de Arquitectura y obra

civil, en el ámbito público y privado, cuya misión es satisfacer las necesidades de nuestros clientes
antes, durante y después de finalizado el proyecto. Dando cumplimiento a los estándares de calidad
y plazos fijados por éste.
III. VISON DE LA EMPRESA
Ser la empresa constructora de referencia a nivel regional, liderando el mercado por medio de la
responsabilidad, y eficiencia, cumpliendo a tiempo con todos y cada uno de los trabajos
encomendados, lograr que todo nuestro personal se sienta motivado y orgulloso de pertenecer a
nuestra organización, fomentando el control y la calidad en el servicio, buscando siempre dar más
de si mismos y con esto lograr la satisfacción del cliente.
1. CUADRO DE ANALISIS FODA
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IV. POLITICA DE CALIDAD
Ofrecemos servicios de construcción de cualquier tipo y tamaño desde el proyecto de ingeniería

hasta la entrega de la obra, en el mercado regional y nacional comprometiéndonos a desarrollarlos
con equipo humano de alta experiencia y profesionalismo.
Con la avanzada tecnología a un costo óptimo y en el menor tiempo posible de acuerdo a los
requerimientos del cliente, considerando siempre la mejora continua del sistema de calidad.
V. REFERENCIAS NORMATIVAS
 Política de Calidad de SUN CONSTRUCTION S.A.C.

 ISO 9000:2015 Sistemas de Gestión de Calidad.
 Reglamento Nacional de Edificaciones
 Norma ASTM (American Standard of Testing Material).
VI. ORGANIGRAMA
GERENCIA
GENERAL
SECRETARIA
AREA DE AREA
PROYECTOS
AREA LEGAL
ADMINISTRATIVA
Y FINACIERA
TECNICOS SUPERVICIONES RESIDENCIAS ALMACEN
SUPERVICION DE
CALIDAD CONTABILIDAD ADMINISTRATIVO
RECURSOS
HUMANOS
GERENCIAS
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VII. CUADRO DE RESPONSABILIDADES
NOMBRE ROL FUNCIONES RESPONSABILIDADES
•Dirección del proyecto •Definir el alcance del proyecto
•Planificar el proyecto •Delegar roles, funciones y

ING. ARIANA responsabilidades
•Liderar el proyecto
FLORES GERENTE •Definir el sistema de
ALMONTE GENERAL •Motivar el proyecto comunicación e información
•Comunicar sobre el •Efectuar reuniones periódicas

proyecto de coordinación
•Negociar acuerdos formales
•Organizar documentos •Organizar documento de los

contratos obras, profesionales y
ING. RICHARD •Entregar documentos. otros.
SECRETARIO
BATALLANOS •Logística, de las •Entrega comprobantes de pagos

oficinas de cada área. de compra y venta, al contador.
CHARCA
•Publicidad y diseño •Inventario, de lo que se
grafico encuentran en oficina, y
renovación si es el caso.
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•Coordinación y •Cumplimiento de la normativa
GERENCIA DE AREA
DE PROYECTOS
supervisión el plan de de la empresa.
ING. JOSEPH calidad
MARTINEZ •Hacer cumplir los
TORRES •Aseguramiento de requerimientos del plan
plazos de la calidad
•Solicitar la contratación •Emitir un reporte de Control de

de un laboratorio Calidad
SUPERVISOR DE CALIDAD
acreditado para la
verificación de •Realizar auditorías internas
ING. JUAN resultados de los programadas de control de
CUEVAS vaciados de concreto calidad
MAYTA
•Solicitar a los •Sintetizar los resultados de la
proveedores la entrega reunión de calidad
de los certificados de
calidad de cada material
recibido antes de su
utilización
•Orientar al residente en •responsable ante la entidad y

la ejecución de obra. organismos superiores de dar
cuenta de la ejecución en la
•Dar hoja de obra.
SUPERVISOR DE OBRA
SUPERVISOR DE OBRA
ING. CESAR conformidad de las

CORNEJO actividades ejecutadas. • Supervisar el avance de obra
TACO
•Autorizar cualquier
variación en la ejecución
de actividades.
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ADMINISTRATIVA
SUN CONSTRUCTION S.A.C. •responsable ante la entidad y
Y FINANCIERA
•Control de los organismos superiores de dar
ING.JUAN
AREA
Recursos Humanos cuenta de la ejecución en la
ANDRADE
obra.
FLORES
•Apoyo a logística
•Suscribir el acta de •Formalizar subcontrataciones

recepción de entrega
de terreno •Llenar y firmar el cuaderno
de Obra
•Administrar los
RESIDENCIAS
ING. PAUL procesos •Atender a las autoridades del

OROS ANCCO constructivos sector en obra
•Autorizar, controlar y •Realizar informes de avance

evaluar el gasto de de obra
planilla
•Realizar reuniones internas
establecidos en el con personal técnico en obra.
proyecto
•Llevar la •Hacer los pagos ante la

contabilidad de una Sunat.
CONTABILIDAD
empresa.
ING. ARIANA •Un sistema de registros
FLORES •Llevar el registro diarios que sirvan de medio
ALMONTE numérico de la para hacer los pases a las
empresa. Situación cuentas.
de ingresos e
egresos.
•Trámites legales •Actas de entrega de terreno.

DEPARTAMENTO
competentes para la
ING. HÉCTOR
empresa. •Licencias de ejecución.
LEGAL
ALFREDO
GÁRATE •Recepción de obras.
•Contratos
ROJAS
generales,
subcontratos.
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Capítulo II
PLAN DE GESTIÓN DEL

CRONOGRAMA (SALIDAS)
I. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: SALIDAS
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y
la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades
a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del
proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o
más general, e incluye los umbrales de control apropiados.
Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:
1. DESARROLLO DE MODELO DE PROGRAMACIÓN
Una vez efectuado el PRESUPUESTO DE CANTIDADES DE OBRA, totalizando sus costos directos e
indirectos, ya sea para obtener un beneficio inmediato obteniendo un contrato de construcción de
la obra por medio de una LICITACION, o, para análisis en el tiempo de una negociación de una
construcción en el futuro de acuerdo a estudios por parte de especialistas determinados, el
presupuesto debe poseer mecanismos que permitan transformar el costo total en un costo que
represente las condiciones presentes,
continuamente, en el preciso momento de su utilización. Es decir, que pueda actualizarse
periódicamente de manera fácil y rápida.
Los pasos siguientes, definido el costo total de un PROYECTO DE EDIFICACION, son:

1. La PROGRAMACION DE OBRA, que es determinar el proceso de ejecución del proyecto en el
transcurso del tiempo.
2. El FLUJO DE FONDOS o DE CAJA, que es la proyección a corto plazo de los requerimientos de
dinero, según el costo de las actividades definidas en el presupuesto y determinadas su tiempo de
ejecución en la programación de obra.
Es necesario coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas partes qu intervienen y son
necesarias para la realización de la obra, fijando la interdependencia entre las diferentes
actividades que se desarrollaran para la ejecución de la misma.
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1.1. TIPO DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

Hay varios tipos de organización de empresas, que se clasifican de acuerdo al ORGANIGRAMA DE
FUNCIONAMIENTO, en este orden de ideas tenemos:
• ORGANIZACIÓN REGLAMENTARIA: Reglamentos rígidos y preestablecidos.
Ventaja importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas iguales Su inconveniente
es que es un tipo de organización lento, torpe, difícil de adaptarse a situaciones nuevas, etc.
Ejemplo: el Estado.
• ORGANIZACIÓN LINEAL: Línea perfectamente establecida y clara.
Ventajas: la rapidez, las órdenes se ejecutan con mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos
mandos de esa línea va a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma individual,
teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejercito.
• ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: Aparición de asesores o consejeros.
Es una organización similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones no tan graves ni tan límites.
La modifica buscando grupos de asesoramiento en los altos cargos.
La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de organización, variando las
proporciones de un tipo o de otro.
1.2. ORGANIZACIÓN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN:

Agentes que intervienen en la construcción de una obra:
Promotor: Es la persona o empresa que tiene una necesidad constructiva y tiene capacidad
económica para realizarla. Proyectista: Arquitecto competente, resuelve aspectos técnicos y de
diseño.
Contratista: Contrata la ejecución de la obra.
Constructor: Ejecución material del proyecto.
Dirección de Obra/Empresa Constructora: Gerente o Asesores técnicos.
Normalmente el contratista y el constructor son la misma persona.
El arquitecto puede ser promotor, proyectista, director de obra, contratista y constructor de la
misma obra mientras el residente de obra (Arquitecto o Ingeniero) puede ser todo menos
proyectista (aunque puede realizar proyectos de reforma dentro de la obra siempre y cuando no
toque elementos estructurales).
1.3. PROGRAMACION POR DIAGRAMAS:
DIAGRAMA DE GANTT O DE BARRAS

Es un diagrama de tipo lineal en el que las barras se dibujan en horizontal indicándose las
actividades de un proyecto, los tiempos de comienzo de cada uno de ellos y su duración. No ponen
de manifiesto la interdependencia de varias actividades.
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1.4. PROGRAMACIÓN POR RUTA CRITICA

Todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de
un tiempo crítico y al costo óptimo.
El Método de Ruta crítica formalmente consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación 1.1 Definición del proyecto 1.2 Lista de Actividades 1.3 Matriz de
Secuencias 1.4 Red de Actividades 1.5 Costos y pendientes 1.6 Compresión de la red 1.7
Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos 1.8 Matriz de elasticidad 1.9 Probabilidad de
retraso
2. Ejecución y Control 2.1 Aprobación del proyecto 2.2 Órdenes de trabajo 2.3 Gráficas de control
2.4 Reportes y análisis de los avances 2.5 Toma de decisiones y ajustes
Vivienda unifamiliar; área de construcción 68,5 m2
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2. DURACIÓN DE LAS LIBERACIONES E INTERACCIONES
2.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.1.1. JUICIO DE EXPERTOS
El juicio de expertos, guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre
la estimación de la duración o duraciones máximas recomendadas, procedente de proyectos
similares anteriores. El juicio de expertos también puede utilizarse para determinar si es
conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
2.1.2. ESTIMACIÓN ANÁLOGA
La estimación análoga es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un
proyecto mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. La
estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración,
presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o
medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de estimar duraciones, esta técnica utiliza la
duración real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duración del proyecto
actual.
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Por regla general, la estimación análoga es menos costosa y requiere menos tiempo que otras
técnicas, pero también es menos exacta. La estimación análoga de duraciones se puede aplicar a
un proyecto en su totalidad o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros
métodos de estimación. La estimación análoga es más fiable cuando las actividades anteriores son
de hecho similares, no sólo en apariencia, y cuando los miembros del equipo del proyecto
responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.
2.1.3. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
La estimación paramétrica es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para

calcular el costo o la duración sobre la base de los datos históricos y los parámetros del proyecto.
La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos y otras variables
(p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una
actividad tales como costo, presupuesto y duración.
Las duraciones de las actividades pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la

cantidad de trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por
ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede estimarse multiplicando el
número de planos por la cantidad de horas de trabajo necesarias para cada plano; o para una
instalación de cable, multiplicando los metros de cable por la cantidad de horas de trabajo
necesarias para instalar cada metro de cable. Si, por ejemplo, el recurso asignado es capaz de
instalar 25 metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1.000 metros sería de 40
horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación
y de los datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse a un
proyecto en su totalidad o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
2.1.4. ESTIMACIÓN POR TRES VALORES
La exactitud de las estimaciones de la duración de una actividad por un único valor puede
mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la
Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones
para definir un rango aproximado de duración de una actividad:
• Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los
recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas
de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones.
• Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario
posible para esa actividad.
• Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario
posible para esa actividad.
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Se puede calcular la duración esperada, tE, mediante el uso de una fórmula, en función de la
distribución asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas
más utilizadas son las distribuciones beta y triangular. Las fórmulas son las siguientes:
• Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
• Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución determinada proporcionan una
duración esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duración esperada.
EJEMPLIFICACION PARA NUESTRO PROYECTO USANDO LA ESTIMACION ANALOGA
MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA VIAL INTEGRAL (VEREDAS, BERMAS

1 Y PASAJE) EN EL CENTRO POBLADO SEMI RURAL PACHACUTEC, DISTRITO DE 90 días
CERRO COLORADO - AREQUIPA
2 INICIO DEOBRA 0 días
3 OBRAS PROVISIONALES 21 días
4 CARTEL DE OBRA 1 día
5 ALMACEN Y CASETA DE GUARDIANIA 1 día
6 AGUA PARA CONSTRUCCION 3 días
7 OBRAS PRELIMINARES 13 días
8 ELEMENTOS DE SEGURIDAD 1 día
9 SEGURIDAD DURANTE LA CONSTRUCCION 1 día 5
10 TRAZO, NIVELACION Y REPLANTEO 11 días
11 TRAZO Y REPLANTEO INICAL 4 días
12 TRAZO Y REPLANTEO DURANTE LA CONSTRUCCION 6 días
13 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE MAQUINARIA Y EQUIPO 1 día
14 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPO Y MAQUINARIA 1 día
15 MOVIMIENTO DE TIERRAS 27 días
16 CORTES 7 días
17 CORTE DE TERRENO CON MAQUINARIA A NIVEL DE SUB RASANTE 7 días
19 EXCAVACIONES 10 días
20 EXCAVACION EN FORMA MANUAL 10 días
21 ACARREO Y ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE 18 días
22 ACARREO DE MATERIAL EXCEDENTE 11 días
23 CARGUIO Y ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE 7 días
24 PERFILADO Y COMPACTADO EN ZONA DE CORTE 3 días
25 PERFILADO Y COMPACTADO EN ZONA DE CORTE 3 días
26 PAVIMENTO 51 días
27 SUBRASANTE 8 días
28 MATERIAL SELECCIONADO DE CANTERA CIRCAPATJA 4 días
29 PERFILADO Y COMPACTADO DE SUB-RASANTE 4 días
30 SUBBASE 14 días
15
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31 MATERIAL SELECCIONADO- CANTERA DE RIO ILAVE 70% 5 días

32 MATERIAL HORMIGON 5 días
33 MATERIAL LIGANTE CANTERA CIRCAPATJA 30% 5 días
34 MATERIAL MEZCLADO 4 días
35 RIEGO DE MATERIAL MEZCLADO 4 días
36 PERFILADO Y COMPACTADO DE LA SUB BASE 6 días
37 PAVIMENTO RIGIDO 11 días
38 CONCRETO PREMEZCLADO f'c=210 kg/cm2 10 días
39 PAVIMENTO RIGIDO: ENCOFRADO Y DESENCOFRADO 10 días
40 PAVIMENTO RIGIDO: CURADO DE LOSA 8 días
41 PAVIMENTO RIGIDO: CORTE EN JUNTA TRANSVERSAL DE CONTRACCION 9 días
42 PAVIMENTO RIGIDO: SELLADO EN JUNTA TRANSVERSAL DE CONTRACCION 10 días
43 PAVIMENTO RIGIDO: SELLADO EN JUNTAS DE DILATACION 9 días
44 PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD 8 días
45 PRUEBAS DE CALIDAD 8 días
46 MITIGACION DE IMPACTO AMBIENTAL 88 días
47 ETAPA PRELIMINAR 1 día
48 REUNION DE CONCERTACION (RESIDENTE- HABITANTES) 1 día
49 ETAPA DE CONSTRUCCION 37 días
50 RIEGO DE VIAS AUXILIARES 1 día
51 RIEGO DE MATERIAL EN CANTERA 3 días
52 HABILITACION PROVISIONAL DE LETRINAS INCLUIDO CONEXION 2 días
53 HABILITACION PROVISIONAL DE BASUREROS 1 día
54 MITIGACION AMBIENTAL 6 días
55 ETAPA DE ABANDONO 1 día
56 RECONFORMACION DE CANTERA 1 día
57 SEMBRADO DE ARBUSTOS 2 día
58 RECONFORMACION DE BOTADERO 3 día
90
59 VARIOS, LIMPIEZA Y OTROS
días?
60 NIVELACION DE BUZONES 4 días
61 CAMA DE APOYO CONEXIONES DOMICILIARAS DE AGUA 4 días
62 CAMA DE APOYO CONEXIONES DOMICILIARAS DE DESAGUE 4 días
63 PROTECCION DEL CONCRETO 3 días
64 LIMPIEZA FINAL DE OBRA 1 día
65 OBRAS PRELIMINARES 45 días
66 TRAZO, NIVELACION Y REPLANTEO 3 días
67 TRAZO Y REPLANTEO DURANTE LA CONSTRUCCION 3 días
68 DEMOLICIONES 2 días
69 DEMOLICION DE VEREDAS Y CUNETAS 2 días
16
16

75 CARGUIO Y ELEIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE 3 días
76 NIVELADO Y COMPACTADO 21 días
77 MATERIAL SELECCIONADO 10 días
78 RELLENO MANUAL CON MATERIAL DE PRESTAMO 11 días
79 NIVELACION Y COMPACTADO C/EQUIPO LIVIANO 10 días
80 CONCRETO SIMPLE 19 días
81 SARDINELES 18 días
82 SARDINELES: CONCRETO F'C=175 KG/CM2 7 días
83 SARDINELES: ENCOFRADO Y DESENCOFRADO 6 días
84 SARDINELES: JUNTA ASFALTICA 2 días
85 VEREDAS 19 días
86 VEREDAS:CONCRETO F'C=175 KG/CM2 E=10CM ACABADO FROTACHADO 8 días
87 VEREDAS: ENCOFRADO Y DESENCOFRADO 8 días
88 VEREDAS: JUNTA ASFALTICA 3 días
89 RAMPAS 3 días
90 RAMPA:CONCRETO F'C=175 KG/CM2 E=10CM BRUÑADO 2 días
91 RAMPAS: REJILLA METALICA 3 días
92 PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD 1 día
93 PRUEBAS Y ENSAYOS DE CONTROL DE CALIDAD 1 día
94 MITIGACION DE IMPACTO AMBIENTAL 46 días
95 ETAPA DE CONSTRUCCION 1 día
96 RIEGO DE MATERIAL EN CANTERA 1 día
97 ETAPA DE ABANDONO 1 día
98 RECONFORMACION DE BOTADERO 1 día
48
días?
100 CURADO: SARDINELES, VEREDA Y RAMPAS 1 día
102 OBRAS PROVISIONALES 1 día
103 TRAZO, NIVELACION Y REPLANTEO 1 día
104 TRAZO Y REPLANTEO DURANTE LA CONSTRUCCION 1 día
110 CARGUIO Y ELIMINACION MATERIAL EXCEDENTE 1 día
111 CONCRETO SIMPLE 16 días
112 CUNETA TIPO I 16 días
113 CUNETA TIPO I: CONCRETO F'C=175 KG/CM2 6 días
114 CUNETA TIPO I: ENCOFRADO Y DESENCOFRADO 7 días
115 CUNETA TIPO I: JUNTA ASFALTICA 3 días
116 CUNETA TIPO II 7 días
17
17
117 CUNETA TIPO II: CONCRETO F'C=210 KG/CM2 3 días

118 CUNETA TIPO II: ENCOFRADO Y DESENCOFRADO 2 días
119 CUNETA TIPO II: JUNTA ASFALTICA 2 días
120 PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD 1 día
121 PRUEBAS DE CONTROL CALIDAD 1 día
38
días?
123 CURADO CUNETAS TIPO I 1 día
31
125 OBRAS PROVISIONALES
días?
126 TRAZO, NIVELACION Y REPLANTEO 1 día?
127 TRAZO Y REPLANTEO DURANTE LA CONSTRUCCION 1 día
128 SEÑALIZACION HORIZONTAL 4 días
129 PINTURA EN SARDINELES 4 días
130 PINTURA EN PAVIMENTO 5 días
131 SEÑALIZACION VERTICAL 1 día
132 SEÑALES IMFORMATIVAS 1 día
133 VARIOS, LIMPIEZA Y OTROS 38 días
135 OBRAS PRELIMINARES 1 día
136 TRAZO, NIVELACION Y REPLANTEO 1 día
138 EXCAVACIONES 1 día
139 EXCAVACION EN FORMA MANUAL 1 día
141 ACARREO DE MATERIAL EXCEDENTE 1 día
142 CARGUIO Y ELEIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE 3 días
143 AREAS VERDES 6 días
144 JARDINERAS AREAS VERDES 6 días
145 JARDINERAS: PREPARACION DE TERRENO PARA AREA VERDE 5 días
146 JARDINERAS: SEMBRADO DE GRASS 1 día
147 LIMPIEZA FINAL DE OBRA 2 días
149 EDUCACION VIAL 1 día
150 EDUCACION VIAL 1 día
151 FIN 0 días
3. NIVEL DE EXACTITUD
Se especifica el rango aceptable que se utilizará para hacer estimaciones realistas sobre la duración
de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.
18
18
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para

finalizar las actividades individuales del Proyecto. Debemos tener en cuenta los recursos
disponibles:
 Estimar la duración de las actividades del Proyecto: establece la cantidad de tiempo

necesario para finalizar las actividades del Proyecto. Es una entrada fundamental
del cronograma del Proyecto.
 Descomponer los trabajos del Proyecto: debemos definir las actividades del Proyecto,
tomar los trabajos creados en la EDT y descomponerlos para estimarlos y calendarizarlos.
Cuanto más pequeños sean estos trabajos más sencillos será su manejo. Si tenemos otros
Proyectos con los cuales comparar estos trabajos la estimación del tamaño de los trabajos
resultará más sencilla y real.
 Secuenciar las actividades del Proyecto: consiste en establecer que actividad va delante y
cual después en el desarrollo del Proyecto.
19
19
4. UNIDADES DE MEDIDA
Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarán en las mediciones.
Tales como:
 TIEMPO
- Horas
- Días
- Semanas
20
20
 CANTIDADES
- Metros
- Litros
- Toneladas
- kilómetros
- Yardas cúbicas
5. ENLACES CON LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
El componente de la EDT usado para la contabilidad del coste del Proyecto suele ser la Cuenta de
Control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o número de cuenta. Éste está
vinculado de forma directa al sistema de contabilidad de la organización ejecutante. Dado que la
cuenta de control incluye la estimación de los Costos de los paquetes de trabajo, hay que tener en
cuenta los métodos idóneos para presupuestar dichos paquetes.
SEGÚN PMBOOK: “La EDT/WBS establece el marco para el plan de gestión de cronograma y
proporciona coherencia con las estimaciones y cronogramas resultantes.”
5.1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DEL TRABAJO (EDT/WBS)
Una estructura de descomposición del trabajo (EDT), también conocida por su nombre
en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una herramienta fundamental que consiste en la
descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de
proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos, donde cada
nivel descendente de la EDT representa una definición con un detalle incrementado del trabajo
del proyecto.
El propósito de una EDT es organizar y definir el alcance total aprobado del proyecto según lo
declarado en la documentación vigente. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los
elementos finales, llamados "Paquetes de Trabajo". Se trata de un elemento exhaustivo en cuanto
21
21
al alcance del proyecto, y sirve como base para la planificación del proyecto. Todo trabajo del
proyecto debe poder rastrear su origen en una o más entradas de la EDT
5.2. COMO CONSTRUIR UNA EDT/WBS
Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para completar el proyecto,
y hay muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Sin embargo, para que esta
herramienta sea verdaderamente útil se debe atender a que su característica fundamental es ser
orientada a los entregables o "productos del trabajo" que son el resultado del esfuerzo y no el
esfuerzo en sí. De esta manera, para construir una EDT se debe tener claridad respecto del alcance
del trabajo a ejecutar en el momento de elaborar el quiebre, el que debe estar documentado en la
"Declaración de Alcance del Proyecto". El proceso de desglose o descomposición debe ser
progresivo y representar siempre el alcance completo, lo que significa que para generar la EDT se
debe proceder de lo general a lo particular, y cada nivel debe ser el resultado de la integración del
nivel siguiente. Algo importante es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de
ejecución.
5.2.1. PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
Identificación de los procesos

en una organización.Las organizaciones se
basan en desarrollar actividades, las cuales se
agrupan para dar procesos, los cuales interactúan
entre sí, como si de engranajes se tratara, para
hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar
por la inercia
22
22
23
23
6. MANTENIMIENTO DEL MODELO DE

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
6.1. OBJETIVO:
Dar orden a las tareas del mantenimiento.
6.2. PROPÓSITO:
Lograr el uso más eficiente de los recursos; Determinar los plazos más
Cortos posibles para la ejecución de las tareas.
6.3. METODOLOGÍAS:
6.3.1. DIAGRAMAS DE GANTT
El orden de ejecución de las diferentes actividades (relaciones de dependencias), deben tener en

cuenta factores muy variados, desde que algunas actividades necesiten para su inicio que otras
hayan concluido hasta que para realizar ciertas actividades se precisen recursos que deben ser
compartidos con otras actividades.
Las técnicas de planificación se utilizan para estructurar las tareas del proyecto, dependiendo de
su duración y el orden de ejecución de la misma, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las
relaciones de dependencias de las actividades. Mediante las técnicas de programación se fijan en
el calendario las fechas de inicio y final de cada actividad, en función de los recursos, costos, etc.
La planificación y programación de las operaciones constituye una herramienta esencial de la

Dirección del Proyecto para la coordinación y control del proyecto, elementos básicos para logras
los objetivos económicos y de plazo estipulado.
En la ejecución de cualquier proyecto siempre surgen imprevistos, anomalías o cualquier otra

circunstancia que afecta
a la programación
efectuada. Por ello es
preciso que la Dirección
ejerza la imprescindible
labor de control del
proyecto, tomando las
medidas oportunas para
efectuar reprogramación
que permite retornar a
los objetivos previstos.
Ejemplo de un diagrama de
gantt
24
24
7. UMBRALES DE CONTROL
Los umbrales de control son los valores establecidos, fuera de los cuales se debe tomar una acción
correctiva y/o registrar una lección aprendida.
7.1. GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Los procesos de esta fase son:
 Estimar los costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios
para completar las actividades del proyecto.
 Determinar el presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
 Controlar los costos
Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
La gestión de los costos en proyectos de obras civiles está delimitada por los costos del contrato, de
esta forma pueden definirse umbrales de variación o control que establecen una cantidad acordada
de variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción.
Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea
base del plan.
Tarea GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
Descripción Se incluyen los procesos de estimar, presupuestar y controlar los costos

de tal forma que el proyecto se ejecute dentro los márgenes de
rentabilidad establecidos en la propuesta.
Pasos La gestión de los costos del proyecto está formada por los siguientes
procesos:
1. Estimar los costos
2. Determinar el presupuesto
3. Controlar los costos
1. Estimar los costos
El estimativo de los costos se extraen de la propuesta técnico – económica,

que está compuesta por los análisis de precios unitarios (APU) para cada
una de las actividades que conforman el proyecto y la sumatoria o
25
25
resumen total y por capítulos de la cantidad por el valor unitario, cada

ítem tiene descrito todos los costos de equipo, mano de obra, materiales y
transportes (Costos directos) necesarios para la ejecución de la actividad p
(Véase plantillas en planeación del proyecto). Con ésta información se
elabora el formato de planeación de costos del proyecto.
Los costos indirectos están representados por la sumatoria de los gastos
administrativos, improvistos (reserva de contingencia, reserva de gestión)
y las utilidades.
2. Determinar los costos

Es el resultado de la suma de los productos entre cantidad y valor
unitario de cada ítem o actividad individual o capítulos del proyecto y
que queda representada en la programación de obra y en la oferta
económica.
Con los valores determinados en los costos se realiza el plan de acción,
el flujo de caja y la curva “S”.
3. Controlar los costos

Es el proceso por el cual se monitorea la situación del proyecto para
gestionar el presupuesto del mismo con base en la relación de cantidad
de obra ejecutada y la cantidad de obra programada.
Es una actividad que se realiza periódicamente, de acuerdo a las actas
de corte de obra y se expresa en porcentaje de obra realizada y
facturada en cada ítem.
Se tienen en cuenta la obra extra autorizada y los cambios ordenados
por el cliente o su representante, dado que sus costos afectan
directamente el presupuesto, que en caso de la ejecución de obras
civiles estatales es inmodificable.
El control de costos al interior de la organización se realiza mediante la

ayuda de software de control de inventario, nómina y equipos, de donde
se extraen los costos que se han descargado a cada ítem del proyecto en
forma periódica y se compara con el valor de costo directo facturado en
el mismo periodo.
Rol principal Coordinador de Rol asistente Ingeniero

proyectos residente
26
26
Entradas  Propuesta Entradas  Pliego de

obligatorias técnico – obligatorias condiciones
económica}
 Planos
 Contrato
firmado
 Licencias y
permisos
 Programación
ambientales
propuesta
 Recurso  Permisos de
humano ocupación de
propuesto predios
afectados
 Maquinaria y
equipo
propuesto
 Planes de riesgo,
manejo
ambiental,
seguridad
industrial
 Costos
administrativos
Salidas  Flujo de caja
 Planeación de costos administrativos
 Costos directos e indirectos de cada ítem de la propuesta
 Curva S
 Costo planeado de equipos, materiales, herramienta y mano de
obra
Aspectos claves  Planear costos reales, teniendo en cuenta proyecciones

de incremento e impuestos.
 Realizar estricto control de salidas de almacén con

precios facturados reales
 Realizar estricto control de salidas de almacén con precios

facturados reales
27
27
Herramientas Plantillas
 Formato para cálculo de administración

 Formato planeación de costos
 Diagrama de Gantt
 Curva S
 Formato de flujo de caja
Informáticas
Word, Excel, Project, Software de control de inventario y
Nómina
Procedimiento o técnicas
N.A.
Ejemplo N.A.
7.2. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Umbrales de control se pueden definir umbrales de variación, plazo u otros indicadores.
Por ejemplo, días por persona, en puntos de tiempo designados durante el Proyecto. Esto nos sirve
para acordar la cantidad de variación permitida.
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización
del proyecto a tiempo.
Los procesos de esta fase son:
 Definir las actividades
Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los
entregables del proyecto.
 Secuenciar las actividades
Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del
proyecto.
 Estimar los recursos de las actividades
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
28
28
 Estimar la duración de las actividades
Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo

necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
 Desarrollar el Cronograma
Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de
recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
 Controlar el cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
Tarea GESTIÓN DEL TIEMPO
Descripción Se incluyen los procesos de definir y secuenciar las actividades, estimar los
recursos y la duración, desarrollar y controlar el cronograma.
Pasos Dentro de la gestión del tiempo del proyecto se desarrollan todos los
procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto y en los
proyectos de obras civiles se desarrolla de la siguiente forma:
1. Definir las actividades

La identificación de las actividades o acciones específicas a realizar para
generar los entregables del proyecto vienen descritas en los pliegos de
condiciones como ítems de obra con su respectiva unidad y cantidad a
ejecutar. En la propuesta se le adiciona un valor unitario que se deriva de los
análisis de precios unitarios.
2. Secuenciar las actividades

Dentro de la presentación de la propuesta se anexa la programación
detallada y lógica de cada uno de los capítulos o estructuras que hacen parte
del proyecto, mediante la ayuda de un software de programación como el
Project, allí se evidencia la forma secuencial como se ejecutará el proyecto
para terminar en el tiempo propuesto, en el proceso de secuenciar las
actividades es de alta importancia el conocimiento y l experiencia del
programador quien determina la relación en tiempo de los ítems del proyecto
en cada una de las estructuras del mismo
3. Estimar los recursos de las actividades

Anexo a la programación de la obra, en la propuesta, se presenta una
relación de recursos humanos, mecánicos y de insumos, discriminados
individualmente y por medio del software
de programación, se asignan los recursos a cada uno de los ítems del
proyecto, de acuerdo a la experiencia y conocimiento del programador y
29
29
director de obra.
4. Estimar la duración de las actividades
El proceso de la estimación de la duración de las actividades se realiza
mediante el juicio del programador y director de proyectos, quienes
fundamentados en lesiones aprendidas determinan la duración de cada
actividad, y para ello se deben tener en cuenta las condiciones climáticas,
geomorfológicas y geotécnicas del sitio donde se realiza el proyecto
5. Desarrollar el cronograma
El cronograma se desarrolla mediante la realización de los procesos 1 a 4 ya
descritos y adicionalmente, se realiza una revisión minuciosa de la secuencia y
dependencia entre cada una de las actividades, de los recursos y porcentajes
del mismo asignados y tiempos de duración.
Es importante estimar las restricciones reales y los hitos existentes para la
realización del proyecto, al momento de desarrollar el cronograma definitivo.
La técnica más empleada en los proyectos de obra civil es la ruta crítica, y se
asume la disponibilidad total de los recursos y todas sus holguras son iguales a
cero.
6. Controlar el cronograma
Mediante éste proceso se da seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y tomar los correctivos pertinentes para
alcanzar a entregar el proyecto en el tiempo propuesto.
El seguimiento al estado del proyecto se realiza periódicamente, de acuerdo a
los cortes de pago de obra o actas de corte de obra y para ello se deben tener
en cuenta los cambios de obra ordenados y aprobados por el cliente o su
representante.
En la realidad no se realiza ninguna técnica como la evaluación de desempeño
del cronograma ni la gestión del valor ganado, debido a que las variables que
se manejan al momento de detectarse un atraso considerable son
rigurosamente dependientes de las condiciones mismas del proyecto y es más
efectiva la evaluación y reprogramación de los expertos y la asignación de
mayores y más óptimos recursos para cada actividad.
Rol principal Coordinador de Proyectos Rol asistente Ingeniero residente
30
30
Entradas  Propuesta técnico – Entradas  Pliego de

obligatorias económica obligatorias condiciones
 Contrato firmado  Planos
 Programación  Licencias y
propuesta permisos
 Recurso humano ambientales
propuesto  Permisos de
 Maquinaria y equipo ocupación de
propuesto predios
 Planes de manejo afectados
ambiental y seguridad
industrial
Salidas  Flujo de fondos

 Secuencia de actividades
 Lista de hitos
 Diagrama de red del cronograma del proyecto
 Actualización de documentos del proyecto (cronograma, lista de
actividades, entre otros)
 Tiempo programado para el uso de equipos, materiales,
herramienta y mano de obra
Aspectos Planear duración de actividades reales, teniendo en cuenta proyecciones e

claves imprevistos (estado del tiempo, demoras en el transporte de algunos
materiales, etc.) que pueden demorar las actividades. No olvidar la secuencia
de ejecución, ya que esta
determina la ruta crítica.
Herramientas Plantillas
 Formato planeación de tiempo

 Formato de flujo de caja
Informáticas
Word, Excel, Project, Software de gestión de proyectos
31
31
Procedimiento o técnicas
1. Descomposición
2. Planificación gradual
3. Juicio de expertos
4. Método de diagramación de Precedencia (PDM)
5. Determinación de Dependencias
6. Estimación por tres valores
Ejemplo N.A.
7.3. LÍNEA BASE DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO

 Línea base integral de alcance, tiempo y costo.
 Integra estas áreas de conocimiento para el seguimiento integral del proyecto.
 Al graficarse también se conoce como curva S.
7.3.1. CURVA S
La curva “S”, es la curva que muestra la línea base del

desempeño esperado del proyecto. Inicia sin gastos en el
día inicial del proyecto, concluyendo con el 100% del gasto
en la fecha última del cronograma.
Permite comparar el avance real vs el avance planificado,

con el propósito de establecer las desviaciones del
proyecto y tomar acciones correctivas. Es el punto de
partida de la técnica de valor ganado.
La primera versión de la Curva S se crea a partir del

cronograma vigente y el presupuesto inicial.
Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las
nuevas versiones.
32
32
Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o porcentaje del
presupuesto total, que también pueden ser utilizadas.
7.4. UMBRALES DE COSTOS Y TIEMPO DEL PROYECTO
120.00%
100.00% 100.00%
85.51%
80.00%
60.00%
46.92%
40.00%
20.00% 19.86%
0.00%
1 MES 2 MES 3 MES 4
33
33
COSTOS POR MES

3,000,000.00
2,500,000.00
2,410,956.98
2,000,000.00 2,061,641.14
1,500,000.00
1,131,337.27
1,000,000.00
500,000.00 478,916.65
-
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
ES ES ES ES
8. REGLAS PARA LA MEDICIÓN DE DESEMPEÑO
Se establecen reglas para la medición del desempeño mediante la gestión del valor
ganado (EVM). El plan de gestión de los costos podría, por ejemplo:
 Definir los puntos en los que se realizará la medición de las cuentas de control
en el ámbito de la EDT/WBS;
 Establecer las técnicas que se emplearán para medir el valor ganado (p.ej., hitos
ponderados, fórmula fija, porcentaje completado, etc.); y
 Especificar las metodologías de seguimiento y las fórmulas de cómputo de gestión del
valor ganado para determinar la estimación a la conclusión (EAC) proyectada de
modo que proporcione una prueba de validación de la EAC ascendente.
E ste es u n r u bro im p o r ta nte po r m e nc io n a r e n to do pro ye cto . E l p la n de

S m a rtWa s h p ar a e ste ap a rta do co ns i ste e n la m e d ició n y m o ni to reo de lo s
primeros 6 meses en costos fijos y variables para luego hacer una comparativa s o b r e e l
p r e s u p u e s t o i n i c i a l q u e s e t e n í a e s t i m a d o . L a c o m p a r a t i v a p u e d e resultar de dos
maneras:
 Si el resultado de gastos es mayor al planeado, se investigarán las causas raíz sobre

cada rubro que no cumpla con el plan inicial. Por ejemplo, si el gasto es mayor en la
materia prima, se definirá cuanto es el consumo diario o semanal por automóvil y
porque no cumple con las estimaciones iniciales. Si luego del análisis se concuerda que
los datos reales son acertados y no hay manera de eficientizar en este punto de
crecimiento del negocio, el plan de financiamiento futuro de basará sobre este
número que ya se ha auditado. Para este planteamiento, SmartWash también considera
un margen de error a to do s lo s ga sto s q ue se e nc ue nt ra de fi n ido de nt ro de l
co sto de contingencia, entre otros.
34
34
 S i e l res u lt ado de ga sto s e s m e no r al pl an ea do , e st a di fe re nc ia positiva se

considerará y ajustará hacia el costo de contingencia, dando un mayor rango de
costo para cualquier variable que no se consideró previamente.
MDP-SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS FICHA-PROC- AUDI
9. FORMATOS DE INFORME
35
35
FICHA DE PROCESO EDICION FECHA REVISION

MDP-SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS FICHA-PROC- MEJO
AUDITORIAS INTERNAS
MISSION DEL PROCESO
Obtener evidencias del funcionamiento del sistema de gestión de calidad y

evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los requisitos del mismo
ACITIVIDADES QUE FORMAN EL PROCESO
Diseño de las auditorias Elaboración de los informes

Planificación de auditorias Apertura de incidencias
Programación de auditorias
Ejecución de las auditorias
RESPONSABLES DEL PROCESO
Auditor interno
ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO
SGC auditado
Documentación del SGC
Informe de la auditoria
PROCESOS RELACIONADOS
Todos los procesos del SGC y en especial:

Procesos de revisión del sistema y gestión de incidencias
RECURSOS/NECESIDADES
Informes de auditorías anteriores
INDICADORES
Número de incidencias abiertas en auditorías externas, no detectadas durante las

auditorías internas
36
36
FICHA DE PROCESO EDICION FECHA REVISION
ACCIONES DE MEJORA
MISSION DEL PROCESO
Analizar las incidencias registradas y solucionadas a fin de determinar acciones que

eviten que estas vuelvan a suceder en el futuro. Incluye el estudio de las sugerencias del
personal, así como de aquellas acciones que eviten que incidencias potenciales puedan
ocurrir.
ACITIVIDADES QUE FORMAN EL PROCESO
Estudio de las incidencias registradas Aprobación de acciones de mejora

Estudio de sugerencias del personal Seguimiento de acciones aprobadas
Propuesta de acciones correctivas Registro de acciones de mejora aplicadas
Propuesta de acciones preventivas
RESPOSANBLES DEL PROCESO
Representante de Gerencia
Gerencia
ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO
Registro de incidencias Acciones de mejora

Propuestas del personal
PROCESOS RELACIONADOS
Gestión de Incidencias
Revisión y Planificación del Sistema
RECURSOS/NECESIDADES
Base de datos / Documentación del SGC
INDICADORES
Número de Acciones Correctivas Propuestas/Aprobadas/Ejecutadas

Número de Acciones Preventivas Propuestas/Aprobadas/Ejecutadas
37
37

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

MATERIA: PROGRAMACIÓN DE OBRAS

 Andrade Flores Juan

I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................... 4

II. MISION DE LA EMPRESA ........................................................................................... 5

1. CUADRO DE ANALISIS FODA ................................................................................... 5

V. REFERENCIAS NORMATIVAS .................................................................................... 6

VII. CUADRO DE RESPONSABILIDADES ....................................................................... 7

1.2. ORGANIZACIÓN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN: .............................. 11

1.4. PROGRAMACIÓN POR RUTA CRITICA ................................................................ 12

2.1. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ................................................................................. 13

2.1.1. JUICIO DE EXPERTOS................................................................................................. 13

2.1.3. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA .................................................................................. 14

3. NIVEL DE EXACTITUD ................................................................................................ 18

5. ENLACES CON LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN .............. 21

5.2. COMO CONSTRUIR UNA EDT/WBS..................................................................... 22

6.1. OBJETIVO: ...................................................................................................................... 24

7. UMBRALES DE CONTROL ........................................................................................ 25

7.2. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO .............................................................. 28

7.3.1. CURVA S......................................................................................................................... 32

9. FORMATOS DE INFORME ........................................................................................ 35

Ariana Flores Almonte

Héctor Alfredo Garate Rojas

Richard Batállanos Charca

Joseph Martínez Torres

Javier Ticona Sarmiento

Juan Diego Cuevas Mayta

Julio Cornejo Taco

Juan Andrade Flores

Paul Oros Ancco

Encargados de cada área de la empresa.

 Razón Social: SUN CONSTRUCTION S.A.C.

II. MISION DE LA EMPRESA

Somos una empresa constructora dedicada a la construcción de proyectos de Arquitectura y obra

III. VISON DE LA EMPRESA

1. CUADRO DE ANALISIS FODA

IV. POLITICA DE CALIDAD

Ofrecemos servicios de construcción de cualquier tipo y tamaño desde el proyecto de ingeniería

 Política de Calidad de SUN CONSTRUCTION S.A.C.

TECNICOS SUPERVICIONES RESIDENCIAS ALMACEN

VII. CUADRO DE RESPONSABILIDADES

NOMBRE ROL FUNCIONES RESPONSABILIDADES

•Dirección del proyecto •Definir el alcance del proyecto

•Planificar el proyecto •Delegar roles, funciones y

•Comunicar sobre el •Efectuar reuniones periódicas

•Negociar acuerdos formales

•Organizar documentos •Organizar documento de los

BATALLANOS •Logística, de las •Entrega comprobantes de pagos

•Coordinación y •Cumplimiento de la normativa

•Solicitar la contratación •Emitir un reporte de Control de

•Orientar al residente en •responsable ante la entidad y

ING. CESAR conformidad de las

•Suscribir el acta de •Formalizar subcontrataciones

ING. PAUL procesos •Atender a las autoridades del

•Autorizar, controlar y •Realizar informes de avance

•Llevar la •Hacer los pagos ante la

•Trámites legales •Actas de entrega de terreno.

PLAN DE GESTIÓN DEL

Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:

1. DESARROLLO DE MODELO DE PROGRAMACIÓN

Los pasos siguientes, definido el costo total de un PROYECTO DE EDIFICACION, son:

1.1. TIPO DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

1.2. ORGANIZACIÓN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN: